3六西格玛组织等相关知识

六西格玛管理一、6sigma组织构架及推行二、6sigma管理策划四、6sigma相关术语三、6sigma改进方法1、理解6sigma的三层含义

6sigma决不仅仅是一个3.4ppm的概念，它是一种管理理念。至今没有人给6sigma一个完整的定义，在归纳6sigma的三层含义之前，我们来看看6sigma到底都有那些内容。补充：6sigma基础知识6sigma－－度量统计学意义上的标准差σ：通过样本的散布情况来衡量系统的稳定性。例如：一个生产过程水平为5σ的生产线就比3σ生产线有更高的产品合格率。例如：一个从具有5σ过程能力的工厂生产的产品间的一致性要好于3σ工厂的产品。例如：一个具有5σ设计能力的产品能够比3σ产品具有更高的适应能力，比如说对环境温度的适应能力，抗波动和干扰的能力等。

6sigma－－标杆摩托罗拉在提出6σ管理理念的时候，实际上也是一种标杆，把6σ（零缺陷）当作企业的发展目标。到现在为止，生产体系也只是达到5σ多的水平，但是我们不能说摩托罗拉的6σ工作是不成功的。ZTE公司在制订6σ目标时，也是运用了标杆的方法，把世界领先水平定为6σ，国内领先水平5σ。

管理学上有一种设定目标的方法就是“标杆法”，将你的目标设定在你所要超越的对象上，将领先者的水平作为超越的“标杆”。6sigma－－工具

6σ框架下，几乎包括了所有的统计和质量管理方法

6σ本身并没有独创出什么新的工具或方法强调工具的应用是6sigma的特色，但是工具并不是包治百病的灵丹妙药

6σ管理法中强调的是基于事实，基于数据的分析和改进，工具只对这些工作提供辅助作用。

SPC、QCC活动的工具（因果图、排列图、直方图、散布图、调查表、分层图、控制图）、FMEA、FTA、QFD、DOE等FailureModes,EffectsandCriticalityAnalysis故障模式及影响分析FTA故障树分析QualityControlCircle质量管理小组简称QC小组DOE实验设计6sigma－－方法“一种基于事实和数据的分析改进方法，其目的是提高企业的收益。”强调数据和事实－－决策

强调顾客满意度－－收益6sigma－－愿景

质量水平每年改进68％

产品缺陷率3.4ppm

企业收益每X年提高XX倍

财务收益每年6500万元。

顾客满意率达到90％

6sigma－－哲学和战略将6σ上升到哲学，主要体现在公司的层面上，更多地表现为公司的战略和企业文化。

通过实施6σ，达到行业领先地位（战略）；

领导重视，全员参与的质量改进（文化）；

以数据为基础的决策、分析和改进（文化）；

通过6σ，改善企业运作效率（战略）提高企业的收益，减少浪费

（战略）6sigma的三层含义

提高质量的方法持续改进的过程推进企业文化的转变提高质量的方法

6sigma是基于统计技术的质量改进项目,是一套改善过程控制的严格的方法体系。

显著的收入增长：更简洁的流程

：真正关注客户需求：改进员工满意度。对于基层员工来讲，6sigma就是具体的质量改进项目，要建立可靠、准确的测量体系，要收集、分析现有系统的运行数据，要应用统计技术和相应的工具来进行改善。持续改进的过程

6sigma提供基于过程的方法来进行持续改进，它与所涉及的测量独立,并能应用于任何业务过程的提高。

6sigma不是孤零零一个个项目，而是一个持续改进的过程，它融合到每一件工作中去，我们任何的工作都可以用6sigma的方法来开展，也就是：基于数据的科学决策，关注顾客满意度和企业的收益。推进企业文化的转变

6sigma需要企业的工作方式发生根本转变，6sigma将改造公司的文化。

6Sigma理论是管理方法上的又一次革命，它可以帮助企业保持或获得同业领先的市场地位，为企业的长期、稳定发展提供保证。一、6sigma组织构架及推行1、组织机构2、团队建设1、6σ组织机构6σ领导者公司最高层Champions冠军Master

BlackBelts黑带大师(全职)选择项目和黑带资源，将项目的重点和公司的业务需求紧密联系在一起，打破各职能部门的界限以推动6Sigma使之渗透到组织的文化中去。提供工具和培训教材，对黑带和项目进行指导，负责培训和协调各职能部门的6Sigma活动。SixSigmaBlackBelts黑带(全职)SixSigmaGreenBelts绿带(兼职)全员参与的推行队伍Champion冠军

