2023年生产计划与管理课件

生产计划与管理

目录

第一章生产计划与管理............................错误!未定义书签。

一、生产计划：...........................错误!未定义书签。

二、管理：................................错误!未定义书签。

三、生产管理操作系统：...................错误!未定义书签。

四、生产计划的作业程序...................错误!未定义书签。

五、产销计划.............................错误!未定义书签。

六、订单交期管理.........................错误!未定义书签。

第一章附表................................错误!未定义书签。

第二章生产计划排程与工作安排....................错误!未定义书签。

一、生产计划的要领.......................错误!未定义书签。

二、生产计划排程.........................错误!未定义书签。

三、工作进度安排：.......................错误!未定义书签。

四、生产进度安排.........................错误!未定义书签。

第二章附表................................错误!未定义书签。

第三章生产进度控制..............................错误!未定义书签。

一、生产进度控制程序.....................错误!未定义书签。

二、生产中负荷计划目的：.................错误!未定义书签。

三、负荷计划的步骤：.....................错误!未定义书签。

四、人力负荷计划：.......................错误!未定义书签。

五、机具负计划：.........................错误!未定义书签。

六、负荷计划安排方法：...................错误!未定义书签。

七、负荷计划不平衡的对策措施：...........错误!未定义书签。

八、制程安排功能：.......................错误!未定义书签。

九、生产管理一般功能.....................错误!未定义书签。

十、途程计划在制程安排的步骤：...........错误!未定义书签。

十一、日程安排在制程中...................错误!未定义书签。

。第四章标准工时.................................错误!未定义书签。

一、方法及相关因素.......................错误!未定义书签。

二、订立标准时间程序.....................错误!未定义书签。

三、标准时间：...........................错误!未定义书签。

四、第拍时间.............................错误!未定义书签。

五、作业编成的基本步骤一（适用于流水式的生产形态）.•错误!未

定义书签。

六、作业编成的基本步骤二（适用于批量生产的工场）.......41

六、作业编成的基本步骤二（适用于批量生产的工场）…错误!未定

义书签。

七、生产线的平衡分析.....................错误!未定义书签。

八、结论.................................错误!未定义书签。

第五章生产线效率管理............................错误!未定义书签。

一、何谓生产力...........................错误!未定义书签。

二、生产力与三种工时的浪费...............错误!未定义书签。

三、制造方式上的生产力...................错误!未定义书签。

四、实施效率管理.........................错误!未定义书签。

六、机器使用效率.........................错误!未定义书签。

七、适正人员配置的机动部门...............错误!未定义书签。

八、设定标准时间.........................错误!未定义书签。

第六章生产绩效管理..............................错误!未定义书签。

一、目的..................................错误!未定义书签。

二、适用范围：...........................错误!未定义书签。

三、基本数据.............................错误!未定义书签。

四、定义..................................错误!未定义书签。

五、作业程序.............................错误!未定义书签。

第一章生产计划与管理

一、生产计划：

乃是产销部门共同制定，共同认可的企业生产经营目标，也是生

产企业为配合销售计划所做的主要指施，是企业由各部门职工与生产

作业所达成的工作指标。

二、管理：

乃是运用他人智能、整合目标、排动计划、结合组织、人员安排、

权责划分、沟通协调、检讨得失、对策改善，达成P-D-C-A的

管理循环。

三、生产管理操作系统：

生产管理应包括

(1)产销管理

(2)用料计划与控制

(3)委外加工管理

(4)制程管理

(5)品质管理

(6)设备保养

(7)操作标准

(8)旧改善

(9)提案管理

(10)安全卫生

(11)绩效评估

四、生产计划的作业程序

1.如附表lo

2.长期生产计划

(1)产品的长期发展计划

(2)未来产能的扩充计划

(3)各项产品开发，生产技术研究计划

(4)长期原物料，辅助材料的来源掌握

(5)外制、自制政策的拟定与培养计划

(6)长期效率评估改进、成本降低计划

(7)长期人才培训计划

3.年度生产计划

(1)年度营业计划的预估(预估量、销售额、实际额、达标率)

(2)年度生产计划的预估(预估量、生产量、实际生产量、达标率)

(3)年度采购计划的预估(年度物料需求计划)

2

(4)年度人力需求与培训预估

(5)年度旺季/淡季的执行预估

(6)年度生产管理改善计划(IE手法、VA、VE等)

