岗位评价报告终稿

东华工程科技股份有限公司岗位评价报告二○○三年九月目录第一部分岗位评价报告 1一、岗位评价的意义 1二、岗位评价的原则 1三、岗位评价的方法 2四、岗位东华评价的流程 3五、东华岗位评价结果 5（一）岗位评估分值表 5（二）岗位分类表 16表一：高层管理人员岗位分类表 17表二：中层行政管理人员岗位分类表 18表二：中层行政管理人员岗位分类表（续） 19表三：专业技术人员岗位分类表 20表四：一般管理员工岗位分类表 21表四：一般管理员工岗位分类表（续） 22表四：一般管理员工岗位分类表（续） 23表五：项目管理人员岗位分类表 24六、岗位评价结果的运用 25第二部分岗位评价因素定义与分级表 26第一部分岗位评价报告一、岗位评价的意义作为公司进行工资决策的关键环节，岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易限度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统、定量的评选与估计，得出各个岗位在公司中的相对价值的大小顺序。它的目的是建立一种员工认同的公正、公平、合理的工资结构。2023年8月东华员工调查问卷显示，一半以上的东华员工认为目前的薪酬体系没有实现内部公平、外部公平和自我公平。在人均总收入远远高于本地平均水平的情况下，员工对薪酬依旧普遍不满，究其深层次因素，这事实上是对现有薪酬等级评估、薪酬结构及岗位价值未得到充足体现的不满意。因此，东华需要一种更为科学的方法来衡量岗位间的价值，重新界定薪酬体系，以提高员工对于收入水平的满意度和收入分派的公平感，实现东华薪酬更充足的激励作用。通过充足的调查、讨论，东华工程科技股份有限公司与东华项目组在这点上达成了共识。先期调动全员开展了人力资源管理的基础工作——岗位分析，对全公司各个岗位进行深层次分析和描述，形成了内容全面、具体、规范的岗位说明书汇编。二、岗位评价的原则为了使岗位评价的结果最大限度体现岗位性质和岗位价值的差异，摒弃主观、个别人为因素的影响，在进行岗位评价时突出贯彻了如下基本原则：原则一：对事原则。强调岗位评价针对的是具体的工作岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。原则二：一致性原则。所有岗位通过同一套评价因素进行评价。原则三：因素无重叠原则。岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是互相独立的，各项因素都有其各自的评价范围。（见第二部分：岗位评价因素定义与分级表）原则四：针对性原则。评价因素应尽也许结合公司实际。正式打分之前，东华项目组专门召集了部门正职以上的中高层管理人员，结合东华的具体特点，对岗位评价的各个因素的选择、定义及权重进行研究讨论，并搜集了书面反馈意见，尽也许使各类因素的定义和权重更切合东华实际。原则五：共识原则。岗位评价需要达成两项共识：一是专家小组成员对各因素的理解要达成共识，避免在实际打分中出现理解上的偏差；二是公司内部要达成共识：岗位评价拟定的是某一个岗位的得分，而不是该岗位的薪资数，从岗位评价打分到最后的薪资拟定尚有很长的路要走。原则六：独立原则。参与对岗位进行评价的专家小组成员必须独立地对各个岗位进行评价，绝对不允许成员之间互相串联，协商打分。原则七：反馈原则。对所有专家的打分进行记录分析，征询公司及时掌握某一个岗位在某一个因素上得分的平均值和标准差，并根据一定的标准进行筛选，将离散度大的因素进行反馈，必要时组织岗位评价小组成员进行研讨，促使各成员了解产生偏差的因素以及其他成员的观点，及时调整自己的思绪，同时加深对评价表中各项因素的理解。原则八：并行原则。要可以及时地反馈结果，就规定进行数据解决的操作记录组要设计好工作流程，与专家组并行运作，使评价工作提高效率。原则九：保密原则。由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应当处在保密状态。当然，在完毕整个薪酬制度的设计之后，应当使全体员工了解到自己的岗位在公司所有岗位中的位置。三、岗位评价的方法目前普遍应用的岗位评价方法有四种：排序法、分类法、评分法和要素比较法。前两者称为“非分析法”，后两者称为“分析法”。