2套管理学试卷韩群卫（二版）

管理学原理管理学优秀教材全书共计23章导论：走向21世纪的管理学五个篇章第1篇管理的内涵第2篇管理的架构第3篇管理的过程第4篇管理的方式第5篇管理的绩效

芮明杰著上海人民出版社管理学优秀教材全书共二十一章分为六篇第一篇总论第二篇决策第三篇组织第四篇领导第五篇控制第六篇创新周三多著高等教育出版社管理学优秀教材全书共十三章分为五篇第一篇绪论第二篇计划职能第三篇组织职能第四篇领导职能第五篇控制职能（焦叔斌、杨文士著）中国人民大学出版社管理学优秀教材全书共五篇第1篇管理导论第2篇综合的管理问题第3篇计划第4篇组织第5篇领导第6篇控制斯蒂芬.罗宾斯中国人民大学出版社现代管理学之父-彼得·德鲁克周三多先生世界第一CEO2014年9月19日，阿里巴巴集团董事会主席马云（左前）等在美国纽约证券交易所门前向现场投资人和工作人员致意。2014年中国管理学科专业排行榜:

《2014中国大学学科专业评价报告》中国人民大学清华大学武汉大学4.中山大学5.浙江大学5.西安交通大学7.北京大学8.上海交通大学9.复旦大学10.南京大学10.华中科技大学管理学的导论总论管理与环境（第2章）2管理的基本原理和方法（第3章）3管理的前提和本质（第4章）3计划组织领导控制管理概述（第1章）1计划与计划工作（第5章）4现代计划方法（第6章）5管理学的职能组织与组织工（第7章）6组织设计（第8章6组织机构（第9章）7人员配备（第10章）8组织力量的整合（第11章）8领导与领导者（第12章）9领导方式与领导理论（第13章）9激励（第14章）10控制与控制过程（第15章）11控制方法与技术（第16章）12框架结构9什么是管理？我们怎样做事？事

方法正确事正确方法正确事错误方法错误事正确方法错误事错误方法10什么是管理？我们怎样做事？管理就是用正确的方法做正确的事在人类历史上，还很少有什么事比管理的出现和发展更为迅猛，对人类具有更为重大和更为激烈的影响。管理，从根本意义上讲，意味着用智慧代替鲁莽，用知识代替习惯和传统，用合作代替强制。

——彼得•德鲁克管理的应用范围：“管理是由心智所驱使的唯一无处不在的人类活动。”

——戴维.B.赫尔茨管理普遍适用于任何类型的组织。营利性组织：工业企业、商业企业等。非营利性组织：政府、军队、学校等。12对管理的普遍需要13管理是不可缺少的各种规模的组织小型的大型的组织的各种领域制造营销人力资源会计信息系统等所有的组织层次底层顶层各种类型的组织营利性的非营利性的

年终奖金的故事

——管理也是艺术

一个蒸蒸日上的公司，当年的盈余大幅下滑。马上就要过年了，往年的年终奖金最少加发两个月的工资，有的时候发得更多，这次可不行，算来算去，只能多发一个月的工资作为奖金。按照常规做法，实话告诉大家，很可能士气要滑落。董事长灵机一动，与其因为最好的企盼，造成最大的失望，不如用最坏的打算，引来意外的欣喜。年终奖金的故事

