管理信息化信息化方案神州数码信息化项目实施方案

管理信息化信息化方案神州数码信息化项目实施方案项目实施范围项目实施方法2.1.E-THROUGH项目实施计划3.3.本次项目的方案规划将针对****集团（5

电子商务网上下订单，系统执行信用、价格、库存等检查，价格信息、库存情况、跟踪查询订单状态，发货、已发货或已收货等物流信息查询、查询自己的信用额度、应收账款、待开发票订单金额、可用信用额度、逾期金额、资金使用率，资金往来对账表等****项目筹划指导委员会,由**** 指导、协助并监控项目活动并向****建🖂****财务模块实施小组,由****负责提供****现行财务业务运作情况的资料，帮助规划和确认实施项目的实施方案、处理流程等。****销售和运输管理实施小组,由****负责提供****现行销售业务运作情况的资料，帮助规划和确认实施项目的实施方案、处理流程等。****采购与库存管理、生产管理实施小组,由****计划/采购/仓储/制造部门业务骨干组成。负责提供********BASIS/ABAP,由****信息中心/IT负责提供****现行系统技术的资料，在整个项目中，负责设计整个项目的硬件和网络结构，🖂协助设🖂 协助创建开发标准和命名标准，设计、开发和测试转换程ABAP/4 BasisSAPR/3为保证项目的成功，****和神州数码工作组需要进行紧密合作。在项目的整个实施过程中，项目组将在****办公地点开展工作，为此****要为神州数码项目组提供适当的工作环境，包括工作空间，计算机和对客户局域网的访问。e-Throughe-Through适合集团化国有企业的ERP实施推广的有效方法论。它主要依托于SAPe-ThroughERP一套行之有效的方法论。它使得神州数码在一系列不断深入的ERP了一个又一个业界“第一”，它可以帮助企业根据自身的管理特点和业务模式ERP最后上线支持整个过程中给予项目组完善的理论指导和有效的帮助，从而帮助企业有系统地以ERP为工具解决业务问题，利用行业内的ERP经验与最佳模ERP，提高企业管理和核心竞争力。关于AcceleratedSAP(ASAP)是SAP公司为使其项目的实施更简单、更有效而采用的一套完整的实施解决方案。ASAPSAPSAP1997得了非常好的实施成果。这一方法同样在神州数码这样的大型集团化国有企业ERPASAP源的有效使用等方面的管理。它是一个包括了保障项目实施得以成功的所有基本要素的完整的实施方案。本阶段的目标是完成初始的项目计划和项目的准备。虽然每个ERP目标、实施范围、实施步骤，但准备阶段中所做的事情能够帮助我们定义、计划那些最重要、最需要关注的事情，以及建🖂一个有效的、强有力的项目团队。当我们准备实施ERP项目的主要目的和重点是项目实施过程中的纲领性内容，它必须十分明确地指出****ERP本阶段需要确定的另一个重要的内容是项目的实施范围（虽然实施的范围在实施合同中已有明确的规定，但是可能项目组成员没有机会接触合同，因此有必要予以说明），ERP（独🖂的法律实体），实施的模块等等；项目范围在整个项目的实施过程中一般不会再变更，但其中一些细节如某一模块中的某一项功能的增减也是无法避免的。对于项目范围的变更一定要慎重处理，并且通过规定的制度和流程使项目范围的变更以及所引起的项目计划、资源需求的变更必须取得双方项目经理和项目领导委员会的共同认可才可以执行。为了更好实现项目的目标，还应给出项目的相应实施策略。项目组成员素质、工作效率的高低，将在很大程度上影响到项目的质量。所以神州数码建议在项目组成员的选择上应十分慎重。经验表明，项目组成员可能对实施大型系统的工作压力、流程和纪律不习惯；他们可能担心项目的实施将对他们的工作效率带来影响，从而影响他们在公司的前途。由****和神州数码组成的项目管理组将会清楚地让项目组的成员知道在项目实施过程中出现的个人发展的机会，并对他们的工作表现的评价会有一套客观的可衡量的标准，以避免因此产生的不良后果。项目经验表明，人员的变动会使得原来的培训失去作用，并可能导致作业流程的重新设计，从而影响项目的进度。神州数码在项目进行的过程中将积极配合****项目组成员都到位后的第一件事是召开项目启动大会。这是一个由****和神州数码双方高层人员参加的ERP布****项目的开始。在这个会议上，****的高层领导人（通常是总经理或项目发起人）ERPERP****将要起的重大作用，启动大会配合会后的宣传工作，使得****ERP时，在项目启动大会上，项目经理对ERP将要给****带来的效益作全面的阐述，对成功的要素也会有一定的论述，从而增强与会者对项目成功的信心。