人力资源的薪酬体系设计

薪酬管理安徽大学段华洽思考与讨论奖酬对员工的意义和价值奖酬策略与企业战略的关系奖酬策略与人力资源管理目标的关系如何有效发挥奖酬的激励作用如何合理控制奖酬成本主题目录A.薪酬管理概述B.岗位评价方法C.薪酬调查D.薪酬结构与薪酬计划E.薪酬制度的制定与调整F.人工成本核算G.福利项目设计与管理H.薪酬方案完善与创新A1.薪酬管理的概念与基本内容薪酬是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和,包括:工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利薪酬管理的内容包括：岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定与调整、人工成本测算、福利保险管理等。A2.薪酬的分类外在报酬内在报酬经济性报酬直接报酬：基本工资、加班工资、津贴奖金、利润分享、股票认购间接报酬：保险/保健计划、住房资助、员工服务、带薪休假无非经济性报酬私人秘书宽大舒适的办公室诱人的头衔参与决策、挑战性工作、感兴趣的工作、上级或同事的认可、学习与进步的机会、多元化活动、就业权利的保障组织支付能力足够消除员工不满意合理化的薪酬管理稳定劳资关系达成组织整体目标企业生产力日益提高吸引并留住优秀人才知识技能与日俱增薪酬管理的良性循环A3.薪酬管理的三大核心决策薪酬体系：以职位、人员或绩效为中心和基础，分为职位薪酬体系、技能/能力、绩效薪酬三大体系。薪酬水平：特别是关键职务的薪酬水平是否具有外部竞争能力，达到吸引外来人才、稳定骨干队伍、保持高绩效的目的。薪酬结构：薪资（内部结构）、福利、股权等各种奖酬要素的组合以及比例关系。A4.有效薪酬的管理原则竞争性原则公平性原则激励性原则合法性原则经济性原则A5.制定薪酬管理决策的工作程序薪酬调查(市场薪酬水平25%、中点、75%点）岗位分析与评价了解劳动力供求关系了解竞争对手的人工成本了解企业战略了解企业文化价值观了解企业财务状况了解企业生产经营特点和员工特点制定薪酬管理的决策A6.薪酬管理的目的保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工通过薪酬机制，促进公司与员工结成利益共同体合理控制人工成本，保证企业产品竞争力A7.影响薪酬水平的主要因素影响企业整体薪酬水平的因素企业薪酬策略工会力量产品需求弹性劳动力市场供求关系地区和行业的薪资水平企业财务实力生活费用和物价水平影响员工个人薪酬水平的因素年龄工龄工作条件技术和培训水平职务或岗位劳动绩效影响员工个人薪酬水平的因素影响企业整体薪酬水平的因素决定员工薪酬水平的主要因素劳动绩效职务岗位技术和培训条件工作条件年龄与工龄生活费用与物价水平企业工资支付能力地区和行业工资水平劳动力市场供求状况产品的需求弹性工会的力量企业的薪酬策略A8.薪酬策略的要点薪酬策略薪酬分配的原则内部公正与市场竞争薪酬水平的市场定位高于/低于/等于薪酬的主要决定因素绩效/岗位/能力/以上的组合薪酬构成固定薪酬与浮动薪酬的比例短期激励与长期激励的比例奖励的重点团队与个人A9.薪酬策略的效果薪酬政策薪酬政策目标吸引力保持力控制劳动成本降低对报酬的不满提高生产率高于市场好好不明确好不明确等于市场中中中中不明确低于市场差不明确