——管理也是艺术

没过两天，公司传来小道消息——“由于营业不佳，年底要裁员。”顿时人心惶惶，每个人都在猜测会不会裁到自己头上。但是，总经理宣布：再怎么艰苦，公司也绝不牺牲同甘共苦的同事，只是年终奖金可能无力发了。”总经理一席话，使员工们放下心了，只要不裁员，没有奖金就没有吧。人人都做了过穷年的打算。除夕将至，董事长宣布：“有年终奖金，整整一个月的工资，马上发下去，让大家过个好年！”整个公司大楼，播发出一片欢呼。16附：管人用人育人留人的管理之道1.奥格尔维定律：善用比我们自己更优秀的人2.光环效应：全面正确地认识人才3.不值得定律：让员工选择自己喜欢做的工作4.蘑菇管理定律：尊重人才的成长规律5.贝尔效应：为有才干的下属创造脱颖而出的机会6.酒与污水定律：及时清除烂苹果7.首因效应：避免凭印象用人8.格雷欣法则：避免一般人才驱逐优秀人才9.雷尼尔效应：以亲和的文化氛围吸引和留住人才10.适才适所法则：将恰当的人放在最恰当的位置上1711.特雷默定律：企业里没有无用的人才12.乔布斯法则：网罗一流人才13.大荣法则：企业生存的最大课题就是培养人才14.海潮效应：以待遇吸引人，以事业激励人以人为本的人性化管理15.南风法则：真诚温暖员工16.同仁法则：把员工当合伙人17.互惠关系定律：爱你的员工，他会百倍地爱你的企业18.蓝斯登定律：给员工快乐的工作环境19.柔性管理法则：“以人为中心”的人性化管理20.坎特法则：管理从尊重开始21.波特定律：不要总盯着下属的错误22.刺猬法则：与员工保持“适度距离”23.热炉法则：规章制度面前人人平等24.金鱼缸效应：增加管理的透明度灵活有效的激励手段25.鲶鱼效应：激活员工队伍1826.马蝇效应：激起员工的竞争意识27.罗森塔尔效应：满怀期望的激励28.彼得原理：晋升是最糟糕的激励措施29.“保龄球”效应：赞赏与批评的差异30.末位淘汰法则：通过竞争淘汰来发挥人的极限能力31.墨菲定律：从错误中汲取经验教训32.“垃圾桶”理论：有效解决员工办事拖沓作风33.比马龙效应：如何在“加压”中实现激励34.横山法则：激励员工自发地工作35.肥皂水的效应：将批评夹在赞美中36.威尔逊法则：身教重于言教37.麦克莱兰定律：让员工有参加决策的权力38.蓝柏格定理：为员工制造必要的危机感39.赫勒法则：有效监督，调动员工的积极性40.激励倍增法则：利用赞美激励员工1941.倒金字塔管理法则：赋予员工权利42.古狄逊定理：不做一个被累坏的主管沟通是管理的浓缩43.霍桑效应：让员工将自己心中的不满发泄出来44.杰亨利法则：运用坦率真诚的沟通方式45.沟通的位差效应：平等交流是企业有效沟通的保证46.威尔德定理：有效的沟通始于倾听47.踢猫效应：不对下属发泄自己的不满48.雷鲍夫法则：认识自己和尊重他人49.特里法则：坦率地承认自己的错误，崇尚团队合作精神50.华盛顿合作定律：团队合作不是人力的简单相加51.木桶定律：注重团队中的薄弱环节52.苛希纳定律：确定最佳管理人数53.凝聚效应：凝聚力越大，企业越有活力54.懒蚂蚁效应：懒于杂物，才能勤于动脑55.蚁群效应：减掉工作流程中的多余2056.飞轮效应：成功离不开坚持不懈的努力57.米格—25效应：整体能力大于个体能力之和决策是管理的心脏59.吉德林法则：认识到问题就等于解决了一半60.手表定律：别让员工无所适从61.皮尔斯定律：完善培养接班人制度62.羊群效应：提升自己的判断力，不盲目跟风63.自来水哲学：大批量才能生产出廉价产品64.松下水坝经营法则：储存资金，以应付不时之需65.巴菲特定律：到竞争对手少的地方去投资66.吉格勒定理：设定高目标等于达到了目标的一部分67.卡贝定律：放弃有时比争取更有意义68.布利丹效应：成功始于果敢的决策69.普希尔定律：再好的决策也经不起拖延70.沃尔森法则：把信息和情报放在第一位2171.哈默定律：天下没有坏买卖72.隧道视野效应：不能缺乏远见和洞察力73.青蛙法则：时刻保持危机意识74.坠机理论：依赖“英雄”不如依赖机制75.奥卡姆剃刀定律：不要把事情人为地复杂化76.帕金森定律：从自己身上找问题，创新是企业的生命77.达维多定律：不断创造新产品，同时淘汰老产品78.路径依赖：跳出思维定势79.跳蚤效应：管理者不要自我设限80.比伦定律：失败也是一种机会81.犬獒效应：让企业在竞争中生存82.零和游戏原理：在竞争与合作中达到双赢83.快鱼法则：速度决定竞争成败84.马太效应：只有第一，没有第二85.生态位法则：寻求差异竞争，实现错位经营2286.猴子—大象法则：以小胜大，以弱胜强成也细节，败也细节87.破窗效应：及时矫正和补救正在发生的问题88.多米诺效应：一荣难俱荣，一损易俱损89.蝴蝶效应：1%的错误导致100%的失败90.海恩法则：任何不安全事故都是可以预防的91.王永庆法则：节省一元钱等于净赚一元钱打好营销这张牌92.凡勃伦效应：商品价格定得越高越能畅销93.“100-1=0”定律：让每一个顾客都满意94.鱼缸理论：发现客户最本质的需求95.长鞭效应：加强供应链管理96.弗里施法则：没有员工的满意，就没有顾客的满意97.250定律：不怠慢任何一个顾客98.布里特定理：充分运用广告的促销作用99.尼伦伯格法则：成功的谈判，双方都是胜利者100.韦特莱法则：从别人不愿做的事做起01班委成员02班长03班主任管理职能是什么？需要的技能是啥？管理职能是什么？需要的技能是啥？管理职能是什么？需要的技能是啥？案例导入一、管理导论篇管理由来管理的概念管理职能管理的技能管理的性质导言导论篇一、管理的概述二、管理者三、管理学的研究对象与研究方法四、管理理论的形成和发展目录CONTENTS教学目标与要求1.1．了解管理的作用、方法及发展趋势以及管理理论的形成和发展过程。1.2．理解管理学的对象、研究方法、管理者的素质、技能要求和管理者角色等。1.3．掌握管理及管理学的概念，管理的职能，管理的性质，古典管理理论、行为科学理论、现代管理论的代表人物和主要内容。1.4．运用：联系实际分析并论证管理对一切社会组织的重要作用，管理的二重性，管理既是科学又是艺术。重点和难点重点：管理概念、管理基本职能、管理者的角色与技能、管理理论的形成和发展难点：管理概念、管理者角色、管理理论的形成和发展一、管理的概述帝置酒洛阳南宫，上曰：“彻侯、诸将毋敢隐朕，皆言其情：吾所以有天下者何？项氏之所以失天下者何？”高起、王陵对曰：“陛下使人攻城略地，因以与之，与天下同其利；项羽不然，有功者害之，贤者疑之，此其所以失天下也。”上曰：“公知其一，未知其二。夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。项羽有一范增而不能用，此所以为我禽也。”群臣说服。------西汉·司马迁《史记·高祖本纪》（1）弗雷德里克．温斯洛．泰勒（美）（FrederickWinslowTaylor1856-1915）--管理就是确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的方法去干。“科学管理学之父“---古典管理理论—科学管理理论1911《科学管理原理》《效率的福音》1895《计件工资制》1903《工场管理》西方学者对管理的定义（2）亨利．法约尔（法）（HenryFayol1856-1915）--管理就是所有的人类组织都有的一种活动，由计划、组织、领导、控制和协调。“现代经营管理理论之父“---古典管理理论—一般管理理论1916《工业管理和一般管理》经营与管理的区分，管理五职能；十四项管理原则；管理者品质与能力。西方学者对管理的定义（3）赫伯特．Ａ．西蒙（Herbert．A．Simon）（美）（1916-2001）--管理就是决策。决策管理理论—1978“诺贝尔经济学家”《管理决策新科学》人的有限理性和决策满意原则西方学者对管理的定义（4）斯蒂芬．Ｐ．罗宾斯（Stephen．P．Robbins）（美）--管理就是同别人一起，或通过别人使活动完成的更有效的过程。《管理学》（11）《组织行为学》西方学者对管理的定义（5）彼得．德鲁克（PeterF．Drucker）（美）1909.11.19－2005.11.11）--管理就是界定组织的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。1954目标管理（MBO）---“现代管理学之父”—2002“总统自由勋章””《德鲁克论管理》《21世纪的管理挑战》《九十年代的管理》西方学者对管理的定义（6）哈罗德．孔茨（HaroldKoontz)、海因茨.韦里克（HeinzWeihrich）--管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体中高效率的完成既定目标的过程。孔茨首次提出“管理理论的丛林”说法，韦里克是“SWOT”分析法的创始人。西方学者对管理的定义（1）周三多（1933--）南京大学--管理就是社会组织中，为实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。《管理学原理与方法》（五）国内学者对管理的定义（2）芮明杰（1954--）复旦大学管理学产业经济系--管理就是对组织资源进行有效整合已达到组织既定目标与责任的动态创造性活动。《管理学：现代的观点》（三）国内学者对管理的定义（2）焦叔斌、杨文士、张雁：复旦大学管理学--管理就是一定组织的管理者，通过实施计划、组织、人员、配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。《管理学》（四）国内学者对管理的定义我对管理的理解强调作业过程：管理是计划、组织、领导、控制的过程；强调管理的核心环节：管理就是决策；强调对人的管理：管理就是通过其他人把事办好；强调管理者个人作用：管理就是领导；强调管理的本质：管理就是协调。

一、管理的概述（一）管理定义本质：管理者通过他人并促使他人同自己一起实现组织的目标。总结：在特定的环境下，对组织所拥有的（可支配）的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以期达到既定的组织目标的过程。一管理是在一定的环境中和条件下进行二