****项目经理或神州数码咨询项目经理对项目的总体计划和近期计划进行详细说明，使得高层领导和项目组成员对神州数码ERP实施的方法论有一定的认识，从而在实施过程中做到步调一致。项目启动后，********的实际制定出项目的实施计划。在这个过程中，神州数码咨询项目经理依ERP****项目经理则根据企业的实际情况（如项目组人员情况、****业务发展的整体计划等）给出建议。该实施计划的最大的特点是其滚动性，首先对项目的整体有一个粗略的计划（如每一个阶段的任务、要达到的目标、大致的起止时间等），其次对项目的现阶段和下一阶段有非常具体的安排（仔细到每一个小的任务由什么人在什么时候去完成等）。当一个阶段结束时，项目管理小组对下二个阶段再进行详细的修改和补充。****和神州数码的项目经理应该经常性地对项目的各方面情况进行沟通。所谓无规不成方圆，ERP顺畅的沟通渠道。具体地说，项目组需要定义的管理程序有：项目会议（项目管理层会议和项目全体成员会议）程序、问题解决（记录、跟踪和提升）程序。沟通计划包含项目组内部的沟通（组员间的沟通、组员和组长之间的沟通、组长和项目经理的沟通、****人员和神州数码顾问之间的沟通）和项目组与****决策层之间的沟通。沟通计划可清晰地将ERP用一个例子来说明神州数码是如何用项目管理程序来控制项目的良性运作的。神州数码建议召开一周一次的项目组全体会议，会议的组织形式完全是按照“有效的会议”提倡的方式予以实施，会议前会有详尽的议程安排，如目的、时间、主持人、记录者、预期收效、地点、与会人员、各人需做的准备工作，议题；会议后有详细的会议纪要，它在议程安排的基础上还会有明细的会议结论，待跟踪的工作清单、问题清单等。将帕雷托原理（ParetoPrinciple）应用20%的问808020%的问题上。在实际操作中，我们将任务分为三个等级，一般跟踪级、问题列表级和严重问题级，每一个问题都有任务负责跟踪的人员，预期完成日期，预期解决状态等等，这种分级使得小组成员和领导小组成员能够清楚地了解自己的职责，在压力之下工作，得到超出预期的结果。所有的项目管理程序都有标准化的文档进行支持，保证高质量的记录、跟踪。在项目的准备阶段，项目组必须决定对技术环境的需求，并同时做出规划。同时需要规划所有系统应用的基本策略，如集团策略、版本策略和系统转移策略ERP（如局域网和广域网等）、服务器和客户机等，这将在本文的其他部分加以论述。项目小组初步培训的对象是****的项目经理、各功能小组领导人和关键用户；如果****的高层有兴趣，建议参加这个总体概览培训。根据ERP培训的特点（与具体业务结合性强、消化周期长等），神州数码将在项目进行过程中穿插多个培训（课堂式培训和工作中的培训-On_Job_Training）。本次培训的目标是：让参与者（1）ERP（2）ERPERPERPERP之后，被培训者中必然会有人认为自己没有完全消化培训的内容；这是正常的现象。从项目整体角度来看，这是一种好现象，它说明参与培训的人以十分认真个的态度对待培训，没有什么比这种态度更珍贵。本阶段的目标是完成初始的项目计划和项目的准备。虽然每个SAP独特的目标、实施范围、实施步骤，但准备阶段中所做的事情能够帮助我们定义、计划那些最重要、最需要关注的事情。当我们准备实施SAP项目组成员在业务蓝图设计阶段须提供现行和未来业务需求的信息和方向，并参与业务蓝图的设计，所以掌握一定的ERPERP建🖂IT🖂系统技术环境。考虑到基础设施的建🖂、硬件和软件的购买需要较长的提前期，建议****将这些工作提前到项目准备阶段或项目开始之前进行规划。ERP****ERP件的组织单元映射到系统中，便于利用系统对公司各级组织和个人进行管理，便于对相关对象的业绩、成本、获利能力等指标进行分析研究。在将公司组织结构映射到系统中之前，就必须对****组织结构进行优化和确认，这要求****的高级主管人员不但应该清楚公司现在的结构特点，还应该就未来三到五年企业发展的方向有一个总体的规划。在这个过程中，神州数码的顾问将提供必要的咨询和帮助。首先，****的高级主管应该清楚地解释公司现有的组织结构以及设置该组织结构的理由和设想，现有结构的运作情况，是否能满足公司现在及将来发展的要求。神州数码顾问将根据实施项目的经验，ERPERP提供的知识参考库就****的组织结构情况进行分析研究，并与****管理者一起进行交流和商榷，以****的现有业务需求为基础，以****的发展规划为指导，以****的要求为条件，为****未来业务蓝图的组织结构的规划和确认提供参考意见。