大型研发制造集团信息化IT规划整体方案

大型研发制造集团信息化第2页某研发制造集团信息化咨询项目项目目标：项目目标：n深入了解并评估某研发制造集团信息化应用现状，制定可扩展的、项目范围：项目范围：n组织范围：某研发制造集团及其下属分子公司n业务范围：营销、计划、采购、生产、质量、研发、财务、人事等相关业务n地理范围：湖南省市n时间范围：14周第3页单位：周2345789月3日10月13日11月22日项目启动大会第4页信息平台分析信息化现状分析lllllIT规划蓝图IT规划子任务IT治理第5页第6页为了配合战略和业务发展的要求，某研发制造集团的信息化建设将着力于五大平台：经营决策平台、集团管控平台、协同研发平台、供应链管理平台、营销管理平台。 第7页为了配合战略和业务发展的要求，某研发制造集团的信息化建设将着力于五大平台：经营决策平台、集团管控平台、协同研发平台、供应链管理平台、营销管理平台。第8页销售管理质量管理质量管理客户服务与支持管理产品研发市场管市场管第9页第10页市场管理市场管理某研发制造尚未建立完善的对行业市场、技术发展、竞争情报、客户与潜竞争对手信息技术发展趋势现有产品组合市场信息客户反馈竞争对手信息技术发展趋势现有产品组合划划销量、区域分布，竞争对手的营销策略、计划、第11页某研发制造目前对客户部分信息收集不全，客户联系人员的变动无法获知， 第12页/\/\第13页规范产品的历史档案管理对各地产品技术条件精确管理规范产品的历史档案管理支持产品选型和信息发布规范各地产品技术条件审核流第14页n根据历史数据实时产生分析报表（按时间、地区、产品等）n招投标过程中竞争对手的信息（产品、价格等）的获取、积累，从而进行分析n招标全过程的透明化与信息共享第15页••销售任务管理l对任务完成情况进行记录，并可整体展示近期工作任务安排和完成情况l按地区、时间、客户、产品等不同维度分析销售任务完成情况••销售机会管理l对销售机会的处理过程采用阶段化的管理方式，随时了解每个阶段的进行状l跟踪在销售过程中客户方的动态、客户详细需求、招投标情况、方案提供、竞争对手和销售机会的跟踪情况、详细的需求、报价、方案、竞争对手等信l将销售人员对相关信息的反馈纳入考核体系•销售费用管理•销售费用管理l实现上级管理人员对费用申请的审批流程l销售人员可以根据组织层级关系看到自己和下属的费用使用情况l对销售费用进行多维度的统计分析，衡量费用使用效果，评估销售人员业绩第16页合同修订记录合同修订记录销售合同及附件发料/维修/报工记录生产过程质量记录l研发过程-设计变更记录生产过程发料/维修/报工记录生产过程质量记录发货及装运安装服务合同结算收款核销记录发货及装运安装服务合同结算收款核销记录n从合同签订、研发设计、生产过程、发运、服务到结算的全过程的跟踪n记录合同的变更、冲销、生产发料、发货等所有变动信息n可能通过多个信息系统来支持第17页•对客户所有的内外信息的收集录入，包括人员变更、销售服务情况、服务记录等的全程查询和分权限输入•按客户统计其满意度及及其使用产品的历史、产品类型、数量等!↓•对于客户投诉问题的及时反馈与定期汇总分析•对客户所有的内外信息的收集录入，包括人员变更、销售服务情况、服务记录等的全程查询和分权限输入•按客户统计其满意度及及其使用产品的历史、产品类型、数量等!↓•对于客户投诉问题的及时反馈与定期汇总分析•对于退换货以及维修产品可以通过数据进程给予规范的管理，可以实时查询维修件的维修进程•对维修结果及时通报•完成各类维修记录的归纳与统计•根据客户提供的资产序列号或公司出厂编码查询到客户及合同的信息•备件库存、产品附件、产品的生产进程以及调货情况•客户产品维修、退换的产品记录（包括名称、型号、原因、表号等）•集成产品的相关信息第18页n整合集团资源，对市场活动计划、资源、费用进行合理规划与管理n对市场活动进行定性和定量的评估与分析n收集对市场活动的响应，跟踪销售机会和线索的状态n分析市场活动预算使用情况，关联市场活动评估效果分析第19页为了配合战略和业务发展的要求，某研发制造集团的信息化建设将着力于五大平台：经营决策平台、集团管控平台、协同研发平台、供应链管理平台、营销管理平台。 