两者的重要区别是：“非分析法”不把岗位从多个要素方面分析，不对岗位进行量化测量，主观性强，评价结果的准确限度不高且不稳定，合用于规模小、岗位数目少、生产流程简朴的公司；而“分析法”则是岗位内各要素之间的比较，并对岗位进行量化测量。评分法运用的是明拟定义的要素，如：责任因素、能力素质因素、岗位特性因素及工作环境因素等。每一个要素被提成若干等级层次，并赋予一定的分值（这个分值表白了每个要素的权数）。然后对评价岗位分别从各要素方面进行分析和评分。把各个要素的分数加总就得到了一个岗位的总分值，这个总分值决定了它在岗位序列中的位置。要素比较法是从评分法衍化而来的。但这种方法一方面规定工资总额是已知并且固定的；另一方面，要将既定的工资总额合理分解，使之与各影响因素相匹配，最后再由工资数额的多寡表达岗位价值的高低，其操作过程复杂且易掺杂更多的人为因素。通过对东华实际情况的了解和对东华岗位特性的分析，东华项目组决定采用评分法。同时，评分法是国际上目前比较通用的岗位评价方法，70%以上的公司都采纳了这种方法，它的科学性和权威性已经得到了实践的证明。四、岗位评价的流程清岗，列出岗位名称目录清岗，列出岗位名称目录准备阶段准备阶段完毕岗位说明书组建专家组和记录组完毕岗位说明书组建专家组和记录组评价前的各项准备工作评价前的各项准备工作与专家组成员讨论评价表的因素设计和权重分派与专家组成员讨论评价表的因素设计和权重分派对记录人员进行培训对记录人员进行培训培训阶段对专家组成员进行培训，组织试打分，并分析其结果培训阶段对专家组成员进行培训，组织试打分，并分析其结果与专家组成员共同拟定对结果的评判标准与专家组成员共同拟定对结果的评判标准进行评价前，由主持人介绍该岗位的基本情况进行评价前，由主持人介绍该岗位的基本情况评价阶段分类依次对岗位进行评价，打分评价阶段分类依次对岗位进行评价，打分对已经进行评价的岗位的数据解决结果进行讨论记录组对评价结果进行数据解决对已经进行评价的岗位的数据解决结果进行讨论记录组对评价结果进行数据解决对离散度大的部分岗位重新进行评价对离散度大的部分岗位重新进行评价所有岗位评价后，对所有岗位进行排序所有岗位评价后，对所有岗位进行排序总结阶段总结阶段完毕所有的岗位评价工作完毕所有的岗位评价工作重要环节介绍：第一步：修改评价因素指标及权重评分法所使用的岗位评价因素定义表采用国际通用的评价标准，其整体上的科学性是毋庸质疑的。但是由于公司的实际情况各异，在应用到某个具体的公司时，专家组成员对评价表各项指标理解的差异会直接影响到岗位评价的质量。因此，针对东华的实际情况与价值导向，设定了责任因素、能力素质因素、岗位特性因素和工作环境因素四大部分，其比例为350:390:210:50，总分为1000分。（具体因素表见第二部分）第二步：组建专家组专家组成员的素质以及成员总体的构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量。这是由于专家组的成员是岗位评价工作的主体，规定专家组成员必须可以客观地看问题，在打分时能尽也许摆脱本位主义。因此，一方面在选择专家时就充足地考虑到每一名成员是否能一贯公正客观地看待问题，是否有较高的群众威信，是否熟悉东华的业务性质，全面了解东华岗位的工作情况，并充足考虑到专家组成员在构成上具有各类岗位及专业的代表性；另一方面在岗位评价工作开始前，对所有的专家进行培训，使专家对整个的情况有较为全面的了解。第三步：培训专家组成员并进行试打分培训重要介绍为什么要进行岗位评价，岗位评价的方法，为什么要选择评分法，岗位评价的流程，岗位评价常出现的问题及解决方法，以及岗位评价的结果与薪资结构的关系。在培训时，反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人，从岗位评价结果到最后的薪酬体系尚有很长的路要走。这种强调的目的是为了破除两种在专家头脑中形成的思维定势：一是在给某一岗位打分时，依据对这个岗位上某个人的印象，而不是根据岗位自身的客观情况来打分；二是部分专家也许会认为岗位评价的分数就是岗位的收入，从而在打分时倾向于某些岗位。这两种思维定势都会影响岗位评价的客观性。第四步：正式打分专家组集中时间对所有岗位进行正式打分。同时，记录组成员（涉及分析人员和录入人员）并行进行数据录入和分析工作。根据记录分析方法将打分不符合规定的因素找出来，准备重新打分。第五步：重新打分通过计算，假如标准差和变异系数超过一定范围，该因素要重新打分，直至得到合理结果为止。