项目管理控制及产品开发流程

项目项目管理控制管理控制管理控制及产品开发及产品开发及产品开发流程流

程流程

航天科工深圳航天科工深圳（（集团集团有限公司电气分公司

项目管理流程

项目管理流程

根据项目运作的一般流程，结合本公司的实际情况，项目管理分为准备阶段、概

念阶段、规划阶段、执行控制阶段和收尾阶段五个阶段，项目的监控则贯穿这五个

阶段。

1.准备阶段

LL前期市场调研

前期市场调研是一般性工作，必须时时刻刻都要进行，它将引领公司新产品的开

发动向。前期市场调研需要有详尽的文字描述作为保证，最好嵌入实效数据，并能够

提供充分的论据，公司在准备年度开发计划时,将以此为重要依据。

1.2.初步需求及初步技术可行性分析

初步需求来自于市场调研报告，亦可通过其它手段获取（例如潜在客户或网络。

初步技术可行性分析是对项目的可研性给出初步判断,从而对市场提出的项目进行

粗略的筛选。筛选依据要充分考虑到市场前景、既有产品线、人力资源、经费、硬

件设备等综合因素。

L3.自制外包分析

通常在一些大型或系统项目中会存在采用分包商的形式来完成项目的部分功能,

这会用到自制外包分析理论。通常情况下核心技术和本公司有开发优势的功能模组

不采用外包,并且外包规划从属于采购规划中。自制还是外包，由项目经理提出，需要

公司级领导决策、审批，并制定好外包计划，充分考虑风险及应对规划。

14制定初步方案

初步方案最好提供几种，有选择余地，通常初步方案只考虑大方向因素，即这个项

目用什么样的方案可以做。因为任何一个小的因素都可能导致项目失败，因此，此时

定制的方案不考虑此因素，只要方向没有漏洞即可,此方案仅作为项目决策使用，不能

作为实施方案。

15估算大致研发成本、目标成本及开发周期

这是准备阶段的核心内容，是公司年度项目开发计划及预算内容。成本及开发

周期估算的输入为初步方案，通常采用多种方案中成本最高和开发周期最长的进行

估算，根据项目管理理论，本阶段的估算会有±50%的偏差。

2.概念阶段

2」.一般机会研究

2.1.1.一般机会研究的概念

研究项目机会选择的最初阶段是项目投资者或经营者通过占有大量信息，并经

分析比较，从中鉴别出发展机会,最终形成确切的项目发展方向或投资领域的过程（或

称项目意向。

通常情况一般机会研究由市场或相关部门完成，属详细市场分析调研中的一部

分。一般机会研究通常需要做地区研究，行业研究和以资源为基础的研究。

2.1.2.一般机会研究的主要内容

一般机会研究是一种全方位的搜索过程，需要大量的信息数据的收集整理和分

析，具体为：

地区研究:即通过分析说出地理位置，自然特征，人口，地区经济结构，经济发展状

况，地区进出口结构，行业现状，未来发展趋势等状况,选择产品开发或投资方向。

行业研究:即通过分析行业特征,行业经营者或投资者（可利用资源的地位作用，

并根据该行业的增长情况能否做出扩展等，进行产品或项目的方向性选择。

资源研究:即通过分析资源数量，可利用成度，状况，以及可利用的限制条件等信

息,寻找项目机会。

2.1.

3.一般机会研究的依据

一般机会研究所作的地区，行业，资源三个方面的研究需要有如下信息及数据的

支持:

地区经济发展及产业结构预测

地区社会发展现状及预测

地区可利用资源现状及数量（或可开发资源

有关法律法规

行业现状及特征

行业发展情况及增长率

进出口结构及趋势分析等等

2.2.特定项目机会研究

2.2.1.特定项目机会研究的概念

特定项目机会研究是在一般机会研究已经确定了项目发展方向或领域后，作进

一步的调查研究，经方案筛选，将项目发展方向或投资领域转变为概括的项目提案或

项目建议。与一般机会研究相比较,特定项目机会选择更深入、更具体。

2.2.2.特定项目机会研究的主要内容

市场研究

对已选定的项目领域或投资方向中若干项目意向进行市场调查和市场预测。通

常不仅要做市场需求预测，还需做市场供应预测;同时还要概略了解项目意向相关需

求。例如，若确定GPRS多功能表的市场需求，就需要分析电力抄表行业的发展概

况。在特定项目机会研究阶段的市场研究不同于可行性研究阶段的市场调查和预测,

这个阶段不需要具体研究市场与项目规模的关系，而是从宏观的角度把握市场的总

体走势及动态。

项目意向的外部环境分析

需要研究除市场之外的其它与项目意向有关的环境，如具体的电力政策，再如进

出口状况及有关政策等等,在项目管理理论中称之为事业环境因素。

2.2.

3.特定项目机会研究的成果

最终为决策层提供具体项目建议或投资提案，同时提出粗略的比较优选和论证

的依据，其结果形式通常为特定机会调研研究报告。

技术选型及方案策划

方案策划

2.3.技术选型及

2.3.1.技术选型及方案策划的概念

技术选型及方案策划是根据项目的功能要求和目标，进行总体规划与设计。经

筛选，形成总体规划方案。总体规划方案一方面为可行性提供支持，同时也是项目后

期设计实施的纲领。

2.32技术选型及方案策划的步骤

技术选型及方案策划用于指导项目的实施，其策划得好坏,直接影响项目未来的

结果。因此，必须充分发挥项目管理者对技术选型及方案策划的能力,通过科学的程

序保证策划高质量,高水平的项目方案。为达此目的，项目方案策划可按如下几个步

骤进行：

项目功能与目标分析

在构思方案之前，必须认真分析项目功能要求;项目拟达到的目标,其中包括总体

目标、分目标等要求;在项目目标的指导下，项目设计方案必须达到的技术指标，经济

指标等等。

总体体方案设想

在明确了项目目标和功能的前提，进行概念创新,通过概念创新引发方案设想，并

进行理论论证，有条件可进行实际论证其可操作性。

总体方案规划

总体方案规划是把创新弓I发的项目设计变为总体方案，并对总体方案进行规

划。

方案各部分功能设计

对方案各部分功能做出设定。例如，主站系统权限管理灵活，拟采用分权管理，权

限与角色绑定，功能授权等。

对总体方案进行选择

在准备阶段会提出多种方案提供选择，在方案总体规划和功能设计要求的基础

上，做出技术、经济、可研性分析，运用多方案比选的方法选优。不排除因其它原因

推翻既有方案，重新定制新的方案。

2.3.3.技术选型及方案策划的成果

技术选型及方案策划完成后，可提供出1-2个（最多两个用于进行可行性研究的

总体方案,同时也为后续的概要设计、详细设计提出指导和纲领。

2.4.初步可行性研究

241.初步可行性研究的定义及目的

初步可行性研究是介于机会研究和详细可行性研究的一个中间阶段。是在项目

方案确定之后，对项目的初步估算。详细可行性研究需要对一个项目的技术、经

济、环境及社会影响等进行深入调查研究,是一项费时、费力且费资金的工作。初

步可行性研究可以将详细可行性研究的内容简化，作粗略的论证估算，其目的为：

分析项目是否有前途，从而决定是否应该继续深入调查研究；

项目中是否有些关键性的技术或项目需要解决；

必须要做哪些职能研究或辅助研究（如实验室试验、中间试验，技术论证,深入的

市场调研等。

2.42初步可行性研究需要解决的问题

通过初步可行性研究，需要解答下列几个问题,并体现到初步可行性研究报告中:

项目研发有无必要性？

项目需要多长时间完成？

需要多少资源？

需要多少资金？

项目投资回收期是多少？

是否存在解决不了的技术问题?