第20页供应商机会反馈供应计划1.完善销售预测流供应商机会反馈供应计划1.完善销售预测流程，信息系统固化流程，提供数据分反馈3.强化供应商管理体系，信息系统提供反馈3.强化供应商管理体系，信息系统提供数据支撑，并实现供应商交互测销售预原材料测销售预原材料支撑原材料生产能力4.强化生产调度和生产过程管理的精细生产计划成品成品&客户服务库存水平&运送成品定单定单&2.理顺计划流程和体系，进行能力原材料生产能力4.强化生产调度和生产过程管理的精细生产计划成品成品&客户服务库存水平&运送成品定单定单&2.理顺计划流程和体系，进行能力计划，确保供需平信息流查询信息流物流第21页 •销售预测流程缺乏信息系统支撑，缺乏数据进行测评和分析•销售合同的执行状况无法进行全程跟踪•计划变更缺乏模拟，生产计划的制订缺乏能力计划，无法保障可行性•销售计划、生产计划和采购计划存在脱节•生产调度职能需要强化，并进一步提高生产的精细化•供应商管理体系有待建立，缺乏信息化支撑，工作效率和质量无法保环节第22页难目前销售预测的状目前销售预测的状况难以保证其有效第23页•明确责任主体•明确时间节点•明确流程中使用报表模板和要求•逐步总结和细化操作方法•加强对销售预测的测评分析第24页第25页性加强营销与计划的加强营销与计划的沟通，保障销售与运作会议的有效性，起到真正的桥梁作通过计划的模拟功能，对计划变更进行测算，从而变更的有效性，而且不影响正常的生产能力需求计划的实现有两种，一是通过MRP运算，把生产的能力负荷展示出来，计划员调整；二是设定规则，系统自动调整采购订单的下达在采购订单的下达在微调的情况下参照采购计划进行，从而保障与生产计划的一致性生产现场生产能力（生产停线）及时生产现场生产能力（生产停线）及时反映到计划和调度部门第26页供应商管理n供应商选择选择能满足某研发制造集团需求的供应商n供应商评估建立统一的评估标准，以及供应商分级在集团范围内的供应商评估系统上公布评估结果与业务具体相关的次级标准的定义，以及标准权重n供应商剔除通过定期的评估和供应商剔除制度，定期对不合格供应商清除出某研发制造供应商队伍n供应商发展在评估基础之上的，与供应商一起讨论和推进其质量、成本改进措施降低与供应商相关的成本，供应商成本下降措施是出发点第27页n潜在供应商的信息记录和查询n供应商的选择标准和流程固化n供应商的询价和报价的过程、产生资料、相互沟通记录的管理n供应商选择的各种评估记录、排名等相关信息n供应商谈判管理n供应商的评级管理n供应商评估标准n从业务系统提取供应商的质量、成本、交货、服务等方面信息进行定期的供应商评估n供应商定期评估的记录和查询n对需要改进的供应商建立跟踪，督促改进n系统按照剔除规则找出不合格供应商，给予剔除n对需要有潜力但需要改进的供应商，与它们一起确定改进目标，制订改进措施，并通过信息系统对其目标达成和改进措施的执行状况进行跟进和管理第28页第29页电源单元插焊板极老化逻辑单元SMT插焊板极老电源单元插焊板极老化逻辑单元SMT插焊板极老置批号：XX合格品数：999不合格品：1标准工时：8H实际工时：6H维修站批号11000200批号250000500200300100050010005001000第30页n对每个批次的使用物料、生产设备、生产线、生产人员等进行详细记录，与出库置置电源单元插焊板极老化逻辑单元SMT插焊板极老批号：XX产品：XX三相表生产时间：YYMMDD设备或生产线：60操作员：6B批号：XX产品：XX三相表生产时间：YYMMDD设备或生产线：60操作员：6B关键物料批号：01222批号：XX产品：XX三相表生产时间：YYMMDD设备或生产线：30操作员：6A关键物料批号：01011第31页为了配合战略和业务发展的要求，某研发制造集团的信息化建设将着力于五大平台：经营决策平台、集团管控平台、协同研发平台、供应链管理平台、营销管理平台。 