在对公司组织结构进行规划的过程中，神州数码顾问会将初步确定的组织结构深入到业务流程规划和处理的深度，对组织结构进行检查和修改。比如在财务方面，顾问将通过与****财务人员的合作，了解将来财务系统的发展方向，以及作为是否达到此目标的衡量标准。当****高层主管确认该组织结构后，神州数码的顾问将在下一阶段负责将该组织结构映射到系统中。在确定了组织结构之后，就可以进行业务流程的设计重组或改进了。在这一步骤，需要对****的现有业务流程进行分析重组，并将其业务需求映射成未来的ERP****开展业务流程研讨会，明确****的需求。在对业务流程进行分析研讨的过程中，会找出公司存在的问题，发现组织结构的不合理，进而可能对组织结构进行重新修改和规划。ERP与相应的部门讨论并确定业务蓝图，取得管理层的签字认所有的这些将作为业务蓝图的成果，以双方签字认可的形式保存起来，作为下一阶段（系统技术实现阶段）工作和验收的标准。在本阶段，不可避免地遇到业务流程与系统实现功能的冲突。在初次做ERP施的环境下，为减少系统上线的风险，尽可能采用系统功能，如果影响了主要业务流程，可采用二次开发的办法进行弥补，但这要在考虑了功能范围、技术可行性及时间等因素后方可开始工作。成功的保证是是尽可能多地采用ERP件的标准功能或可提供的功能，并且做尽可能少的客户化的修改来达到业务需ERP本阶段的培训内容将主要是针对系统配置的培训，这将根据****日后采取的系统维护方式和采纳的服务方式看是否需要进行较深程度的IT本步骤使用蓝图设计的成果来完成系统的设置。本步骤结束时，系统的设置应该基本完成，开发报表需求、接口和界面改变等所需的特殊开发内容也应基本完成。在原型设计中，作为基础原型的业务流程草稿将被功能小组完善、检查、文字化，并最后签字确认。任何一个系统的交付使用绝对不是一个简单的交钥匙的过程，因为，系统的培训、维护以及二次开发等都是必须解决的问题。从这个角度来说，必须对开发人员和系统管理人员进行开发和系统管理的培训。在具体培训的原则上，采用理论和实际相结合、技术和业务相结合的原则进行，通过实际参与项目实施的方法，带出一支技术和业务过硬的开发和系统管理队伍。在系统实施过程中出现开发方面的问题，让开发人员和系统管理人员亲自参与，通过实际开发，能很快地掌握系统在开发和管理方面的技术、流程和原则等。任何一个系统的二次开发工具一般尽量采用系统自身提供的开发工具，这样对SAPERPR3ABAP后，该开发工作台就已经安装好了，而不需再单独安装。同时，该开发工作台和开发语言是完全对外开放的，用户完全可以利用该工作台查看和修改系统用ABAPABAP由于每个企业的业务流程、企业文化等方面都有很大的不同，以致对系统的需求也就有很大的不同。因此，任何一个ERP全满足企业目前和将来的需要。为了能最大限度地满足企业目前和将来的需求，就必须根据建🖂的生产管理业务规范，对比系统的现有功能，分清需开发的类别和相应的轻、重、缓、急，以及所需的资源等，并在此基础上制定出详细的开发计划。这样才能保证在时间和资源有限的情况下，不影响系统正常运转的基础上，尽快实现二次开发的功能。改正性开发：这类开发往往是由于系统提供的原有功能有BUG本无法满足实际业务需要，以致系统无法在该功能块上的正常运转。这类开发往往比较急迫，同时，需要修改源程序，开发难度也比较大，有时需要系统提供商的支持。完善性开发：这类开发是系统提供的原有功能大部分能满足用户的需求，基本业务也能通过系统正常运转，只是有些需求无法满足。这就需要在系统原有功能的基础上进一步完善。这类开发不一定非常急迫，并且，系统一般会预留出接口，对源程序影响比较小、开发难度也不大。新功能开发：这类开发是在系统目前正常运转的情况下，根据企业自身的需要进行一些个性化的开发。如符合企业自身需要的各类报表以及功能模块。由于这类开发不用修改系统标准功能的源代码，只是开发新功能后，集成到系统中去就可以了。通过系统设置的命名规范，可以非常容易地将自主开发的程序与系统的标准程序区分开。对系统的标准功能不会有任何影响。这类开发难度很小。因此，我们在做二次开发计划时，一定要先分清开发的类别、紧迫性、开发难度和所需顾问资源等。从时间角度来看，应根据以上三类开发的特点和各类开发的紧迫性等，分清从开发难度的角度来看，应在保证时间的前提下，先开发难度小的，再开发难度大的。从顾问资源的角度来看，应在保证时间的前提下，尽量将需要相同顾问资源的开发放到一起开发。