4.半年(或季)生产计划：

依年度适当修正

5.月份生产计划：

营业销售计划与实际订单计划作比较，并作成月份生产计划，并因

应短期订单管理作成周生产计划。

五、产销计划

(1)产能设定：

生产部门依产品的分类，设备的分析，设定人力产能及设备产能

的目标，以排定产销计划。

(2)产销目标设定：

①每年依年度经营计划编定年度产销计划，作为生产、销售、

库存、用料等目标与计划的依据。

②季(月)产销计划：从年度产销计划分解为3个月的销售目标

与计划，可每月修正乙次，以作为计划与实际的比较作业。

六、订单交期管理

(1)产销协调：

销售部门每月将接获的订单，依客户别与交期排定生产与出货

通知，转交生管单位进行产能与负荷的分析调整，并召集生产

部门及相关单位举行《产销协调会》，进行如下的沟通协调。

①特殊原料的管制

②特殊设备的管理

③预交日期=(排制日+产品确认日数+特殊材料前置时间+

3

制造日数+品质检查时间+交定日数)

(2)结果追踪管制：

预交日期与实际交货日期的比较作成管理。

4

第一章附表

一、生产计划的作业程序

年度生产目标

年与网要进度

度

生

产

设备与厂房卫星企业的人力需求数物料采购计配合改善

计

扩充计划培养开发量与训练划的编列管理绩效

年度经营计划年度生产计划资金运用、分修正

与目标析与来源掌握

月产

份计月份生产进度月份生产计划

生划

5

附表二年度经营目标

年度经营目标

月份生产目标存货金额销售目标利润目标估计利润率备注

—•

二

三

四

五

六

七

八

九

十

十一

十二

合计

分析及说明:

6

附表三、订单型生产计划的编列格式

生产计划表

本月份预定工作日数：日日期:

制造日期预定需要估计成本

生产批号产品名称数量金额制造单位边际利益备注

起迄出口日期工时原料物料工资

合计

配合单位工时预计勺匚产目标住计毛利核准：

准备组产值边际利益

品检组总工时制造费用审核：

包装组每工时产值估计毛利

计划:

7

附表四、存量型生产计划编列格式

月份生产计划表

月日至月日订定日期:

单

目前库存估计每可销售经济每日需生产生产进度

产品名称价

库存货价值日销售日数产量产量11数自至日数产量自至日数产量

总经理经理填表

8

附表五、利润估算

利润估算表

产品名称:

月份目标产量目标销量存量估计单价估计毛利估计利润利润率备注

—*

二

三

四

五

六

七

A

九

十

十二

合计

平均

分析及说明:

9

附表五、原物料采购预算

原物料采购预算表

（上半年）

采购项目-月二月三月四月五月六月累计

合计

（下半年）

采购项目七月八月九月十月十一月十二月累计

10

人事计划

（一）编制

（二）薪资

费用预算

制造费用每月全年销管费用每月全年

间接薪资薪资

间接材料佣金

动力费广具印刷

水电费邮电费

折旧租金

交际费旅费

保险费广告费

邮电费保险费

修缮费其它费用

杂费

合计合计

投资计划及改善项目

项目金额说明

本年度管理方针及措施

（一）生产方面：

（二）业务方面：

（三）人事总务方面：

（四）其它：

11

第二章生产计划排程与工作安排

一、生产计划的要领

1.明确目标：整体目标，个别目标

2.订定方针：集中方针，经济有效方针

3.分清阶段：计划、准备、执行、完成、确认、改善措施

4.排定步骤：急件优先原则

5.着重原则：(人、事、物、时、地)五个原则

6.妥当把握：《周密、确实、协调、分工、整合、程排》六把握

7.密切注意：《本末、重点、先后、利害、得失、矛盾、监督》七注

后、

8.运用方法：《科学、比较、观察、反复、弹性、先易后难、密切合

作、大处着眼，小处着手》八方法

9.时刻检讨：《预估、意外、人、事、物、时、地、效率、综合》九

项检讨

10.图表管理：统计方法、运用管制图表、标示管理

二、生产计划排程

1.以客为导向的《经销管理》目的是为使生产的产品，满足客户的需

求。但其中过程，尤着重于《品质》《价格》《交期》《协调性》《配

合性》并与生产计划排程，交期管理，具密切关系。

2.制造日程：安排事前作业时间，以确定定产品的开工日与完工日

(1)安排新工作进度

(2)确定产品交期

(3)确保外购材料/另配件/相关特殊原物料间闲时间

(4)消除预知的「瓶颈工程」及「材料、零件的短缺」

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(5)全工厂(车间)工作负荷平衡、生产线平衡、达成最大

生产量。

3.影响生产排程的因素

(1)外部因素：

♦订单的急迫性与淡、旺季

♦市场销售指标与景气

♦协力厂商零件供应品质的优劣

(2)内部因素

三、工作进度安排:

依时间长短，细分为(a)大日程计划(b)小日程计划

排程种类计划生产订单生产

大日程计划年、半年、季半年、季、月、旬

小日程计划月周、三日、每日、每班

1.大日程计划

(1)指导小日程计划安排

(2)作为原料、物料，请(采)购依据

13

(3)作为人力运用与依据

(4)作为交期管理的依据

(5)作为安排加工的计划参政

(6)其它

2.小日程计划：

依大日程计划，确认作业部门/作业者、设备、开始与完工日期，

排定《生产进度管制表》。

2.计划者：

大日程计划由厂长；小日程计划由车间。

复杂程度高时，可考虑由生管课长排中日程计划(如采购材料、

产品、交货日期与生产数量等决定)；车间领班排小日程计划(作

业者、设备、开始与完工日期等明确化)。

14

四、生产进度安排

依订单大小及产品别，依实际排定生产日程参考过去所统计实际

《不良率与损耗率》，再排定生产排程作业。

⑴预估生产效率％=裴需实际产量

或

预估产量

(出勤工时)

投入量一完成量

(2)预估损耗率=

投入量

(3)机台特性及产品别的配置作业

(4)样品试作确认/工试一生试一量产前的作业准备

(5)材料用料计划列出(月份/周)

(6)常备材料/非常备材料/委外加工作业/外购/内购，并予

区分管理作成。

(7)查上期排定生产而未生产的数量，以备本期优先排入

(8)本期(月份)应排定的订单

(9)配合业务部门的优先级订单

(10)其它相关原物料的另配件，确认是否符合用料清单

(11)各工程别的排程：依每周、日、半旬、月排交，依加工产品

类别不同

15

第二章附表

()年()月份生产进度管制表

本月份预定工《E日：天本月份实际工作日：天

产品负责

NO数量交期12345678910111213141516171819202122232425262728293031

名称编号单位

预计

实际

预计

实际

预计

实际

预计

实际

预计

实际

预计

实际

预计

实际

16

核准:考核:制表:

