手术室护士绩效管理

绩效管理的思考1您平常做绩效管理么？您是如何做绩效管理的？？绩效管理帮您解决了什么？123基层抵触情绪？领导感到困惑的事情？(一)偏离常态常 态差距实际现象(二)偏离目标目标值差距实际现象问题的定义数据？ISO

3534-2:数据是指数字型或非数字型的事实或信息，即能够客观反映事实的数字或资料。在一天深夜，值班参谋正宣读某师上报的数据，林彪猛然叫停，问道：“刚才念的在胡家窝棚那场战斗的缴获，你们听到了吗？”林彪见无人出声，便连问了三句：为什么那里缴获的短枪与长枪的比例比其他战斗高？为什么那里缴获和击毁的小车与大车的比例比其他战斗高？为什么在那里俘虏和击毙的军官与士兵的比例比其他战斗高？人们还没来得及思索和回答，林彪就指着地图上的那个点说：“我断定，敌人的指挥所就在这里！”果不其然，廖耀湘这条“大鱼”在胡家窝棚附近被逮个正着。思考老师的苦恼：同一个教室？学生的苦恼：读书无用？为什么总是有很多“道理”让你觉得他事情没做好是有原因的？为什么开车的司机要非常专一与用心，而乘客可以任意地欣赏沿途的风景？据调查显示，大部分人没有高效的工作5%的人不但看不出来在工作，反而在制造矛盾，缺乏合理的绩效管理，对工作对上级充满抱怨，无事生非。

10%的人正在等着什么=不想做，没有工作激情10%的人没有对公司做出贡献=在做，但却是负绩效工作。20%的人正在为增加库存而做=蛮做、盲做、胡做没有经过有效地培训与学习，缺乏科学性与合理性40%的人正在按低效的的标准或方法工作=想做，但不会做。15%的人属于正常范围，但绩效不高=做不好提纲什么是绩效管理？概念、本质、内容、目的、影响因素及原则绩效管理应该关注什么？计划、沟通、评价、应用、建立档案常见绩效管理的误区？123鸭上架羊上树《羊上树》《羊上树》是传统相声段子，顾名思义，就是羊能够爬到树上，这简直是不靠谱的事情

，大家听后也只是一笑了之！歇后语赶鸭子上架——故意刁难；没办法；难上加难；强人所难[寓意]凡是养过鸭子的人都知道，鸭子是不会像鸡一样上架的，所以说养鸭子时要赶它上架是强它所难的，也说明这个养鸭人不懂得鸭子的生活规律。它的寓意是说一个领导人在不了解下属的情况下强迫下属去做不能做到的事情。羊怎么会在树上呢？方案一：美好的愿景告诉它：“你就是猴子”简称画饼（愿景激励）方案二：告诉它：“如果上不去……！！！”“……做全***宴！”简称绩效惩罚方案三：PS一下简称削足适履（山寨结果）方案四：有意愿——自己要上树有能力——确实可上树简称……一切皆可能《羊上树》《羊上树》是传统相声段子，顾名思义，就是羊能够爬到树上，这简直是不靠谱的事情

，大家听后也只是一笑了之！相声艺人们没有想到，在摩洛哥南部一望无际的撒哈拉大沙漠中，一群群山羊有的趴在树干上，有的站在树枝上，有滋有味地咀嚼着树叶，呈现一幕“羊上树”的奇景。由于当地气候炎热干燥、寸草难长，仅分散着一些耐旱耐高温，适于南部撒哈拉大沙漠气候的灌木林。当地的山羊在缺少水源，缺少草地的条件下为求生存，便慢慢学会了上树的本领，最终它们能够在树上轻松攀登、跳跃，甚至站立在枝头上。歇后语赶鸭子上架[这个——故意刁难；没办法；难上加难；强人所难寓意]是养过鸭子的人都知道，鸭子是不会像鸡一样上以说养鸭子时要赶它上架是强它所难的，也说明人不懂得鸭子的生活规律。它的寓意是说一个领在不了解下属的情况下强迫下属去做不能做到的事情。但是事情也是一分为二的，凡