第32页产品审查委员会产品审查委员会长第33页环节•技术委员会，作为虚拟组织，没有发挥实质性作用第34页企业层面研发部门内部企业层面研发部门内部厂 厂 第35页l某研发制造集团产品研发，属于多项目管理；l每个项目中的大部分活动和管理要求是相对稳定的；过程指导过程指导///段第36页l通过协同办公系统，可实现市场调研信息、竞争情报、技术研发的信息共享，形成同时支撑研发工作和其他部门工作的公司级的信息平台；l开发过程中的经验，可能没有体现在正式文件中，而实际上是企业的宝贵l信息要有针对性地投入。把文档、知识与某个特点的工作过程紧密联系，l标准化模板是规范工作过程的重要管l推动知识管理软件的使用比上一个软件更重要、更难。建立多种机制：项目总结、经验分享、强制性……第37页市场信息市场信息客户反馈竞争情报技术趋势产品组合市场细分组合分析客户反馈竞争情报技术趋势产品组合市场细分组合分析划理解市场），第38页需求管理流程：通过收集、分析、分发、实现和验证五个子流程管理需求，保证开发满足客户需要的产品概要活动概要活动析滤析滤源求/新版本在开发产品踪求第39页n目前研发设计（物料、BOM、工艺等）发生变更后，发技术通知单给计划、生产、采购、工艺等相关部门，经常有些部门没有通知到，没有进行相应的操作，MRP运算时仍然按照以前的要求运算，产生错误n理顺和规范设计变更流程，在业务上进行切换的同时，需要将变更信息录入ERP，在MRP运算时，系统将根据修改的要求进行运算生效并生效并通知编制并研发ECO生产采购工艺计划生产采购工艺计划第40页第41页为了配合战略和业务发展的要求，某研发制造集团的信息化建设将着力于五大平台：经营决策平台、集团管控平台、协同研发平台、供应链管理平台、营销管理平台。 第42页信息化帮助提升财务、人力资源和行政办公 第43页n考虑引入标准成本法，对成本进行分析和控制，分析导致成本高的原因，并提出解决方案。目前是按实际成本进行成本核算，难以发现问题。n区别不同产品或业务，实现按合同、按批次成本核算制造费用制造费用人工成本材料成本人工成本材料成本成本核算(合同/订单/产品)成本核算(合同/订单/产品)(车间/班组/工序)成本控制标准成本成本分析价差量差第44页目前资金管理的信息化支撑只是局限于蓝色因子中的一个结算模块，简单实现了各个子公司每个月的资金使用情况的汇总，仍然存在许多不足：无法动态查询实时资金流，资金信息不及时，决策难度大；各公司间数据不能自动统计汇总，无法处理由于资金集中管理而形成的巨大工作量；各公司数据不能分级别进行权限管理；未与预算系统互相呼应，资金计划事中控制、事后分析无法进行；未与总账连接，集团企业的信息系统互相孤立，手工录入及对账工作繁重；未与网银连接，无法协助集团建立分层次、数据集中的资金管理体系；年度的资金计划与每个月度资金计划没有关联；第45页n系统支持自动账务处理，数据可以通过系统集成从其他模块n统一全集团的资金计划。