五、东华岗位评价结果本次岗位评价共评价了228个岗位，其中常设岗位204个，项目岗位24个，每个岗位要评价责任、能力素质、岗位性质及工作环境四大类、28小项因素。专家评分组成员共26位，重要来自东华高管、职能部门和专业室负责人。（一）岗位评估分值表1、按职系划分，可以分为高管、中层、专业技术、项目和一般管理员工五大系列，具体见下表：序号高管分值1总经理8622总工程师7803副总经理7794财务总监6075董事会秘书5556工会主席454序号中层分值1经营部主任6562国际事业部主任6463报价和项目经理部主任6204工艺管道室主任6175建筑二室主任6046环境工程室主任6027项目控制部主任6018电控室主任5969计划部主任59410设备室主任59411建筑一室主任59412采购部主任59313技术经济室主任58714投资发展部主任56915技术中心主任55916工程部主任55817技术质量部主任55218翻译室主任53319国际事业部副主任52920人力资源部主任52721经营部副主任52722总经办主任52123财务和资产部主任51824计算中心主任51425报价和项目经理部副主任50526工艺管道室副主任50527环境工程室副主任49928电控室副主任49529建筑二室副主任49430设备室副主任49031建筑一室副主任48932采购部副主任48233技术经济室副主任48134项目控制部副主任47935工程部副主任47036档案室主任46337技术中心副主任45638技术质量部副主任43839翻译室副主任42240人力资源部副主任41741财务和资产部副主任40642纪检监察室主任40143工会副主席40144计算中心副主任40045党委工作部主任39846总经办副主任39147档案室副主任36048纪检监察室副主任297序号专业技术系列分值1副总工程师5992工艺管道室主任工5303设备室主任工5174电控室主任工5165建筑一室主任工5166环境工程室主任工5157建筑二室主任工5148技术经济室主任工5059技术中心主任工49810技术质量部主任工49111采购部主任工48912翻译室主任翻译48713工艺管道室工艺一岗46314工艺管道室管道一岗45615建筑二室建筑一岗45216设备室设备一岗45117设备室粉体一岗45018建筑一室建筑一岗44919建筑一室结构一岗44920环境工程室设计一岗44921建筑二室结构一岗44422电控室电气一岗44223电控室自控一岗44224技术经济室技经一岗44125技术经济室工程造价一岗44026建筑一室总图一岗43727建筑二室设备一岗43728翻译室翻译一岗39329工艺管道室工艺二岗39230工艺管道室管道二岗38531设备室设备二岗38032建筑二室建筑二岗38033设备室粉体二岗37934环境工程室设计二岗37935建筑一室建筑二岗37836电控室电气二岗37437电控室自控二岗37438建筑二室结构二岗37439技术经济室技经二岗37340技术经济室工程造价二岗37241建筑一室结构二岗36742建筑一室总图二岗36543建筑二室设备二岗36544环境工程室实验研究34145翻译室翻译二岗33546工艺管道室管道三岗33147工艺管道室工艺三岗31948建筑二室建筑三岗30849环境工程室设计三岗30850设备室设备三岗30751设备室粉体三岗30753建筑一室建筑三岗30654建筑一室结构三岗30455电控室电气三岗30356电控室自控三岗30357建筑二室结构三岗30358技术经济室技经三岗29959技术经济室工程造价三岗29960建筑二室设备三岗29561建筑一室总图三岗29462翻译室翻译三岗27263工艺管道室工艺四岗23364电控室自控四岗23165环境工程室设计四岗23066工艺管道室管道四岗22967建筑二室建筑四岗22768电控室电气四岗22669设备室设备四岗22470设备室粉体四岗22471技术经济室技经四岗22472技术经济室工程造价四岗22473翻译室翻译四岗22474建筑二室结构四岗22375建筑一室建筑四岗22276建筑一室结构四岗22277建筑二室设备四岗21378建筑一室总图四岗212序号项目系列分值1一类项目经理6662二类项目经理6023三类项目经理5494四类项目经理5045项目施工经理4956项目开车经理4927设计经理4758项目采购经理4719项目报价经