企业人才的使用手册

企业人才的使用手册

第一章企业人才的识别

技膨点1:如何通过观察熟悉他人

技能点2：如何通过面试识别人才

技能点3如何通过素养测评识别人才

技能点4如何通过情境模拟识别人才

技能点5如何通过非常规方法识别人才

技能点6如何通过长期考察识别人才

技能点7如何通过非正式场合识别人才

第二章企业人才的委任

技能点1如何根据员工的能力匹配合适的岗位

技能点2：如何根据员工的长处匹配合适的岗位

技能点3如何根据员工的短处匹配合适的岗位

技旎点4如何根据员工的兴趣匹配合适的岗位

技能点5：如何根据员工的气质性格匹配合适的岗位

技能点6：如何在忠诚与能力之间取舍

技能点7如何推断员工的现有岗位是否合适

技能点8如何进行合理的人才搭配

第三章企业人才的使用

技能点1如何成功布置任务

技能点2如何评估是否需要授权

技能点3如何对授权实施有效操纵

技的点4如何对待下属“正确的犯规”

技能点5如何用好各类能人

技能点6如何成功使用压力

技能点7如何运用20/80原则用人

技旎点8如何借助外脑

第一章企业人才的识别

技能点1：如何通过观察熟悉他人

主题词用人•人才识别•观察

适用情景当与不熟悉的人接触，需要在短时间内作出初步熟悉时，

查看此技能。

7技能描述

对不太熟悉的人，又需要在短期内尽量多地熟悉他的性格与心理，就要注意观察其非言语的行为。这

种能力对企业识别人才是相当重要的。经理人能够从卜列几方面提升观察熟悉他人的技巧：

1.通过寒喧熟悉对方

寒暄是人们相见开始时最常用的方式，尽管只是短短的一瞬间，但假如认真观察，仍然有助于熟悉对

方：

(1)表情。眼睛柔与地凝视对方，笑容自然放松的人内心从容自信；眼睛大睁直视对方，表情夸张

的人有表现欲；目光躲闪、口中忙不迭地问好的人有自卑倾向；目光游离、表情僵硬的人比较傲慢。

(2)握手的力度。握手短促有力的人热情而自信，握手轻飘飘的人心不在焉或者缺乏自信，不断地

摇晃手臂的人有恭维对方的心理,

(3)手掌的湿度。若对方的手掌潮湿，说明对方的精神处于兴奋状态，心理上处于不平衡状态。

2.通过表情熟悉对方

表情是心情的镜子。人要装出若无其事的样子或者制造出与自己的真实办法完全不一致的表情来，是

很困难的。熟悉下列的对应表现对我们观察熟悉他人有帮助:

人的心情与表情关系图表

喜怒悲恐厌

眉平静聚成八字前后皱起聚为倒八字上扬微皱

眼下眼睑上扬，眼角有皱纹睁大部分或者全部闭上睁大变细，眼珠活动

鼻正常鼻翼扩张变成细长鼻翼扩张上扬，鼻根有皱纹，鼻翼扩张

嘴露上齿扩长拉宽露下齿张开弯曲张开微上扬

唇向后方伸展，上唇扬起两角下垂，下唇用力两角下垂，下唇颤抖两角下垂两角下垂，下唇

突出

下颗下垂，颤抖用劲向前突出下垂固定上扬

3.通过视线熟悉对方

人类从外界得来的信息，有70%来自眼睛。眼睛也最有表现力，有道是“眼睛是心灵的窗口”。为此观

察对方的视线有助于熟悉对方：

（1）视线柔与自然的人内心从容自信。

（2）视线不停乱动的人心不在焉，或者者喜欢算计，善于察言观色。

（3）眼睛惊恐，不断被对方表情左右的人有自卑感，没有主见，或者急于讨好对方。

（4）微微低头、视线向上望着对方的人可能有敬畏的心理，抬头向下望着对方则表示傲慢。

（5）大睁眼睛直视对方的人假如不是充满敌意，则多半精力充沛，或者操纵欲强。

4.通过言谈熟悉对方

（1）语速：说话一直慢条斯理，突然变得快速急促，往往是由于心中感到不安或者恐惧，想迅速把

情沆说出来以得到解脱。同样的，一直能言善辩，突然变得吞吞吐吐或者者一直说话不得要领，突然间滔

滔不绝等情况，都要引起注意。

（2）音调：一个人在表达反对意见时，为在气势上压制对方，往往会提高音调；人在兴奋时，不管

是高兴还是生气，也常提高音调,相反，人们在平静、颓丧、深思时，往往降低音调。

（3）节奏：有自信、心地坦荡、性格乐观的人，说话必定富有节奏感。相反，假如一个人说话经常

张口结舌、语无伦次，则多半是缺乏自信或者心中有鬼。假如一个人说话有板有眼，说明他对所谈情况清

晰明白，立场坚定，不怕对方反驳；相反，匆匆忙忙想要结束谈话，或者支支吾吾、语气暧昧的人，多半

不愿承担责任，处世圆滑。

5.通过行为举止熟悉对方

行为举止是一个人长期以来形成的一种习惯，通过观察一个人的行为举止，能有助于熟悉他的习惯与

性格等特征。

（1）手姿：手是最容易表现人的习惯的部位。比如有的人喜欢有意无意地玩弄领带、钢笔、挖鼻、

抚弄头发、掰关节等，双手总是忙个不停，这样的人不安稳，欠成熟；笑时用手掩住嘴的人有女人气；手

势过多过大的人表现欲强，或者考思维活跃，急于表达。

（2）坐姿：坐下时两膝靠拢的人，比较内敛拘谨：双腿叉开的人不拘小节；喜欢跷起“二郎腿”的人，

操飒欲比较强，希望获得优越感；习惯将脚神经质般不停晃动、前伸、翘起的人，比较喜欢引人注意，表

示自己“对此事不在意”。

（3）站姿：哈着腰、弓着背望着对方，一个'刘罗锅”似的人，缺乏自信与主见，急于讨好对方；喜欢

双手提着包垂在身前，像个侍者一样笔直地站着的人，多半自以为形象不错，而且看重别人对自己的印象。

<4）行姿：走路快、步幅大的人通常是急性子；走路东张四望、慌里慌张的人可能喜欢算计；走路

磨磨蹭蹭、总喜欢靠着墙角走路的人是沉默的内向者，或者者有自卑倾向；喜欢把手插到裤袋里的人希望

引起别人注意。

总之，从非言语的行为中观察一个人，这是经理人识别人才的基本功夫。花同样的时间，善于观察的

经理人会比别人得到更多的信息,

9牢记要点

通过观察熟悉他人的方法：

_通过寒暄熟悉对方

_通过表情熟悉对方

_通过视线熟悉对方

_通过言谈熟悉对方

_通过行为举止熟悉对方

.实践练习

请您做下面的实践练习题。

1.I可忆一下您与一位陌生人的初次见面，当时您是如何观察与评价他的？

他的表现您的推断

寒暄

（续表）

表情

视线

言谈

行为举止

2.从他后来的表现看，您观察得“准”吗？偏差出现在哪里？

3.想一想，您自己还有什么观察熟悉他人的有效方法？

技能点2：如何通过面试识别人才

主题词用人•人才识别•面试

适用情景当需要有效利用面试机会识别人才时，查看此技能。

7技能描述

面试是当今企业识别与选择合格人才的重要方法。在收取与筛选简历、测评或者笔试之后，面试往往

是最后一环。要有效利用这个短暂的机会识别人才，避免“看走了眼”，留下了庸才，放走了人才。您能够

从下列几方面提升面试识人的技巧：

1.设计与准备面试

（1）设计面试。面试之前，要明确面试的目的。这往往要根据企业与岗位的需要来决定。您最关心

应碧者哪方面的情况，就据此来选择提问与交谈的内容与方式、评价表的项目与权重。

全面阅读应聘者的书面资料后，要设计面试提纲，要紧是因人而异，针刈要证实的疑点与问题展开。

(2)面试官的选择与培训。除了人力资源部门的专业人员外，还能够选择与待招聘岗位有直接关系

的司事、直接主管与上层管理者参加面试，甚至让他们单独主持面试并决定人选。

正由于这样，对面试官的培训就显得十分重要。培训的内容能够是明确面试的目的、程序、分工，讲

解提问、倾听与观察他人的方法，统一评价标准，交流以往面试的实践经验等。

2.提问的技巧

提问是面试的一个要紧方法，不一致的提问方式会产生不一致的效果，也有各自的优点与局限性。您

能够根据实际情况选择下列的提问方式：

(1)封闭式提问。这种提问是让应聘者在有限的几个答案中进行简单的选择。比如：“您是否有过营

销经历？”答案只有两种情况：有或者无。至多再加几句话的说明。这种提问便于标准化处理与横向比较。

但是提问得到的信息较少。

(2)开放式提问。这种提问的答案是不确定的，回答可长可短。如“您为什么要申请这个职位？”用开

放式提问能够使应聘者有一定的发挥空间，从而能比较深刻地熟悉他。但各面试官对答案的评价可能有一

定分歧。这类问题您能够多问。

(3)压迫式提问。这种提问是有意对应聘者造成一定的心理压力，以观察应聘者的心理稳固性、灵

活性。比如应聘者一边声称自己在原公司干得不错，一边又说很想到您的公司工作，您就能够问：“为什么

您原先干得好还想到我们公司工作？”但问这类问题，要适可而止。

(4)假设式提问。这种提问旨在通过制造某种情境，让应聘者做出某种推理或者决定，用以观察其

某方面的能力。如问“假如您的同事当众批判、辱骂您时，您怎么办？”来熟悉其在现场处理棘手问题、冲

突的能力。问：“您的上级要求您按照他指示的方法做某项工作，但是您自认为您的方法比他的更有效，您

怎么办？”来观察他在逆境中冷静处理问题的能力。

<5）连串式提问。这种提问就是提出几个有美的问题要求对方一起【回答。您从中能够熟悉他的经历

力、综合能力与表达能力。如：“请您谈谈国家关于电子产业的新政策？这些政策关于我们的企业有什么有

利的影响？有什么不利的影响？如何利用其中的好政策，规避不利的影响？”

（6）引导式提问。这种提问是通过提示，把应聘者引导到接近答案的地方，或者者帮助池恢复镇静。

如诃：“据我所知，有的人喜欢出差，由于出差就是顺便旅游，您喜欢有出差机会的工作吗？"

3.倾听的技巧

事实上提问、倾听与观察是同时进行、相辅相成的。只是由于它们都很关键，有技巧可循，因此我们

为了强调而分别讨论之。倾听应：

（1）认真聆听。不要随便打断对方的讲话，不要随声附与。

（2）尽量少讲。多给对方说话的机会，您自然能够听到更多。

（3）不要暴露自己的观点、情绪，以免让对方明白您的倾向而刻意投合您。

（4）偶尔使谈话停顿一下，利用短暂的沉默，或者给以期待的眼神，往往会令对方说出更多的话。

4.观察的技巧

除了听应聘者说话以外，观察他的态度与举止是面试官需要掌握的另•个基本技能。读者能够参考本

章技能点1。这里提醒您注意另一个问题：识别那些特别会应付面试场面、徒有其表的人。通常他们会：

（1）在办公室里小心翼翼地东张西望，希望能找到熟悉面试它的嗜好与个性的线索。

（2）过分亲热，仿佛对面试官说的话表示极大的兴趣，对每一字每一句都点头哈腰地表示赞同。

（3）对问题不仅回答“是”或者者“不是”，还想加上其他的东西。

<4）对不甚重要的问题过度慎重，反更无常。

（5）问及不熟悉的情况时，不可能坦白承认，反而想方设法掩饰。

（6）以漫不经心的态度把话题带入吹嘘自己的范围内。

（7）夸大表现自己的能力与资质。

（8）主动地说出过去的失败。

（9）反过来想对面试官进行说教。

在面试时要提醒自己，不要被这样的人误导，要操纵局面.，问出他们实质性的东西。

5.避免常见的面试错误

面试是一项高难度的工作。在短时间内，面试官要接待多个应聘者，既要对每个人做出客观的推断，

又要保持他们之间的相对公平。另一个难点在广，有许多心理效应常会使我们在不知不觉中犯错误。经理

人在面试时要时刻提醒自己注意避免：

（1）第一印象：刚看第一眼，就形成了印象：见面后的几分钟，就过早地形成了是否录用的决策；

（2）刻板印象：对某种人产生一种固定的印象.比如I,一看到穿牛仔裤的人，第一反应就是“他是个

思想开放的人”，听到某人操南方口音，就认为他比较有商业头摘等；

（3）晕轮效应：面试一个人时，其某一方面的特征可能给面试官留下深刻的印象，这个突出的特征

就像月亮的光晕，可能影响面试官对该应聘者其他方面的评价。比如，应聘者对广告认识深刻，您就可能

忽略了他其他方面的不足；

（4）近期效应：也叫近因效应，应聘者面试最后一段时间的表现，会影响面试官对他全部表现的评

价;

(5)次序效应：前面的应聘者的表现，可能会对面试官评价其后的应聘者产生影响。比如前面几个

应聘者都表现较差，接下来一个表现平平的应聘者就会让您眼崎一亮，可能会得到较好的评价。实际上，

您现在心中的标准已经在不知不觉间被偷换，变成前几个应聘者了；

(6)“与我相似”效应：当听到应聘者某种背景与自己相似，就会对他产生好感与同情。比如一听应聘

者是自己的老乡或者校友，对他的评价就立刻改变了；

(7)不必要的误差：比如面试官对不一致的应聘者态度不一致，面试偏离目的，时间与精力分配不

当，导致先紧后松或者先松后紧等；

这些错误都是面试过程中容易犯的，经理人要时时提醒自己避免它们，以保证面试的效果。

总之，面试需要掌握的技巧比较多，特别是对重要职位的筛选。当第一次面试出现分歧的结论时，往

往还要安排第二次、第三次面试c尽管面试比较复杂与辛苦，但为把住这最重要一关，付出努力是有意义

的，

9牢记要点

通过面试识别人才的方法：

_设计与准备面试

_提问的技巧

_倾听的技巧

_观察的技巧

_避免常见的面试错误

.实践练习

请您做下面的实践练习题。

1.您曾经作为考官参加过面试吗？看看自己下面什么点做得好，什么点尚待改进:

事先做好设计与培训工作□做到了□尚待改进

使用恰当的形式提问□做到了口尚待改进

少讲多听，不打断对方，不附与口做到了□尚待改进

授权范围要明确口做到了口尚待改进

不轻易暴露自己的观点、情绪□做到了□尚待改进

观察非言语的行为□做到了口尚待改进

保持客观，不先入为主□做到了□尚待改进

2.在面试中，您是否具有躲开下列常见错误？

第一印象口躲开了口尚待改进

刻板印象□躲开了□尚待改进

晕轮效应□躲开了□尚待改进

近期效应n躲开了n尚待改进

次序效应□躲开了□尚待改进

“与我相似”效应。躲开了口尚待改进

不必要的误差□躲开了□尚待改进

技能点3如何通过素养测评识别人才

主题词用人•人才识别•素养测评

适用情景当需要提高识别人才的科学性时，查看此技能。

7技能描述

比起介绍信、面试等识别方法，素养测评具有标准统一、公正客观、操作简便、覆盖面大，可识别出

人格、制造力等其他方法不易识别的特征等优点，在人才选拔日益批量化、制度化的今天，正在为越来越

多的企业关注与应用，成为识别人才的重要辅助手段。

要有效利用素养测评识别人才，您能够从下列几方面着手：

1.有效使用生理测评

（1）熟悉生理测评的优缺点。生理测评FI前并没有引起企业的足够重视。通常企业的休检，都是拿

着千篇一律的体检表去一趟医院了事，“有病的”就不要，“没病的”就通过了。事实上，这样可能漏掉了很好

的人才，通过了的也不见得有真正适合未来工作的体能。生理测评的关键是要有岗位的针对性与测评的科

学性。但是，它要求有专业人员合作，成本较高。

（2）熟悉生理测评的适川范围。它特别适用于某些对健康与体质有特别要求的岗位，如对印刷质检

员要测评有无视觉疾病、对海员与飞行员要测评视力与抗眩晕能力、对管理者与技术人员要测评抗脑疲劳

的能力、对推销员与人事经理要测评应激能力等。

（3）熟悉实施生理测评的方法。生理测评分健康程度（有无疾病）与体质水平两个级别。前者的测

评比较常规；而体质水平测评项目，企业能够根据岗位要求选择，如：

①形态发育测评

②生:化测评

③循环生理测评

④呼吸生理测评

⑤运动生理测评

⑥脑生理测评

⑦感受生理测评

⑧习惯能力测评

(4)熟悉使用生理测评的注意事项。生理测评的专业性很强，非医学人员较难掌握。企业能够与医

务人员合作，或者委托给条件较好的医院进行。

2.有效使用心理测评

(1)熟悉心理测评的优缺点。心理测评可跨过知识这一中间状态，直指人的原始心理特征，因此更

能够预测未来，看出个人潜力与进展极限。受测者也绝无作弊的可能，评价结果客观公正。但是，心理的

东西在某种程度上总是不可验证的，因此心理测评手段本身的有效度与可信度，存在着不尽人意之处。而

且，测评工具比较复杂，往往需要专业人员帮助。

(2)熟悉心理测评的适用范围。根据以上特征，心理测评通常用于下列两种情况：对重要岗位人员，

如企业高级管理人员、研发人员等的招聘；对心理素养有特殊要求的岗位人员(如驾驶员、操纵中心监控

人员、精细加工人员、文书、会计、公关策划人员与推销员等)的招聘。

(3)熟悉实施心理测评的方法。心理测评要借助一些成熟的工具，才能有效进行。这些工具的设计

开发一定要依靠心理学专•家，而且通常要通过长期广泛的实践检验或者专门的鉴定。因此企业不易自行开

发，最好选用现成工具。这里介绍一些要紧的心理测评工具;