在ERP系统的帮助下，各实体资金的进出可以得到实时监控，系统自动理顺集团内部银行运作理顺集团内部银行运作的流程和制度，通过ERP系统实现信息化支撑通过ERP财务模块实现通过ERP财务模块实现资金管理e化，满足公司对结算中心的管理要求第46页出纳管理系统继续运用，满足现阶段最紧急的需求，优化资金管理相关流程和制度规划、计划、预算、报告和绩效考核通过目标体系紧密相连规划(中长期目标设定）业务计划(年度目标设定)整个公司各级管理层给其下级单位设定分解后的业务目标预算编制（围绕目标及业务计划进行资源配置）跟踪、分析、报告（跟踪、分析、报告（目标完成情况跟踪分析）客观准确及时地记录公司发生的运营业务活动及消费的根据目标完成情况和公司的激励制度，进行业绩评估并奖励第47页n在信息系统中设定模板，配置年度计划和预算编制审批流程，保证计划和预算制定的规范性，提高预算编制的工作效率n通过信息化对业务过程中的资金进行控制，一般情况下不得突破预算指标（包括预算项目、金额和数量），如果客观环境、内部条件以及公司经营计划发生变化需要突破预算的执行预算外审批程序n在日常工作中，对预算的执行进行跟踪，及时了解预算与计划现状，分析计划执行情况和实际费用情况的比较，及时发现问题，解决问题n将预算分析与调整信息以最快捷、最便于使用的形式加以传递n运用综合的考核指标评估目标完成情况n高效、快速、准确地完成考核，掌控预算，为下一次预算做好准备第48页人力资源管理使用了用友HR模块支撑部分业务，但由于用友HR的局限性，仅仅使用了零散的少数功能，对人力资源工作的支持非常有限。其他的管理还是通过EXCEL来实现管理。ll培训管理：使用了用友HR，但操作复杂，效率低下，如一场培训200人，这个培训的信息的录入需要进入200个人的界面录入l绩效模块：从财务、总办、各部门（上级对下级的考核）提取数据，人力资源部通过excel实现管理l考勤管理：考勤机与用友HR接口复杂，目前考勤通过数据导出，excel整理实现，工作量l保险管理：社保局数据拷贝后，excel核对整理l招聘管理：仅仅使用人员招聘档案l工资管理：某研发制造电子、威信实业和能源公司采用自编的foxpro系统，某研发制造信息采用用友HR，威科电力采用excel表格，多系统并存不能适应集团工资管理的要求1.需花费大量的时间和精力来处理繁琐的日常事务1.需花费大量的时间和精力来处理繁琐的日常事务2.数据准确性没有保障，工作效率较低3.人力资源管理成本高第49页管理分析战略决策事务处理管理分析管理分析战略决策事务处理管理分析事务处理第50页第51页第52页n职位管理n职位管理n人员储备管理n决策支持n人才梯队储备与人才库建设管理化管理化第n业绩与计划信息多nn业绩与计划信息多n考核信息分散n考核信息的收集、整理、确认，工作量大效率低n考核结果透明度不够n计划执行的过程监控不及时绩效考核指标体系的管理与维护业绩目标分解的系统支持员工月度考核信息处理的系统支持跨部门的考核监督（财务、HR、业务）各级员工计划进度的实时监控不同员工计划与考核的基本信息管理：考核期间、考核内容、考核结果、奖惩情况第54页培训计划管理，包括起止时间、地点、次数、培训种类、培训方式、参加人员、费用、培训效果评估等。有效的培训计划和评估体系骨干人才培训：管理技能培训、领导力培培训计划管理，包括起止时间、地点、次数、培训种类、培训方式、参加人员、费用、培训效果评估等。有效的培训计划和评估体系骨干人才培训：管理技能培训、领导力培训、技能培训等的系统化支持新员工培训：文化培训、技能培训、知识培训等的系统化支持，并为导师与新员工建立沟通渠道为各级员工提供权限不同、内容不同的系统化培训知识和管理制度，让所有员工都清楚的现状和未来员工培训：文化培训、技能培训、知识培训等的系统化支持管理者培训：管理技能培训、领导力培训、知识培训等的系统化支持工培训系统化者培训制度化骨干人才培训专业化持续化建立完善开放式的建立完善开放式的人力资源培训体系外部培训资源管理各业务部门外部培训资源各部门培训需求管理，培训资源管理和培训外部培训资源管理各业务部门外部培训资源各部门培训需求管理，培训资源管理和培训实施管理（考勤