项目是否存在重大风险？

项目经济上是否合理?等等。

2.4.

3.初步可行性研究的主要内容

初步可行性研究的主要内容大致为：

市场和生产能力:进行市场需求分析预测，渠道与推销分析,初步的销售量和销售

价格预测；

依据市场销售量做出初步生产规划。

物料投入分析:包括从建设到经营的从略物料的投入分析，供应商管理及分析

等。

项目设计:包括项目总体规划，设备计划,知识产权分析，制作WBS1/2级等。

项目初步进度安排。

项目投资与成本估算:包括投资估算、研发费用估算，目标成本估算等。

2.4.4.初步可行性研究的成果及作用

经过初步可行性研究，可形成初步可行性研究报告,该报告虽然比详细可行性研

究报告粗略，但是对项目已经有了全面的描述，分析和论证，所以初步可行性研究报告

可以作为正式的文献供决策参考,也可以依据项目的初步可行性研究报告形成项目

建议书，通过审查项目建议书决定项目的取舍，用于“立项”决策。

2.5.详细可行性研究

2.5.1.详细可行性研究的概念

机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究、评估与决策是项目概念阶段的

四个子阶段。在实际工作中，前三个阶段依项目的规模和繁简程度可把前两个阶段

省略或合二为一，初步可行性研究与详细可行性研究可合二为一，但不能省略。升级

改造项目只做初步和详细可行性研究，小项目一般只进行详细可行性研究。

详细可行性研究是在项目决策前对项目有关的工程、技术、经济等各方面条件

和情况进行详尽、系统、全面的调查、研究、分析，对各种可能的系统方案和技术

方案进行详细的比较论证,并对项目完成后的经济效益和社会效益进行预测和评价

的一种科学分析过程和方法。是项目进行评估和决策的重要依据。因此，不可任何

项目都不可省略此过程，在项目流程中不能裁剪或删除。

252.详细可行性研究的依据

对一个即将开展的项目进行详细可行性研究，必须在国家及行业有关的规划、

政策、法规、技术要求的指导下完成，同时，还要获取相应的各种技术资料。详细可

行性研究工作的主要依据有：国家及行业有关的发展规划、计划文件。包括对该行

业的鼓励、特许、限制、禁止等有关规定。

项目来源部门对项目的要求或需求。

项目建议书及其审批文件。

项目合同或协议。

公司的初步筛选报告。

目标市场环境及现状资料。

试验验证报告，在进行可行性研究前，对某些需要经过试验验证的技术问题，应由

实验室或第三方进行试验或测试，并将其结果作为可行性研究的依据。

项目预研报告。

公司所取得的国家及相关行业资质。

国家有关经济法规、规定。

国家及行业有关标准、规范及其它资料。

市场调查报告。

主要工艺、设备和装置的技术资料。

2.5.

3.详细可行性研究的内容

项目的详细可行性研究，一般要求具备以下主要内容。

总论

项目提出的背景,研发的必要性和经济意义。

研究工作的依据和范围。

需求预测

需求情况的预测。

现有工厂生产能力的评估。

项目的规模、产品方案和发展方向的技术比较和分析。

资源、实验设施情况

现有可用资源数量，知识结构矩阵。

关键原物料（元器件、辅助物料的数量、来源和供应能力。

公司内部实验条件以及可以委托的第三方实验条件。

设计方案

对设计方案进一步筛选和优化,确认最终实施方案。

现有系统或产品的分析

现有系统或产品可参照性。

检索组织过程资产,寻求历史借鉴模板。

技术可行性调查与分析。

技术难点数量，技术攻关所需资源分析。

同行业技术先进性对照，技术竞争力分析。

原始技术积累情况调查与分析。

技术资源状况调查。

经济可行性调查与分析。

销售预测、价格分析、产品竞争能力，进入国际市场的前景。

实施进度的建议。

风险评估及定性分析。

社会及经济效果评价。

254.详细可行性研究的成果

详细可行性研究的成果是详细可行性研究报告，在对总体设计方案和技术方案

进行技术经济论证和评价后，项目经理组织可行性研究工作组（或项目组成员，分别编

写详尽的可行性研究报告，在报告中可推荐一个或几个项目建设的方案，也可提出项

目不可行的结论意见或项目改进的建议。

2.6.项目评估

261.项目评估及其依据

项目评估指在项目可行性研究的基础上，由公司组织，根据国家颁布的政策、法

规、方法、参数和条例等，从项目（或企业、国民经济、社会角度出发，对拟开发项目

的必要性、开发条件、生产条件、产品市场需求、工程技术、经济效益和社会效益

等进行全面评价、分析和论证，进而判断其是否可行的一个评估过程。项目评估是

项目投资前时期进行决策管理的重要环节，其目的是审查项目可行性研究的可靠

性、真实性和客观性，保证项目投入的有效性。

项目评估的最终成果是项目评估报告,小型项目不需要评估。

项目评估的依据：

项目建议书及其批准文件；

项目可行性研究报告；

申请报告及部门的初审意见；

必需的其他文件和资料。

2.6.2.项目评估的程序

项目评估工作一般可按以下程序进行

成立评估小组并进行分工

对可行性研究报告和相关资料进行审查和分析

编写评估报告提纲

数据调查

分析与论证

编写评估报告

小组讨论

修改报告

专家论证会

评估报告定稿

2.6.