也有时在这样的激励下也会

架的，所

使人的潜能尽量的发挥出养鸭

来，使得到意想不到的收获。导人“别坐在这里了，赶快去干活吧”！“别忙着干，先坐下来想一想”？是不是我们对自己目前现状做出的反思与展望不够。我们经常喜欢把更多的时间花在目前正在进行的工作，却很少花时间对过去做出反思，很少去总结过去的成败得失，而是一门心思地往前走，生怕因为总结过去而耽误了赚钱，耽误了发展。如何保证始终在做正确的事情，而不仅仅是把事情做正确。绩效管理是一种防止问题发生的时间投资绩效管理属于文化科学管理范畴。“绩效”这个说法是美国哥伦比亚大学教授、国际著名企业管理顾问、演讲者费迪南-佛尼斯提出。战略管理人力资源管理绩效管理管理管理的全部工作就是绩效管理。概念（一）绩效绩效本义：用家纺产品抵债。引申义：（对家家户户来说）纺织。（对国家来说）功业。本义：摹仿，功用、尽、致，竭力较量。引申义：1.竭力、尽力；2.竭尽所能、贡献一切。指构成员工职位的任务被完成的程度，它反映了员工能在多大程度上实现职位要求。绩效包含效率与效果效率是(Efficiency)----以产出与投入的比率来衡量，提高效率是指以较少投入得到较多的产出；效果（Effecitiveness）——指达成组织整体的目标。效率是指努力以正确的方法来做事，而效果是指做正确的事。概念（二）绩效？是指对应职位的工作职责所达到的阶段性结果及其过程中可评价的行为表现。任务人员管理者的主要内容管理：指同别人一起或通过别人使任务得以完成更有效的过程。双击此处添加目标管理文本是根据一定的内外环境条件（权变），通过科学的预测制定组织的目标（科学学派-决策），并运用计划、组织、领导、控制等职能（法约尔职能论），对人、财、物、时间、信息等（所有学派）资源（资源派）优化组合、充分利用（泰罗、资源派），从而高效益地实现组织目标的活动过程（法约尔之后所有学派）。——2002年版潘绍山编著《现代护理管理学》绩效—管理？是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。管理技巧时间管理沟通管理目标管理绩效管理问题分析技术激励管理参与管理改善管理变革管理团队管理。。。。。。绩效管理激励型管控型侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。绩效管理的本质双方明确工作绩效的标准；由此标准衡量员工的绩效表现；对达标人员予以奖励；对未达标的人员通过管理手段调整和控制其行为、态度，改进其绩效表现；直至达标的一个持续的管理过程。绩效管理的目的：持续提升个人能力和素质；持续部门和组织的绩效。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。绩效管理的原则双方期望自觉参与双向沟通没有意外绩效管理影响因素？影响因素员工技能外部环境内部条件激励效应是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。主动、能动性争取更多资源佛尼斯讲：“无论你从事什么样的工作，任何工作都应该有绩效。”——动机？动机理论动机——是从一个人内心所产生的，可以驱使她们做一些事情的东西。比如：为了使我们的工作达到与国际接轨这个动机，管理者就会去做一些“送出去，请进来”的工作。管理者常常会问自己：“我能做些什么来刺激员工，增加他们的生产力呢？”泌尿外科管理者只有这样才能提高工作效率和生产力：为了责任为了结果让他们工作的更充实为了指挥别人为了管理多了解他们一点和她们谈谈让她们知道你关心跟她们多亲近一点肯定她们的成就双击此处添文本设定个目标給他们双击此处添加文本有一个动机理论说：“人是因为需求才会做事”。人的行动是为了要满足需求。因此人的需求被认为是所有行动的源头，也就是说需求刺激了行动。最强烈的那一个需求便决定了当时那个人的行动。例如生理的需求，是所有需求中最强烈的。饥饿的需求决定了一个人去吃饭，而食欲的需求决定了一个人要吃什么。著名行为学家亚伯拉罕-马斯洛曾说“需求只是在尚未满足的时候，才能够激励这个人的行动，一旦某个需求被满足了，它就不能够成为激励”。比如对刚刚吃饱饭的人谈吃饭，对已住上房子的人谈分房。）满意与不满意理论著名的心理学家弗雷德里克、赫次伯格针对动机对白领阶级的影响做了一些启发性的研究。研究表明让员工满意的事物和不满意的事物是完全不一样的。①不满意的因素：管理政策监督幅度工作环境个人硬件：条件差，冬冷夏热、空气不流通等软件：人文关怀不到位、看不到工作前景、管理者自身的

人格缺陷。工资、奖金冷漠不关心事业无前景苛刻无人情②满意因素：成就感：是一个强烈的动机。人类不会被未来所推动，他们只会被目前的成就所推动。一项小小的成就，会成为“想要试着达成多一点”的动机。例如一个小孩学走路的例子绩效管理的内容：绩效计划制定绩效辅导沟通绩效考核评价绩效结果应用绩效目标提升跳高——1.6米讲解从1.2跳起1.31.41.5逐步达到1.6米全部学员跳过1.6米学员按设置高度完成跳跃按要求跳过的学员休息未跳过学员辅导学习跳过达到学校目标达到个人目标奖励休息绩效改进辅导

绩效计划制定绩效辅导沟通绩效考核评价绩效结果应用绩效目标提升绩效管理应该关注什么？改进激励诊断评估考核辅导沟通目标战略目标与价值导向管理手段有效激励

绩效计划制定绩效辅导沟通绩效考核评价绩效结果应用绩效目标提升绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；“凡事预则立，不预则废”计划与总结？SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。计划过程拟定备选设定目标了解环境选择方案制定派生计划估量自身编制预算对自己目前现状做出的反思与展望”不要去摘这些地方的苹果“—过分难和不现实的事情不是可以解决的目标。”想办法去摘这些地方的苹果“—即通过努力是可以实现的项目，如：过程优化等。”去拣落在地上的苹果，或去摘伸手可及的苹果”-经过简单逻辑推理或直觉就可能解决问题的项目不宜作为年度目标。目标的选择SWOTOS自身的竞争优势（strength）、竞争劣势（weakness）、