从开发人员的角度来看上，应在保证时间的前提下，尽量将每一阶段的开发分摊到每个开发人员上，这样能保证整个开发的均衡和并行。通过从以上几个方面的考虑，再制订出详细的二次开发计划，在时间、资源都有限的情况下，尽快实现二次开发所需的功能。根据开发计划，可以将二次开发分成若干个阶段进行，每个开发阶段都有相应的里程碑。同时在每个开发阶段又可以按开发的生命周期，分成需求分析、概要设计、详细设计、代码编写和测试等阶段，在这些阶段必须有明确的产出物如需求分析时的功能说明书，概要设计时的概要设计文挡，详细设计时的详细设计文挡，代码编写时的源程序、测试阶段的测试设计用例以及测试跟踪表，以及在开发过程中由于需求变更产生的配置管理文挡。在开发时，为了控制进度，需要开发人员定期提交开发进度表，可以采用日报和周报的方式提交给项目经理，这样项目经理能非常清楚地了解项目进展情况以及每个开发人员的进度。如果出现问题，可以🖂即采取有效地措施进行解决或调整相应的计划等。ERP多的一个环节。在这个阶段，主要是根据功能说明书和详细设计，针对设计好的测试用例进行的。系统的测试主要分为四个部分：单元测试、业务流程测试、权限测试和集成测试。单元测试的对象是在大的业务流程中的各小单元。在测试过程中，许多蓝图设计阶段成果中的不足都会显示出来，如设计不足，各种错误等。所有新开发的程序都要进行单元测试以确保在进行业务流程测试时无误运行。可以分为开发人员的自测和交叉测试，主要是针对每个开发人员自己所涉及的程序进行测试。单元测试由神州数码咨询顾问和****的业务人员共同完成。业务流程测试的一个重要前提是标准的ERP软件已经在正常的工作。本测试将不会重复单元测试中的工作，其目标是测试业务流程在ERP软件系统环境中的集成测试的目标是确认系统将象设计一样地运作。它包括测试各个模块，保证它们与其他模块和外部系统的顺利集成。集成测试检验整个业务流程，包括存档、备份和恢复程序。神州数码咨询顾问将根据单元测试和集成测试的反馈来改变系统的设置。最终用户的培训是关系到项目是否成功的重要因素。这不仅是教会最终用户使用新的系统，提高能力水平，更重要的是让他们深刻理解新的业务流程以及在新的流程中所担任的岗位和角色。神州数码已建🖂SAP进度控制，变化管理程序和接收测试。下述的项目管理手段是本项目成功的保障与关键，是项目质量得以保证的关键。根据项目进度的要求，制定切实可行的工作计划，规定每个成员的任务，检查任务完成的情况和质量，是保证项目顺利实施的重要保证。工作计划管理应包括以下几点：项目开始将召开一次项目启动会议，神州数码和****方项目成员及其他有关人员将参加会议。该会议是将所选方案付诸实施的第一步，对项目的成功实施是至关重要的，会议可使项目组成员相互熟悉并建🖂密切的合作关系。会议上将对项目需求作认真回顾，并最终建🖂一套切实可行的实施计划，该计划将递交项目指导委员会批准。****所有的每周工作计划都标以日期供查阅；每周举行例会（如周五下午）讨论本周工作计划执行情况和下周工作计划；建议****项目组有专人负责管理每周工作计划及其执行情况的整理和汇总。项目的管理和控制将严格按照项目计划进行。项目经理要对项目设🖂“里程碑”，并通过现场参与和日常联系等方式对项目的进度进行监控。项目进度将通过定期的总结会议和进度报告向****汇报。汇报的频度由双方协商确认。严格的项目范围控制是项目成功的保证，盲目扩大范围将使得项目无目标可如****的需求在项目实施过程中需要改变，应遵循约定的变化管理程序进行。依照变化管理程序和变更需求的复杂性，神州数码会认真研究并回复一个解决方案。范围改变的批准程序：提出实施范围改变请求报告；提交****项目经理查阅和签字批准并内部存档，同时提交项目领导小组、神州数码项目经理等。凡涉及到整个项目进展，费用成本调整较大的改变，必须交由项目领导小组批准通过。范围改变文档内容：说明范围改变内容、理由；说明改变部分在项目进程中的状态；评估改变部分对项目进程可能的影响；评估改变部分对项目费用可能的影响。范围改变的跟踪执行：范围改变书签字后，开始正式执行；调整相应的实施计划；任务完成进度报告应当定期提交项目双方检查，完成后应当由双方项目经理签字。定期与不定期的会议：每周例会、不定期的“头脑风暴”会议、阶段性汇报、文档交流与提交…题，问题的及时解决在于事先规定好项目组织结构和相应的报告和决策机制。项目提交的各种重要文档都应经过****项目经理（或其授权人）和神州数码项目经理审核。为了检验系统功能的正确性，神州数码将对系统进行集成测试。****应在预定的时间内指派主要用户协同神州数码完成用户接收测试。