3.项目评估的内容

项目与研发机构概况评估。

项目开展的必要性评估:是否符合经济和社会发展需要，是否符合市场需求，是否

符合企业的发展要求。

项目规模评估。

资源情况评估。

工艺、技术和设备方案评估。

实施进度评估:项目工期、实施进度、试产、投产及销售时间安排是否正确合

理。

项目组织、人员和人员培训计划评估。

项目的财务效益评估:基本数据的选定是否可靠，主要财务效益指标的计算及参

数选取是否正确，推荐的方案是否是“最佳方案”。

社会效益评估:对促进国家或地区社会经济发展、改善生产力布局、增加出口

替代能力、带来的经济利益和劳动就业效果、提高国家、部门或地方的科技水平、

管理水平和文化生活水平的

效益和影响等进行评估。

项目风险评估:盈亏平衡分析、敏感性分析、项目主要风险因素及其敏感度和

概率分析,项目风险的预防措施及处置方案。

2.6.4.可行性研究评估报告内容大纲

项目概况

项目基本情况

综合评估结论:提出是否批准的结论性意见。

详细评估意见

总结和建议

存在或遗留的重大问题

潜在的风险

建议

2.7.产品立项

在完成项目可行性研究工作后，并经过专家小组从各个方面对项目进行详细评

估，报送公司审批。批准后的项目即可进入立项程序，填写产品立项申请表格。

2.7.1.制定和发布项目章程（下达任务书

项目章程应该包含以下内容：

为满足客户或其他利害关系者需要、愿望以及期望而提出的要求，即项目要

求。

项目说明及本项目对应的产品要求。

项目目的及上本项目的理由。

项目经理及权限级别。

总体里程碑进度表。

利害关系者描述及影响。

组织、环境及外部假设和制约因素。

总体预算。

2.72项目执行流程裁剪与确认

根据项目属性及规模，对现有研发流程进行必要的裁剪和说明，最终确认该项目

执行流程,并形成流程概要文档发布。

3.规划阶段

3.1.项目背景描述

项目是在一定的项目背景下进行的，项目背景直接或间接地对项目产生影响。

3.1.1.项目背景描述的内容

项目背景应包括如下几个方面的内容：

项目设想及目标；

项目外部环境:包括政治的、经济的、文化的、社会的、生态的、心理的因素

的影响，还有财务、法律、组织、技术、道德等诸多方面的影响。

项目发起人的概况，包括姓名和地址，在项目中所起的作用等等，项目发起人既可

以是客户，公司领导,也可为普通员工或其他外部人员；

项目方向；

市场方向:国内或出口；

支持该项目的政策；

具体的项目介绍。

3.1.2.项目背景的依据

可行性研究报告。

3.1.3.项目背景研究的结果

形成项目背景概况。

3.2.目标确定

项目目标即实施项目所要达到的期望结果。

321.项目目标的特点

多目标性。一个项目的目标往往不是单一的，而是由多目标构成的一个系统，不

同目标之间彼此相互冲突。时间、成本、质量是任何项目都具有的三个基本目标。

优先性。由于项目是一个多目标的系统，因此，不同层次的目标，其重要性也不相

同彳主往被赋予不同的权重;不同的目标在项目生命周期的不同阶段，其权重也不相

同。例如:质量、成本、时间是项目在其生命周期中始终追求的目标,但其权重在项

目生命周期的不同阶段却不相

同:质量是项目初始阶段主要考虑的目标，成本是项目实施阶段主要考虑的目标,

而时间往往在项目结束阶段显示出迫切性;不同类型的项目，对质量、成本、时间这

三个基本目标追求的努力程度也有所不同。

层次性。目标的描述需要由抽象到具体,要有一定的层次性。通常将目标系统

表示为一个层次结构。它的最高层是总体目标，指明要解决的问题的总的期望结果,

最下层是具体目标,指出解决问题的具体措施。上层目标一般表现为模糊的、不可

控的,下层目标则表现为具体的、明确的、可测的。层次越低,目标越具体而可控。

3.22确定项目目标的过程

明确制定项目目标的主体，项目目标一般由项目发起人或项目提议人来确定。

描述项目目标,项目目标必须明确、具体,尽量定量描述，保证项目目标容易被沟

通和理解，并使每个项目组成员结合项目目标确定个人的具体目标。

项目目标的确定有一个由一般到具体逐渐细化的过程。

描述项目目标的准则有：

能定量描述的，不要定性描述；

应使每个项目组成员都明确目标；

目标应是现实的，不应是理想化的；

目标的描述尽量简单化。

3.2.3.目标确定的结果

目标确定的结果形成项目目标文件。项目目标文件是一种详细描述项目目标的

文件，也可以用层次结构图来表示。项目目标文件通过对项目目标的详细描述，预先

设定了项目成功的标准。

3.3.范围规划

项目范围（技术条件或需求说明规划就是确定项目范围并编写说明书的过程。

项目范围说明书说明了为什么要进行这个项目,明确了项目的目标和主要可交付的

成果，是将来项目实施的重要基础。项目和子项目都要编写范围说明书。一般来说，

项目范围说明书要由项目组来编写。项目范围说明书是项目组和任务委托者之间签

定协议的基础。

3.3.1.范围规划的依据

编写项目范围说明书时必须有以下的依据:

成果说明书:所谓成果,就是任务委托者在项目结束时要求项目组交出的成果。

在成果说明书

C^SIC

中，对要求交付的成果必须有明确的要求和说明。

项目许可证:项目许可证是正式承认某项目存在的一种文件，它可以是一个特别

的文件形式，也可以用其他文件替代，如需求说明书、产品说明书。项目许可证中有

关于项目目标的记载。

制约因素:制约因素是限制项目团队行动的因素。例如，项目预算将会限制项目

团队对项目范围、人员配置以及日程安排的选择。

假设前提:假设是指为了制定计划而考虑假定某些因素将是真实的、符合现实

的和肯定的。例如，如果项目的某个关键人物到位的时间不确定，项目小组将假设项

目某一特别的开始日期，作为该关键人物到位的时间的假定。假设常常包含一定程

度的风险。

3.3.2.范围规划的工具和技术

成果分析:通过成果分析可以加深对项目成果的理解，确定其是否必要、是否有

价值。主要包括系统工程、价值分析、功能分析、质量功能分析等技术。

成本效益分析:成本效益分析就是估算不同项目方案的有形和无形费用和效益,

并利用诸如投资收益率、投资回收期等财务计量手段估算各项目方案的相对优越

性。

项目方案识别技术:这里的项目方案是实现项目目标的方案。项目方案识别技

术泛指提出实现项目目标的方案的所有技术。管理学中提出的许多现成的技术，如

头脑风暴法和侧面思考法可供识别项目方案。

专家判断:请各领域的专家对各种方案进行评价。任何经过专门训练或具有专

门知识的集体或个人均可视为领域专家。

3.3.3.范围规划的结果

范围规划结束时应当有下列成果：

范围说明书:范围说明书为将来项目实施提供了基础。其内容包括：

项目合理性说明。解释为何要进行这一项目，为以后权衡各种利弊关系提供依

据；

项目成果的简要描述；

可交付成果清单；

项目目标的实现程度。

辅助性细节:包括项目的有关假设条件及制约因素的陈述。

范围管理计划：

该文件包括以下内容：

说明如何管理项目范围以及如何将变更纳入到项目的范围之内；

对项目范围稳定性的评价,即项目范围变化的可能性、频率和幅度;

