美国和日本的企业管理差异

美国和日本的企业管理差异国家比较项目美国日本经营战略经营目标美国公司非常注重其投资短期收益和股份升值，所以“投资回报"和“更高股价”是公司前两位的经营目标.日本公司更注重其长期发展和市场开拓，所以“改进产品、引人新品"和“市场份额”是公司前两位目标。经营策略美国企业的基本方针是在开辟新兴事业时更加重视现有企业的兼并、合并这种外延增长方式，迅速从低收益领域中撤出来，把经营资源集中分配于少数领域，以此同竞争者针锋相对。日本企业家偏重企业内部生产率的发展，重视制造技术和能力的开发，同时利用企业集团的社会联系，实现企业间长期稳定的伙伴关系。决策方式决策的程序美国企业的决策程序一般是自上而下的进行的，既由最高管理者主要根据个人判断来制定决策，然后下达到下属去执行.上级拥有明确定位、做出最后决策的权力，重大决策一经制定就具有法律效力。这种决策程序能够灵敏的适应外部环境的变化，充分发挥企业家的才能。而中国企业的决策倾向于集体决策,但决策主要集中在上层少数领导，基层员工参与决策的机会很少。一旦决策制定以后,下级就必须严格执行。上下级之间的信息沟通一般以由上而下的命令式沟通为主的,双向沟通较少。日本企业的决策通常是循着由下而上（雇员-课长—部长—经理-董事长），然后再由上而下（董事长—经理—部长-课长—雇员）的顺序进行的，层层裁决，层层盖章，逐级向上反映汇报，同时，各有关部门也进行横向交流和协商以取得一致同意。最后，由最高决策机构批准。日本人把这种一致同意的“旋转式”决策称为“禀议制度”。决策时延美国企业的制定决策速度快，所需时间较少.因为企业决策往往是最高领导者个人做出的，无需与各方进行协商或征求意见日本企业由于在决策时强调“一致通过"因而需要反复协商，这就使得决策的速度缓慢，有时甚至久议不决。决策责任美国企业的责任决策责任非常明确，谁制定决策，就由谁承担责任。因此，个人的责任感很强，但集体的责任意识比较淡薄日本企业对决策责任采取含糊态度。由于日本企业奉行集体主义的经营思想,把包括最高决策者在内的所有员工都看作是命运共同体中的一部分，在此命运共同体中，不突出个人的成绩，，而注重激发集体的力量,他们认为，过多突出个人在决策上的功劳，会使人难堪，会遭到他人反对，而要求个人承担决策责任,会使的个人过份重视决策的近期结果，而忽视企业的长久利益.因此，日本企业一般不愿过份强调个人责任，而宁愿采取含糊态度,强调共同责任。人事制度与劳资关系用工制度美国企业的用工制度是一种纯粹的契约关系。双方在职务契约书上明确的规定短期内相互提供的服务,相互的权力与义务,而这种契约关系可以单方面的解除.在这种制度下,企业可根据自身经营活动的需要，在劳动市场上自由的招雇员工;若企业经营遇到困难，则往往通过解雇员工的方法来降低成本以摆脱困境。对于职工来说,完全是根据自己的需要就业，凭自己的技能和劳动换取劳动报酬。如果职工找到更适合于自己的工作时，就会“跳槽”。职工对于企业一般没有强烈的依附感,而且也不会超出企业规定的职业标准,主动地采取维护企业利益的行为。因此，美国企业员工流动率很高。日本的用工制度是终生雇佣制,职工一旦进入了这个企业，几乎是一生服务于这个企业的。职工会对企业抱有强烈的依附感，会把企业看作是个人生活依靠和一生事业发展的基地。这样会使企业和职工真正连成命运共同体。而且企业不会通过解雇员工的办法来降低成本摆脱困境。所以在日本很少有人跳槽，其企业员工流动率也不会很高。工资制度美国企业以职务、责任和工作能力作为评定工作的主要标准，工资与工龄的长短无关,因此，也可称之为“能力主义工资制"。实行这种工资制度，主要是因为美国企业的雇佣制是短期雇佣，职工频繁而迅速的流动，使企业除了职责和能力外别无其它工资水平标准，同时，美国崇尚个人主义，强调个人奋斗,他们把报酬看作是个人的能力和成功的标志.这也是决定美国企业“能力主义工资制”的一个重要原因。日本企业以员工的工龄为主要标准来评定员工的工资，一般与其员工的职位大小无关，因此也可以称为“年功序列工资制”。实行这种制度主要是因为日本企业实行员工终生雇佣制，职工的流动率不会很高。而且日本强调集体主义，家庭主义,用运这种劳资关系,能够培养员工对企业的忠诚和奉献精神.劳资关系美国对劳资关系调整十分重视,提出了在全国推进劳资双方建立伙伴关系的政治主张。成立了由劳工部、联邦劳资关系发员会、联邦调解调停署等九人组成国家伙伴关系委员会，专门研究美国劳资关系的发展趋势,提出建立和谐劳资关系的对策和措施.在“伙伴关系"指导思想的推动下，美国现今的劳动关系中呈现出了相对缓和的趋势，劳资关系双方的对立冲突日益减少日本企业的劳资关系包含了劳资协同工作关系和劳资对立关系。企业经营者必须谋求劳资协同工作关系和化解劳资对立关系。由于日本企业的经营者是按阶层组成的，而且工会是企业内的工会,工会干部在经营层中占多数，使得劳资双方容易沟通，彼此之间都比较了解，这种信息的对称性使得劳资对立关系得到缓和、调整，且将对立关系转化为合作关系。组织原则劳动分工在劳动分工方面,美国企业把职工的工作专业化，而个人又把他们的职业专业化，职工严格按岗位责任制行事，相互之间分工非常明确，每个人只干份内之事。而在中国企业的职工分工非常精确，职工从事专业化的工作,一般很少调换工种，而且往往以有“一技之长”为荣。同时职工也富有互助合作的精神.企业劳动分工和管理结构日本企业提倡通才，让员工经常变换岗位，以利于员工发挥多种优势,施展多方面的才华.同时，扩大其视野，使之了解企业活动的整体性,提高对合作意义的认识。同时,扩大其视野,使之了解企业活动的整体性,提高对合作意义的认识。权力结构美国企业的权力机构由股东大会、董事会和首席执行官（CEO)三部分组成股东大会是公司股东行使自己的审议权和投票权的地方,是公司的最高权力机构,具有最高决策权和人事任免权。由股东大会选出来的董事会,是公司的法定代表，拥有实际的资产控制权首席执行官，即执行总裁,是公司高层执行机构的最高负责人,他受聘于董事会，在董事会授权范围内拥有对公司事务的管理权和代理权，负责处理公司日常经营事务.日本企业由股东大会,董事会和监事会组成。股东大会选举产生董事会.除了一些特别重大的决策，譬如有关公司性质的根本转变、股息支付、董事的奖金等决策必须由股东大会作出以外,董事会可以作出其他有关公司事务的各种决策。日本企业的董事会实质上是由企业内部提拔上来的高级经理人员组成的碰头会