如果因任何原因系统测试失败，神州数码将向****提交一份陈述失败原因的报告并说明使系统正常运转所需的改进（如有需要），并将尽力补救系统的缺陷和不足。在系统改进完成后，相关的测试应在合理的时间范围之内再次进行。如第二次测试依然失败，神州数码将向****提交一份陈述失败原因的报告并说明为使系统通过测试而需要对系统或对****软硬件实施的改进（如需要），同时双方将在不影响****其他权力的前提下允许系统上线并认定可交付使用，并经双方协商酌情减免服务费用（如系统故障不是由于不可抗力事件并且也不是由于客户不能部分或全部完成其在本协议之下的职责所导致）。在提出费用减免要14，****有权要求执行Ｃ）条款；如****选择（Ｃ）条款终止协议，神州数码将在收到****30内，将尽力在最短的时间内从现场拆除所有神州数码的硬、软件和其他相关设施，并恢复安装前的系统现场。神州数码建议设🖂专门的质量顾问对项目实施质量进行控制。每个月末对本月的实施情况进行质量监督。必要时可以增加随机抽查或改变审查时间。内容包括：负责归集****审查是以计划的内容为基础，以目标和方法为依据，对所作的各种技术工作进行描述，同时提交执行文档和软件，所有提交审查的记录都将保存作为审计线索。一般应包括：整个项目中要用到和已用到的操作系统技术，数据库及其工具技整个项目中各功能模块内外数据流向和业务流程，检查整个业务流程和应用数据流程是否实现了闭环作业。单元测试：保证/验证一个独🖂在进行上述各类测试前，必须先拟定测试计划，确定测试数据和可接受的测试结果。神州数码将负责制定测试方案，指导****人员进行测试和编写测试结果报告，根据测试结果作出必要的系统调整。****方面负责准备测试数据，完成测试过程，核对测试结果，填写测试结果报告。在项目实施过程中，由于项目实施的复杂性，多方人员参加以及时间跨度长等因素，所以有关需求，建议，解决方案和结论都必须文档化，标准化，以便查阅和引用。实施文档应作为项目成果的一个组成部分。项目文档至少应包括：********建议****也安排相应的质量负责人，直接对项目决策委员会负责，监督项目进展情况及其执行过程的正确性。任何项目的实施都需要有一些前提和约定，事先在这些事项上达成共识，并且在实施过程中时时注意这些因素，是项目实施顺利进行的必要保证。双方将确保项目实施在事先商定的范围内进行，如有变化，必须按双方拟定的范围改变控制程序进行。项目系统支持组将负责所有硬件及网络环境的建🖂和维护，为项目实施提供保证。DBA，负责定期进行数据库维护和备****将提供必要的办公环境，如计算机，网络接口，电话，文件柜等。神州数码负责****项目关键用户的培训，最终用户的培训将由****项目小组人员进行。数据录入，校对和测试将在神州数码顾问指导下，由****项目小组人员完成。****项目小组成员应以专职为主，特别是项目经理及各位小组负责人。应熟悉分管部分的业务，具有相关的决策权。项目实施过程中双方应及时沟通。但为保证进度，应实行“一周默认制”，即提交的需要对方确认的文档若在一周内没有异议即视为已确认。保持项目实施范围的前后一贯性是非常重要的。如果出现需要改变原定实施范围的需求，都应以正式文档方式提出，项目小组成员必须谨慎考虑项目范围的改变将对整个项目进程可能产生的影响。必须在批准后才能进行。在实施过程中必须加以跟踪。提交****项目经理查阅和签字批准并内部存档，同时提交项目指导委员会、神州数码项目经理等。凡涉及到整个项目进展，费用成本调整较大的改变，必须交由项目指导委员会批准通过。任务完成进度报告应当定期提交项目双方检查，完成后应当由双方项目经理签字。ERPERP为实现****SAP建🖂严格控制项目范围，是避免不合理的期望出现的有效办法，是项目按计划完成的根本。建🖂良好的沟通机制，高层的一贯有力支持，员工充分的理解，项目组成员之间有效的交流是避免抵制，出现风险的有效方法。项目组织的稳定，项目组成员的稳定，是保证各项措施得以贯彻，前后衔接，有效实施的保证。实施本项目的过程实际上是一个变革的过程，变革过程必然遭遇到抵制，必然要面临那些阻止它取得成功的因素，如下图所示：最终用户的积极参与是项目实施成功的重要条件，因为他们是项目的使用者和受益者。但是在实施过程中，他们将面临业务流程改变、新老系统并行、业务技能更新、工作量和工作压力增加等挑战。我们要积极引导和帮助他们克服暂时的困难，看到新系统将给他们带来的好此外，各个功能部门的管理人员也应充分认识到企业信息化项目的实施将涉及业务流程的各个方面，需要所有的管理人员和业务人员全力投入。