①智力测评工具：现有比较好的是韦克斯勒智力量表.该表取消了以往'智龄”概念，保留了智商概念。

通过修订，能较好地用于成人智力的测量。该表有中国修订版，结合了中国的国情，比较适用。

②能力倾向测评工具。由于要测评的能力能够分很多种，因此这方面的工具很多：

?特殊能力倾向测验，如：文书能力性向测验、欧k诺的手指灵巧测验、西索尔音乐能力测验、麦克

孤里机械能力测验、明尼苏达机械能力测验、赫罗威计算机操作员能力倾向测验等。

?多重能力倾向成套测验，如：测验学术能力的吉尔福德一齐默尔曼能力倾向检查法（GZAS）、差

异能力倾向测验法（DAT）；测验工业能力的明尼苏达大学通常能力倾向成套测验（GATB）；测验行政

职业能力的我国公务员测验。

③制造力测评工具。这方面较突出的是吉尔福德智力能力结构测验与托伦斯制造性思维测验等。

④人格测量工具：能够识别人的个体需要、兴趣、态度、价值观、情绪、气质与性格等方面。其中

包含：

?投射测验：常用的是罗夏墨迹测验、主题统觉测验（TAT）；

?自陈测验：应用最广的是明尼苏达多相人格测验（MMPI）、卡特尔16种人格因素测验（16PFQ）、

爱德华个人兴趣测验（EPPS）；

?神经类型测评：我国苏州大学自创的“80.8神经类型测试表”，通过国家有关部门鉴定，目前已经商

业化，企业能够选用。

另外，我国国家劳动与社会保障部也开发了一些常用的人才测评工具。比如企业管理能力倾向测验、

管理者行为风格测验、管理者职业兴趣测验、社会愿望量表等，您也能够根据需要选用。

（4）熟悉使用心理测评的注意事项。心理测评工具的最初选用与结果的阐释，往往要求助于专业人

±,但是，通过一段时间的检验以后，企业能够将其制度化，这样就能够长期反复大面积使用，而且能够

培训自己的人员进行操作，从而大大降低成本。

3.有效使用知识测评

（1）熟悉知识测评的优缺点。知识测评相当于学校的考试。它能够帮助企'也识别人才所拥有的直接

经验与间接经验。它应用范围广，可大面积反复施行，易于横向比较，成本低，耗时少，易掌握，因此很

常用。缺点在于这种方法能考察人的已有知识，但对人的潜力的反映能力远不如心理测评；重复考过试的

人可能成绩会更高；有泄题与作弊的危险。

（2）熟悉知识测评的适用范围。它可用于一切岗位的招聘。

（3）熟悉实施知识测评的方法。企业能够自行“出卷”。能够设计成试卷、口头提问或者一种有特定要

求的操作。

（4）熟悉使用知识测评的注意事项：

①出题时增加反映潜力的题量；

②出题既要全面又有针对性；

③要培训评委，使其标准统一：

④要杜绝泄题与作弊的可能；

⑤卷题要随知识更新而经常更新。

素养测评方法已被越来越多的企业与社会组织所认可与使用。社会上也出现了专门的公司致力于测评

工具的开发、实施推广工作。借助这种现代方法，企业能够有效提高人才识别工作的科学性与准确性。

9牢记要点

通过素养测评识别人才的方法：

有效使用生理测评

有效使用心理测评

_有效使用知识测评

北京金康食品有限公司是1997年6月成立的一家纯天然绿色食品的合资公司，公司的美方代表徐先

生80年代初曾赴美攻读，获得博士学位。

在•次公开招聘销售副总时，通过层层筛选，最终剩下了4个不相上下的候选人。面对这最后的选择,

公司内部产生了分歧。

这时候，徐先生想到了素养测评。他明白，测评是国外选拔人才的一种常见手段，自己在国外工作时

被别人测试过，也测试过别人。

因此他决定请世纪人才系统有限责任公司通过测评手段，对4位候选人作出科学评价。第2天，测试

报告送到了他手中。公司据此做出了决定。

事后，徐先生表示，测试结果正是他们希望得到的东西，公司内部的意见基本统一了，为招聘工作圆

满地画上了句号。

.实践练习

请您做下面的实践练习题。

1.您过去做过心理测评吗？假如有，您觉得结果符合您的情况吗？热悉您的人觉得呢？

2.您身边是否具有出现过未经测评就到职，后来发现他在生理、心理或者知识方面不能胜任工作的

人？

技能点4如何通过情境模拟识别人才

主题词用人•人才识别•情境模拟

适用情景当需要综合而直观地考察人才胜任未来岗位的程度时，查看此技能。

7技能描述

情境模拟作为一种直接而行之有效的方法，正在被企业越又越多地应用。由于其设计比较复杂，准备

工作时间长，考官通常要通过专门的培训，费用较高，因此比较多地用于对管理人员的识别（但也能够用

于对操作类人员的招聘，这就相对简单一些）。这里介绍管理类情境模拟。您能够采取下列步骤：

1.编剧一设计情境模拟的内容

编剧是一个非常重要的工作,通常地，按照招聘职位的要求，可有选择地设计下列内容：

（1）公文处理。这是管理类情境模拟的必选项。考察其反应能力与决策水平。评价标准多为：分清

轻重缓急的能力、政策水平、分析能力、推断能力、文字表达能力、办事效率等项。公文，既能够是文件,

也能够是备忘录、E-mail、紧急日报、上级指示、调查报告、请示报告甚至电话记录。公文能够涉及一些

有标准答案的问题（如加班申请，根据法律或者有关规定，是批“同意”还是相反）、无标准答案的问题（如

一丝例外问题，无章可循，给应聘者一个或者一-组案例，测其决策与分析能力）、信息不充分的问题（文

中提供的信息不足以做出决策，应试者务必能看出来，指出来。看他更高层次的分析能力）。

（2）角色扮演。要求应聘者扮演企业中的某种角色，由考官•扮演其上级、下级、同事、顾客、政府

官员等。应聘者与考官一起工作、交谈，并就他们提出的各类需要解决的问题给出答复与处理。考官能够

有意刁难、无理取闹、捣乱等,以观察他的处理问题的能力与心理特征。

（3）案例分析。要他在规定的时间内进行分析，回答指定的问题，提交结果。案例分析往往能提供

角色扮演所不能给出的全面、长期的信息，观察应聘者把握大势的能力。但是，不要引导应聘者直接推导

出结论，也不能仅有一种结论。

(4)与人谈话。能够模拟电话交谈、接待来访者与拜访某人士。当然，这些有关的人都是考官扮演

的,

(5)无领导小组讨论。就是指定•组应聘者开会，讨论•个经营管理中“实际”存在的情境。而考官们

在旁观察。有的时候候，也能够模拟一个不存在的情境，如美国西南航空公司的“防空洞”讨论：一组10多

个人，面临“空袭”，而防空洞只能进去8个人。要他们自己通过讨论来做出决策。

在观察这种讨论时，能够注意应聘者发言的方式、次数、质最与表情，以观察他的领导欲望、主动性、

自信心、知识、经验、表达能力、说服能力与人际交往能力等内在素养。还能够让应聘者们在讨论后写一

个总结，以便更深入地观察。

2.道具一做好准备工作

按照您设计的情境模拟内容，准备好需要的场地、公文、目话、电脑与其他布景。

3.导演一培训考官与组织应聘者

情境模拟对考官的要求很高，通常都要通过严格的培训才能胜任。考官通常由各部门主管、企业高层