说明如何识别范围变更以及如何将其分类。

3.4.范围定义

范围定义就是把项目的主要可交付成果划分为较小的、更易管理的单位。

3.4.1.范围定义的依据（参照3.3.1

范围说明书。

制约因素。

假设前提。

其他计划结果:其它知识领域的结果也可以作为确定范围定义所应考虑的因

素O

组织过程资产:其它项目的相关历史资料，特别是经验教训,也应在确定范围定义

时考虑。3.42范围定义的工具和技术

工作分解结构（WBS样板:工作分解结构是由项目各部分构成的面向成果的树型

结构。该结构定义并组成了项目的全部范围。一个组织过去所实施的项目的工作分

解结构常常可以作为新项目的工作分解结构的样板。虽然每个项目都是独一无二的,

但仍有许多项目彼此之间都存在着某种程度的相似之处。许多应用领域都有标准的

或半标准的工作分解结构用作为样板。

分解:分解就是把主要的项目可交付成果分成较小的、更易管理的组成部分，直

到可交付成果定义得足够详细，足以支持项目将来的活动，如计划、实施、控制等。

分解的步骤：

识别项目的主要组成部分,即项目的主要可交付成果；

确定每一组成部分是否分解得足够详细，以便可以对它进行费用和时间估算;

确定可交付成果的构成要素。构成要素可以用有形的、可检查的结果来描述，

以便据此对项目绩效进行评价；

核对分解是否正确。

3.4.3.范围定义的结果

范围定义的结果形成工作结构分解图（WBS,常用工具为Project工具软件。

3.5.工作分解

351.工作分解

项目提出后比较明确的一般只是项目的目标，计划也是比较粗略的。要制定出

完善的项目计划就必须对项目进行分解,以明确项目所包含的各项工作，项目工作分

解也是进行项目进度计划控制的基础。工作分解就是先把复杂的项目逐步分解成一

层一层的要素（工作，直到具体明确为止。随着内容的层层分解，对项目的每个层次的

要素就有了一个明确的技术规定要求。

352.工作分解主要包括的内容

工作分解结构的确定:项目的工作分解结构WBS是反映项目所包含工作的详细

分解示意图，它包含了项目的所有工作及其活动,通过项目的工作分解结构可以将项

目所涉及的各项工作表达得清清楚楚。WBS一般是通过将所分解的项目分成若干

个相互联系的工作包（子项目，然后逐级分解为子工作包，直至分解为具体的工作为

止。因此,WBS通常具有树状的结构，是一个对项目工作进行逐级分解的具体应用工

具。

工作范围陈述:将工作分解为相互关联的工作之后,还需对项目各工作具体内容

进行详细的描述，以便实施过程中清晰的领会各工作的内容。

历史数据:类似的历史已实现项目对于项目工作的确定是十分有益的，在各工作

的确定和描述过程中应加以考虑。

责任分配:分解工作的过程中应该考虑具体工作的相关项目经理及其项目组成

员，明确每一项目组成员可能起到的作用。

限制条件:在项目的工作实现过程中，可能遇到的一些限制条件应加以考虑。

必要的假设:项目的实施总是依赖于一定的未来环境，为了计划的目的，通常许多

因素被假设为是真实的、确定的。当然，假设通常涉及到一定的风险,因此在项目的

实施过程中有必要对风险加以识别和定义，并形成风险登记册。

3.5.3.工作分解的方法和工具

工作分解结构WBS

工作分解的工具是工作分解结构（WBS原理，它是一个分级的树型结构，是一个

对项目工作由粗到细的分解过程。

责任分配矩阵:用矩阵的形式描述工作所涉及的人员、部门及所应负的责任。

3.5.

4.工作分解的结果

通过上述的几项工作过程就可将项目的各项工作及其内容确定下来，其通常所

使用的方法和技术是分解和类比,最后应该将项目的各项工作及其内容以表格形式

列出，即编制一个项目工作列表，这也是工作分解或工作定义的最终结果与目的。

36活动活动排序排序

3.6.1.活动排序

完成工作分解结构中的工作包所进行的一系列工作称之为活动，活动排序的确

定涉及到各活动之间相互关系的识别和说明，任何活动的执行必须依赖于其它活动

的完成，也就是说它的执行必须在某些活动完成之后才能执行，这就是活动的先后依

赖关系。活动的先后依赖关系有两种:一种是活动之间本身存在的、无法改变的逻

辑关系，比如说设计与生产的关系，只有设计出来才能生产;另一种是人为组织确定的,

两项活动可先可后的组织关系，比如生产组织的问题,先生产A产品还是先生产B产

品可由管理人员根据实际情况加以确定。一般来说，活动排序的确定首先应分析确

定活动之间本身存在的逻辑关系，在逻辑关系确定的基础上，再加以充分分析以确定

各活动之间的组织关系。

3.6.2.活动排序确定的主要内容：

项目活动列表:这是活动排序确定的基础。

项目描述:项目的特性通常会影响到活动排序的确定，在活动排序的确定过程中

更应明确项目

的特性。

强制性逻辑关系的确定:这是活动排序确定的基础,活动逻辑关系的确定一般相

对比较容易，

由于它是活动之间所存在的内在关系，通常是不可调整的，一般主要依赖于技术

方面的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术人员同管理人员的交流就可完成。

组织关系的确定:对于无逻辑关系的那些活动,由于其活动排序具有随意性，从而

将直接影响

到项目计划的总体水平。活动组织关系的确定一般比较难，它通常取决于项目

管理人员的知识和经验，因此组织关系的确定对于项目的成功实施是至关重要的。

外部制约关系的确定:在项目的活动和非项目活动之间通常会存在一定的影响，

因此在项目工

作计划的安排过程中也需要考虑到外部活动对项目工作的一些制约及影响，这

样才能充分把握项目的发展。

实施过程中的限制和假设:为了制定良好的项目计划必须考虑项目实施过程中

可能受到的各种

限制，同时也应考虑项目计划制定所依赖的假设条件，即风险。

3.6.3.活动排序确定的工具和方法

先后关系图法PDM:这是一种使用节点表示工作、箭线表示工作排序的项目网

络图。这种网络

图通常称为单代号网络（简称AON,这种方法是大多数项目管理软件包所使用

的方法。它包括四种类型的紧前紧后关系:结束到开始的关系、结束到结束的关

系、开始到开始的关系、开始到结束的关系。在PDM中，结束到开始的关系最为常

用，它是一种最为典型的逻辑关系。

箭线图方法ADM:这是一种用箭线表示工作、节点表示工作排序的网络图方法,

这种技术也称为双代号网络（简称AOA,在我国这种方法应用较多。ADM一般仅使

用结束到开始的关系表示方法，因此为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要引

入虚工作加以表示，国内该方面的软件较多。

条件箭线图法CDM:图形评审技术GERT和系统动力学模型允许活动序列的相

互循环与反馈，从而在绘制网络图的过程中会形成许多条件分支,而这在PDM和

ADM中是绝对不允许的。

样板网络:一些标准的网络图可以应用到项目网络图的准备与绘制过程之中，标

准的网络图可能包括整个工程的网络或者是工程的一部分子网络。子网络对于整个

项目网络图的编制是十分有用的,一个项目可能包括若干个相同的或者是相近的部

分，它们就可能用类似的子网络加以描述。

3.6.