管理目的是为了实现特定的组织目标

三

管理的载体是组织四管理是由管理者进行的活动五

需要有效利用组织的各种资源

（二）、管理的特征内外部环境自然、社会环境出发点和归属分级目标目标调整协调多样性高、中、基层管理者类型：有无形内外部效率和效果投入与产出或成本与收益的比例12一项活动的成效与结果资源利用的有效性（效率和效果）高效率只是在→正确地做事；好效果则是在→做正确的事。区别：效率——只涉及活动方式，与资源利用相关，只有高低之分而无好坏之分。效果——涉及活动的目标和结果，不仅有高低之分，而且有好坏之分。联系：不顾效率，易达效果；只顾效果，易失效率效率和效果兼顾高绩效保证组织发挥正常功能保证组织目标的实现（三）、管理的作用1、法约尔的管理“五职能”：计划、组织、领导、控制、协调。2、古利克和厄威克《管理科学论文集》管理“七职能”：计划、组织、人事、领导、协调、报告和预算。3、管理“四基本职能”：计划、组织、领导、控制。管理职能的分类（四）、管理职能计划是指对未来活动如何进行的预先筹划。

组织职能是指为实现组织的目标,执行组织的决策,对组织内各种资源进行制度化安排的职能。领导职能指人际间试图影响他人以便实现目标的过程。核心是调动人的积极性。控制是指按照组织目标和计划的要求、对组织和社会的运作状况进行检查、监督和调节的活动。

计划组织领导控制计划组织领导控制（1）管理“四职能”（2）管理职能的特征计划职能(预先性、预测性、选择性、调整性)组织职能（组织机构、关系和再造）领导职能(激励、沟通)控制职能（特定标准性、事后反馈性、发现、分析和解决问题过程）（3）管理职能的相互关系（1）相互联系、相互制约、交叉渗透、不可偏废（2）计划是管理的首要职能，是组织、领导、控制职能的依据（3）计划、组织、领导、控制周而复始（4）组织、领导、控制是有效管理的重要手段，是计划及目标实现的保障管理1、自然属性

含义特征2、社会属性

含义特征A、管理的二重性（五）、管理的性质B、管理的科学性和艺术性1、科学性2、艺术性管理的科学性和艺术性的结合（遵循原则和标准与灵活性创造性结合）（五）、管理的性质基本客观规律，管理原理和方法实践性不确定性和多样性管理者定义分类在组织中从事管理活动，指挥他人完成具体任务的人。（主体）即对他人工作进行计划、组织指挥和控制等工作的人。（拥有权力和责任）按层次：高、中、基层按职能：营销、财务、生产、HR、行政或其他类型管理者二、（一）管理者

中层计组领控制划织导高层低层处于组织不同层次的管理者每种职能的时间分布管理者的层次分类与管理职能亨利·明茨伯格研究发现管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色51正式权力和地位人际角色代表人（挂名首脑）领导者联络者信息角色监督人传播者发言人决策角色企业家冲突管理者资源分配者谈判者（二）、管理者角色-------加拿大管理学大师，经理角色学派主要代表人物：亨利·明茨伯格TheNatureofManagerialWork

角色描述特征活动人际关系角色方面1.挂名首脑象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务迎接来访者，签署法律文件2.领导者负责激励和动员下属，负责人员配备、培训交往的职责实际上从事所有的有下级参与的活动3.联络者维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息发感谢信，从事外部委员会工作，从事其他有外部人员参加的活动信息传递角色方面4.监听者寻求和获取各种特定的信息(其中许多是即时的)，以便透彻地了解组织与环境；作为组织内部和外部信息的神经中枢阅读期刊和报告，保持私人接触5.传播者将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其他成员——有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种价值观点制定战略，检查陷入混乱和危机的时期6.发言人向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息；作为组织所在产业方面的专家举行董事会议，向媒体发布信息决策制定角色方面7.决策制定方面寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革，监督某些方案的策划制定战略，检查会议决议执行情况，开发新项目8.混乱的驾驭者当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动制定战略，检查陷入混乱和危机的时期9.资源分配者负责分配组织的各种资源——事实上是批准所有重要的组织决策调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作10.谈判者在主要的谈判中作为组织的代表参与工会进行合同谈判1、人际关系角色

●挂名首脑:管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责，履行法律、社会性例行义务。

常见的方式：参加社交活动或社区的聚会；迎接来访者；宴请重要客户；签署文件；主持公司庆典

礼仪的直接目的是表示对他人的尊重！●领导者：管理者必须在工作小组内扮演领导者角色。常见的方式：雇佣、培训、激励和惩戒员工；带头参加集体活动；对下属发布指令；作出人事决定等。

●联络者：管理者对重要的组织问题有敏锐的洞察力，从而能够在组织内外建立关系和网络。

●传播者：把他们作为信息监听者所获取的信息分配出去：把外部的信息传播给组织内部成员，把内部的信息从一位下属传播给另一位下属。常见的方式：举行碰头会；用电子邮件传达信息。

●发言人：把信息传递给单位或组织以外的个人，即向外界发布本部门公开的信息情报。常见的方式：工作报告；新闻发布会3、决策角色

●企业家角色：管理者密切关注组织内外环境的变化和事态的发展，以便发现机会。

如：开发新产品；提供新服务或发明新工艺；改进组织成绩效果；检查决议情况等

●冲突管理者：也称为混乱驾驭者；或干扰对付者。管理必须处理冲突或解决那些未预料到的问题。如：平息客户的怒气；对员工之间的争端进行调解；处理突发事件●资源分配者

●谈判者。谈判对象包括员工、供应商、客户，其他工作小组等。案例分析某公司总经理李女士一天的活动：

5：46到办公室开始浏览桌上的报纸----6：00召开高层领导班子碰头会—7：30参加公司雷打不动的早操、早歌—7：50登上前往第三分部的汽车，进行实地考察、获取信息、激励员工、拉近与顾客的距离---13：00准备讲稿---13：30接见某装饰公司的经理---某公司总经理李女士一天的活动：

5：46到办公室开始浏览桌上的报纸----监听者

6：00召开高层领导班子碰头会—传播者

7：30参加公司雷打不动的早操、早歌—领导者

7：50登上前往第三分部的汽车，进行实地考察、获取信息、激励员工、拉近与顾客的距离---

监听者；领导者；联络者

13：00准备讲稿---发言人角色

13：30接见某装饰公司的经理---挂名首脑；谈判者角色明茨伯格的管理者角色理论，即不论何种类型的组织和在组织的哪个层次上，管理者都扮演着相似的角色。管理者角色的侧重点是随组织的等级层次而变化的，特别是代表人、联络者、传播者、发言人和谈判者角色，对于高层管理者比低层管理者更为重要；相反，领导者角色对于低层管理者，要比中高层管理者更重要。

小企业和大企业中管理者角色的重要性（二）、管理者角色差异各种层次的管理者需要的技能比例：概念技能技术技能人际技能高层管理中层管理基层管理65（三）、管理者技能管理技能：素质和才能；概念、人际、技术技能