经理、人力资源部门管理专家构成，有的时候也从外部聘请专家。

培训的内容包含：待聘岗位的要求、情境模拟过程与内容、每个测评项目的考察点、具体问题、评价

方法、标准，如何进行观察、交谈、记录。也能够让考官们就二述问题展开讨论，重要的是达成一致。

假如有条件，最好进行彩排，观看以往情境模拟的录像，进行分析。

在演出前，您要向应聘者交代必要的背景。

4.演出一有效实施情境模拟

一要“装得像”。模拟，就是让大家投入进去。别总告诉自己是在演戏，甚至对这件新鲜事忍俊不禁。

二要放松。开始前能够开开玩笑，让对方打消顾虑。

三要灵活。剧是编好了，但是中心演员一应聘者还不明白。他下一步会怎么说、怎么做，您不能完全

预料到。根据剧情的进展，随时不动声色地把考点调整贯穿于其中。当然，这需要所有考官间的默契。

5.讲评一结果分析与评价

（1）能够使用考官团体讨论的方法，统一意见，给出评分；

（2）假如考官的人数多，重要性相当，能够使用大奖赛式的评分法，去掉一个最高分，去掉一个最

低分，然后求其平均分；

（3）假如考官的重要性有别，能够使用加权平均法，对不一致的考官设置不一致的权重，乘以各自

的分数，用其总与除以权重之与即可；

（4）必要时也可采取匿名评分。假如觉得在情境模拟中“忙只是来”，记不住细节，影响评分，能够借

助录像来解决。

6.回顾一情境模拟经验总结

一次情境模拟结束后，要认真讨论分析整个过程的得失。

在被您选中的人才进入企业后，要观察他的表现，与您当时的推断做比较，反思如何改正情境模拟以

更接近真实。也能够让他自己谈谈当时同意情境模拟时的感受。

情境模拟的方法最初在军事上使用最多，现在已经广泛地进入了企业选人、社会职业技能鉴定等各个

领域。

9牢记要点

通过情境模拟识别人才的步骤：

编剧一设计情境模拟的内容

道具一做好准备工作

_导演一培训考宜与组织应聘者

_演出一有效实施情境模拟

_讲评一结果分析与评价

_回顾一情境模拟经验总结

情境模拟作为一种行之有效的考察鉴定技术，bl益受到重视。这两年流行一种“洋证书”NVQ（中英职

业资格证书合作项目，NationalVocationalQualificationSystem）,是国家劳动与社会保障部近年与英国

伦敦工商会考试局（LCCIEB）联合推出的。在英国，NVQ几乎涵盖了所有职业，作为这个证书体系的先

导，我国最先引进推广的是“企业行政管理专业”的职业资格证书。众所周知，行政管理人员的评价向来是

企业的难题。而这个证书的考评则很有效地解决了这个问题。其要紧考评方法就是工作现场观察与情境模

拟，

考生能够与考评员、督考员（他们都通过专门训练并取得国家认证）自行约定时间，在自己的工作现

场实际展开工作，或者由考评员组织模拟情境，让考生工作，考评员从旁观察、提问，并评价他的能力。

这是与传统考试的最大不一致点，考评的具体内容不是千篇一律的问卷题，而是紧紧围绕考生的本职工作，

向考评员展示自己具有被考察的能力。因此，最常用的考评方式就是工作现场观察与情境模拟。当然，此

外考生还能够提供自己的书面工作成果、经理与同事的证词等辅助证据。

这个证书分为5级,从刚工作的新手到高级管理人员。被考察的能力点涉及行政管理组织、计划、商

务交流、沟通、办公设备操作等各个方面。考生要在自己的工化中一个能力点一个能力点地向考评员证明

自己。在这种直接的考评中，考生们的实际表现一点也掺不了假。而且，由于考的就是自己手头的工作，

员工们备考的努力一点也不白费，最直接的收益就是提升了工作能力。

项目推出以后，很受企业欢迎。目前，天津环球磁卡、杭州东方电子等许多企业已经引进了这个项目。

.实践练习

请您与伙伴一起练习：

与您的伙伴演一场戏。您做考官来考他。先想想您要考核他的什么能力。然后选择他日常工作的一个

情境，由您扮演他平常工作中可能接触的人。能够是上级、下级、同事、顾客、社区居民、政府官员等等。

您以此身份来访，或者打电话，向他提出各类需要解决的问题要他答复与处理。您能够有意刁难、尢理取

闹与捣乱。注意观察他怎么做、怎么想，并做好记录。

演出结束以后，向您的伙伴讲出您对他的评价。他认为您的评价符合实际吗？一然后，能够让您的伙

伴做一次考官。

在这里写卜您的心得：

技能点5如何通过非常规方法识别人才

主题词用人•人才识别•非常规方法

适用情景当需要以更直观、简捷的方法识别人才时，查看此技能。

7技能描述

尽管现在的识别人才工作越来越有程式化的趋势，还足有一些公司打破定势，别具一格，使用更直观、

简捷、准确的方法来识别人才。这些方法大概有些“言不及意”的味道，有的甚至很有戏剧性，说起来让人

忍俊不禁，但是，奇法往往能奏奇效。

这种方法的核心是出其不意，下边介绍几个制奇技巧。

?“不标准”的标准

通常的用人标准都是德才兼备，富有创新精神、团队精神之类，虽说也没有错，但是不容易一下子就

看出来。有的公司的用人标准看来则很奇特，比如专门要嗓门大的、走路快的或者爱脸红的人等等。它们

看似没有道理，事实上后边防藏着道理：思想、性格决定着行为，人在不加刻意掩饰的自然状态下，能够

反过来由其行为观察其思想、性格。而且，用这些“简单原始”的标准识别人才，非常简便易行，以逸待劳、

删繁就简，恰恰表达了用人者的独具慧眼。

?“不起眼”的道具

考察的现场除了桌子、椅子、电话等常见的办公物品，还应特地设置一些小道具。比如一把倾斜的扫

帚,散落在地上的废纸等。它们的存在是那么自然，根本不可能被注意；事实上，正是这些“不经意”的小

东西，藏着重要的“机关”，这就是试题，用人者就要看应聘者如何对待他们。

?“想不到”的事件

应试者认为，面试应该是有开始，有结束，有条不紊地一步步进行。但是，一下子出现了意外的事件,

使面试不能及时有效地进行，应试者处r烦燥与矛盾之中。谁明白自己的处理方式就有决定的意义呢？

比如，一家公司招聘营销经理，有7人最终进入了面试。面试这天，老板很忙。大家空等了一天，结

果傍晚时有2人不辞而别了。老板好不容易忙完了回来，已经很晚了。老板连连道歉，请5人人去吃饭。

一顿饭吃完了，老板还是没提面试的事，乂带他们去歌厅玩。大家很惊奇。熬到凌晨，有一个人实在受不

了，找个借口溜掉了。深夜2点钟，剩下的4个人与老板出来了。他们以为老板会安排明天再面试，没想

到这个精力充沛的老板居然兴致劲勃地要他们•起去喝酒聊天！有2个人再也不能忍耐下去了，只能告辞。

剩下的2位想：反正都快天亮了，就算回去也睡不成了。再说都陪到这个份上了.索性豁出去,舍命陪君

子吧！大不了白天回去睡上一天！坐到酒吧里，老板才认认真真地与他俩说出来：你们已经通过面试，明

天睡一觉，就到公司来报到吧！面对两人一脸的惊讶与困惑，老板说：“我之因此这么折磨你们，就是要考

察你们的耐性啊。假如没有耐性，怎么做一个合格的营销经理呢？”