等）第55页第56页n流程参与人员都能清晰的知道流程已经到达何处，能掌控到整个流程进展，并积极督促流程的执行n可以监控到整个公司的行政办公流程的执行情况，可对各流程的执行情况进行多纬度的分析，为更好的管理该业务提供数据支撑，为今后的数字化精细化管理打下基础；n有效提高流程的执行力，保证流程的执行效率和效果，实现流程的规范化和精细化管理第57页管理已有显性知识以文档管理为建设重点，重在已有显性知识的积累和复用知识与流程和项目相结合，在流程和项目中总结知识，将知识运用于流程和项目工作中促进隐性知识交流以即时交流、实践社区（CoP）、会议、AAR、培训、导师制、专家系统等为建设重点重在知识共享文化显性、隐性良性转化形成多种形式的知识共享方式，对知识资源全面管理，有效改善业务重在知识管理体系推动IT系统应用，设计适合公司的文档维护管理机制制定知识管理的行动计划推动IT系统应用，设计适合公司的文档维护管理机制制定知识管理的行动计划第58页提供全年会议地图每月每天的会议清单第59页为了配合战略和业务发展的要求，某研发制造集团的信息化建设将着力于五大平台：经营决策平台、集团管控平台、协同研发平台、供应链管理平台、营销管理平台。 第60页 nnn nnnnn 每层的决策有各自的报表.表体系第61页可能的可能的IT支撑重点发展战略业务模式理想的经营分析体系发展战略业务模式理想的经营分析体系lll组织保障与绩效考核组织保障与绩效考核某研发制造集团现有的营业额和利润已经要求管理层不能再靠经验做出决策了，尤要产品都面临着众多竞争对手的情况下，用数据说话成为某研发制造集团最迫切的需求之一为了能够支撑经营决策，需要对公司的经营状况进行有体系的分析。这就也就是说，对于某研发制造集团而言，要通过明确管理决策的重点，建第62页第63页第64页总体评价信息系统基础设施治理结构风险评估目前某研发制造集团整个信息化应用处于功能信息化阶段，基于集团最近几年的高速发展，以及未来公司业务的不断扩张，集团对信息化高度重视，期望建立一个集团级的整合信息平台手工程度信息化程度企业信息化发展的不同阶段及某研发制造集团的现状定位手工程度信息化程度公门作、办部工辑为些手编等作些如档机在比文算备代，印计设替业打••部分部门或系统实现信息化，如财务系统、人事系统、库存系统，但存在“部门壁垒”和“信息孤岛”。信息系统呈现单点、分散的特点，系统和资源利用率不高•建立统一的数据和信息管理平台，各部门、各系统实现资源整合和信息共享•企业利用信息手段充分挖掘客户和供应商的价值，如CRM、SCM•在这个阶段企业信息化应用从事务性处理阶段到智能化阶段，有效地支持决策•新技术开发促进新的管理理念和管理手段的产生，比如网络技术的发展促进电子商务新业态的兴起；B2B和B2C技术促进整个产业链纵向一体化融合，驱动行业深层次变革第65页n从问题一和问题二，都侧面的反映了目前某研发制造集团信息化应用得到集团大部分的基本认同，为集团的业务和管理提供了一定的帮助，起到了一定的作用n但是仍然存在相当的改进空间第66页提升集团的业提升集团的业务和管理水平提高员工信息化认知培养锻炼应用第67页规划缺乏，集规划缺乏，集成性弱系统功供应商能力有力量有待加强第68页总体评价信息系统基础设施治理结构第69页总体结论n现有应用的信息系统在企业业务不太成熟、管理不太规范的情况下，起到了其历史作用n但是随着企业的发展，信息化应用已经滞后于业务发展与管理要求普维PDMn不能支撑研发体系管理的要求，建议采用成熟的PDM系统支撑研发体系的管理要求用友U8n用友U8不能支撑集团供应链管理的要求，建议采用成熟大型的ERP系统来支撑公司供应链、财务的管理要求生产MISn做为集团生产精细化管理的信息化支撑，可以继续保留深化应用蓝色因子n将其销售订单管理的功能移植到ERP中