管理者需要三种基本技能，即：技术技能、人际技能和概念技能。

-----------罗伯特·卡茨

◆高层管理者-----概念技能尤为重要

1、概念技能：对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。-----罗宾斯

2、技术能力：是指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。

3、人际技能：是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。

与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力。

-----罗宾斯◆中层管理者-----人际技能尤为重要

◆基层管理者-----技术技能尤为重要

◆所有管理者-----人际技能都很重要定义系统研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的学科。性质综合性交叉学科特征一般性多样性历史性实践性三、管理学的研究对象与研究方法广义：生产力、生产关系和上层建筑狭义：管理者、管理原则、职能、方法、历史等。一般方法：个案研究、等量分析、实验研究、比较分析具体方法：管理哲学、博弈论、计量经济学、成本收益、、结构主义、系统动力学（三）、管理学研究对象和方法一二中国早期管理思想

西方早期管理思想

四、管理理论的形成与发展孔子孟子老子儒家“以人为贵”“克己复礼”“仁德”“仁政”“民本”“顺道”“无为而治”（1）、中国早期的管理思想孔子（前551-前479）名丘，春秋鲁国人老子（李耳前571-前471）道家《道德经》亚当.斯密《国富论》1776“经济人”假设和劳动分工1罗伯特.欧文”空想社会主义者”对人的重视，是人际关系和行为科学的基础“人事管理之父”2查尔斯.巴贝奇的时间成本分析“科学管理之祖”3（2）、西方早期的管理思想74行为管理理论古典管理理论现代管理理论新的发展管理理论四、管理理论的形成与发展01泰勒“科学管理理论”02法约尔“一般管理理论”03韦伯“行政组织理论”（一）古典管理理论（一）泰勒科学管理理论的内容

（二）科学管理理论的其他代表人物（三）对科学管理理论的评价

科学管理理论（01）科学管理理论生平1856年3月20日出生费城，1874年，考入哈佛大学法律系，因眼疾辍学；1875年，进入费城恩特普里斯水压工厂当模具工和机工学徒；1878年-1980，转入费城米德维尔钢铁公司；1890年，在费城造纸业投资公司任总经理；1893年，独立从事工厂管理咨询工作；1895年，在美国机械工程师协会发表《计件工资制》；1898年，以顾问身份进入伯利恒钢铁公司进行“搬运生铁块试验”和“铁锹试验”；1898年，与怀特共同发明高速钢。1901年，离开伯利恒钢铁公司，管理咨写作和演讲工作，推广科学管理；1903年，正式出版《工场管理》；1906年，正式出版《论金属切削技术》；1909年，到哈佛讲授科学管理；1911年，发表《效率的福音》，同年正式出版《科学管理原理》。马萨诸塞的沃特顿兵工厂和伊利诺斯的罗克艾兰兵工厂进行科学管理实验；1911年10月至1912年2月，美国国会举行关于泰勒制和其他工场管理制度的听证会，泰勒出庭作证。1912年，正式出版《在美国国会听证会上的证词》。1915年，3月21日因患肺炎在费城逝世，终年59岁。泰勒----科学管理理论《计件工资制》《工场管理》《效率的福音》《科学管理的原理和办法》

成果书籍“搬运生铁块”“铁锹实验”“金属切削实验”试验”科学管理之父“评价泰勒----科学管理理论科学管理原理的主要内容职能工长制计划和执行职能区别提高劳动效率挑选和培训工人标准化原理计件工资制例外原则心理革命吉尔布雷斯夫妇亨利.甘特”任务--奖金制“生产计划进度表甘特图这是指由消费者组织的商业企业控制商品流通主导权的类型科学管理代表人物建筑承包商—聆听泰勒思想—动作和工作简化研究—”动作专家“”科学管理理论的评价管理活动由经验走向科学劳动生产效率的提高计划职能和执行职能的分离贡献对工人看法的错误重技术轻人际关系内容窄局限于生产车间局限性（02）一般管理理论亨利·