4.活动排序确定的结果

活动排序确定的最终目的是要得到一张描述项目各工作排序的项目网络图以及

工作的详细关系列表。项目网络图通常是表示项目各工作的相互关系基本图形，通

常可由计算机或手工绘制,它包括整个项目的详细工作流程。活动列表包括了项目

各工作的详细说明，是项目工作的基本描述。

3.7.活动历时估算

3.7.1.活动历时估算

活动历时估算是项目计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到各事项、

各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。若活动时间估算的太

短，则会在工作中造成被动紧张的局面;相反，若活动时间估算的太长,就会使整个项

目的完工期延长。计划是对未来的预测，网络中所有工作的进度安排都是由活动历

时时间来推算，因此，对历时时间的估算要做到客观正确的估算。这就要求在对活动

做出时间估算时，不应受到活动重要性及项目完成期限的影响，要在考虑到各种资

源、人力、物力、财力的情况下，把活动置于独立的正常状态下进行估算，要做统盘

考虑，不可顾此失彼。

3.7.2.活动历时估算主要依赖的数据基础

工作分解结构（WBS;

项目约束和限制条件；

资源需求:很显然大多数活动历时将受到分配给该工作的资源情况以及该工作

实际所需要的资源情况，比如说当人力资源减少一半时工作的延续时间一般来说将

会增加一倍；

资源能力:资源能力决定了可分配资源数量的大小,对大多数工作来说其活动历

时将受到分配给它们的人力及资源的明显影响,比如说一个全职的项目经理处理一

件事情的时间将会明显的少于一个兼职的项目经理处理该事情的时间；

历史信息:许多类似的历史项目工作资料对于项目历时的确定是很有帮助的，主

要包括:项目文件:过去的项目文件将包括各种有用的项目执行信息,这些项目的信

息对于分析当前项目历时信息的估算是十分有用的。

公用的活动历时估算数据库:历史信息通常是公用的，这种公用的数据库对于项

目历时的估算将有很高的参考价值。

项目组的知识:项目组的各个成员可以回忆先前的项目历时的估算和实际情况,

这些经验对于实际项目历时的估算相对通常的文件说明将更为可靠。

3.73确定活动历时的主要工具和方法

专家判断:活动历时估算通常是相当困难的，它要涉及到众多的因素，一般很难找

到一个通用的计算方法，这时专家判断将是进行时间估算的行之有效的方法。专家

判断主要依赖于历史的经验和信息，当然其时间估算的结果也具有一定的不确定性

和风险。

类比估算:类比估算意味着以先前的类似的实际项目的活动时间来推测当前项

目各活动的实际时间。当项目的一些详细信息获得有限的情况下，这是一种最为常

用的方法,类比估算可以说是专家判断的一种形式。当前项目与类比项目比较类似

时,类比估算是一种最为有效的方法。

3.7.

4.工作延续时间估算的结果

通过以上数据和方法，最后活动历时估算需要得到如下结果：

活动历时估算结果。

基本的估算假设。

活动列表的更新。

3.8.进度安排

3.8.1.进度安排

根据项目内容的分解，找出各组成要素工作的先后顺序，估算出各活动历时时间

之后，就要安排好项目的时间进度。安排时间进度时，项目经理要组织有关职能部门

参加，明确对各部门的要求。据此各职能部门可拟定本部门的项目进度计划。项目

的进度计划目前多采用网络计划技术的形式，其有助于明确反映项目各工作单元之

间的相互关系，有利于项目执行过程中各工作之间的协调与控制。

3.82进度安排所依赖的有关资料和数据

项目网络图；

工作延续时间估算；

资源需求；

资源安排描述:什么资源在什么时候是可用的，以及在项目执行过程中每一时刻

需要什么样的资源，是项目计划安排的基础。当几个工作同时都需要某一种资源时,

计划的合理安排将特别重要；

日历:明确项目和资源的日历是十分必要的，项目日历将直接影响到所有的资源,

比如一些项目仅在正常工作时间进行,而另一些项目可能以三班倒的时间连续执

行。资源日历影响一个特别的资源或者资源的种类，比如一个项目组成员可能在休

假或者在培训中，劳动合同可能限制工作人员只能工作一周的数日；

限制和约束:由于竞争的存在、客户的要求或者其他的条件限制,导致某些工作

必须在某些时刻必须完成,这就存在所谓的强制日期或时限;此外，项目的执行过程中

总会存在一些关键事件或者一些里程碑事件，这些都是项目执行过程中所必须考虑

的限制因素；

假设。

3.8.3.项目进度安排的工具和技术

数学分析:数学分析涉及到了在不考虑项目资源安排的情况下计算项目所有工

作最早和最迟开始和完成时间的计算理论，这种计算的日期安排结果不能称为进度,

因为实际的项目执行周期要受到资源供应量及其他约束的限制。最广泛应用的数学

分析技术包括：

关键线路法CPM:关键线路法是可以确定出项目各工作最早、最迟开始和结束

时间,通过最早最迟时间的差额可以分析每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要

程度，这种最早和

最迟时间的差额称为机动时间,机动时间为零的工作通常称为关键工作。关键

线路法的主

要目的就是确定项目中的关键工作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目的

按期完成。

图形评审技术GERT:此种方法与CPM相比允许在网络逻辑和活动历时时间方

面具有一定的概率陈述，亦即除了活动历时时间的不确定性外,还允许工作存在概率

分支,比如说

某些工作可能完全不被执行、某些工作可能仅执行其一部分，而另一些工作可

能被重复执

行多次。GERT多使用计算机仿真技术来模拟项目的执行情况。

计划评审技术PERT:这是一种应用工作前后序列逻辑关系及活动不确定时间表

示的网络计划图，其基本的形式与CPM网络计划基本相同，只是在活动历时时间方

面PERT与CPM

有一定的区别,CPM仅需要一个确定的工作时间，而PERT需要工作的三个时间

估算，

包括最短时间a、最可能时间m及最长时间b,然后按照p分布计算工作的期望

时间to

历时时间的压缩:历时时间的压缩是数学分析方法为了缩短项目工期的一种特

殊情况，通常是由于遇到一些特别的限制或者是其它进度目标的要求。历时时间压

缩的技术主要包括：

费用交换:在进度和费用之间往往存在一定的转换关系，这里的目的是寻求压缩

进度所需追加的最小费用，或者在最佳费用限额确定下如何保证压缩的工期最大，寻

求工期和费用

的最佳结合点。

并行处理:对于一个正常进行的工作可考虑按照并行方式进行，当然这种转换容

易带来一定的风险。

资源分配的启发式方法:项目执行过程中有各种各样的资源需求,如何合理的安

排好各种资源的利用有许多解决的方法,数学方法往往由于所建立模型的复杂而难

以应用，这样便产生了寻求最优解的启发式方法。这包括两类,一类是在资源限定的

情况下如何寻求工期最短的实施方案,称为有限资源的合理分配;另一类是在工期限

定的情况下如何合理的利用资源，以保证资源需求的均衡，称为资源的均衡利用。对

于这两类问题的处理，已经提出了大量的启发式方法来加以处理。

项目管理软件:各种项目管理软件已被大量应用于项目进度的编制过程之中，目

前已有的大多数项目管理软件,都具有根据项目的资源和工作时间自动计算和分析

项目最佳工期及最佳安排计划的功能。同时可以以多种形式输出或打印项目的进度

安排计划。

3.8.