好差不明确发展战略企业发展阶段薪酬策略薪酬水平薪酬结构类型性质薪酬结构以投资促进发展合并或迅速发展阶段以业绩为主高于平均水平的薪酬与高、中等个人绩效奖结合高弹性以绩效为导向保持利润与保护市场正常发展至成熟阶段薪酬管理技巧平均水平的薪酬与中等个人、班组或企业绩效奖相结合高弹性以绩效为导向折衷以能力为导向、以工作为导向组合取得利润并向别处投资无发展或衰退阶段着重成本控制低于平均水平的薪酬与刺激成本控制的适当奖励相结合高弹性以绩效为导向折衷以能力为导向、以工作为导向组合A10.企业薪酬策略与企业发展战略的关系A11.传统薪酬战略的薪酬构成基本薪酬：实行多级窄幅式的职位等级薪酬，职位晋升成为员工关注的主要目标，而对技能提升不够重视，或者仅仅重视与职位要求的技能。加薪：弱化绩效加薪，强化生活成本加薪，注重工龄加薪和外部市场（政策）的加薪因素。可变薪酬：与绩效关系不明确，成为相对刚性的浮动工资。福利：刚性化、隐性化倾向严重，福利成本高，缺乏激励作用。A12.传统薪酬战略的主要问题1）将目标界定在“吸引、激励和保留”员工方面，注重市场化薪酬工资的竞争性目标，但是，企业经营效益是否能够支撑高价竞争，实现高投入和高产出的良性循环？2）以个人职位管理为基础的基本薪酬加绩效加薪的薪酬战略，对于强调稳定性的组织具有适用性，对于强调流程、速度，需要团队合作的组织不适应。3）薪酬多级窄幅的职位晋升动力型薪酬管理，不适应组织扁平化、职能扩大化、职位界限相对模糊的变化。4）加薪幅度小，缺乏足够的激励作用，福利刚性化，难以有效调节绩效。A13.全面薪酬战略的基本内涵注重市场导向和客户利益鼓励创新精神、技能提升和绩效改进推行团队建设和弹性管理偏重横向流动，淡化纵向晋升基本特征：战略性激励性灵活性创新性沟通性A14.全面薪酬战略的薪酬构成基本薪酬，与竞争性劳动力市场保持一致，保证获得足够的高素质人才。可变薪酬，加大可变薪酬在薪酬总额中的比重，采取利润分享计划、集体与个人绩效的捆绑式奖酬，突出绩效管理的作用。福利，实行与效益、绩效挂钩的弹性福利制，有效控制福利成本，针对员工需求设计福利计划，提高福利项目的效价。股权，推行管理者收购（MBO）和员工持股计划（ESOP），实行期股期权激励，保持长期激励，建设利益共同体。B.岗位评价岗位评价的含义、目的与功能岗位评价的工作程序岗位评价方法B1.岗位评价的含义与目的岗位评价是对企业所设的岗位的难易程度、责任大小、技能高低、环境状况等相对价值的多少进行的评价。在此基础上对各类职务的等级进行划分。岗位评价的目的是发现和确认岗位的相对价值和薪资水平。市场薪酬趋势线企业薪酬趋势线岗位评价分数100200300400500600700800企业薪酬水平与市场薪酬水平对比工资水平高顶薪点起薪点薪酬等级01234不同岗位的起薪点与顶薪点对比图=平均薪酬/（1+薪幅百分率/2）=平均薪酬×（1+薪幅百分率/2）B2.岗位评价的含义与目的岗位评价的功能：（1）建立一般的薪酬标准，与本地区、同行业保持相应水平（2）确认岗位之间的薪酬差距及相对价值（3）使新增机构与原有的岗位保持适当的薪酬相对性B3.岗位评价的工作程序选择岗位分析方法进行工作分析战略分析组织分析工作分析岗位描述成立岗位评价小组确定基准岗位确定薪酬相关因素选择岗位评价方法进行岗位评价岗位排列法岗位分类法要素比较法要素计点法确定岗位等级和薪资水平B4.