理46510五类项目经理46311项目控制经理42512六类项目经理42513项目专业负责人41214项目质量经理40415项目安全经理39616项目财务经理38617项目主项负责人37818项目费用控制工程师35319项目材料控制工程师35020项目估算工程师34821项目进度计划工程师34622项目行政经理34523项目库房经理33924项目秘书292序号一般管理员工分值1经营部商务经理4302报价部报价审核人4033国际事业部销售管理4024投资发展部战略研究3925技术中心技术经营3756投资发展部对外投资管理3737采购部采买工程师3708国际事业部协议经理3669建筑二室经营岗35710经营部计划及协议经理35611技术中心技术开发35012工程部工程管理33313计算中心系统网络组组长33114计划部工日管理32715计划部绩效考核31816计算中心硬件维护组组长30817技术质量部体系管理30618技术中心科技奖励29219项目控制部生产计划29020计划部计划记录28721技术质量部基础工作28622技术质量部资质管理28423财务和资产部稽核及财务预算28324财务和资产部总账及财务分析28125计划部制度管理27926财务和资产部资金运作27327技术质量部标准规范管理27128人力资源部薪酬管理25929总经办秘书25830人力资源部人事管理25731财务和资产部成本核算25132财务和资产部制证及费用报销25033财务和资产部协议发票及税务综合24634计算中心系统管理岗24535人力资源部外事和资质管理24336项目控制部生产记录24237人力资源部培训管理24138财务和资产部工资及往来核算23739经营部协议管理23440计算中心硬件维护岗23241计算中心软件库/出图管理22542国际事业部计划及信息管理22143总经办司机22044财务和资产部出纳21945财务和资产部资产管理21546党委工作部干事21547技术中心计划记录21448纪检监察室干事21449工艺管道室计划记录21450设备室计划记录21351电控室计划记录21352建筑一室计划记录21353建筑二室计划记录21354环境工程室计划记录21355翻译室计划记录21156技术经济室计划记录20957国际事业部协议及文献管理20558报价和项目经理部计划记录20559工程部计划记录20560工会干事一岗20461总经办文书20362采购部计划记录20363经营部事务管理19864项目控制部事务管理19865档案室电子档案管理19366档案室底图管理18967工会干事二岗18668档案室文书档案管理18069总经办通讯管理17970档案室书刊及标准管理17871档案室蓝图管理17272工会阅览室管理员1432、按部门划分序号高管分值1总经理8622副总经理7793总工程师7804财务总监6075董事会秘书5556工会主席454序号经营部分值1经营部主任6562经营部副主任5273经营部商务经理4304经营部计划及协议经理3565经营部协议管理2346经营部事务管理198序号国际事业部分值1国际事业部主任6462国际事业部副主任5293国际事业部销售管理4024国际事业部协议经理3665国际事业部计划及信息管理2216国际事业部协议及文献管理205序号计划部分值1计划部主任5942计划部工日管理3273计划部绩效考核3184计划部计划记录2875计划部制度管理279序号投资发展部分值1投资发展部主任5692投资发展部战略研究3923投资发展部对外投资管理373序号总经理办公室分值1总经办主任5212总经办副主任3913总经办秘书2584总经办司机2205总经办文书2036总经办通讯管理179序号财务和资产管理部分值1财务和资产部主任5182财务和资产部副主任4063财务和资产部稽核及财务预算2834财务和资产部总账及财务分析2815财务和资产部资金运作2736财务和资产部成本核算2517财务和资产部制证及费用报销2508财务和资产部协议发票及税务综合2469财务和资产部工资及往来核算23710财务和资产部出纳21911财务和资产部资产管理215序号技术中心分值1技术中心主任5592技术中心副主任4563技术中心主任工4984技术中心技术经营3755技术中心技术开发3506技术中心科技奖励2927技术中心计划记录214序号技术质量部分值1技术质量部主任5522技术质量部副主