有道是奇正相变，不可胜为C类似这样出奇制胜的方法是很多的。关键是您要有一颗真诚求才的心与

一双独到的慧眼。希望以上的技巧对您有所帮助。

9牢记要点

通过非常规方法识别人才的技巧：

_“不标准”的标准

_“不起眼”的道具

_“想不到”的事件

日本电产的用人标准

日本电产公司，原先是一个凡人的小作坊，10年时间，进展为一家700人的中等企业，产品打入国

际市场，销售额是创业初期的100倍。它在人才识别上就有自己独到的标准：

1.嗓门大。事先准备好一篇文章，要应试者轮番朗读，或者者让他们来到人群拥挤的车站，进行演

说或者谈自己的经历。按照声音的大小予以录用。而且，看他们谁表现大方，亳无羞怯一这个奇招的用意

在于考察应试者是否具有信心。

2.吃饭快。给每位应试者准备一份硬巴巴的米饭，菜也烧得让人难下列咽。“请大家慢慢吃，正式考

试在川餐一小时后开始，在隔壁会场举行。大家不必着急。吃完饭的人领取牌号后，到隔壁会场去。即使

是正式考试也很容易，请慢慢吃吧！”尽管主考官一再强调慢慢吃，可还是有一半的人在10分钟之内吃完

了，结果，这些幸运者全部被录用了。

3.打扫厕所干净。要求应试者不用抹布与刷子，而是用手来洗便池上的污垢。真心实意想把厕所打

扫好的考生，把人们看不到的地方也认认真真地冲洗干净了。公司认为，这就是为人诚实、做事认确实表

现,

4.比规定的时间来得早。匕本电产公司通过长时间实地考察与数据收集，认为上班时间与人的业绩

有直接关系：“上班迟的人，多数二作成绩比较差。姗姗来迟，满捡睡意，这样的人绝对干不出像样的工作工

.实践练习

请您做下面的实践练习题：

1.开动脑筋，关于应试者有无下列特质，能够用什么方法来识别？尽最直观、简便、易操作又不惹

人注意。

（1）乐于助人

（2）沟通能力

（3）定力

2.您还听说过有用范例类似的故事吗？

技能点6如何通过长期考察识别人才

主题词用人•人才识别•长期考察

适用情景当被考察者是企业内部员工时，查看此技能。

7技能描述

前面的几个技能点侧重于识别企业不熟悉的人员，比如来自企、也外部的应聘者。而当企业需要从内部

起用人才时，对人才的识别则通常建立在长期考察的基础上。下列的方法将有助于您提升考察人才的能力：

1.考评方法

绩效考评是绩效管理的一部分，作为人力资源管理中一个重要的方面，近来Id益受到企业管理部门的

重视。这种考评强调将人才的评价识别建立在数据事实的基础上，而不是只靠主观印象与感情。因此它更

为客观准确。但是，能否做好绩效考评，往往取决于企业是否建立了一个严密的绩效管理系统。一个完整

的渍效管理系统包含绩效计划、绩效评价会议、持续的绩效沟通、绩效诊断与辅导、数据收集、观察与记

录、回到原点再计划。

要有效进行绩效考评，您需要做好下列工作：

（1）建立明确的绩效考评根据。这是绩效考评的前提。您需要在下列问题上做出明确回答并与员工

达成协议：

①期望员工完成的实质性的工作职责是什么。

②员工的工作目标及其对公司实现目标的影响。

③“工作完成得好”到底是什么意思。

④工作绩效如何衡量。

⑤指明影响绩效的障碍并排除之。

只有明确了这些问题，您才可能真正地识别一个人到底做了什么工作，做得怎么样，他的工作对企业

整体的意义与价值如何。

（2）收集与记录绩效考评的有关信息。这是使绩效考评客观化的关键一环，您需要的信息如：

①目标与标准的达到情况；

②确定绩效好坏的事实根据（如销售人员的俏售额、回款率等）：

③员工受批判、夸奖的情况;

④出现绩效问题的原因与改进情况，你们就此问题的谈话记录;

⑤找到对解决绩效问题有帮助的其他数据；

⑥极端行为的记录。可能是负面的，比如喝醉酒上班、辱骂客户、触犯纪律等；也可能是正面的，

比如在关键时刻挺身而出保护公司财产等。

如何得到这些信息呢？四处走动进行非正式观察、与员工会见、让员工自己进行工作回顾、通过报表

或者实测数据，都是常用的方法C此外，您还能够从直接客户、总经理、有关部门的员工等渠道得到这些

信息。

(3)分析信息，做出评价。常用的评价方法有下列三种：

①评级法：将员工的工作绩效拆分成若干构成要素项，给出每个要素项所占的权重，然后逐项评分,

计算加权总分；

②排名法：将不一致员工的绩效分别比较，分出名次；

③目标与标准评价法：将员工的实际绩效与当初双方约定的绩效评价标准加以比较，得出评价。

这几种方法中，评级法目前被应用得最普遍，但目标与标准评价法被认为是最客观的方法。

2.观察方法

绩效考评方法要紧关注现有的结果，但一个人毕竟可用不可用，更要看他的潜力。一个人的基本素养

与能力毕竟如何，还需要借助日常工作中的观察。您能够着重观察他的下列几方面：

(1)德：人的品行与操守，是人的精神境地、道德品质与思想追求的综合表达。如遵纪守法、清正

廉洁、爱岗敬业、讲究诚信、进取精神、团队精神等;