17

第三章生产进度控制

一、生产进度控制程序

二、生产中负荷计划目的：

一个完整的生产计划，包括产品计划、途程计划、负荷计划和

日程安排，其中负荷计划系根据总生产进度表(MasterSchedule)所

定的产品别的交货期和生产量，而具体的决定所需的人力和设备的

工作量。

当厂商接获顾客订单时，顾客所要知道的是何时取得货品，而

生产者则必须为每个订单安排其工作进度，一般存货生产的厂商对

于工作的安排较为简单，他们可以视现在的存货与半制品安排日程,

或根据过去经验、记录作一预测，但是订单生产的厂商就显然要复

18

杂得多，对于顾客订单何时能交货呢？现有的生产设备足够应付吗？

现有的人力下能够应付吗？而且目前的人力、设备如何做最有效的利

用呢？

三、负荷计划的步骤：

总生产进度表是综合厂商外界及内部的环境，直接及间接的因

素而制定的，它指出在一特定时间内有多少产品要完成以达顾客的

需要和公司的目标，如图一。

图一总生产进度表制定的因素

产品组合

Product-line

ManpowerCapacityMix

AvailableRawMaterialAvailable

（可用人力能量）可用原料

MaterialSchedule

CustomerOrder/Master材料日程表

SalesForcast_

顾客订单Schedue

销售预测

总生产ManufacturingorFactory

进度表Schedule制造日程表

StandingorMachineorFactory

FirmordersCapacity（机器设备能量）

Monetaryresource

长期或稳定的订单资金来源

Directly直接地

..................Indirectly间接地

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四、人力负荷计划：

人力的需求是依据顾客的订单或产品的销售预测，经标准工

时、标准产量、效率等转换而来，人力负荷计划是在可用人力和需

求人力的间的分析与调配。可用的人力，一般而言并非固定，例如

增加五个工人就增加可用人力，又此五人经过一段时间重复地操作

同一工作，又可增加可用人力(此可用学习曲线求得)，同时决定可

用人力的品质也和决定可用人力数量一样的重要，将人力区分为各

种技术水准等级是很重要的，例如使用半技术工人去做需要高级技

术的工作，将产生低的品质和低的产出，相反地，使用高级技术工

人去做不需高技术的工作，也将增加许多不必要的成本。以下是直

接人工的计算与控制方法。

・分析法(AnalyticalMethod)：

将顾客订单或预测的完成品，以零件、次组件等详细分析。

然后计算出所需人工小时，但这分析须根据程序图(Process

sheet)和计划标准时间。

・标准产量法(Standard-VolumeMethod)：

根据计划标准时间而制定标准产量的标准工时，因此计算

所需人力时，先将产品数量换算成标准产量，再乘以标准工时

即得。

•关键作业法(Critical-OperationMethod)：

此法是基于许多厂商的生产作业中，有一个或几个瓶颈，

应用例外管理原则，掌握瓶颈作业上可用人力和所需人力，以

做为决策者的参考。

五、机具负计划：

机具负荷计划系事前表示所要使用的时数或日日数或周数的

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计划，机具负荷计划找寻瓶颈的所在，同时可指出要有多少加班

工作量，或者需外购多少以便补充，或者沟通将交货日期推迟，

或者可提高多少售价以便减少订单，在厂商状况不良时，则可指

出在何时、何处将会停工，事前的安排，将可获最大的利益，或

者将损失减至最低程度，以下是机具负荷计划的几个方法；

•甘特图：

甘特图能表明指派到一机具的工作量，和实际产能的利用

情形及造成异的原因，随时反映最新的情况，以为管理人员的

参考。

•产品别或机种别负荷表：

以表格方式，对产别或机种别分别列出可用负荷和排定的

负荷，并说明工作内容，做为机具负荷计划的控制工具。

・余力表：

显示在某期间的生产能力，与该期间的工作负荷的差异，

随时掌握实际的生产状况，依兼顾生产能力和工作负荷的平衡

的日程安排来分派作业。

图二余力表

H

工

时400

(

能300

力

负200

荷

)100

L机器M机器

21

六、负荷计划安排方法:

安排负荷计划的步骤可归纳如下：

1.决定一工作的每一作业所需的时间及程序性质(均由途程表而来)。

2.依据各工作中心的生产能量及现在或未来可用生产能量，分派每一

作业至负荷表适当的工作中心在最近可资利用的时间里。

3.找出最可能的完工日期，并找出此工作所属的作业，在各部门中完

工时日最晚日期的作业，此即瓶颈作业。

4.瓶颈作业的时日与交货日期作比较，如在交货日期的前，尚可满意

负荷的安排；如在交货日期的后，想方法将瓶颈作业如期完工，或

与客户商议延后交货日期，必要时可修改已排过的其它工作的负荷。

5.将下一工作的作业尽，可能将它安排在愈靠近本工作的作业完成的

日期。

6.重复1.