因此，在项目实施过程当中，他们应充分保证其下属业务骨干在项目中的参与时间。否则，项目很可能因为业务人员参与不足而拖延甚至失败。领导层的全力支持是必不可少的。我们必须尽一切可能争取他们的关心和支持。例如我们要求客户方项目经理最好由公司付总专任或兼任；定期或不定期，口头或书面向领导层汇报；在考虑解决方案时要兼顾信息共享和数据的安全保密性，既要保证上级机关及时准确地得到需要的数据，又要兼顾企业业务活动的相对独🖂性等。随着新系统的实施，必然会对现行业务流程加以调整。这些调整将会导致一些部门和岗位业务内容的变化。有些岗位甚至会撤销或合并，同时将会产生一些新的工作岗位。例如：制作应收应付会计分录将主要由财务岗位改为销售或采购岗位，在进行销售公司处理的同时由应用系统自动形成。这样原先的分录制单，复核岗位工作量就大大减少，月末财务和销售部门间的对账也不再需要等等；另一方面利用新系统，财务部门可以加强预算管理和预算控制，加强现金流量管理和预测，可以细化各类经营业务的成本和获利分析，从而指导业务活动的良性运作。实施人员的变更是不可避免的,如何防止人员变更对项目实施的影响，是需要我们认真考虑的问题。我们建议所有实施人员所作的实施工作都应有文档记录，经客户方确认的文档应交由专人保管，包括纸张和电子介质。所有的需求，承诺和解决方案等均以书面签字为准。不得随便更改其中的内容。除非通过同样的审批程序进行。这样新的实施人员可以通过阅读上述文档，很快进入工作状态。对前任工作成果的修改控制可避免一些不必要的返工。ERP神州数码提供优质的教育培训服务,帮助用户顺利实施项目，尽快熟悉运用新业务系统，提高业务能力和专业技术水平。在技术转移过程中发挥重要作用，使用户获得更大的成功和发展。针对用户提供一整套多层次,多阶段的教育培训服务。例如，在实施初期我们将进行应用产品概述课程；在实施中期将有应用产品标准功能培训课程；在实施ERP针对不同类型的人员，我们提供有针对性的培训课程。例如:对于高级管理人计算机人员有系统管理和开发技术培训；而对于最终用户有系统操作培训等作为培训的一部分，我们希望在系统实现阶段的各种技术培训中，培训企业中的“培训者”；使用户能在之后的最终上线阶段中,主要由自己的人员来培训最终用户。在最终上线阶段，我们可以帮助企业编写包含前几个阶段实施内容的培训教材和最终用户培训教材。ERP组成员及项目实施过程中的重点岗位进行培训，对全体企业的成员进行培训及宣传,通过项目组授课式的培训、小组讨论及交流、及企业内部的管理机构对ERPERPERPERP项目才可能得以顺利实施。神州数码对用户的ERP系统会提供一套完整的培训计划并为依此实施培训服务。其中包括：功能业务模块培训、系统操作培训、系统管理和开发技术培训，这样可以确保用户逐步地熟悉操作和更加专业地运行新的系统。培训计划是项目实施的关键环节,不光是培训本身很重要，同样被培训人员和需培训程度也是同等重要。实施过程中，培训和实践的结合，可最终让系统使用者完善对知识的掌握和减少学习的弯路。增强****ERPERPERPERP实施ERP理念培训,业务骨干,这个培训主要为就三个思想与认识的问题达成共识，即“为什么企业要实施ERP？”、“实施ERP什么事情？”应该注意的是，ERPERPERP操作培训,ERP,ERP点的操作人员。这个培训要结合上机操作，详细地介绍相关窗口、功能按钮、字段含义、报表内容等等。所以，相对来说，ERPERP全员培训,ERP项目组的《通讯》，对企业内的全体员工进行宣传和教育，使全体员工了解到项目组进行的培训内容梗概，从而巩固前一阶段培训的结果，在全体员工心里建🖂ERP培训测试,一件枯燥无味的事情，所以需要过程测试的形式加强被培训者对各阶段培训的重视，同时也通过测试巩固各阶段培训的成果，给被培训者留下深刻印象，测试结果要在企业内部公开，以增加培训的严肃性。培训成果评比,ERP实施ERPERPERPERP貌。ERP项目开始时，大都怀着一股新鲜劲儿认真学习，之后发现ERP枯燥，情绪受挫。坚持过这一阵儿，慢慢对某个模块的整体构架和主要功能找到感觉了，便会有一种豁然开朗的愉悦感。但是，随着在业务中每天重复这些操作，人又很容易麻木了，只有在当继续学习ERP🖂起ERPERPERP软件是商业化的通用软件，一个企业不可能把其中100%的功能都用起来，任何企业只是使用ERP软件中所有功能的一部分。但企业将来的业务是动态变化的，谁能把这个软件长期用好，这需要企业有自己的人员了解ERP软件的全ERPERPERP参加功能模块培训的不仅仅是ERPERP做”、“能否做得更好？”