任4383技术质量部主任工4914技术质量部体系管理3065技术质量部基础工作2866技术质量部资质管理2847技术质量部标准规范管理271序号人力资源部分值1人力资源部主任5272人力资源部副主任4173人力资源部薪酬管理2594人力资源部人事管理2575人力资源部外事和资质管理2436人力资源部培训管理241序号计算中心部分值1计算中心主任5142计算中心副主任4003计算中心系统网络组组长3314计算中心硬件维护组组长3085计算中心系统管理岗2456计算中心硬件维护岗2327计算中心软件库/出图管理225序号项目控制部分值1项目控制部主任6012项目控制部副主任4793项目控制部生产计划2904项目控制部生产记录2425项目控制部事务管理198序号采购部分值1采购部主任5932采购部副主任4823采购部主任工4894采购部采买工程师3705采购部计划记录203序号报价和项目经理部分值1报价和项目经理部主任6202报价和项目经理部副主任5053报价和项目经理部报价审核人4034报价和项目经理部计划记录205序号工程部分值1工程部主任5582工程部副主任4703工程部工程管理3334工程部计划记录205序号工艺管道室分值1工艺管道室主任6172工艺管道室副主任5053工艺管道室主任工5304工艺管道室工艺一岗4635工艺管道室工艺二岗3926工艺管道室工艺三岗3197工艺管道室工艺四岗2338工艺管道室管道一岗4569工艺管道室管道二岗38510工艺管道室管道三岗33111工艺管道室管道四岗22912工艺管道室计划记录214序号设备室分值1设备室主任5942设备室副主任4903设备室主任工5174设备室设备一岗4515设备室设备二岗3806设备室设备三岗3077设备室设备四岗2248设备室粉体一岗4509设备室粉体二岗37910设备室粉体三岗30711设备室粉体四岗22412设备室计划记录213序号建筑一室分值1建筑一室主任5942建筑一室副主任4893建筑一室主任工5164建筑一室建筑一岗4495建筑一室建筑二岗3786建筑一室建筑三岗3067建筑一室建筑四岗2228建筑一室结构一岗4499建筑一室结构二岗36710建筑一室结构三岗30411建筑一室结构四岗22212建筑一室总图一岗43713建筑一室总图二岗36514建筑一室总图三岗29415建筑一室总图四岗21216建筑一室计划记录213序号建筑二室分值1建筑二室主任6042建筑二室副主任4943建筑二室主任工5144建筑二室建筑一岗4525建筑二室建筑二岗3806建筑二室建筑三岗3087建筑二室建筑四岗2278建筑二室结构一岗4449建筑二室结构二岗37410建筑二室结构三岗30311建筑二室结构四岗22312建筑二室设备一岗43713建筑二室设备二岗36514建筑二室设备三岗29515建筑二室设备四岗21316建筑二室经营岗35717建筑二室计划记录213序号技术经济室分值1技术经济室主任5872技术经济室副主任4813技术经济室主任工5054技术经济室工程造价一岗4405技术经济室工程造价二岗3726技术经济室工程造价三岗2997技术经济室工程造价四岗2248技术经济室技经一岗4419技术经济室技经二岗37310技术经济室技经三岗29911技术经济室技经四岗22412技术经济室计划记录209序号环境工程室分值1环境工程室主任6022环境工程室副主任4993环境工程室主任工5154环境工程室设计一岗4495环境工程室设计二岗3796环境工程室设计三岗3087环境工程室设计四岗2308环境工程室实验研究3419环境工程室计划记录213序号电控室分值1电控室主任5962电控室副主任4953电控室主任工5164电控室电气一岗4425电控室电气二岗3746电控室电气三岗3037电控室电气四岗2268电控室自控一岗4429电控室自控二岗37410电控室自控三岗30311电控室自控四岗23112电控室计划记录213序号翻译室分值1翻译室主任5332翻译室副主任4223翻译室主任翻译4874翻译室翻译一岗3935翻译室翻译二岗3356翻译室翻译三岗2727翻译室翻译四岗2248翻译室计划记录211序号档案室分值1档案室主任4632档案室副主任3603档案室电子档案管理1934档案室底图管理1895档案室文书档案管理1806档案室书刊及标准管理1787档案室蓝图管理172序号工会分值1工会主席4542工会副主席4013