4.项目进度主要包括的内容和形式

项目进度:项目进度至少应该包括每项工作的计划开始日期和期望完成的日期,

当然这里的项目进度仍然是初步的，除非每项工作所需的资源已被分配。项目进度

可以以提要的形式（称为主进度或者以详细描述的形式表示，尽管项目进度可以表示

为表格的形式，但是更常用的却是以多种形式的图形方式加以描述，图形描述常常直

观易懂。主要的项目进度表示形式有：

带有日历的项目网络图:这种图形较为常用,除了表示了各工作开始和结束时间

之外，在网络图中还可充分反映项目工作的逻辑关系及整个项目的关键工作。

条形图或称甘特图:这是最原始的表示工作进度的一种方法，可以表示工作的开

始和结束时间，但是不能反映工作之间的相互限制关系，但是其具有直观易读的特

点O

里程碑事件图:同条形图有所类似，但是识别进度开始和完成的主要是项目主要

事件和关键点的情况。

时间坐标网络图:是将项目网络图的形式与条形图表达项目计划的形式结合起

来，它反映了项目的工作逻辑关系、工作进行的持续时间以及其他进度信息。

细节说明:对于项目进度的支持细节至少应该说明有关的假设和约束，此外还应

包括各种应用方面的详细说明。

进度管理计划:主要说明何种的进度变化将应给予处理，可以是正式的或非正式

的、详细的说明或基本的框架，它是总项目计划的辅助说明。

资源需求更新:根据进度计划对资源的需求计划及活动列表进行更新。

3.9.资源计划

3.9.1.资源计划

资源计划涉及到决定什么样的资源（人、设备、物料以及多少资源将用于项目

的每一活动的执行过程之中，因此它必然是与费用估算相对应的。

3.9.2.编制资源计划所依赖的数据输入

工作分解结构WBS:工作分解结构明确了项目各工作所需资源的基本情况，因此

它是资源计划所依据的基础，任何其他相关计划的输出都应以WBS作为合适的控制

工具。

项目工作进度计划:这是制定资源计划的基础，每一项工作何时需要何种资源通

过工程的进度可明显看出。

历史信息:历史信息纪录了先前类似工作使用资源的需求情况，这些资料一般是

可以获得的。

范围陈述:范围陈述包括了项目工作的说明和项目目标，这些应该在项目资源计

划的编制过程中特别考虑。

资源安排描述:什么资源（人、设备及物料是可能获得的是项目资源计划所必须

掌握的，特别的数量描述和资源水平对于资源安排描述是特别重要的。

组织策略:在资源计划的过程中还必须考虑人事组织、所提供设备的租赁和购

买策略等。

3.9.3.制定资源计划的工具和技术

专家判断:专家判断对于资源计划的制定是最为常用的，专家可以是任何具有特

殊知识或经过特别培训的组织和个人。

选择确认:通过制定多种资源安排计划，由专家选择，最常用的是头脑风暴法。

数学模型:像网络计划中的资源分配模型和资源均衡模型等。

3.9.

4.资源计划的结果

C^SIC

资源计划的结果主要是制定资源的需求计划，对各种资源的需求及需求计划加

以描述，资源的需求安排一般应分解到具体的工作上。

估算

费用估算

3.10.费用

3.10.L费用估算

费用估算指的是预估完成项目各工作所需资源（人、物料、设备等的费用的近

似值,当项目在一定的约束条件下实施时，价格的估算是一项重要的因素，费用估算应

该与工作质量的结果相联系。费用估算过程中，亦应该考虑各种形式的费用交换，比

如:在多数情况下，延长工作的延续时间通常是与减少工作的直接费用相联系的，相反,

追加费用将缩短项目工作的延续时间。因此，在费用估算的过程中必须考虑附加的

工作对工程期望工期缩短的影响。

3.102进行费用估算的主要依赖的资料

工作分解结构WBSO

资源需求计划:即资源计划安排结果。

资源价格:为了计算项目各工作费用必须知道各种资源的单位价格，包括工时

数、物料单价等。

如果某种资源的实际价格不知道，就应该给它的价格做出估算。

工作的延续时间:工作的延续时间将直接影响到项目工作经费的估算，因为它将

直接影响分配给它的资源数量。

历史信息:同类项目的历史资料始终是项目执行过程中可以参考的最有价值的

资料，包括项目文件、共用的项目费用估算数据库及项目工作组的知识等。

会计表格:会计表格说明了各种费用信息项的代码结构，这对项目费用的估算应

与正确的会计目录相对应很有帮助。

3.10.3.进行费用估算的基本工具和方法

类比估算法:类比估算法通常是与原有的类似已执行项目进行类比以估算当期

项目的费用,通常当项目的详细资料难以得到时这是一种估算项目总费用的行之有

效的方法，类比估算法是专家判断的一种形式。

类比估算法通常比其它技术和方法花费要少一些，但是其准确性也较低,当先前

的项目与目前的项目不仅在形式上而且在实质上相同时或者对所进行的项目进行预

估算时类比估算法将更为可靠和实用。

参数模型法:参数模型法通常是将项目的特征参数作为预测项目费用数学模型

的基本参数，模型可能是简单的（如建筑费用的估算通常是建筑面积的一个简单函数,

也可能是复杂的（如软件开发费用的模型通常就需要许多独立的因素加以描述。

无论费用模型还是模型参数其形式是各种各样,如果其模型是依赖于历史信

息、模型参数容易数量化,而且模型应用仅是项目范围的大小，则它通常是可靠的。

从下向上的估算法:这种技术通常首先估算各个独立工作的费用,然后再汇总从

下往上估算出整个项目的总费用。

从上往下估算法:同上述方法相反是从上往下逐步估算的,多在有类似项目已完

成的情况下应用。

计算工具的辅助:一些项目管理软件及电子表格软件通常被广泛应用于辅助项

目费用的估算。

3.10.