岗位评价方法比较定性分析定量分析职位之间相互比较岗位排列法要素比较法职位与特定标尺比较岗位分类法要素计点法B5.岗位排列法定限排列法：确定最高职位和最低职位，在限度内，将其他职位按性质、难易程度进行排列成对排列法：将所有职位逐一比较，排除顺序适用于小型企业，职务数量少，级别简单，简便易行，但不够精确，无法说明职务级别之间的实际差距，特别是类似职务的关系难以界定清楚。B6.岗位分类法将岗位划分为几个类别，每个类别有明确的界限，根据岗位的特定价值与岗位类别的关系，将工作岗位划入特定类别。程序是：确定岗位类别的数目，对岗位类别的各个级别进行定义，逐一将被评价岗位与所设定的等级标准比较，确定相应的类别和等级，设定薪酬等级。B7.要素比较法对岗位的付酬要素进行分析，确定各个付酬要素的薪资水平，对标尺性岗位逐一进行评价，加总求得岗位薪资，最后确定各个岗位的薪酬水平。程序是：获取岗位信息，确定薪酬要素，选择基准岗位，根据薪酬要素将基准岗位排序，根据薪酬要素确定各岗位的工资率，根据工资率将基准岗位排序，确定岗位薪酬等级，使用基准岗位比较其他岗位，确定其他岗位的薪酬水平。B7.要素比较法的分析要素心理要素：智力、意志、情绪身体要素：体格、体质、体力技术要素：经验、技能、诀窍工作责任：设备、人员、质量环境条件：通风、温度、噪声心理要求身体要求技术要求工作职责环境条件焊工14112起重工31344冲床工23223保安42431工资额心理要求身体要求技术要求工作职责环境条件焊工9804004030020040起重工5601402001802020冲床工6001601302008030保安400120140404060工资水平心理要求身体要求技术要求工作职责环境条件20起重工起重工30冲床工40焊工焊工6080冲床工120冲床工140起重工160冲床工180起重工200起重工冲床工焊工300焊工焊工B8.要素计点法确定薪酬要素，将每个要素分等，赋予不同分值，对被评价岗位的各要素等级进行确定，将要素等级分值加总求和，即该岗位的总点值。程序：确定评价的岗位序列，搜集岗位信息，选择薪酬要素，界定薪酬要素含义，确定要素等级，确定要素的相对价值，确定各要素及各要素等级的点值，对各个岗位的点值进行计算，确定各岗位点值。关键要素子要素权重1级2级3级4级5级技能教育程度经验知识1520101520103040204560306080407510050努力生理要求心理要求101510152030304540605075责任设备责任产品责任安全责任工作责任55101055101010102020151530302020404025255050工作条件工作场所危险性1051052010301540205025总点值115115230345460575子要素搬运工等级点数电脑工程师等级点数教育程度115575经验120480知识110550生理要求550220心理要求115460设备责任210525产品责任210420安全责任110110工作责任110440工作场所440110危险性420210总分210400市场定位确定根据市场趋势职位特点确定员工能力、绩效表现、经验等确定RMB1级2级3级4级职位等级晋升幅度（一般10-20%）如何制定薪资等级体系薪酬结构－Comparedwithothercompetitors