法约尔（1841—1925）亨利·法约尔，法国古典管理理论学家，被尊称为管理过程学派的开山鼻祖。（与马克斯·韦伯（MaxWeber）、弗雷德里克·温斯洛·泰勒（FrederickWinslowTaylor,1856—1915）并称为西方古典管理理论的三位先驱）法约尔生平亨利·法约尔(HenriFayol，1841—1925年)，法国人。他1860年从国立矿业学院毕业后直接进了工厂，担任了采矿冶金公司的矿长和冶金工程师，成为一名管理人员，以后又当上了部门经理和总经理。他从1866年开始一直担任企业高级管理职务，积累了丰富的管理经验。与泰勒从工人出生相反，法约尔长期担任企业高级领导职务，并一直参与企业最高层的管理活动，因此，更加站得高，看得远。他的研究以企业整体作为研究对象，是从“办公桌前的总经理”出发的。他认为，管理理论是指有关管理的、得到普遍承认的理论，是经过普遍经验检验并得到论证的一套有关原则、标准、方法、程序等内容的完整体系，有关管理的理论和方法不仅适用于公私企业，也适用于军政机关和社会团体，这些正是其一般管理理论的基石。亨利.法约尔（02）一般管理理论的内容1、从企业经营活动中提炼出管理活动和管理五大职能（技术、商业、财务、安全、会计和管理活动）2、提出了管理的十四项原则（劳动分工、权利与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、报酬公平、等级制度、集权、秩序、公正、人员稳定、首创精神、团队精神。）3、提出了管理者应具有的品质与能力。一般管理理论的评价区分经营和管理管理的五大职能管理十四项原则贡献把人单纯的看成“经济人”独裁式管理将组织看成封闭的系统局限性管理的组织形式（03）韦伯的行政组织理论马克斯·韦伯（1864-1920）马克斯·韦伯，德国古典管理理论学家，被尊称为“组织管理理论之父”。（与亨利·法约尔、弗雷德里克·温斯洛·泰勒并称为西方古典管理理论的三位先驱）核心：通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理。1、理想的行政组织体系2、“权力论“主张建立一种高度结构化的、正式的、非人格化的“理想的行政组织体系”1、理性和法定的权力2、传统的权力3、超凡的权力行政组织理论的主要内容12345678劳动分工指挥和服从的人员关系关系该人员实行委任制；人员经培训是称职的，不能随便免职管理者管理组织，但非组织所有者管理人员有固定的薪金，严格的考核和升迁制度。任何机构组织都应有确定的目标按等级制度形成的一个指挥链合理的组织结构的特征管理人员必须严格地遵守组织中的法规和纪律组织管理理论的评价行政组织管理体制成为各类正式组织的典型结构，应用广泛，提高了组织的劳动效率贡献重组织结构轻人际关系按规则办事缺乏灵活性组织目标与规章制度的本末倒置局限性把人单纯的看成”经济人“01”效率主义“02”封闭系统管理“03古典管理理论的特点梅奥”人际关系学说“马斯洛的”需要层次理论“奥尔德福的（ERG理论）赫茨伯格的”双因素理论“麦格雷戈的”X-Y“理论弗鲁姆的”期望理论“M=V*E（二）行为科学理论行为科学的兴起”人际关系学说“乔治·埃尔顿·梅奥(1880—1949)在人际关系学派以前，各种管理理论主要强调管理的科学性和严密性，轻视人的作用，把工人看做机器的附属品。梅奥学派则注重人的因素，研究人的个体行为和群体行为，强调满足职工的社会需求，而这些结论的重要依据来自于著名的霍桑实验乔治·埃尔顿·梅奥(1880—1949)，美国管理学家，原籍澳大利亚，早期的行为科学——人际关系学说的创始人，美国艺术与科学院院士。他出生在澳大利亚的阿得雷德，20岁时在澳大利亚阿福雷德大学取得逻辑学和哲学硕士学位，应聘至昆士兰大学讲授逻辑学、伦理学和哲学。后赴苏格兰爱丁堡研究精神病理学，对精神上的不正常现象进行分析，从而成为澳大利亚心理疗法的创始人。1922年在洛克菲勒基金会的资助下，梅奥移居美国，在宾夕法尼亚大学沃顿管理学院任教。1923年，梅奥在费城附近一家纺织厂就车间工作条件对工人的流动率、生产率的影响进行实验研究。1926年，他进入哈佛大学工商管理学院专事工业研究，以后一直在哈佛大学工作直到退休梅奥生平：尽管梅奥从事过不同的职业，但使他闻名于世的还是他在1924-1932年在美国西方电气公司所做“霍桑实验”（照明、福利访谈、群体试验）。1927年冬，梅奥应邀参加了开始于1924年但中途遇到困难的霍桑实验，从1927年至1936年断断续续进行了为时9年的两阶段实验研究。在霍桑实验的基础上，梅奥分别于1933年和1945年出版了《工业文明的人类问题》和《工业文明的社会问题》两部名著。霍桑实验揭示出工业生产中的个体具有社会属性。生产率不仅同物质实体条件有关，而且同工人的心理、态度、动机，同群体中的人际关系以及领导者与被领导集体的关系密切相关。霍桑实验以及梅奥对霍桑实验结果的分析对西方管理理论的发展产生了重大而久远的影响，使西方管理思想在经历过早期管理理论和古典管理理论(包括泰勒的科学管理理论，法约尔的一般科学管理理论和韦伯的官僚组织理论)阶段之后进入到行为科学管理理论阶段。梅奥生平：领导能力在于提高职工的满足度03企业中的“非正式组织”02人是“社会人”01梅奥人际关系学派的主要内容：行为科学理论的评价重视人力资源的开发和保护，加之技术和工具的改进，缩短工时，利于工人阶级，缓和劳资关系，提高劳动效率，促进经济发展贡献过分重“非正式组织”忽视“正式组织”强调人的感情，忽视人的理性对“经济人”假设的过分否定局限性社会系统学派系统管理学派管理过程学派决策理论学派0102030405权变理论学派（三）现代管理理论切斯特.巴纳德（美）卡斯特、罗森茨韦克、约翰逊哈罗德.孔茨和奥唐奈西蒙《管理决策新科学》费德勒人的有限理性和决策满意原则决策过程及其科学成分；程序化和非程序化决策领导方式无“最好和差”之分，在于适用环境企业战略：企业总体战略、业务单元战略、职能战略企业再造：以工作流程为中心，重新设计企业经营和管理运作方式企业形象：理念MI、行为BI、感官识别VI知识管理0102030405学习型组织:<第五项修炼>：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考（四）现代管理理论的新发展第二章管理与环境一、组织环境及其分类二、组织外部环境分析三、组织的内部环境分析四、案例分析目录CONTENTS教学目标与要求1.1．掌握组织环境的定义及特征。1.2．理解管理与环境的相互关系，组织文化的主要内容。1.3．掌握组织环境的构成，内外环境的构成，组织文化的基本特征及具体内容。重点和难点重点：组织环境的构成，内外部环境的构成，组织文化的基本特征，组织环境与管理的相互作用。难点：组织环境的构成，组织文化的构建途径组织环境与管理的相互作用2天时地利人和1“谋事在人，成事在天”3“孟母三迁”一：组织环境及其分类故事导入01积极的外部环境下02消极的外部环境03同一领导者不同环境下绩效权变一：组织环境及其分类组织绩效上升、稳定、下降组织绩效上升、稳定、下降？整体综合性客观性不确定性复杂性组织环境的定义存在于组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量与条件因素的综合。包括：组织内外部环境一：组织环境定义与特征特征：多因素多层次的综合体组织的外部环境一般环境（宏观环境）具体环境（微观环境）组织内部环境组织文化环境组织资源环境关系：组织对环境的适应环境对组织的作用0201一：组织环境的分类任何组织要实现自身生存和发展的目的，都要从环境取得必要的能量、资源、信息，如人力、财力、物力和有关信息等，并对这些输入进行加工、处理，然后将生产出的产品与劳务输出给外部环境。一：组织环境的构成外部环境因素间接直接一般环境因素某一组织管理环境因素外部内部内部环境因素对组织绩效的影响对组织绩效的影响间接直接具体环境因素组织文化因素组织资源因素2024/10/30107管理环境的构成宏观环境微观环境经济自然政治资源法律科学社会技术文化人口竞争者公众供应商企业中间商顾客宏观环境中观环境（产业，生产企业的集合；市场：消费者的集合；微观环境2024/10/30109宏观环境PEST分析模型2024/10/30110

供应商中间商公众（Publics）Suppliers竞争者Competitors企业本身CompanyIntermediaries顾客CustomerTheMicroenvironment微观2024/10/30111一、企业内部财务营销会计高层经理制造采购研发1.组织要了解和认识多变的环境2.组织要主动适应多变的环境3.组织可以反作用于环境1.环境对组织的决定性（组织组建、组织要素、组织产品）2.环境对组织的制约作用3.环境对组织的影响作用一：环境对管理的影响掌握组织与环境的互动关系认识环境对组织的作用组织不断与环境进行物质、能量、信息交换的性质和功能，并改变组织进而改变管理行为。政治法律环境科技环境经济环境自然资源社会文化二：组织外部环境分析（一般环境）政治要素：地区的稳定性和政府对组织的态度）特征：不可预测；直接性，不可逆转12345社会特殊利益代表组织供应者：性质、数量、质量、类型购买者：数量、质量、心理、兴趣和需要、