4.费用估算的基本结果

•费用估算:描述完成项目所需的各种资源的费用，它们可能以摘要的形式或者以

详细的形式表示。费用估算必须包括实施项目所消耗的所有资源，主要包括但不限

于:劳动力、原物料、库存及各种特殊的费用项如折扣、费用储备等的影响。

费用估算通常被表示成以货币描述的单位数量，为了使用的方便或管理控制的

方便通常也与劳动工时、工日、物料消耗量等表示。

详细的说明:费用估算的详细说明应该包括：

工作估算范围的描述，这通常是依赖于WBS作为参考。

对于估算的基本说明，比如费用估算是如何实施的。

各种所作假设的说明。

指出估算结果的有效范围，如10,000±1,000元人民币说明了项目的费用介于

9,000到11,0()()元人民币之间。

此外还应包括应用领域的各种附加说明。

3.11.费用预算

3.11.1.费用预算

费用预算包括给每一独立工作分配全部费用，以获得度量项目执行的费用基

线。

费用预算可以分为以下三部分:直接人工费用预算、辅助服务费用预算和采购

物品费用预算。

3.11.2.费用预算依赖的主要数据

费用估算；

工作分解结构（WBS;

项目进度:项目进度主要包括了各工作项目计划的开始和结束日期，费用的分配

和安排应该是与进度计划相适应的。

3.11.3.费用预算的技术和方法

主要的技术和方法类同于费用的估算。

3.11.

4.费用预算的结果

费用预算的主要结果是获得费用基线，费用基线将作为度量和监控项目实施过

程中费用支出的依据，通常的费用曲线随时间的关系是一个S型曲线。对于一个大

的项目来讲，可能需要多个费用曲线以反应项目执行过程中的不同方面，比如花费计

划和费用流预测就是度量项目支出的一个费用基线。

3.12.质量计划

3.12.1.质量计划

质量计划的目的主要是确保项目的质量标准能够得以满意的实现，其关键是在

项目的计划期内确保项目按期完成,同时要处理与其他项目计划之间的关系。

3.12.2.质量计划的输入要素

质量方针:质量方针是由上层管理者对项目的整个质量目标和方向所做出的一

个指导性文件，项目的实施者可以根据项目的实际情况对质量方针作以适当调整。

然而,如果项目的实施缺乏质量方针或者项目涉及到多项目组织，项目管理工作组就

需要制定自己的质量工作方针。需要注意的是项目的质量方针必须是与项目的投资

者或最终用户完全共享，项目管理组有责任向投资者或最终用户给予说明。

范围陈述:由于项目的范围陈述说明了投资者或最终用户的需求以及项目的主

要要求和目标，因此范围陈述便是项目质量计划确定的主要依据和基础。

产品描述:尽管产品描述的相关要素可能在范围描述中予以强调,然而产品的描

述通常包含更加详细的技术要求和其它的内容,它对于项目质量计划的制定非常有

用。

标准和规则:项目质量计划的制定必须考虑到任何实际应用领域的特殊的标准

和规则，这些都将影响项目质量计划的制定。

其它工作的输出:除了上述范围陈述、产品描述之外，其他方面的工作输出也会

对项目计划的制定产生影响，比如说采购计划就要说明承包人的质量要求从而影响

到项目质量管理的计划。

3.123质量计划制定的方法和技术

利益/成本分析:质量计划必须综合考虑利益/成本的交换,满足质量需求的主要

的利益是减少重复性工作，这就意味着高的产出、低的支出以及增加投资者的满意

度。满足质量要求的基本费用是辅助项目质量管理活动的付出。质量管理的基本原

则是利益与成本之比尽可能的大。

基准:基准主要是通过比较实际或计划项目的实施与其它同类项目的实施过程，

为改进项目实施过程提供思路，并提供一个实施的标准。

流程图:流程图是一个由任何箭线联系的若干因素关系图,流程图在质量管理中

的应用主要包括如下几个方面：

原因结果图:主要用来分析和说明各种因素和原因如何导致或者产生各种潜在

的I可题和后果。

系统流程图或处理流程图:主要用来说明系统各种要素之间存在的相互关系，通

过流程图可以帮助项目组提出解决所遇质量问题的相关方法。

试验设计:试验设计对于分析辨明对整个项目输出结果最有影响的因素是很为

有效的，然而这种方法的应用存在着费用进度交换的问题。

3.12.

4.质量计划的输出

质量管理计划:质量管理计划主要描述项目管理组应该如何实施它的质量方

针。在IS09000中，项目的质量系统被描述为包括对组织结构、责任、方法、步骤

及资源等实施质量管理。质量计划提供了对整个项目进行质量控制、质量保证及质

量改进的基础。

具体操作说明:对于一些特殊条款需要附加的操作说明，包括对他们的解释及在

质量控制过程中如何度量的问题。比如说满足项目进度日期不能足以说是对项目管

理质量的度量，项目管理组还必须指出每一项工作是否按时开始或者按时结束，各个

独立的工作是否被度量或者仅是做了一定的说明等类似情况。

检查表格:检查表格是一种用于对项目执行情况进行分析的工具,其可能是简单

的也可能是复杂的，通常的描述包括命令和询问两种形式。许多组织已经形成了标

准的确保频繁执行的工作顺利执行的体系。

其它过程的输入:质量计划过程也有助于对其它领域工作的开展。

3.13.质量保证

3.13.1.质量保证

质量保证是所有计划和系统工作实施达到质量计划要求的基础，为项目质量系

统的正常运转提供可靠的保证，它应该贯穿于项目实施的全过程之中。

质量保证通常是由质量保证部门或者类似的组织单元提供，但是不必总是如

此。质量保证通常提供给项目管理组以及实施组织（内部质量保证或者提供给客户

或项目工作涉及的其它活动（外部质量保证。

3.13.2.质量保证的输入

质量管理计划

质量控制度量的结果:质量控制度量是为了比较和分析所作的质量控制测试的

记录和度量。

操作说明

3.13.3.质量保证的工具和方法

质量计划工具和技术

质量审核:质量审核是确定质量活动及其有关结果是否符合计划安排，以及这些

安排是否有效贯彻并适合于达到目标的有系统的、独立的审查。通过质量审核，评

价审核对象的现状对规定要求的符合性，并确定是否需采取改进纠正措施，从而达到:

保证项目质量符合规定要求；

保证设计、实施与组织过程符合规定要求；

保证质量体系有效运行并不断完善，提高质量管理水平。

质量审核的分类包括：

质量体系审核

项目质量审核

过程（工序质量审核

监督审核

内部质量审核

外部质量审核

质量审核可以是有计划的，也可以是随机的,它可以由专门的审核员或者是第三

方质量系统注册组织审核。

3.13.