Non-professionalsFixedCashProfessionalsFixedCashProfessionalsTotalCashMDNon-ProfessionasTotalCash

MDABCDEFGHIJKL概述实施步骤优点缺点适用企业岗位排列法根据各种岗位的相对价值或它们对组织的相对贡献进行排列选择评价岗位，取得工作说明书；进行评价排序简单方便，易理解、操作，节约成本评价标准宽泛，很难避免主观因素；要求评价人员对岗位的细节都非常熟悉；只能排列各岗位价值的相对次序，无法界定岗位之间价值差距岗位设置比较稳定；规模小岗位分类法将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较来确定岗位的相对价值岗位分析并分类；确定岗位类别的数目；对各岗位类别的各个级别进行定义；将被评价岗位与标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上简单明了，易理解、接受，避免出现明显的判断失误划分类别是关键：成本相对较高各岗位的差别很明显：公共部门和大企业的管理岗位要素比较法确定标尺性岗位在劳动力市场的薪酬标准，将非标尺性岗位与之相比较来确定非标尺性岗位的薪酬标准选择普遍存在、工作内容稳定的标尺岗位；确定报酬要素；确定各标尺性岗位在各报酬要素上应得到的基本工资；将非标尺性岗位在每个薪酬要素上分别同标尺性岗位进行比较，确定其在各报酬要素上应得到的报酬，并加总能够直接得到各岗位的薪酬水平应用最不普遍；要经常做薪酬调查，成本相对较高能够随时掌握较为详细的市场薪酬标准要素计点法选择关键评价要素和权重，对各要素划分等级，并分别赋予分值，然后对每个岗位进行估值选择评价标准和权重；各要素划分等级并给予分值，打分能够量化；可以避免主观因素对评价工作的影响；可以经常调整设计比较复杂；对管理水平要求较高；成本相对较高岗位不雷同；岗位设置不稳定；对精确度要求较高B9.岗位评价的注意事项评价对象是岗位而不是岗位上的员工岗位评价应当以调查事实为依据岗位评价应当科学界定付酬因素员工参与是岗位评价的群众基础岗位评价的结果应当公开C.薪酬调查薪酬市场调查过程可供选择的薪酬调查对象薪酬满意度调查内容岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系企业之间相互调查委托调查调查公开的信息问卷调查数据排列频率分析回归分析制图确定调查的企业确定调查的岗位确定调查的数据确定调查的时间段整体薪酬水平的调整薪酬差距的调整薪酬晋升政策的调整具体岗位薪酬水平的调整确定调查水平确定调查范围选择调查方式统计分析调查数据薪酬市场调查过程第一类同行业中同类型的其他企业第二类其他行业中有相似岗位或工作的企业第三类与本企业雇佣同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业第四类本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业第五类经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业C1.可供选择的薪酬调查对象C2.薪酬满意度调查内容表薪酬满意度调查内容对薪酬福利水平的满意度对薪酬福利结构、比例的满意度对薪酬福利差距的满意度对薪酬福利决定因素的满意度对薪酬福利调整的满意度对薪酬福利发放方式的满意度对工作本身（如自主权、成就感、工作机会等）的满意度对工作环境（如企业管理、工作时间、办公设施等）的满意度外部公平（薪酬水平）薪酬市场调查内部公平（薪酬等级）岗位调查岗位分析岗位评价薪酬结构制度设计个人公平（绩效薪酬）资历深度个人业绩小组业绩C3.岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系D1.薪酬计划与薪酬结构制定薪酬计划的程序通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平了解企业财务状况，根据企业人力资源战略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平了解企业人力资源规划编制薪酬计划计算表计算薪酬总额/销售收入的比值编制部门薪酬计划，并适当调整将确定的薪酬计划上报企业领导D2.制定薪酬计划的方法从下而上法确定员工的未来预算估计数字，计算各部门所需要的薪酬支出，比较实际、灵活，可行性较高，但不易控制总体的人工成本从上而下法由公司高层决定企业整体的薪酬计划额和增薪的数额，有利于控制总体的薪酬成本，但缺乏灵活性，降低计划的准确性D3.薪酬计划的内容本年度企业薪酬总额和主要部门薪酬总额人力资源规划情况预测下一年度企业薪酬总额和薪酬增长率以及各主要部门薪酬增长率等D4.薪酬结构薪酬结构指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例结构固定薪酬浮动薪酬特殊津贴依据按岗位评估按工作表现按个人的情况状态静动人比例50%40%10%传统的薪酬结构：以绩效为导向，以工作为导向，以能力为导向，组合薪酬结构新型薪酬结构：短期薪酬结构（固定薪酬、效益工资、奖金）长期薪酬结构（股票期权、股票增值权、虚拟股票）D5.以绩效为导向的薪酬结构年龄与工龄

基本工资（20%）技术与培训水平职务（岗位）价值绩效（产销量）绩效工资（80%）激励效果好，但偏重眼前效益，缺乏学习动力、合作意识。适合任务饱满、超额工作、绩效能自我控制、员工可以通过主观努力来改变绩效的企业D6.以岗位为导向的薪酬结构年龄与工龄工龄工资及其他（11%）技术与培训水平职务（岗位）价值职务津贴（87%）绩效（产销量）能力工资（2）

薪随岗定，岗动薪变。有利于职务激励，但无法反映同一职务（岗位）上的员工因技术、能力和绩效方面的差别。适合工作职责明确、管理规范的企业D7.以能力为导向的薪酬结构年龄与工龄技术等级工资（90%）技术与培训水平职务（岗位）价值职务津贴（5%）绩效（产销量）生产津贴（5%）有利于激励员工提高技术、能力，但容易忽略工作绩效及能力的实际发挥程度，企业薪酬成本较高，适合技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业，或是处在艰难期，急需提高企业核心能力的企业D8.组合薪酬结构年龄与工龄工龄工资（14%）