工会干事一岗2044工会干事二岗1865工会阅览室管理员143序号纪检监察室分值1纪检监察室主任4012纪检监察室副主任2973纪检监察室干事214序号党委工作部分值1党委工作部主任3982党委工作部干事215序号项目组分值1一类项目经理6662二类项目经理6023三类项目经理5494四类项目经理5045项目施工经理4956项目开车经理4927设计经理4758项目采购经理4719项目报价经理46510五类项目经理46311项目控制经理42512六类项目经理42513项目专业负责人41214项目质量经理40415项目安全经理39616项目财务经理38617项目主项负责人37818项目费用控制工程师35319项目材料控制工程师35020项目估算工程师34821项目进度计划工程师34622项目行政经理34523项目库房经理33924项目秘书292序号其他分值1副总工程师599（二）岗位分类表表一：高层管理人员岗位分类表职系与职类岗位 高层管理人员系列A类B类（800以上）C类（700-800）D类（500-700）E类（500以下）董事会董事长董事会秘书监事会主席副主席高级行政管理人员总经理副总经理、总工程师财务总监党群系统党委书记工会主席、纪委书记表二：中层行政管理人员岗位分类表职系与职类岗位 中层系列A类（600以上）B类（550-600）C类（500-550）D类（400-500）E类（400以下）计划部主任总经理办公室主任副主任人力资源部主任副主任财务和资产管理部主任副主任投资发展部主任经营部主任副主任国际事业部主任副主任项目控制部主任副主任报价和项目经理部主任副主任工程部主任副主任采购部主任副主任技术质量部主任副主任技术中心主任副主任表二：中层行政管理人员岗位分类表（续）职系与职类岗位 中层系列A类（600以上）B类（550-600）C类（500-550）D类（400-500）E类（400以下）工艺管道室主任副主任设备室主任副主任电控室主任副主任环境市政工程室主任副主任建筑一室主任副主任建筑二室主任副主任技术经济室主任副主任翻译室主任副主任计算中心主任副主任档案室主任副主任工会／团委工会副主席党委工作部主任纪检监察室主任副主任表三：专业技术人员岗位分类表职系与职类岗位 专业技术人员系列A类(550以上)B类（500-550）C类（450-500）D类（400-450）E类（350-400）F类（250-350）G类（250以下）副总工程师副总工程师工艺管道室主任工工艺一岗、管道一岗工艺二岗、管道二岗管道三岗、工艺三岗工艺四岗、管道四岗设备室主任工设备一岗、粉体一岗设备二岗、粉体二岗设备三岗、粉体三岗设备四岗、粉体四岗电控室主任工电气一岗、自控一岗电气二岗、自控二岗电气三岗、自控三岗自控四岗、电气四岗环境市政工程室主任工设计一岗设计二岗实验研究、设计三岗设计四岗建筑一室主任工建筑一岗、结构一岗、总图一岗建筑二岗、结构二岗、总图二岗建筑三岗、结构三岗、总图三岗建筑四岗、结构四岗、总图四岗建筑二室主任工建筑一岗结构一岗、设备一岗建筑二岗、结构二岗、设备二岗建筑三岗、结构三岗、设备三岗建筑四岗、结构四岗、设备四岗技术经济室主任工技经一岗、工程造价一岗价技经二岗、工程造二岗技经三岗、工程造价三岗技经四岗、工程造价四岗翻译室主任翻译翻译一岗翻译二岗、翻译三岗翻译四岗采购部主任工技术质量部主任工技术中心主任工表四：一般管理员工岗位分类表职系与职类岗位 一般管理员工系列A类（400以上）B类（350-400）C类（300-350）D类（250-300）E类（200-250）F类（200以下）计划部工日管理、绩效考核计划记录、制度管理总经理办公室秘书司机、文书通讯管理人力资源部薪酬管理、人事管理外事和资质管理、培训管理财务和资产管理部稽核与财务预算、总账与财务分析、资金运作、成本核算、制证及费用报销协议发票及税务综合、工资及往来核算、出纳、资产管理投资发展部战略研究、对外投资管理经营部商务经理计划及协议经理协议管理事务管理国际事业部销售管理协议经理计划及信息管理、协议及文献管理项目控制部生产计划生产记录事务管理报价和项目经理部报价审核人计划记录工程部工程管理计划记录采购部采买工程师计划记录表四：一般管理员工岗位分类表（续）职系与职类岗位 