4.质量保证的输出

质量改进:质量改进包括达到以下目的的各种行动:增加项目有效性和效率以提

高项目投资者的利益。在大多数情况下,质量改进将要求改变不正确的行动以及克

服这种不正确行动的过程。

3.1

4.风险规划

3.1

4.1.风险规划概述

项目风险:是一种不确定的事件或状况，一旦发生，会对至少一个项目目标（范

围、时间、成本、质量等产生积极或消极的影响。风险的起因是一种或多种，风险

一旦发生，会产生一项或多项影响。

项目风险规划:指如何进行项目管理活动的过程，风险管理过程的规划对保证风

险管理与项目风险程度和项目对组织的重要性起着重要的作用。它可以保证为风险

管理活动提供充足的资源和时间,并确立为风险评估形成一致意见。风险管理过程

应在项目早期完成,因为它会直接影响项目进度和费用预算。

3.1

4.2.风险规划的内容

风险规划包含如下内容：

风险计划:如何进行、规划和实施项目风险管理活动；

风险识别:判断哪些风险会影响项目,并记录特点;

风险定性分析:对风险概率和影响进行评估汇总，进而对风险排序；

风险定量分析:对风险对项目总体目标的影响进行定量分析；

应对措施计划:制定提高机会，降低威胁的方案及规划；

3.1

4.3.风险规划的依据

范围说明:范围说明书中包含项目的要求和项目的终极目标，为达到目标所进行

的工作会确定风险的范围。

内外环境影响:包括对风险的态度和风险的承受度，都会对项目产生影响。

采购活动所需的资源:项目实施组织若没有正式的定货单位，则项目管理班子将

不得不自己提供资源和专业知识支持项目的各种采购活动。

其他计划结果:其它计划的结果须在风险规划中加以考虑。

制约条件和基本假设:假设就会存在风险，换句话说，假设就是风险。假设存在的

事件,就有可能发生，它会对项目产生积极或消极的影响。

3.1

4.4.风险规划的技术和工具

规划会议和分析:项目组举行规划会议制定项目风险管理计划，确定风险费用因

素和所需的进度计划活动，并将其纳入预算和进度计划中。同时对风险职责进行分

配,并根据具体项目对一般通用的风险类别和定义等模板文件进行调整。

风险规划的最终结果是项目风险管理计划，项目风险管理计划应该包含以下内

容：

工具与方法:确定实施项目风险管理所使用的方法、工具及数据来源；

预算:分配资源，确定风险管理所需费用，并纳入到预算中。

角色与职责:确定风险管理领导、支持方案以及风险管理团队，并澄清各自职责

与分工。

风险类别:风险类别为确保系统、持续、详细和一致的进行风险识别的综合过

程，并为保证风险识别的效力和质量的风险管理工作提供了一个框架。通常风险管

理组织可使用先前准备的典型风险分类。风险分解结构（RBS是提供该框架的方法

之一。在风吸纳识别过程之前,首先在风险管理规划过程中对风险类别进行审查，然

后将先前项目的风险类别应用到现行项目中，这需要对原有风险类别进行调整或扩

展来适应当前项目。如果有新的风险类别，则需记录到风险登记册中，作为组织过程

资产保存。

应对预案及计划:对识别并分析后的风险配套相应的应对预案和解决措施，并提

出相应的计划。

其应对策略分积极风险和消极风险两个方面，积极风险有开拓、分享和提高三

种册络，消极风险有回避、转嫁和减轻三种策略，通常备有应急预案。

3.15.采购规划

3.15.1.采购规划概述

采购的定义:采购是从项目系统外部获得物资、工程（外包和服务（以下统称产品

的完整的采办过程。物资采购是指购买项目所需的投入物（如器件、设备、物料等

等及与之相关的服务。工程采购是通过招标或其他商定的方式选择承包单位及与其

相关的服务。服务采购主要指聘请咨询公司或专家。

采购方式:采购可以分为招标采购和非招标采购。招标采购又可以分为无限竞

争性的公开招标和有限竞争性的邀请招标。对受客观条件限制和不易形成竞争局面

的项目还可以采取协商议标。

非招标采购又可以分为询价采购、直接采购、定向采购、单一来源采购。

采购在项目执行中的重要性:采购工作是项目执行中的关键环节，并构成项目执

行的物质基础和主要内容;规范的项目采购要兼顾经济性和有效性，可以有效的降低

项目成本,促进项目的顺利实施和按期完成;项目采购必须体现设计和计划的要求，如

果采购的产品不符合设计的预定要求,将直接影响项目质量，甚至导致项目失败;竞争

性招标采购有规范的程序，体现公平公正原则，提高透明度，所以能从制度上防止贪污

腐败和欺诈行为。

采购规划是在考虑了买卖双方关系之后,从买者角度制定的。采购规划的过程

就是识别哪些项目的需要可以通过从实施组织外部采购产品和设备来得到满足。采

购规划应当考虑合同和分包合同。采购规划一般要对下列事项之一做出决策：

通过一家总承包商采购所有或大部分所需要的货物和服务。

向多家承包商采购很大一部分需用的货物和服务。

采购需用货物和服务的一小部分。

不采购货物和设备。

3.15.3.采购规划的依据

范围说明:范围说明书说明了项目目前的界限，提供了在采购计划过程中必须考

虑的项目要求和策略的重要资料。

产品说明:项目产品（项目最终成果的说明，提供了有关在采购计划过程中需要考

虑的所有技术问题或注意事项的重要资料。

采购活动所需的资源:项目实施组织若没有正式的定货单位，则项目管理班子将

不得不自己提供资源和专业知识支持项目的各种采购活动。

市场状况:采购计划过程必须考虑市场上有何种产品可以买到、从何处购买，以

及采购的条款和条件是怎样的。

其他计划结果:只要有其他计划结果可供使用（如项目成本初步估算、质量管理

计划等等，则在采购计划过程中必须加以考虑。

制约条件和基本假设:由于项目采购存在着诸多变化不定的环境因素，项目实施

组织在实施采购过程中，面对变化不定的社会经济环境所做出的一些合理推断，就是

基本假设。制约条件和基本假设的存在，限制了项目组织的选择范围。

3.15.

4.采购规划的技术和工具

项目实施组织对需要采购的产品拥有一定的选择权，通常运用以下技术进行选

择。

自制或外购分析:利用转折点分析法进行自制或外购选择决策分析，这是一种普

遍采用的管理技术，可以用来确定某种具体的产品是否可由实施组织自己生产出来，

而且成本又很节省。

短期租赁或长期租赁分析。决定是短期还是长期租赁，通常取决于财务上的考

虑。根据项目对某租赁品的预计使用时间、租金大小来分析短期长期租赁的成本转

折点。

采购专家的介入。采购专家就是具有专门知识或经过训练的单位和个人。咨询

公司、行业团体、

有发展前景的承包商以及项目实施组织内部的其他单位（如果有专门从事采购

的职能部门，例如，采购部可能都具备用于采购的专门知识。项目组织可以聘请采购

专家作为顾问，甚至邀请他们直接参加采购过程。

经济采购批量分析。按照采购管理的目的,需要通过合理的进货批量和进货时

间,使存货的总成本最低，这个批量叫做经济订货量或经济批量。有了经济订货量，可

以很容易地找出最适宜的进货时间。

3.155采购规划制定结果

采购管理计划:采购管理计划应当说明其余的采购过程将如何进行管理。包括：

应当使用何种类型的合同？

是否需要有独立的估算作为评估标准，由谁负责，以及何时编制这些估算？

项目实施组织是否有采购部门，项目管理组织在采购过程中自