技术与培训水平基础工资（33%）职务（岗位）价值岗位工资（24%）绩效（产销量）奖金（29%）全面考虑员工对企业的投入与贡献，发挥各种工资导向作用，但是具体比例结构的确定比较复杂。适合于各类企业。D9.新型薪酬结构将固定薪酬、浮动薪酬，短期薪酬与长期薪酬，货币支付与非货币支付等多种薪酬形式结合起来短期薪酬主要是固定薪资、效益工资、业绩工资、奖金提成等，长期薪酬是股票期权、股票增值权、虚拟股票，长期福利等主要用于高级管理人员、关键技术人员有利于保持员工队伍的稳定，具有长期激励作用E.薪酬制度的制定与调整薪酬制度的设计程序薪酬制度的设计要点薪酬制度的内容薪酬制度的调整E1薪酬制度的设计程序（1）薪酬调查:了解同行业、地区市场水平及员工薪酬满意度比较分析：掌握市场水平线与企业工资水平线的关系增资实力：了解董事会认可程度，公司的增资额度薪酬策略：企业薪酬的市场定位、薪酬构成、奖励重点薪酬结构：不同员工的薪酬构成及各构成项目所占的比重E1.薪酬制度的设计程序（2）岗位评价：确定薪酬等级及固定薪酬——岗位/能力工资标准绩效考核：确定浮动薪酬——奖金或年终分红特殊津贴：确定津贴工资——个人津贴长期津贴：确定长期激励方式以及激励力度调资政策：确定薪酬制度调整的条件、调整额度等评估调整：执行薪酬制度，调整不合理之处E2.薪酬制度的设计要点（1）薪酬水平设计吸引并保留适当员工所必须支付的薪酬水平企业的实际支付能力实现企业战略所要求的薪酬水平薪酬结构设计高弹性（浮动薪酬比例高不同时期起伏大）高稳定（固定薪酬比例高长期稳定整体一致）折衷性（有保底固定部分有弹性激励作用）E2.薪酬制度的设计要点（2）

薪酬等级设计分层式薪酬等级，级别多，级差小，适用于成熟、等级差别大的企业宽带式薪酬等级，级别少，级差大，适用于扁平化、团队作业的企业固定薪酬设计薪酬级差：确定企业最高等级与最低等级的薪酬比例关系以及其他各等级之间的薪酬比例关系薪酬浮动幅度：确定同一薪酬等级中，最高档次的薪酬水平与最低档次之间的薪酬差距，或者是中点档次与薪酬水平与最低档次、最高档次之间的薪酬差距宽带式薪酬的浮动幅度要大得多，可以满足同一薪酬级别中因技能、绩效、工龄等因素在薪资上的差别。E2.薪酬制度的设计要点（3）浮动薪酬设计与企业效益、部门绩效、个人业绩挂钩确定浮动薪酬总额，确定个人浮动薪酬份额薪酬制度过渡保留原有薪酬的优点，逐步过渡到富有弹性、加大激励作用的薪酬制度其他特别规定对于引进人才、在职培训、带薪休假、病事假、安置留用人员等的薪酬管理E3.薪酬制度的基本内容薪酬分配政策与原则工资支付方式工资标准薪酬结构薪酬等级与级差奖金、津贴过渡办法其他规定E4.薪酬制度的调整工资定级性调整试用期满、新调入引进、军队转业人员物价性调整工龄性调整奖励性调整效益性调整考核性调整E5.工资定级性调整的注意事项维持员工的正常生活水平参照同地区同行业的市场薪酬水平确定新员工的实际工作能力兼顾内部公平与对外有竞争力的平衡F.人工成本核算人工成本的含义人工成本核算的意义人工成本核算程序人工成本核算方法F1.人工成本的含义人工成本是企业在生产经营活动中,因使用劳动力而发生的所有费用。包括:从业人员劳动报酬总额社会保险费用福利费用教育费用劳动保护费用住房费用F2.人工成本核算的意义有利于企业明确人工成本的支出方向、结构和水平，及时、有效地监督、控制生产经营过程中的费用支出，改善费用指出结构，节约成本，降低产品价格，增强企业竞争力。有利于寻找合适的人工成本的投入产出点，取得最佳经济效果，最大限度地调动员工的积极性。F3.人工成本核算程序核算人工成本基本核算指标：企业从业人员年平均人数、年人均工作时数、企业销售收入、企业增加值（纯收入企业利润总额、企业成本（费用）总额、企业人工成本总额等核算人工成本投入产出指标：销售收入与人工费用比率、劳动分配率F4.人工成本基本核算指标的核算方法企业从业人员年平均人数企业从业人员年人均工作时数=