监督和指导整个6s活动制定目标选择黑带大师和黑带

形成无边界团队，提高6σ的能力BB黑带选择并指导团队成员培训团队成员6s的使用工具MBB黑带大师教授黑带关于6s的策略、技巧和工具检查黑带及其团队的活动进展为团队制定方案目标培训黑带1、6σ组织机构成为绿带的步骤

绿带会用6

工具在当前工作岗位上开展项目，选择对当前工作有直接影响的项目.职能部门中具体六西格玛项目的领导人，在工作中发现改进机会，并领导项目的计划和具体执行，在黑带和团队成员的帮助下完成项目。

1、6σ组织机构2、六西格玛团队建设团队组成要素使命：团队成立或存在的目的基础：团队的使命与企业目标或计划配套目标：对现状及绩效的挑战角色：团队成员（黑带、绿带）职责：根据项目分配每位成员的职责和任务主要里程碑：项目活动时间表等2、六西格玛团队建设选择团队成员项目负责人/组长核心成员扩展成员业务负责人项目指导人2、六西格玛团队建设建立六西格玛团队的注意事项专业知识团队精神沟通能力愿意接受挑战团队经验能揭示潜在问题2、六西格玛团队建设指导团队的技巧团队激励（TARGET）T(truth)A(accountable)G(growth)E(empowered)T(trust)团队培训二、六西格玛管理策划

（6σPFSS）识别潜在项目评估项目选择项目比较项目使命挑选并确定项目团队评价项目要素顾客满意产品特性让顾客满意直至忠诚在此前提下避免任何缺陷顾客的需求和期望称为CTQ劣质成本（COPQ）不给过程增值的那一部分运行资源成本增值能力过程要素过程详细分析图（SIPOC）关键过程输出变量关键过程输入变量二、六西格玛管理策划（6σPFSS）项目选择过程应注意的问题确定项目将顾客CTQ作为改善项目通过矩阵图，找出影响顾客CTQ的相关流程，确定流程作为改善项目完整的问题陈述确定项目主题名称项目目标要做到SMART易犯的错误项目解决的问题与企业发展重点和关键客户需求无联系，不适合作为改进项目P22~23二、六西格玛项目管理1.六西格玛项目的目标与计划2.六西格玛项目控制3.六西格玛项目推进二、六西格玛项目管理1.六西格玛项目的目标与计划项目目标目前水平顾客需求业界标准公司目标项目计划制定（团队成员参与并保持一致）编制项目工作计划（项目工作表or甘特图）编写项目文件（1）现状描述：近半年来，公司y60-2型传真机的市场占有率自21%持续下跌至80%。目标陈述：在未来4个月内，使y60-2传真机的市场份额回升至20%。（2）现状描述：本公司松下产品生产线两月来的焊接不良率高达63%。目标陈述：本季度内，将松下产品生产线的焊接不良率下降至8%NO任务名称持续时间开始日期结束日期所需资源与其它任务的从属关系备注1测量阶段40天9月1日10月10日N/Aa进行培训4天9月1日9月4日N/A胡b完成测量系统分析3天9月5日9月7日a任务完成后实施张c收集数据30天9月8日10月7日b任务完成后实施李等d分析过程现状3天10月8日10月10日c任务完成后实施李2分析阶段9天10月11日10月19日测量阶段完成后实施李等a图示数据2天10月11日10月12日测量阶段完成后实施李等b分析数据2天10月13日10月14日a任务完成后实施李等c确认关键的X’s2天10月18日10月19日b任务完成后实施项目组成员d制订改进计划3天10月15日10月17日a实验设计1天10月20日10月20日项目组成员王等b进行试验15天10月21日11月5日a阶段完成后小组成员c任务完成后实施3改善阶段16天10月20日11月5日分析阶段完成后实施分析阶段完成后实施4控制阶段长期a操作程序标准化3天11月10日11月13日改善阶段完成后李林b统计过程控制长期a阶段完成后生产线人员甘特图

甘特图是用图形的形式列出六西格玛项目计划，其作用与项目计划工作表类似，上例用甘特图可表示如下：NO任务名称持续时间担当人员1测量阶段40天a进行培训4天胡伟b完成测量系统分析3天张兵c收集数据30天李小兵等d分析过程现状3天李小兵2分析阶段9天李小兵等a图示数据2天李小兵等102030102030102030九月十月十一月d制订改进计划3天a实验设计1天项目组成员王刚等b进行试验15天小组成员3改善阶段16天4控制阶段长期a操作程序标准化3天李林b统计过程控制长期生产线人员b分析数据2天李小兵等c确认关键的X’s2天项目组