实现，建议采用成熟的CRM系统实现市场管理、售后服务、销售过程管理功能TestDirector系统、800、电子工单n继续深化应用，对于售后服务部分，上CRM时，可以考虑移植到CRM实现LOTUS和用友OAn集团保留lotus满足集团的流程管理、知识管理和项目管理，用友OA的功能逐步移植到lotus用友HRn用友HR功能薄弱，建议采用成熟的EHR系统支撑集团人力资源管理第70页第71页第72页第73页n开发过程中对产品的更改相对混乱l跟踪版本修改环节薄弱l硬件和软件更改后记录信息没有有效的使用l正式的流程通知与更改有关人员机制需要完善n没有严格的需求更改管理n业务流程支持不够n与其他系统数据颗粒度不同n硬件（电子、结构）开发与软件开发通常彼此独立，导致产品集成时重新设计n没有把硬件和软件作为一个配置系统管理，导致产品版本控制问题第74页n对研发任务进行管理l对研发任务进行计划进度、计划成本的有效管理，实现分部门、分项目、分个人进行计划工作量和实际工作量的绩效统计考核，使企业管理人员能够监控项目的执行过程，查询项目进度、任务完成情况，调配企业人员和资源。n对设计开发工作流程进行管理l实现对设计、开发工作流程的定义，建立各种流程模板，规范企业设计、校审、变更流程。准确及时记录工作流程中的各种处理意见，减少变更过程所产生的失误。n实现信息共享l所有文档资料集中存储在服务器上，根据用户权限实现对文档的查询、编辑、修改工作，并能自动为ERP系统输出BOM表，实现各部门之间信息共享，提高工作效率和质量。第75页nn客户需求描述n物料主数据n工程EBOMn工艺PBOMn工程变更信息n工艺路线n检验规范n供应商信息n标准件、外购件及原材料成本价格n替换物料和互换物n制程问题n图文档及相关元数据信息第76页n引入了订单概念，对于通过审核后的合同，对公司产生订货需求的，才能生成为订单n加强了客户数据管理，在客户数据合并整理上做了大量的工作n根据系统中的合同、发货单、订单、回款等数据，自动生成报表，取代了原来n对于发货单进行了控制，有效减少了发货单没有对应到合同的情况n对回款进行了控制，有效减少了客户回款没有对应到合同和合同的回款明细找不到回款单的情况第77页产品管理->产品设置->产品回款->市场活动->客户服务制定->审批->明细->表号查询->表号管理->发货提醒->退换发货->发货单对照竞争分析->服务分析->价值分析员工分析->部门分析->客户分析->产品销售分析客户档案->我的客户->同伴客户->团队客户->公司客户->市场活动->机会跟踪->报价方案->历史合同->历史订单->客户合并->客户曾用名->客户层次->客户联查->客户信誉->客户类型结算出纳回款->订单回款->回款财务确认->应收管理基本分析->满意度分析->信誉分析->流失警告联系人档案->我的联系人->公司联系人->同伴联系人->团队联系人->机会跟踪制定->审批->明细->发票冲红->扣款管理->-扣款原因->扣款明细->回款明细部门->员工->公司费用基本->联络历史->机会跟踪->交易->客户服务分析安装费->业务员提成->安装费明细竞争对手档案->对手机会客户价值->员工价值设置市场方案制定->审批->任务分配-->进程管理->活动反馈->竞争行为->人才关注->行业动态销售->合同->调拨->回款->综合管理->市场管理报表价格规范制定->审批->明细申请->审批->确定交货日期->投标合同我的机会->公司机会->同伴机会->团队机会客户资产管维修登记->QA->联查->发运退换货->申请->审批->计划发货->明细退表管理->收表->记录销售计划管理->制定->统计制定->审批->明细->合同变更制订->审批-明细->合同总帐->生成定单->计划交货日期制定->审批->明细->订单变更制订->审批-明细->订单总帐->明细第78页第79页n包括客户的基本信息，客户购n包括产品的基本信息，产品的n包括客户的基本信息，客户购n包括产品的基本信息，产品的n包括合同管理、订单管理、销.