竞争者：现有、潜在、替代竞争者政府管理部门及其政策法规具体环境二：组织外部环境分析（具体环境）人力资源财务资源物力资源组织核心竞争力的关键因素：总量、结构和能力和岗位匹配度资金的构成；筹措渠道；利用状况物质条件和利用程度三：组织内部环境分析组织资源环境定义特征构成要素功能在长期发展实践过程中所形成和发展起来的日趋稳定的、独特的价值观，以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等客观性差异性民族性稳定性发展性物质文化制度文化精神文化自我内聚自我改造自我调控自我完善自我延续三：组织内部环境分析组织文化0201050403组织文化组织文化塑造的途径选择价值标准强化员工认同提炼定格巩固落实：制度和示范丰富发展组织环境的SWOT分析S(strengths)、W(weaknesses)是内部因素，O(opportunities)、T(threats)是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。

第三章管理的基本原理和方法一、管理的基本原理二、管理的基本方法三、案例分析目录CONTENTS教学目标与要求1.1．了解管理5类管理方法内容、实质、特点与作用1.2．掌握管理原理的主要特征，熟悉管理基本原理的具体内容。1.3．在实践中合理运用管理方法重点和难点重点：管理的四项基本原理和管理的基本方法。难点：管理的四项基本原理客观性概括性稳定性管理原理是对管理工作实质内容进行科学分析总结而形成的基本真理，是人们对各项管理制度和管理方法的高度综合、概括与提炼，是实现管理现象的抽象总结，反映了管理的客观要求和一般规律，对管理活动具有普遍指导意义。系统性NO.1NO.2NO.3NO.4一、管理的基本原理基本原理的特征（一）掌握管理原理有助于提高管理工作的科学性，避免盲目性（二）研究管理原理有助于掌握管理的基本规律（三）掌握管理原理有助于迅速找到解决管理问题的途径和手段1）研究管理原理的意义系统原理系统，是指由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体.“过程的复合体”人本原理以人为核心，以人的权利为根本，强调人的主观能动性，实现人的全面发展。责任原理在分工的基础上，部门和人员完成自己的工作任务和承担相应的责任。效益原理以较少的投入获得较大的有效产出。它是管活动的永恒追求。2）管理的四大基本原理整体性开放性层次性动态性环境适应性特征3）系统原理的特征和要点要点整体性开放性动态性和环境适应性综合性：目标和方案主体核心人关键目的职工参与是有效管理的关键使人性得到最完美的发展职工是企业的主体服务于人4）人本原理的内容分工明确职责分明职责、权限、利益和能力的协调统一奖罚严明，公正及时5）责任原理要点

核心：职责确立管理活动的效益观1管理效益的直接形态是通过经济效益而得到表现2管理效益总是与管理主体的战略相联系3追求局部效益必须与追求全局效益协调一致46）效益原理要点管理应追求长期稳定的高效益5

效益是管理的根本目的管理方法是管理理论、原理的自然延伸和具体化、实际化，管理原理必须通过管理方法才能在管理实践中发挥作用；关系是管理原理指导管理活动的必要中介和桥梁，是实现管理目标、提高效率和效益的途径和手段，作用是在管理活动中为实现管理目标、保证管理活动顺利进行所采取的工作方式。定义二、1）管理方法2）管理的基本方法分类1.管理方法一般可分为：管理的法律方法、管理的行政方法、管理的经济方法、管理的教育方法、管理的技术方法。它们构成了一个完整的管理方法体系。2.按照管理对象的范围可划分为:宏观管理方法、中观管理方法、微观管理方法。3.按照管理方法的适用普遍程度可划分为:一般管理方法、具体管理方法。4.按照管理对象的性质可划分为：人事管理方法、物资管理方法、资金管理方法、信息管理方法；5.按照所运用方法的量化程度可划分为：定性方法、定量方法等等。行政方法权威性；强制性；垂直性；具体性；无偿性法律方法严肃性；规范性；强制性；稳定性；概括性经济方法利益性；关联性；灵活性；平等性教育方法传授；宣传，启发，诱导方式技术方法客观性；规律性；精确性；动态性3）管理的基本方法定义内容实质国家根据广大人民群众的根本利益，通过各种法律、法令、条例和司法、仲裁工作等调整社会经济的总体活动和各企业、单位的微观活动中所发生的各种关系，以保证和促进社会经济发展不仅包括建立和健全各项法规，还包括相应的司法工作和仲裁工作。运用：明法、懂法、执法、用法实现全体人民的意志，并维护他们的根本利益，代表他们对社会经济、政治、文化活动实行强制性的、统一的管理。作用（1）秩序:保证必要的管理秩序。（2）关系:调节管理因素之间的关系。（3）正规:使管理活动纳入规范化、制度化轨道。4）管理的法律方法定义依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示、条例等行政手段，按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理方法。实质是通过行政组织中的职务和职位来进行管理。5）管理的行政方法作用1）有利于组织内部统一目标，统一意志统一行动，迅速有力贯彻上级的方针和政策，对全局活动实行有效的控制。2）行政方法是实施其他各种管理方法的必要手段。3）便于处理特殊问题。1．管理者必须充分认识行政方法的本质是服务2.行政方法的管理效果为领导者水平所制约3．信息在运用行政方法过程中是至关重要的4．要把行政方法和管理的其他方法、特别是经济方法有机地结合起来5）管理的行政方法运用经济方法是根据客观经济规律，运用各种经济手段，调节各种不同经济主体之间的关系，以获取较高的经济效益与社会效益的管理方法。主要包括价格、税收、信贷、工资、利润、奖金、罚款以及经济合同等1．要注意将经济方法和教育等方法有机结合起来。2．要注意经济方法的综合运用和不断完善定义内容运用6）管理的经济方法定义任务内容通过传授、宣传、启发、诱导等方式，提高人们的思想认识、科学文化水平和专业知识，发挥人的主观能动性。通过教育，不断提高人的政治思想素质、文化知识素质、专业水平素质，是管理工作的主要任务。1．人生观及道德教育2．爱国主义和集体主义教育3．民主、法制、纪律教育4．科学文化教育5．组织文化建设7）管理的教育方法组织中各个层次的管理者根据活动的需要，自觉运用自己或他人所掌握的各类技术、以提高管理的效率和效果的管理方法。信息技术、计划技术、决策技术、组织技术、控制技术。把技术融进管理中，利用技术辅助管理，技术和管理相互结合。8）管理的技术方法定义内容实质第四章管理的前提和本质一、管理伦理二、管理信息三、管理决策四、决策程序和决策方法目录CONTENTS教学目标与要求1.1.了解伦理与法律、效益的关系；决策的定义、特征。1.2.理解管理伦理与企业社会责任问题发生的原因及分析原则；改善伦理的主要途径，决策的依据和原则；决策的影响因素。1.3.掌握伦理的概念、改善途径；管理信息系统及其作用；决策的影响因素，决策程序；几种常见的决策方法。1.4.运用管理伦理分析现存的违背管理伦理与社会责任的问题，能运用盈亏平衡分析方法、决策树法、乐观准则等方法进行决策分析。重点和难点重点：管理伦理与社会责任；改善伦理的主要途径，管理信息；决策的特点，决策的影响因素和方法。难点：决策分析方法的运用（盈亏平衡分析方法、决策树法、乐观准则等方法）。