（2）才：如解决问题的能力（包含懂得力、推断力、决断力）、制造新事物的能力（包含制造力、

计划力、开发力）、协调交际的能力（包含表现力、折衷力、涉外力）、组织领导的能力（包含指导力、

管理力、统率力）等；

（3）勤：工作态度与作风。不鼓励低效率的加班加点，要看有无主动性、奋斗精神与投入的干劲；

（4）体：健康与体质状况能否胜任工作的负荷。

3.口碑调查方法

有道是“兼听则明”，识别人才，特别是对自己不太熟悉的人才，也能够通过口碑调查。就像我们在“绩

效考评方法”中提到的收集信息一样，您能够从多方面调查：

（1）他的直接客户；

（2）他的上下级与同事；

（3）有关部门的经理与员工；

（4）其他渠道。

这种方法强调征求多方面的意见，在信息的广度上有优势，但是在辨别信息的真伪并综合各方面的意

见上需要卜功夫，因此通常配合其他方法一起使用。

4.突发事件方法

有道是“疾风知劲草”，在一些突如其来、令人始料不及的事件面前，一个人的能力与为人到底如何，

就会一下子显露出来。

突发事件能够是负面的，比如公司遭到天灾人祸，有的人躲之不及，有的人就能挺身而出，保护公司

利益；再比如公司面临竞标、谈判、在新地区扩展业务等具有挑战性的任务，这时谁能顶上去，不辱使命,

谁就是真正的骨干。

突发事件不仅能使经理人发现人才，也能够识破徒有其位的席才。这是一个问题的两个方面。

当然，企业应该尽量避免疲于应付“突发事件”，也不能让人才非等到“突发事件”时才能脱颖而出。这只

是经理人识别人才的方法之一。另外，经理人也能够主动制造“突发事件”，比如进行组织机构的变革，让

更多的人才脱颖而出。“联想”集团就是以这样的“爱折腾”而闻名，

5.小要只有表血现象

在对员工进行评价时，应该注意，个人的绩效与工作态度不完全是（甚至绝大部分不是）由员工个人

造成的。因此，要多问自己几个为什么。

（1）他获得了完成目标所必要的授权与资源了吗？

（2）他是否被搭配了不合适的上卜级或者伙伴，他的能力是否受到了限制，或者影响了发挥？

（3）是否出现了他个人能力操纵之外的其他情况？

（4）是否在评价员工时掺杂了个人感情、关系亲疏等主观因素？

总之，在日常工作中识别人才，是经理人的必备技能。以上的方法在识别人才时能够搭配使用。只要

保持公心，不断提升识人的能力，您就会成为深受人才爱戴的伯乐。

9牢记要点

通过长期考察识别人才的方法：

_绩效考评方法

_日常观察方法

,口碑调查方法

突发事件方法

不要只看表面现象

.实践练习

请您推断下列说法的正误：

1.要有效进行绩效考评，务必事先建立明确的考评标准，而且要与员工协商，得到员工的同意。（）

2.比起印象式评价，绩效考评的最大优点是“多用数据与事实说话”。为此，考评标准要尽量量化，收

集数据要详尽，并做好记录。（）

3.有些员工自尊心特别强，在经理人面前“不肯屈服”，这些人就是工作态度不好；那些惟命是从的人

最好了。（）

4.评价员工，只能凭员工自己报告与经理人自己观察。（）

5.一个员工的业绩与表现是他自己完全能决定的，表现不好是他自己的事。（）

参考答案：1、2对；3、4、5错。

技能点7如何通过非正式场合识别人才

主题词用人•人才识别•非正式场合

适用情景当需要慎重考察以识别较重要职位的候选人时，查看此技能。

7技能描述

我们经常通过正式场合识别与评价人才，但是它需要时间。因此关于那些比较重要的、需要格外慎重

的选拔，特别是在事先已经确信J'候选人的工作能力的情况下，企业更适合使用这种非正式场合识别方法。

?考察候选人如何对待各类生活境遇

通过观察一个人对待生活中各类境遇的态度，能够熟悉到他多方面的为人。《孟子》中的一句话我们

很热悉：“富贵不能淫，贫贱不能移，威武不能屈”说的就是这个道理。现实的生活境遇复杂且多变，只看

到工作中的一面是不够的。

特别是在生活境遇发生重大变化时，通过前后的对比，更能够看出一个人的品格。比如我们常说“看

一个人，就看他有钱了怎么花”，就是由于有些人在生活拮据时看不出什么，一旦有了钱，便骄奢淫逸起来,

暴露了自己的本性。在企业中也有这种现象。有的人在低层很努力，做得很好，但是一旦升迁了，就变得

权欲熏心、狭隘自私、独断专行，换了一个人似的。企业一旦用了这种人，就很危险。

为此，在企业选拔重要的管理者或者合作伙伴的时候，假如能通过各类途径熟悉各位被考察者的生活

经历，与他们在各类境遇下的表现，就会对“看准人”大有帮助。

?考察他的朋友与配偶的类型

俗话说：“物以类聚，人以群分。”通过看一个人生活中交什么样的朋友，多半能看出他的人品与性格。

假如他的朋友们都很颓废，很难想象他是一个上进的人。

甚至还有人主张，在招聘重要的管理者时，应该与他的配偶谈话。假如她穿着华丽，发型高耸，同时

为比而洋洋得意，那么她的兴趣可能首先是引起他人的注意，而不是以丈夫或者自己的事业为中心。假如

她人很偏激、狭隘，以后就可能会影响丈夫的工作表现。

Q在私人场合与候选人相处

与候选人在私人场合相处，会比较直观地熟悉他真实的为人。您能够在私下设宴请候选人，也能够请

他参加某些活动，这种私下的交往，既能够交到朋友，也能够对对方有比较深刻的熟悉。尽管用心良苦，

只是对那些重要人物的选拔，还是很必要的。

我们生活中对经常接触的人进行识别与评价的经验，完全能够用在企业人才的识别上，他们的道理是

相通的。关键是看在识别人才上我们值得花费多少时间与精力。

9牢记要点

通过非正式场合识别人才的方法：

_考察候选人如何对待各类生活境遇

_考察他的朋友与配偶的类型

_在私人场合与候选人相处

韦尔奇选拔GE接班人

在许多人眼中，韦尔奇是美国通用电气公司（GE）无法取代的领导人物。那么，他是如何选择杰弗

里?伊梅尔特取代自己成为21世纪GE的领导人呢？

这个识别选拔过程耗时6年有余，几乎所有的董事都参与了，真可谓用心良苦。识别使用了各类方法,

其中，非正式场合的接触考察起了重要的作用。

在锁定24名可能人选后，韦尔奇除有计划秘密地安排一些职务，细致观察其工作过程与业绩之外，

还希望董事们不仅从工作，也能从实际相处中熟悉候选人。为此，他邀请董事与候选人一起打高尔夫球、

吃晚餐等，在这些私人场合与候选人相处，从人性面评估候选人。

韦尔奇甚至记录每一次晚餐的座位顺序，以保证每位董事与每位候选人都有平等相处的机会。韦尔奇

通过观察发现，人们喜欢追随伊梅尔特，他大概有一种天生的领导者素养而引人注目。而且他相信，刚强

与刻薄不能混为一谈。

董事们不断聚会谈论自己的观察与看法，相互交换意见。每次董事会，韦尔奇都为他们每人准备一本

资料，里面装有每位侯选人的照片、经历、表现评估等，并附上韦尔奇的个人意见，会上所有人都会逐页

全面讨论。

韦尔奇认为，大量的人际互动是这次选择接班人的最大特色。在非正式场合中，侯选人的人格特质更

容易展现出来。

.实践练习

想一想您在工作以外的非正式场合经常接触、熟悉较多的两个人。您对他们的评价如何，利用下表，

分析一下是如何得来的？

识别方法您的评价

A君看他如何对待各类生活境遇

看他的朋友与配偶的类型

看他与您在私人场合的相处

其他方法

B君看他如何对待各类生活境遇

看他的朋友与配偶的类型

看他与您在私人场合的相处

其他方法

还有什么方法有助于您在非正式场合识别人？

喧第二章企业人才的委任

技能点1如何根据员工的能力匹配合适的岗位

主题词用人•人才委任•能力

适用情景当希望人一事匹配，避免大材小用、小材大用时，杳看此技能。

7技能描述

委任的第一个考虑就是被委任者能否胜任工作。“这摊子他能不能拿得起来？”如何按照“人一岗”能级

搭配的度适时委任，做到适才适位，避免大材小用或者小材大用呢？您能够从下列几方面提升这个技巧：

1.熟悉小材大用与大材小用的危害

小材大用，结果是工作不能胜任，其他员工不服气；相反，大材小用，工作也不见得干得好。员工自

己不服气，他为怀才不遇而忿忿不平，感到前途无望，甚至考虑离开。

关于经理人来说，更易犯的错误是后者。为慎重起见，迟迟不敢起用员工，考察考察再考察，直到十

拿九稳了才用人，这样会让员工们觉得前途无望，丧失工作热情或者索性选择离开。企业不但缺失了很好

的人才，而且一旦这种贻误人才的做法形成风气，企业就根本无法留住人才了。

2.弄清委任的最佳状态：“跳一跳,够得着”

您喜欢看篮球吗？篮球运动员在赛场上最美的姿势是什么一是投篮。他一路冲破障碍，高高跳起，

投命中。镁光灯一片闪烁，台下响起人们的欢呼。

为什么美呢？由于这个拼搏的姿势充满了生命的激情，又显示着成功者的风采。假如不用跳起，像顺

手把东西扔到纸卷里一样方便，运动员就不可能有激情；假如篮筐遥不可及，怎么投也进不了，就会让人

气馁，放弃努力。

工作也是一样。有挑战性但通过努力乂能够胜任的工作，最能激发人的潜能。因此，要敢于对那些能

干的员工委以重任，让他们处于“跳一跳，够得着”的最佳状态。

3.及时上台阶：避免能力饱与

岗位的要求相对固定，而人的能力是随着习惯岗位、实践摸索、学习培训等而不断增强的，因此，一

个人在某个岗位上都会经历磨合、成长、成熟与饱与期。

水饱与了就再也放不进盐，人饱与了就很难学到新东西。因此身为经理人，您要经常研究下属进展到

哪个阶段了。对那些已经处在成熟期的员工，要适时让他们上“台阶”：一个能力要求更高的岗位或者难度

更大的工作。以避免他们滑入饱与期，造成人才的浪费。

4.设置缓冲地带

对关系重大的委任，或者对方的能力使您不太放心时，您能够设置缓冲地带，给自己与对方都留有余

地：

（1）沉潜：要让某人去负责某个部门时，能够让他先到该部门的基层去锻炼一个时期后，再去任职。

这样他就更容易胜任。海尔就是这样做的。其信条是“海豚潜下去越深，跳得就越高。”