良好的负荷计划分析对于生产计划的达成有很大的助益，其重要

性如下：

(1)提供日期安排的依据。

(2)达成厂商工作负荷的均衡。

(3)及早提供生产情报，以及早作准备。

(4)答应顾客交货日期的依据。

(5)达成生产的安定性。

(6)充分地利用人力、设备。

(7)作为产销配合的依据。

(8)提供公司产能的长期规划。

22

七、负荷计划不平衡的对策措施：

当可用的产能与工作负荷不能平衡时，管理者必须采取适当的

应措施，同时必须考量造成此种差异的现象是暂时性或长期趋势，

以及外界的经济环境所影响，因此针对各种现象可采用长期、中期

和短期三种不同的措施：

1.长期：

(1)发展新产品。

(2)发展新市场。

2.中期：

(1)扩充或缩减设备。

(2)增加或减少正式员工。

(3)员工训练：增加员工多方面能力，以适应技术变迁。

3.短期：

(1)利用晚上或假日加班。

(2)采用二班制或三班制。

(3)增聘或解雇临时人员。

(4)减少工作天数。

(5)利用有余力单位支持能力不足的生产单位。

(6)部份托外加工。

(7)增加或减少转包。

(8)利用存货来调节需求的变动。

(9)工作方法及流程的改善。

(10)延迟交货日期。

(11)增加或减少预防保养。

(12)增加或减少机器运转速度。

23

(13)举办员工的旅游康乐活动。

(14)将多余人力加强售后服务。

有许多的方法可以用来改善能和负荷的不平衡，但各管理者

要视各厂商的需要、能力和经济的观点，来选择适合自己的措施，

以得最大的利益。

4.制造厂商的最主要活动在于从事生产，而决定生产的主要因素在于

产能，即设备和人力，负荷计划就是从事产能和负荷间的分析与

调配，以达生产的目的。负荷计划是生产计划的要项，同时又生

产管制的依据，可谓生产计划与管制间的桥梁，不断地提出计划

讯息，又不断地回馈管制讯息，在不停的循环的中提供管理者情

报，以为采取软应的措施，使公司能在现在、将来都能发挥最大

的生产功能。

八、制程安排功能：

传统的生产活动的格局以预测与做算、生产计划、途程计划、日程计划、

工作指派、进度控制或跟催作为整个生产活动的主要部份，一般的整体

性功能如「生产管理一般功能图」所示，可以知道任何一个步骤的不协

同，其它的步骤都会受其连累与影响，因此，良好的生产管理活动就如

同划龙舟一样须要团队的精神，如果每个划龙舟的选手都是年轻力壮不

是更好吗？如是，一个良善的制程安排设计能使制程减少不当的等待浪费

是可以预期地。

24

九、生产管理一般功能

生产管理一般功能图

十、途程计划在制程安排的步骤：

1.途程计划的意义

系将产品按照其各种生产可能的途径，择最经济可行且有效

者，依工作顺序排列出制造路线，使自原料加工开始至制造完成，

所经路程为最短，消耗物料为最省，生产效率最高，制造成本最

低。

2.途程计划的内容：

(1)作业制程的顺序与作业内容

(2)装配作业的顺序及其使用零件

25

(3)各制程所需的人数

(4)各制程所需的机器设备及工具

(5)各制程的作业时间

(6)经济的加工批量

(7)其它条件的原则

3.途程安排的原则

(1)最少材料运送成本

(2)最大机器设备动用率

(3)最适人员从事各种生产作业

(4)最好生产方法

(5)最少在制品存货

4.途程安排的步骤

(1)组成分析

分析产品组成的零件，决定自制或外购，用损益平衡点来决定

的。

损益平衡图

26

两种成本的交点K,称为跨界点(损益平衡点)，零件需要量低

于Qo时，则以外购为宜，零件需要量高于Qo,则以自制为宜。

此外尚须考虑制造零件技术上的问题，并与厂商的技术比较,

以决定自制或采购。

(2)用料分析

将所欲制成产品所需的材料，编成材料表以供生产及材料部门

的参考。

(3)操作分析

分析所制产品所必须经过的程序，而编制成操作单，以为编制

途程表及派工的依据。

(4)机器的选择

在途程表中，往往很多机器需要指派，使用不同的机器常会产

生不同的作业成本，因此在特定生产量下，不同机器的单位生

产成本也就不同。因此在机器的选择上可采用前述的自制或采

购的决定方法。

(5)机速的调整

机器经选择后，其速率的大小，亦可影响成本至巨。访机速会

大，生产愈快，其单位产品的加工成本自成反比例关系愈益降

低。然机速愈大，机器的损坏机会愈多，其单位产品所应分摊

的修理成本，则成本比例关系愈益升高。此两成本总和最低点,

恰位于该两成本线相交的处，即为所寻求的最适机速。

27

加工成本与修理成本平衡图

(6)途程的汇总

将上述所说的各项列成途程总表。

途程总表

制造命令

批量：库存量:预备量：总量：开工日期完工日期

序号：批号：

件名图号：件号：

原料规格：型别：页数：

产口口名称

尺寸：组件号：每组需要量：

单位

作业作业机器工具工具上机准

工序数量作业说明作业

编号部门类别代号代号部门备时间

时间

28

核准:审核:填表:

29

(7)废料的利用

(8)实施控制

途程安排工作的最后一步乃在如何控制其实施的有效。一般

多利用各种控制图板如下：

♦途程控制板

♦生产控制板

♦移动图解板

♦计划图解板

、日程安排在制程中

1.日程安排：

日程计划是指为生产活动设定时间。可分为订单日程计划及

机器日程计划。

是制造开始以迄完成所经过的一段时间，根据工作的优先次

序及其它因素妥以排列，以防止厂内有时工作拥挤及有时机器停

开的现象发生。

因此日程计划关系着整个生产计划的进行，如日程安排适当,

则可使产品以最经济的方式如期如数完成。

影响日程安排的因素

(1)交货要求

(2)生产能量

(3)现有负荷

(4)前置时间

(5)存料数量

(6)完工时间

30

2.日程安排的基本原则

(1)选用适当的工作批量，排入日程表里，充分运用技巧，力求

负荷平衡。

(2)尽可能将无法完成的订单经沟通协调后采取删除或外包等措

施。例如在技术上、时间上、成本上、材料上无完成的订单。

如在时间上可用临界比(C.R)来衡量。

需求日一今日

C.R.=-------------------------------

到完工日还需几日

使C.R.>1.0这工作超前计划

C.R.=1.0这工作刚好不超前亦不落后

C.R.<1.0这工作已落后

(3)订单日程安排的次序，依订单的缓急来排定。竹

(4)只安排短期日程

给予生产部门短期所要制造的批量，以免任意选择而产生麻

烦，一般安排方面大都使用甘特图板。

3.日程安排的步骤：

(1)提供数据

作业次序与时间标准最主要的数据来源是途程总表。

(2)计算日程

使用工厂日与一般日历对照。

日程计划规则

■以工作命令上的数量乘以单位所需时间。

■将小时换成天数，余数小于10%拾去，否则计一天。

■留置领料宽放时间。

31

■在同一部门内，两作业完成的间留置少许宽放时间；不同

部门，则留置2〜3倍的宽放时间。

■留置检验的宽放时间。

■留置完成别进库及其它特别需要的宽放时间。

日程安排的步骤

⑹安排日程

（前推或后溯）

1.计算总工时

2.弹性安排

3.使用甘特图或其

它控制图板

选择方法，后溯或前推法安排日程，其程序如下：

■计算总工时:领料+上机准备+加工运转+运送+容许延误

等时间。

■由制造日程表，纳入机器负荷表内。

■弹性安排，预留宽放时间以消化紧急订单。

■利用甘特图，表示时间变化、进度，以便控制。

32

。第四章标准工时

一、方法及相关因素

作业的方法及相关因素系统图

计划

实施

标准化

33

二、订立标准时间程序

标准时间订定程序表

作业表•工序表

决

定

作业•切标

动作经济原则准

作业作

业

标准作业决定

时间订定

设备时间手作业时间作

-

马业

-

马I计表PST

I-

I—-

—测

5算评-

-竺

I比

I-定

一

表值一

_____I___

I

—

L

单元标准时间算出

1标

宽放时间附加准

工算

附随时间附加出

1

标准时间订定

34

三、标准时间:

（1）标准时间的公式：

标准时间=马表观测时间X评比系数十（正常时间X宽放百分比）

=正常时间+宽放时间

注：评比系数乃是比较正常速度与被观测对象当时的作业速度，进行

评价判断与修订。

♦可以熟练、能力、作业条件、稳定度等，进行当时观测结果

的评估，将调整观测时间调整为净作业时间。（系数可信度

不高）

♦也可以正常速度进行调整，直接给予系数。（评核者要足够

能力）

（例）某一单元观察时间为0.8分钟，评比为110%,宽放为20%

则

正常时间=0.8分X9=0.88分

100

标准时间=0.88+（0.88X2）=1.06（分）

35

标准时间计算表

（一）周期动作时间（人）=8.01+5.09=13.10秒

（二）非周期动作时间（人）件数（频率）时间秒/每件

1.从Conveyer上搬线圈本体到工作台上54.20.84

N.T.（人）=（一）+（二）=13.94秒

N.T.（机尸0。秒

1.疲劳宽放（A）2%

2.私事宽放（B）14分

宽

3.工厂宽放（C）30分

4.迟延宽放（D）分

a班长指示5分

b工作准备5分

放

36

一天就业时间=480分/天

净工作时=480—B—C—D=480-54=426分

标

疲劳宽放时间=净工作时间XA=426X0.02=8.52

准

时

宽放率（人）=（D+B+C+疲劳宽放时间）/净工作时=62.52/426=14.7%

间

计

宽放率（机器）=（）（（））

算B+C+D/480—B+C+D=54/426=12.7%

S.T.（人）=N.T（人）X（1+宽放率）=13.94X1.147=16.0秒

幺due-t/b

台1b.U

S.T.（机器片N.T（机器）X（1+宽放率尸秒

37

四、节拍时间

(1)为达成生产计划所要求的产量，规定并限制于多少时间内必须

生产一件产品，这种时间称为节拍时间(TactTime)o

(2)生产线的节拍时间，一般以正常周程的周期时间(Cycletime)

为基础来订定，效率最高。

节拍时间的计算式如下：

实勤时间x生产线稼动率

节拍时间=

生产台数

(TactTime)

稼动日数(日/月)X勤务体制(H/日)义60分X生产线稼动率

生产台数

注：

生产线稼动率一般约采87%〜92%(即8〜13%宽放时间)。

「实勤时间X生产线稼动率」即投入实际工时。

(3)在生产在线若有不良发生则生产台(件)数应把不良率计算进

去，否则无法达成生产计划，考虑不良率的节拍时间计算如下：

,实勤时间X生产线稼动率

下拍时间=生产台数小不良率)

设上例的不良率为2%则节拍时间应为:

25天X8HX60分X0.85

=3.33分/台

3000台/(1-0.02)

正常时间(NormalTime)或周期时间(CycleTime)是指标准时间未加

宽放时间以前的实际作业时间。

38

(4)作业编成以正常时间为基准来规划的。

在多产品混线生产时则采用加权平均的正常时间来编订

【例】

正常时间

京口

)口口台数总工时

分/台

A10.01001000

B8.050400

合计1501400

加权平均=弋J=9.34分/台

正常时间150

1.决定工程数(或人员数)

由正常时间的总和，除以节拍时间，即可求算出所需的工程点数或

人员数。

E正常时间

节拍时间

N：依情况可代表工程数、工作站(Station)数、程序(Step)数，或人员

数。

N=N(1一对面作业％)

注：对面作业：一站有两人工作

由上述式所算出的工程数或人员数是理想的编成人员，即作为进行

作业编成的目标值。

39

【例】

Z正常时间9.34人分/台

节拍时间0.56分/台

9.34

工程数、(人员)==16.7人=17人

0^56

例、一公司产量3000台/月，稼动时间25日/月，8Hrs/D1SHIFT,

其稼动率90%,不良率2%,平均出席90%,生产线间距5.5M,

E正常时间300，(人分/台)，对面作业10%,请问？

(1)生产线站数解：⑴86站

(2)CONVEYOR长度答：(2)473M

(3)CONVEYOR速度(3)1.73M/分

(4)需求人员数(4)95人

2.排定作业编成

实施作业编的前，要进行作业分割，把一个工程(一个装配单)细

分为『作业动作』的形态，并以此作业动作为最小单位，来做作业

编成。

40

五、作业编成的基本步骤一（适用于流水式的生产形态）

生产台数

稼动时间

编计算所要人员

成

,>/.规制时间

刖

准理想编成人员

备

*把作业编成的条件汇集记入

于编成表内

*以充实度100%为目标（先以理想编成人员，不可

桌能时再1名1名追加上去）

*以正常时间为基础配合编成，原则上在编成图上

上

编订。

编

成*检讨能否在规制时间内完成作业。

*参阅编成图，尽可能减少凹凸现象。

*有否遵守编成的原则

（作业经验、指导力、作业差错、出勤率）

*先以桌上编成案试行看看

实

际*采用稼动分析调查稼动状况

（稼动率以95%为目标）

编*参照查检表再加以检讨

成

*定期的（至少每6个月1次）或当条件大改变

时，要加以检讨修正

41

六、作业编成的基本步骤二（适用于批量生产的工场）

编

成

一、乙

刖

准

备

桌

上

编

成

实

际

编

成

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七、生产线的平衡分析

(1)平衡迟误(Balancedelay)

平衡迟误是各工作站因不完善