四管理伦理与企业社会责任二伦理与法律的关系

一伦理的概念和特征三伦理与效益的关系

五改善伦理行为的主要途径一、管理伦理伦理是指人与人相处的各种道德准则.一个组织要想维持足够长的生命力，不仅需要遵守法律，还需要遵守伦理规范或讲究伦理。伦理亦称商业伦理，研究如何将个人的道德规范运用到商业企业的行为和目标之中。是普遍的伦理观念在经营行为中的应用，主要用来协调和处理企业内部员工之间的关系。（劳拉.纳什）管理伦理1）伦理和管理伦理君要臣死,臣不得不死;父要子亡,子不得不亡"伦理"是宗法等级关系的实体存在,而"道德"是这个"伦理实体"中角色个体的内在德性,是以"伦理"的存在为前提和基础的;有"伦理"才有"道德"可言。"伦理"正则"道德"兴,"伦理"乱则"道德"衰非强制性伦理靠社会舆论、传统习惯和内心信念起作用，体现了自觉性和内在性。法律具有强制性非官方性伦理是约定俗成的；法律通过行政命令或法定程序来制定或修改。普适性伦理约束所以人，法律真正约束违法的人扬善性伦理的批评谴责和褒奖鼓励，法律的惩罚2）伦理与法律的关系区别区别1.伦理与法律在内容上相互渗透。伦理是不成文的法律，法律是最低程度的伦理。伦理规范往往是法律制定、修改、废止的依据许多法律起初只是伦理规范，后来随着问题严重性和公众呼声的提高，这些伦理规范升格为法律。2.伦理与法律在作用上相互补充。伦理可以引导人们遵守法律，而法律可以作为维护伦理的威慑力量。伦理可以用来防范尚未发生的违法行为，而法律可以用来制止已经发生的违法行为。正是在这个意义上，我们才说，伦理、法律是调节和规范非经济组织的行为的两个必不可少的手段，伦理、法律、市场机制是调节和规范经济组织的行为的三个必不可少的手段。联系2）伦理与法律的关系01022.伦理与效益的关系在某种程度上得到实证研究的支持。正相关033）伦理与效益的关系

1.企业的伦理经营意味着企业注重维护利益相关者的利益，从而需要采取行动并付出一定的成本，在大多数情况下，这些成本短期内确实得不到补偿，这使得企业牺牲了一部分短期利益，但换来的却是多得多的长远利益。3、效率与道德可以而且应当结合在一起。厉以宁对效率与道德的关系有如下的看法，“效率实际上有两个基础，一个是物质技术基础，一个是道德基础。只具备效率的物质基础，只能产生常规效率。有了效率的道德基础，就能产生超常规的效率。”社会责任即企业在追求利润最大化的同时或经营过程中，主动承担维护所有利益相关者利益和促进社会公平和和谐应负的责任，以求不仅在经济方面，更在社会、环境等领域获得可持续发展的能力。管理伦理和社会责任发生的原因：

1）个人利益的驱使。

2）面临残酷的竞争压力。

3）企业行为危害利益相关者的利益。

4）经济全球化下的不同伦理体系的冲突。分析原则1）功利主义原则2）公平原则3）关怀原则4）权利原则4）伦理与社会责任的关系途径制定企业的伦理守则和行为准则1设定切实可行的工作目标2制定道德目标，引导员工3全面科学地对绩效进行评价4进行独立的社会审计55）改善伦理行为的途径1聘用高道德素质的员工提供正式的保护机制5以人为本的人力资源伦理管理A以可持续发展为本的生态伦理管理C以诚信为本的经营伦理管理B6）企业伦理管理的内容数据经过加工处理后得到的结果；数据是原始的未经归纳和分析的客观事实。01信息由数据生成，是数据经过加工处理后得到的。信息被用来反映客观事物的规律，从而为管理工作提供依据。有用信息的特征1）质量：可靠性和准确性2）及时性：实时信息3）完整性4）相关性0203二、管理信息定义：以文字、数据、图表、影音等形式描述，能够反映组织各种业务活动在空间上的分布状况和时间上的变化程度，并能给组织的管理决策和管理目标的实现有参考价值的数据和情报资料。作用：专门为某种管理目的和管理活动服务的信息。管理信息系统（MIS）有人和计算机设备或其他的信息处理手段组成并用于管理信息的系统。二、管理信息数据用户信息MIS传播利用采集加工储存反馈1234561）采集要做到明确目的、范围和信息源2）加工要做到鉴别、筛选、排序、初步激活和编写3）储存要做到记录、存放、保管和维护4）传播要具体、控制严格、实效5）利用要信息类别、可否直接得到6）反馈要做到真实准确、及时控制适当。标题1）MIS的构成信息A确定的信息需求、信息的可采集和加工、可通过程序向管理人员提供信息、对信息的管理B1）数据处理功能2）计划功能3）控制功能4）预测功能5）辅助决策功能C1）MI是重要的企业资源2）是决策的基础3）是实施管理控制的依据4）是联系组织内外的纽带2）MIS标准功能作用定义：为实现组织既定的目标，借助一定的科学手段和方法，制定若干可行方案，从中选择一个令人满意的方案并付诸实施的过程。目标性、可行性选择性、满意性过程性、动态性特点定义12作用3三、管理决策1）是决定企业生产经营活动成败的关键2）是管理过程中的首要职能3）贯穿于管理的全过程。决：决定、决断，断定；策：计谋、计策、主意涉及和实施时间长期、中期、短期决策重要性战略、战术。业务决策决策主体个体和群体决策涉及问题的性质程序化和非程序化决策环境的可控性确定性、风险性、不确定性决策1）决策分类决策目标的数目单一目标、多目标决策1)经济效益与社会效益相结合2)可能性和现实性相结合3）定量分析和定性分析相结合4）领导者与专家相结合5）局部和全局相结合6）近期利益和远期利益相结合7）决策工作的规范性和灵活性相结合2）决策的原则和依据决策的依据：信息的数量和质量1环境（特点和习惯性反应）3决策者对风险的态度5组织文化2过去的决策4伦理6时间（时间和知识敏感型）2）决策的影响因素识别问题

确定决策目标0102拟定备选方案分析评估备选方案0304作出决策实施方案0506四、决策程序和方法07评价决策效果分析问题一切决策都是从问题开始的。所谓问题，就是现实状态与期望状态之间的差异。期望状态又是什么呢？（1）可以是组织过去的绩效；（2）组织预先设置的目标；（3）组织中其他一些单位的绩效、或是其他组织中类似单位的绩效。抓住机会导致必须决策的问题是各种各样的，可以是消极的，也可以是积极的。1）识别问题1、决策目标应有：明确的内涵，切忌含混笼统。2、要明确：决策目标是否有附加条件。3、要明确：衡量目标实现的具体标准。4、要区分：目标的重要程度和主次顺序。5、确定决策目标，要做到：需要和可能的统一2）确立决策目标