（2）兼职、副职、代理：假如不便直接任命，能够先委派他做兼职、副职、代理。让他逐步习惯角

色，也让员工们习惯他。通过一段时间的考察，假如觉得能胜任，便可将其“扶正，

（3）试用：双方约定试用期。期内双方都有权解除这个任命。当然，即便不约定试用期，一旦发现

不能胜任，企业也要及时调整。

(4)补课：关于那些非常有能力的年轻人，大胆提升的结果可能导致他的经验跟不上要求，这时能

够给他安排“补课”的机会，帮助其尽快胜任。

5.避免彼得高地

我们可能都有这样的经验：有的人做工人时技术精湛，工作很出色，但是在被提拔为车间副主任后，

由J•受到学历、知识、专业等限制，他却不能胜任此工作。这种现象，在管理学上祢之“彼得高地工

我国的一些企业，特别是国有企业，许多管理人员都是从基层操作者提拔起来的。就经常出现这种状

况：不但不能在管理上给企业更多的奉献，还荒废了技术；有的时候还对企业用人制度改革形成障碍。

因此，企业在做出人员晋升的决定前，要对他进行深入的分析，看清他的进展潜力，不要把他提升到

不能胜任的岗位上。即使委任了，也要及时调整任命，做出补救。能够在本岗位内部设置晋升通道，给足

待遇，让他们充分发挥业务专长,

总之，人一事匹配是人才委任的重要原则。经理人能够在实践中慢慢提升技能，练就高超的用人艺术。

9牢记要点

根据员工的能力匹配合适的岗位的方法：

_熟悉小材大用与大材小用的危害

_弄清委任的最佳状态：“跳一跳，够得着”

_及时上台阶：避免能力饱与

_设置缓冲地带

,避免彼得高地

松下用人的“60分原则”

松下在用人上有一条重要的要决，即“60分原则“。

松下幸之助说：“也许一个人刚进公司不久，或者者经验还不够丰富，但是，只要肯认真工作，且拥有

坚强的经营信念，就应该给他更高的职位。

“但是，即使你想任用这种人才，也得考虑他是否真能胜任此项职务。只要他胜任工作的可能性有60%,

就应该尽量提拔他。

“由于不明白这个人的能力毕竟如何，因此我有些担心。但是，当下他又比别人更可能胜任这个职位。

怎么办？通常我会抱着姑且一试的心理，给他一次机会，结果往往意外地获得成功。

“通常而言，一个人的实力，大约只有60%能够由外表推断出来，其余的40%,只能通过实践才能证

明,就考试来说，60分也是及格的标准。从不•致的角度去推断以后，只要预定的人选能达到60分，其

成功的系数就相当大了。

“只是，最重要的是，这60%,绝对不能够打马虎眼。一定要扎扎实实的亳无错误的60%才行。

“相信只要利用这个原则去提拔任用人才，公司的前途必定光明。”

.实践练习

请您做下面的实践练习题。

1.考虑一下，人一事不搭配时会出现什么后果，如何改进：

现象后果改进措施

大材小用

小材大用

饱与期

彼得高地

2.什么时候您能对自己说，这个人不早不晚，正是提拔委任的时候？

A.他胜任将被委任岗位的程度是“跳一跳，够得着”的状态

B.关于被委任岗位,他的能力是120分

C.他的能力处于现任岗位的成熟期

D.他的能力到了现任岗位的饱与期

E.他与别人比较，最接近胜任这个岗位

F.将委任的岗位是他的彼得高地

参考答案：A,C,E,B与D早该提拔了；F也应被避免。

3.假如您不放心自己的委任，您能够如何做？

参考答案：使用缓兵之计，如设置试用期；或者先使其在基层沉潜一段时间；或者设置缓冲地带；将

其设置为兼职，副职、代理，一边观察之；对•那些确实有能力、只是缺乏经验的人，能够给他机会补课，

让他更好地胜任工作。

技能点2:如何根据员工的长处匹配合适的岗位

主题词用人•人才委任•长处

适用情景当希望用人所长时，查看此技能。

7技能描述

李逵长于陆，张顺长于水，人各有所长。假如能按照他们不一致的特长把他们放到合适的岗位，员工

会心情舒畅，管理者也得心应手，企业效率自然也会提高。您能够从下列几方面提升自己用人所长的技巧:

1.熟悉人才的特长及其最佳岗位搭配

每个人的能力都呈现出一定的倾向，就是说，在一些领域能力表现突出，而在另一些领域里能力表现

低下。作为用人者，应该优先在人才擅长的领域内配置岗位。比如：

（1）长于空间思维与数学能力而人际能力较差，适合技术性的岗位；

（2）有较强计算能力、对数字敏感的人适合做会计、投资类工作；

（3）统筹能力强、头脑清晰的人适合做生产调度；

（4）空间推断能力很强的人适合做工程、建筑、服装等的设计师；

（5）手与眼协调能力好的人适合做工程师、操作工、维修工等；

（6）有较强的人际交往能力的人适合做行政、人事、营销等工作：

（7）多方面能力都较强的人能够从事复杂的工作，如探索性、开发性、制造性的工作，如研发、中

高级经营管理者等。

当然，这样的分析是很粗略的。由于每个人的现实情况都是不一致的，远远不是用几句话的列举就能

轻易概括的。您能够根据自己的经验去补充它。但长处的因素在委任时务必要考虑，最好使员工顺应着自

己能力倾向，事半功倍地做出业绩，而不是相反。

这里，张良是帅才，刘邦让他决策；韩信是将才，刘邦让他指挥；萧何是相才，刘邦让他协调八方。

刘邦能恰当地用人之长，依靠三杰成就了宏业。

2.发现员工的长处

员工的长处不是一眼就能看出来的，需要您去发现。这是用人所长的前提。为了做到这一点，您能够:

(1)借助素养测评的方法。

(2)注意在日常工作中观察员工。看他们什么情况干得又好又顺手，什么情况则做起来费力又没有

成效。必要时做好记录。

(3)倾听员工的意见。问他们擅长什么，鼓励他们争取那些能展示自我、发挥特长的机会。

(4)给员工充分的发挥空间来自我发现。有的时候候，一个人到底擅长