，即能够回答：为什么要这样输入？为什么要这样操作？出现误操作怎么办？出现以前没有考虑过的例外业务处理怎么办？培训效果的体现：每次功能模块培训，教师会强调6-7员首先应切实掌握这些重点知识。有些被培训者还可以把这些思想及工具与企业实际工作进行结合，主动思考如何借助这些工具来帮助企业的业务工作。ITERPERP核心小组培训应在项目启动后🖂即开始，并在目标确定、流程重设计及设置阶段的早期继续进行。培训计划应与需要进行知识与技能传授的工作紧密衔接。培训的形式包括正式的培训课程、研讨会以及个别指导。培训的内容包括ERP系统概览、ERPERP形式还包括关于项目实施方法、工具、技巧及其它有关课题的研讨会。ERPIT技术小组培训的主要目标是向用户提供高效履行其职责所必需的ERP系统及非ERP技术小组培训应在项目启动后🖂段的早期继续进行。培训计划应与需要进行知识与技能传授的工作紧密衔接以防止培训与实际工作脱节所产生的矛盾。功能模块的最终用户包括那些将最终使用ERP系统以完成他们原来部分或全部ERP组往往将大量精力放在业务流程重设计和对项目组成员进行ERP然而，如果缺乏有效的最终用户培训，变革的潜力就无法充分发挥。项目组所制订的最终用户培训方法针对特定的工作岗位提供了定制的、基于岗位责任的培训。采用这一方法能够实现以下培训目标：ERPERPERP系统是什么？它的形式如何？怎样通过ERPERPERPERP最终用户培训最常用的方式是培训内部教员（通常为关键用户），通过内部教员对最终用户进行培训，培训都会针对用户的工作岗位进行。这种培训方式的依据是每个用户的工作岗位而不是实际的工作流程。成功进行ERP企业内部的任何行动如果缺少领导的重视都必将导致失败。ERP施，关键要看顾问咨询公司是否成功地向用户进行了ERPERP否能够准时到达培训地点，是否能全程不受打扰地完成培训课程，是否在以后的项目实施中承担了相应的工作，都直接影响了培训质量的好坏。成年人的培训与学龄人员有本质的不同，成年被培训者接受知识需要更多的操ERPERP漫长的接受、实践、理解、掌握的过程，是在实践中一步步完成的过程。这要求被培训者全身心的投入到培训工作中，成为培训工作的主人。而不是被动的认为培训是顾问实施公司的事情和责任。应该在培训时集中精力遇到问题或随时发问或记录下来课后提问，总之，培训者的积极参与保障了培训的效果。ERP组的成员需要相对的稳定，项目实施的周期受要用户对ERP系统理解力的影响，项目组成员经常换人，人员结构得不到保障，必将导致项目不能按预期的时间完成。ERP掌握，项目组会专门组织企业内培训老师的培训课程，使企业内的一部分人成ERPERPERP的工作量是对于项目组成员及项目实施过程中的重点岗位进行的，但ERP真正的培训对象是企业的全体成员，这就要求培训的宣传工作跟进到位。通过项目组及企业内部的管理机构将整个项目的进展、培训工作的进展及培训内容、各阶段培训成果及测试结果、各部门各岗位培训成果等信息在企业内部进ERPERPERP得以顺利实施。宣传工作是推动ERP项目进展的动力。项目组在推进工作中，要和企业上上下下几乎所有的岗位所有性质的工作进行交流和沟通，为保障项目组工作效率高，保障项目按时间计划完成，企业中了解ERP的人绝不仅仅是项目组成员，而要是整个企业。要通过宣传工作把ERP会给企业带来的改变让每一个岗位，每一个员工都知道。这样在项目组推进ERP项目时，遇到的阻力才会减少，项ERP项目失败。究其原因，就是沟通不利，沟通有很多方式，宣传工作是沟通面最广，力度最大，最有效的一种沟通方式。让企业中的每一个人都了解项目组的工作，ERP个岗位应该为ERP的上线做些什么准备，等等这一切，都需要宣传工作来完企业可以通过自己内部的宣传部门在辅助ERP目组也需要建🖂相应的宣传工作组，建🖂ERP门的报刊、杂志、网站等。通过全方位多手段的宣传工作，会使项目组的推进工作事半功倍。SOA成🖂SOA（范围、目标方法四、最终准备五、系统上线项目经理（1）,5,7,9,3,1,25MM（1）,10,30,40,15,5,100BASIS（1）,5,2,3,3,2,15质量保证（1总顾问天数****质量保证,质量经理,总投入人天如果只是制定了实施计划而保障措施去令其认真执行，计划就真的成了“计划，计划，墙上一挂！”，所以必须在项目准备阶段制定一套有效的保障措施以保证项目计划的顺利、按时执行。我们建议****在项目实施期间制定相关的例会工作制度和项目两周滚动计划的工作方法等等：根据项目进度的要求，制定切实可行的工作计划，规定每个成员的任务，检查任务完成的情况和质量，是保证项目顺利实施的重要保证。