机会（opportunity）

威胁（threat），上级概述组织目标、部门目标明确员工对组织和部门的价值鼓励下属参与讨论并提出建议倾听意见、正确引导、排除顾虑对每项目标、绩效考核方式讨论就行动计划和所需资源达成共识总结讨论的结果，签字确认共同讨论，达成一致建立上下一体的目标体系把战略目标分解为关键工作目标自上而下、逐级自上而下、逐支级支撑自上撑、共成一体优序矩阵绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；王子、狗、婴儿双击此处添加文本双击此盲处添点加文本对方不知道的事情未知领域隐蔽区舞台对方知道的事情周哈里——沟通视窗我知道的事情我不知道的事情绩效管理中管理者的角色诊断专家公证员记录员辅导员合作伙伴绩效管理者迅速传递信息避免潜在问题融洽管理关系持续绩效沟通的作用任何时候沟通很重要可以避免遗憾，不问、不说、不解释，不是酷不是个性，是对别人的不负责、不公平适当的时候提出适当的问题当员工绩效较差时，问……

你的哪些目标比较重要？我们确定的目标特点？发生了什么事使得你没能像你所保证的那样去做？组织方面发生了哪些问题？尽管有其他问题的影响，你能做什么来保证完成时对你预期的业绩目标？……

当发生具体情况时，问……发生了什么问题？它产生/将产生什么影响？你现在认为应该怎么做？怎样做会有助于解决问题？你如何再次应对同样的情形？这种方法可能为你带来什么样的问题？……辅导个别小组我问+你说=共识+纠偏你说+我问=共识+纠偏我不问+你说=共识+纠偏绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；强制分步法（正态分布）诊断对员工绩效表现员工改进计划对绩效管理体系系统完善方案人性本懒“恩宜自淡而浓；先宽后严者，人怨其酷；威宜自严而宽;先浓后淡者，人忘其惠.”本意：一个组织或一个人在树立权威、文化和自觉性后，就可以宽松一些，因为制订制度的目的就是不要制度。如果一开始就放松要求，姑息迁就，然后再严厉的话，人们就接受不了了，就会埋怨管理者残酷。另外，向下属施行恩惠宜由少而多，适可而止，循序渐进，如果一开始就施恩无度，先多后少，一旦把人们胃口吊起来后，就会把先前的恩惠忘的一干二净。群龙无首为什么进行绩效考核？组织：升、留、轮、贬、免避免大锅饭管理者：对员工才干的确认授权授能的参考培训、辅导的依据员工：才干的被确认改进的需要开发的机会呈现员工绩效表现进行绩效沟通交流区分员工绩效能力便于奖优罚劣引导员工努力方向工作方法习惯工作技能被认可程度工作环境工作态度需求满足程度职业发展规划员工绩效改进的方向员工间的配合另一方面，绩效管理通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。通过绩效管理能使内部人才得到成长，同时能吸引外部优秀人才，使人力资源能满足组织发展的需要，促进组织绩效和个人绩效的提升。绩效考核结果应用绩效改进员工人事决策培训计划员工价值认可薪酬管理考核要对事不对人，不要想去评价这个人，而是要考核这个人所做的事。公开、公平、公正考核作为一种中层经理个人化的行为，一旦作出之后，就会成为一种公司行为，它代表了一个组织、公司对员工一年或一个时期工作表现的评价。所以，一视同仁，客观公正是基本的准则。员工不应该接受到笼统的批评和指责例如：Ø 她是个消极的人；她总是心不在焉Ø 她不能吃苦耐劳；她很懒散Ø 她需要有冲劲；她不用大脑Ø 她必须温和些；她需要有更多的磨练一定要问“为什么”，只有找出真正的原因，才能为下一步的对谈的奠定基础。绩效管理作用考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，被考核者承诺目标的完成。绩效管理

最重要的价值

是什么A.评判员工完成指标任务情况，为奖罚提供依据B.通过量化现有工作任务和标准，发现绩效问题C.通过评估发现绩效差距，依据差距设计能力提升D.提升员工的工作积极性和主观能动性绩效管理要解决的问题：就目标及如何达到目标需要达成共识。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。效果与效率小结绩效管理中常见误区绩效考核-绩效管理只是个别特定部门的事绩效表现不好时才需要量化、量化、再量化无需进行岗位职责评估绩效管理就是挑刺绩效管理是针对中基层的误区：绩效管理VS绩效考核项目绩效考核绩效管理关注重点当前目标关注过去整体业务关注未来使用用途薪酬工具发展工具沟通单向双向主要压力方员工管理者管理过程局部参与员工绩效表现全程管理侧重点判断和评估绩效绩效改进，提高管理方式事后评价计划、沟通、辅导、评价误区：绩效管理谁的事？全员参与1.获得高层领导的全面支持2.赢得一般员工的理解和认同3.寻求中层管理人员全心投入误区：绩效