（企业年制度工时+年加班工时—损耗工时）/企业从业人员年平均人数企业销售收入企业增加值（纯收入）

=总产出—中间投入

=劳动者报酬+固定资产折旧+生产税静额+营业赢余企业利润总额F4.人工成本基本核算指标的核算方法企业成本总额=销售成本（直接材料、直接人工、燃料和动力、制造费用）+期间费用（销售费用、管理费用、财务费用）企业人工成本总额=企业从业人员劳动报酬总额+社会保险费用+福利费用+教育费用+劳动保护费用+住房费用+其他人工成本F5.人工成本投入产出指标的核算人工费用比率=人工费用/销售收入

=（人工费用/员工总数）/（销售收入/员工总数）

=薪酬水平/单位员工销售收入劳动分配率=人工费用/增加值（纯收入）人工费用比率=（增加值/销售收入）×（人工费用/增加值）G.福利项目设计与管理福利的本质与内容社会保障体系各类社会保险金额的计算住房公积金的计算福利制度改革G1.福利的本质与类型福利是补充性报酬,往往不以货币形式直接支付,而是以服务或实物的形式支付。福利性质类型全员性福利（平均律）特殊福利（贡献律）困难补助（最低需要律）G2.福利管理的主要内容确定福利总额明确福利目标确定享有对象确定支付形式实施福利计划评价福利效果G3.福利管理的主要原则合理性原则（福利成本与福利收益比较）必要性原则（控制福利膨胀边际效益递减）计划性原则（科学决策认真执行）协调性原则（与薪资、社会保险、社会救济、社会优抚等衔接，避免重复、错位）多样性原则（根据员工需要和企业特点设计）激励性原则（克服平均主义，实现弹性激励）社会保障体系养老保险失业保险工伤保险医疗保险生育保险社会救济贫困户残疾人灾民社会保险公共设施财政补贴居民住房生活补贴集体福利社会福利社会优抚退伍军人安置军人家属烈属抚恤G4.社会保险福利基本养老保险基本医疗保险失业保险工伤保险生育保险其特征是：社会统筹法定标准强制征缴G5.用人单位集体福利用人单位为吸引人才或稳定员工而自行设计和实施的福利措施经济性福利：住房交通饮食教育培训医疗保健有薪节假文化旅游金融信贷津贴和补贴补充保险与商业保险非经济性福利：咨询服务保护服务工作环境保护G6.津贴与补贴津贴是为补偿员工特殊或额外劳动消耗支付给员工的报酬，包括：1）补偿员工特殊或额外劳动消耗的津贴及岗位性津贴，如高空、野外、高温、中夜班；2）保健性津贴；3）技术性津贴；4）年功性津贴；5）地区津贴；6）其他如伙食、交通、洗理、书报等补贴包括：1）为保证员工工资水平不受物价上涨或变动影响而支付的各种补贴，如副食、粮油、住房、水电2）加班加点工资3）根据国家规定的附加、保留工资G7.企业补充养老保险确定资金来源（企业负担，企业与员工分担）确定员工和企业的缴费比例确定养老金支付的额度（计算基础和支付率）确定养老金的支付形式（一次性、定期、一次性与定期支付）确定实行补充养老保险的时间确定养老基金管理办法G8.企业补充医疗保险确定补充医疗保险基金的来源与额度确定补充医疗保险金支付的范围确定支付医疗费用的标准确定补充医疗保险基金的管理办法G9.住房公积金的有关制度规定应在指定的银行办理住房公积金贷款、结算等金融业务和帐户的设立、缴存、归还手续与银行签订委托合同，设立专户，到住房公积金管理中心办理缴存登记，在受委