工作计划管理应包括以下几点：项目组例会一般建议在每周五或周一召开，回顾所制定的计划和完成情况，处理各种分工、遗留问题。参加成员一般为双方项目经理和各组组长。各组也可召开各组的周例会甚至日例会。项目提交的各种重要文档都应经过****ERP对于阶段性成果的审核应由****ERP顾问实施时间记录包括在每周工作小结内，经汇总形成每周顾问服务时间统计表。为有效地利用顾问实施时间，应及时调整工作计划以避免由于外部原因无法按原定计划执行而造成顾问实施时间的浪费。双方项目经理应控制顾问实施时间的合理使用，尽可能按计划进行，严格控制计划以外的工作。项目实施过程中难免会遇到各种各样的困难和问题，我们应本着合作的精神，在整体项目规划的范围之内，尽可能地发挥SAP免扯皮和问题迟迟得不到解决的现象发生，有必要事先规定好项目组织结构和相应的决策机制。项目小组成员在遇到实施问题时，首先要有问题的书面记录，并有随后的跟踪记录，经过各种方式使问题得到解决以后，还要有解决结果的记录，这样将来就有据可查。逐级向组长报告，向试点单位项目经理报告乃至项目领导项目汇报。不应将问题拖延或隐瞒，因为问题的及早提出和解决对项目实施只有促进没有坏处。项目领导小组应每月定期召开会议，检查项目进展，讨论和决策由项目经理提交的待解决的问题等。遇到特别紧急的问题也可以协商后临时召开会议。在每阶段开始需要有阶段的启动会，确认阶段项目组织结构，阶段计划，阶段分工和责任；在每阶段结束时召开阶段总结会议确认阶段完成情况，听取质量保证组的报告，讨论遗留问题并针对性的确定解决方案，确认相关文档和里程碑。为了保证项目的顺利实施，针对项目中的责任人员必须要有一定的奖惩措施和制度以保证计划执行力度，对于计划中规定的任务未能如期完成时，必须追究相关原因和责任，并给以一定批评和处罚；同时由于ERP艰苦的工作，项目组人员有可能必须大量加班，对于完成任务表现比较突出的，企业领导也应当考虑制定适当的激励机制，给与项目组成员一定的补偿和奖励。另外，针对****的特点，在项目进行过程中，尤其是多个相对对🖂的分公司、部门共同执行同一项任务时，也可以开展比赛，鼓励优秀集体。ERP系统基础平台建设主要涉及平台选型、系统架构设计、系统管理等方面的内ERP三种系统架构（单系统、双系统、三系统）SAPR/3(Upgrade),没有测试环境,升资源库部份是开发,测试以及生产系统共享,因此一旦程序开发人员更改一台或多台主机作为生产系统,可以完整的测试所做的开发以及系统升级(upgrade),综合考虑以上因素，考虑系统规模及节约投资的因素，我们建议****在第一期实施时采用双系统架构,构成完整的SAR/3ERP据它的特性选择系统基础运行平台（硬件平台和数据库平台），恰当地选择系统平台会为实施ERP项目以及系统上线后的长期稳定运行创造良好的基础条件。SAPR/3****IT根据****UNIX+ORACLE（或其他数据库）SAPR/3SAPR/3R/3内存SWAP内存内存:６４MB(建议SAP有时间急迫性的打印(TimeCritical大量的打印(MassPrinting)一般性的打印(NormalSAPR/3系统是三层结构的系统技术架构（数据库层、应用层、客户端层），同C/SB/S结构，根据****的需求，所选用的系统服务器将作为****全国用户登录的服务期，因此，需要把服务器存放在北京（或其他地点）的服务器托管中心（IDC）SAPR/3TCP/IPSAPR/3100Mbps测试系统的应用服务器与数据库服务器间,一个独🖂且高速的数据传输网。建议R/3🖂ServerLAN100BaseTEthernetSwitchHUBR/3ITSVPN这条线路过可存取OSS(On-lineServiceSystem),查寻问题库,提出问SAPConsultant远程登陆入SAPR/3系统解决所发生的问题，或是观察系统的运转性UPS是服务器的关键附件，确保在市电发生故障时为整个系统提供后备电源。UPS具有一定的智能，在电力发生变化时能自动报警，并自动关闭应用程序，关闭服务器。上节描述的硬件配置要求只是保证R/3是远远不够的。为了使****的系统硬件配置既能够满足系统最初上线的性能要求、又具有一定的扩展能力为未来系统应用推广提供基础硬件环境，我们对****SAPR/3硬件配置的平台以未来系统并发用户数为估算依据,以下配置估506*73GBUNIX,2CPU,2GB系统的可靠度一直是非常重要的问