在方案拟定过程中，应体现如下基本要求：

1、方案应具有整体详尽性即所拟定的备选方案应包括所有可行方案。只有这样，才能为比较、评价和选择方案提供充分的余地，以保证最终选定方案的最优性。例如：我国铁路牵引力的决策，就曾考虑了内燃牵引为主、电力牵引为主、电力、内燃牵引并举这三大方案。2、方案应具有相互排斥性和可比性即各方案的总体设计、主要措施和预定效果应有明显的区别，既不能方案A的措施包括在方案B中，也不能使方案A成为方案B的实现途经。3）拟定备选方案伦理性经济可行性实用性合法性21344）评估（比较）备选方案使执行该方案过程中可能出现的问题数量减少到最少，而执行该方案对实现组织目标的贡献最大。满意原则（1）统筹兼顾；（2）注意反对意见；（3）要有决断的魄力。决策要点5）作出决策做好方案实施的宣传教育工作1制定相应的具体措施,保证方案的正确实施2确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解3应用目标管理方法把决策目标层层分解,落实到每一个执行单位和个人4建立重要的工作报告制度,以便及时了解方案进展情况,及时进行调整56）实施方案要点职能部门应对各层次、各岗位履行职责情况进行检查和监督,及时掌握执行进度,检查有无偏离目标,及时将信息反馈给决策者。检查监督决策者则根据职能部门反馈的信息,及时追踪方案实施情况,对与既定目标发生部分偏离的,应采取有效措施,以确保既定目标的顺利实现纠正偏差对客观情况发生重大变化,原先目标确实无法实现的,则要重新寻找问题或机会,确定新的目标,重新拟定可行的方案,并进行评估、选择和实施。修订目标7）评价决策效果名义小组法

（三）头脑风暴法

（一）德尔菲法

（二）经营单位组合法（四）电子会议法

（五）2）决策方法定性决策方法头脑风暴法：美国创造学家A.F.奥斯本是一种通过小型会议的组织形式,让所有参加者在自由愉快、畅所欲言的气氛中,自由交换想法或点子,以此激发与会者创意及灵感,使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性“风暴”（1）头脑风暴法头脑风暴法的适用于解决那些比较简单、严格确定的问题,比如研究产品名称、广告口号、销售方法、产品的多样化研究等,以及需要大量的构思、创意的行业,如广告业。德尔菲法是在20世纪40年代由赫尔姆和达尔克首创,1946年,经过戈尔登和兰德公司进一步发展而成的。1依据系统的程序,采用匿名发表意见的方式,即专家之间不得互相讨论,不发生横向联系,只能与调查人员发生联系,通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法,经过反复征询、归纳、修改,最后汇总成专家基本一致的看法,作为预测决策的结果。这种方法具有广泛的代表性,较为可靠。2德尔菲法的适用于复杂、重大问题的决策3（2）德尔菲法在集体决策中,如对问题的性质完全了解且意见分歧严重,则可采用名义小组技术。在这种技术下,小组的成员互不通气,也不在一起讨论、协商,从而使得小组只是名义上的。这种名义上的小组可以有效地激发个人的创造力和想像力。在这种技术下,管理者先召集一些有知识的人,把要解决的问题的关键内容告诉他们,并请他们独立思考,要求每个人尽可能地把自己的备选方案和意见写下来。然后再按次序让他们一个接一个地陈述自己的方案和意见。在此基础上,由小组成员对提出的全部备选方案进行投票,根据投票结果,赞成人数多的备选方案即为所需要的方案。当然,管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案。（3）名义小组法前提假设主要内容大部分企业都经营着两项以上的业务,这些业务是扩展、维持还是收缩,应该立足于企业全局的角度加以确定,以便使各项经营业务能在现金需要和来源方面形成相互补充、相互促进的良性循环局面。在确定各经营业务发展方向的时候,企业应综合考虑到企业在该市场上的相对竞争地位以及该项经营业务的市场增长情况。（4）经营单位组合法美国波士顿咨询公司为大企业确定和平衡其各项经营业务发展方向及资源分配而提出的战略决策方法。图4-4企业经营单位组合图（1）企业经营单位组合图根据上述两个标准——

相对竞争地位和业务增长率,可把企业的经营单位分成四大类(如图4-4所示)。企业经营单位要点表6-1

不同经营单位的决策选择单位类型对策选择利润率需要投资现金流明星维持或提高市场占有率高高零或略小于零金牛增加市场份额高低为正且大幼童①提高市场占有率②收获/放弃零或负低或负非常高不需投资为负且大正数瘦狗收获/放弃/清算低或负不需投资正数（2）决策选择企业应根据各类经营单位的特征,选择合适的活动方向。见表6-1。企业经营单位要点经营单位组合分析法的步骤步骤：把企业分成不同的经营单位。(2)计算各个经营单位的市场占有率和业务增长率。(3)根据其在企业中占有资产的比例来衡量各个经营单位的相对规模。(4)绘制企业的经营单位组合图。(5)根据每个经营单位在图中的位置,确定应选择的活动方向。企业经营单位要点专家会议法与尖端的计算机技术相结合的电子会议(Electronicmeeting)。01电子会议的主要优点是：匿名、诚实和快速。02电于会议缺点是：口才好但打字慢的人相形见拙；再有，缺乏口头交流所传递的丰富信息。03（5）电子会议法定义优点缺点风险型决策方法（二）不确定型决策方法

（三）确定型决策方法

（三）2）定量决策法定量决策技术法，又称决策“硬”方法，它是指应用数学模型，或借助电子计算机进行决策的一种方法，即是运用数学的决策方法，其核心是把同决策有关的变量与变量、变量与目标之间的关系，用数学关系表示，即建立数学模型，然后通过计算求出答案，供决策参考使用。根据问题或机会的性质、未来情况的可预测程度以及相应的解决方式,可以把决策面临的状态分成三种典型的状态——即具有高度预测性的确定性、具有一定预测性的风险性、具有高度不可预测性的不确定性。【常用的方法】直观判断法、线性规划法、盈亏平衡分析法、ABC风险法、经济批量法、投资效果分析法等。我们这里主要介绍直观判断法、线性规划法、盈亏平衡分析法。2）定量决策法

1、直观分析法【例6-1】某厂拟定购一台机床生产螺杆，年产量定为1000件，售价为此110元/件，现有A、B、C三种型号机床可供选择，有关数据如下表，要求投资回收期越短越好，试进行决策。投资回收期T=投资额/[年产量×（售价－成本）]由此求得：TA=20000/[1000（110－100）]=2（年）TB=30000/[1000（110－90）]=1.5（年）TC=(18000×2)/[1000（110－95）]=2.4（年）根据计算,以购B型机宜，作决策报告时还应充分考虑其他相关因素，并作综合考虑。型号投资额（万元）加工成本（元/件）年生产能力A2