一般管理员工系列A类（400以上）B类（350-400）C类（300-350）D类（250-300）E类（200-250）F类（200以下）技术质量部体系管理基础工作、资质管理、标准规范管理技术中心技术经营、技术开发科技/奖励管理计划记录工艺管道室计划记录设备室计划记录电控室计划记录环境市政工程室计划记录建筑一室计划记录建筑二室经营管理计划记录技术经济室计划记录表四：一般管理员工岗位分类表（续）职系与职类岗位 一般管理员工系列A类（400以上）B类（350-400）C类（300-350）D类（250-300）E类（200-250）F类（200以下）翻译室计划记录计算中心系统网络组组长、硬件维护组组长系统管理、硬件维护、软件库/出图管理档案室电子档案管理、底图管理、文书档案管理、书刊及标准管理、蓝图管理工会／团委干事一岗干事二岗、阅览室管理员党委工作部干事纪检监察室干事表五：项目管理人员岗位分类表职系与职类岗位 项目管理人员系列A类（650以上）B类（600-650）C类（500-600）D类（450-500）E类（400-450）F类（300-400）G类（300以下）项目管理岗位一类项目经理二类项目经理三类项目经理四类项目经理施工经理开车经理设计经理采购经理报价经理五类项目经理项目控制经理六类项目经理专业负责人质量经理安全经理财务经理主项负责人费用控制工程师材料控制工程师估算工程师进度计划工程师行政经理库房经理项目秘书六、岗位评价结果的运用岗位评价结果只是反映了不同岗位的价值大小、顺序，它是制定工资制度的关键环节，但是从岗位评价结果到具体每个岗位的工资数额出台尚有许多的工作要做。工资结构设计是岗位评价结果的运用过程，工资结构线（如左图）是公司工资结构的直观表现形式，它清楚地显示各岗位的相对价值与其相应的岗位工资之间的关系。在实际操作中，每一岗位都有一种独特的工资，就会给工资的发放与管理带来许多困难，所以总是把众多种类型岗位工资归并成若干等级（如右图），形成一个工资等级系列。工资线最高工资工资线最高工资最低工资岗位工资数工资线a最低工资岗位工资数工资线a岗位工资岗位工资工资线b工资线b工资线c工资线c岗位评价分数岗位评价分数岗位价值4002006008001000岗位价值4002006008001000工资等级系列工资等级系列工资结构线举例工资结构线举例1234512345工资等级划分示意图工资等级划分示意图

第二部分岗位评价因素定义与分级表1责任因素（350）1.1风险控制的责任12345因素定义：指在不拟定的条件下，为保证东华经营活动顺利进行，并维持公司合法权益所担负的责任。该责任的大小以发生问题后产生的负效应限度作为判断标准。无任何风险。仅有一些小的风险。一旦发生问题，不会给东华导致多大影响。有一定的风险。一旦发生问题，给东华所导致的影响能明显感觉到。有较大的风险。一旦发生问题，会给东华带来较严重的损害。有极大风险。一旦发生问题，对东华导致的影响不仅不可挽回，并且会致使东华经营危机。0102030501.2经营损失的责任12345因素定义：由于工作不力导致公司经营损失方面所承担的责任。该责任的大小以所导致的损失限度作为判断标准。导致微小损失。导致较小的损失。导致较大的损失。导致重大的损失。导致不可估量的损失。5153040501.3决策责任123456因素定义：指在正常的工作中需要参与决策，其责任的大小根据所参与决策层次的高低来判断工作中常做一些小的决定，一般不涉及别人。工作中需要做一些决定，只涉及与本岗位有工作关系的部分一般员工。工作中需要做一些对所属人员有影响的决策。工作中需要做一些大的决策，但必须与其他部门负责人共同协商方可。工作中需要经常参与最高层次决策。工作中需要对公司最高决策负最终责任。520304050651.4管理责任12345因素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式领导管理职责。其责任的大小根据所管辖人员的层次进行判断。注：一般人员指的是中层以下；中层人员指的是管理部门／辅助生产部门／专业室／党群部门的负责人（部门正职、副总工程师、副主任、主任工程师）；高层管理人员指的是董事长、副董事长、董事、董秘、监事会主席、监事会副主席、党委书记、纪委书记、总经理、副总经理、总工程师、工会主席、总监等人员。不管理任何人，只对自己负责。管理一般人员。管辖岗位中有中层管理人员。管辖岗位中有部门第一负责人。管辖岗位中有高层管理人员。5152535501.5技术责任123456因素定义：指在规定权力范围内所拥有的技术把关职责。其责任的大小根据所拥有的技术职系等级判断。没有任何技术责任。只对自己技术成果负责。能对设计人员的技术成果把关。能对校核人员的技术成果把关。能对审核人员的技术成果把关。能对技术方案全面把关。05101520301.6协调责任1234因素定义：指在正常工作中，与内外部单位协调共同开展业务活动所需要承担的责任。其责任大小以协调结果对东华的影响限度为判断标准。很少与其别人员进行工作协调。仅与东华公司内部一般员工进行工作协调，偶尔与公司外部单位进行一些协调，协调不力对东华影响较小。与东华公司部分部门负责人有工作协调的必要，有时与公司外部单位进行一些协调，协调不力对东华有较大的影响。与东华公司部门负责人有着密切的工作协调，经常与公司外部单位进行协调，协调不力对东华有重大影响。51525401.7组织、人事的责任12345因素定义：指在正常工作中，对人员的选拔、任用、考核、工作分派、激励等具有法定的权力。不负有组织人事的责任。对一般员工具有分派工作任务、考核和激励的责任。对部门副经理/副主任/主任工程师具有分派工作任务、考核和激励的责任。对部门经理/主任／副总工程师有分派工作任务、考核和激励的责任。对公司级副职具有分派工作任务、考核和激励的责任。0102030401.8法律上的责任12345因素定义：指在正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的协议等文本，并对文本的结果负有相应的责任。不参与有法律效力的协议等文本的制定和签约。工作偶尔需要拟定具有法律效力的协议等文本，其条文最终受上级审核方可签约。工作经常需要拟定协议等文本，领导只做原则审核，个人承担部分责任。工作经常需要审核各种业务或其他具有法律效力的协议等文本，并对文本结果负有所有责任。工作经常需要以法人资格名义签署各种有关协议，并对其结果负有所有的责任。051520252能力素质因素（390）2.1人际交往能力1234因素定义：指顺利履行工作职责所需要的与别人建立关系、团队合作及解决矛盾的能力。几乎不需要与别人建立并维持人际关系工作中有时与公司内部其别人员建立并维持良好的人际关系，需要一定的人际交往能力工作中经常与公司内部、有时与公司外部的人员建立并维持良好的人际关系，需要较强的人际交往能力工作中经常与公司内部及公司外部的人员建立并维持良好的人际关系，需要很强的人际交往能力51020302.2应变能力1234因素定义：指工作所需要的解决突发事件的随机应变的能力。不需要解决突发事件偶尔需要解决少量的突发事件，需要一定的应变能力有时需要解决一些突发的事件，需要较强的应变能力经常需要解决大量突发的事件，需要很强的应变能力0515252.3业务指导能力1234因素定义：为了提高别人的业务水平和工作效率，需要具有对别人进行知识传授和技能培训的能力。其大小根据所指导业务的难度作为判断依据。基本不需要对别人的业务进行指导需要对别人的工作方法和程序进行指导，但不涉及到专业知识和技能需要对一般员工的专业知识和技能进行指导或培训需要对业务骨干或中层以上人员的专业知识和技能进行指导或培训01025352.4沟通能力1234因素定义：指在工作中履行职责需要的口头、书面的表达能力及倾听能力仅需要口头沟通需要一定的口头和书面沟通能力需要较强的口头沟通能力和较强的书面沟通能力需要很强的书面沟通和口头沟通能力51020352.5决策能力（对管理工作的决策）123因素定义：指管理工作中对出现的问题进行思考、判断及解决的能力。依所决策的问题的重要性为判断基准。仅需要个人对工作的基本管理工作进行决定需要对部门级管理工作进行决策需要对公司级管理工作进行决策1020302.5决策能力（对技术方案的决策）123因素定义：指工作中技术方案进行决策的能力。以所决策的问题的重要性为判断基准。仅需要个人工作中对基本技术条件进行选择需要对部门级技术方案进行决策需要对公司级总体技术方案进行决策1020302.6计划能力1234因素定义：指为了更好的完毕工作，制定分环节、分阶段的实行方案的能力。以制定计划时，不拟定因素的多少作为判断基准。只需要制定个人工作计划在不拟定因素很少下，制定公司或部门的工作计划，需要一定的计划能力在不拟定因素一般的情况下，制定公司或部门的工作计划，需要较强的计划能力在不拟定因素很多的情况下，制定公司或部门的工作计划，需要很强的计划能力51530402.7组织能力1234因素定义：指为顺利履行工