功能集中在此第80页致合信信信信信信单格存户用品订价库客信产••••••第81页第82页第第页8383.已使用的功能用友ERP在集团各个公司都在使用，但应用程度不一致。总账、应收应付、财务报.已使用的功能功能模块处理业务使用功能模块处理业务使用集团所有公司的会计核算管MRP运算，下达生产订单和工作令，查询各种报表，威科和应收款处理；发票处理；销售退货；应收预收的分析；下达采购订单，办理到货、报应付款处理；发票处理；应生产领料、物料入库和出库、核算原材料，半成品，产成品固定资产的折旧、调拨、报某研发制造电子IQC来料检验使用了发货，没有订单管理完成生产订单下达，其他车间第84页 n对集团未来发展支撑的不足公司未来集团化，多组织的运作对信息化提出了要求，目前ERP每个公司单独一套系统，从设计上难以支撑集团未来多组织、多会计准则的管理需求；未来集团业务量的增加对ERP的性能是一个极大的挑战；未来集团合并、兼并、重组时，系统需要灵活配置组织结构，并且不影响以前业务，国内系统目前实现较困难。n对集团业务和管理现状支撑的不足系统不支撑工程、设计（BOM、工艺）变更管理，当研发发出技术变更时，业务部门按照纸面通知运作，但系统中没有体现；MRP不支持替代物料功能，而现实中物料替代过于频繁，需要大量人工进行计算,效率低下，而且容易出错；对产销衔接的支持能力不足，营销的预测或计划不能在系统中录入并进行模拟（物料和产能）；物料配套无法有效查询，经常计划部门不能知道下达的工作令物料是否到齐，而当生产部门根据工作令领料时才发现缺料，通常是把物料领到生产线上放着等待缺的物料到来然后安排生产仓库）手工下达的采购订单，参与MRP运算后，被自动取消，极大影响采购业务的运作；现有系统不能管理在途采购需求，对给采购业务带来极大的不方便；生产管理功能弱，不能支撑生产管理的要求，目前只是权益的放在自行开发的生产管理系统中实现；库存分配时系统没有锁定功能,有时产品的库存承诺给一个客户,但在合同执行时出现该库存被别的合同先使用,导致最先的合同不能按期交货；ERP过年度帐非常不稳定，业务不能跨年度统计，严重影响业务开展；现有ERP不能很灵活地实现CRM现有的销售管理功能和业务流程。销售不能实现暂估管理；第85页第86页n目前的用友ERP以财务加进销存为核心，对生产制造的支撑较弱，支撑某研发制造集团供应链业务和管理存在一定的困难，并从对未来集团业务发展和集团业务管理现状的支撑分析，建议选择大型成熟的ERP系统以应对集团业务快速发展对管理提出的更高的要求n生产子模块：各工序产品扫描、产品传送、测试数据采集、产品报修及其它日常事务n质量子模块：线上故障的处理和质量统计；QA事务处理；预警功能；对维修站不良的监控；统计报表第87页人力资源现在和未来的管理，第88页lotus是一个数据库和开发平台，基本功能只提供一些简单应用，如邮件功能，如果需要满足目前业务部门需求，需要大量的专业开发能力，有很大的开发第89页800平台800平台TestDirector第90页第91页总体评价信息系统基础设施治理结构风险评估第92页第93页n电脑是信息化应用的基础，某研发制造的电脑配置可以满足实际与未来的需要：笔记本工控机打印机传真机投影仪数码相摄像其中新进台式机150台,笔记本30台,打印机15台现有电脑配置状况，来源：某研发制造集团2017年8月各部门IT设备分配汇总资料第94页对于不同的信息系统，应根据其数据重要程度采取不同备份方法，在控制备份成本的同时保证备份有效。容灾策略:l目前容灾系统不完善，一旦系统发生瘫痪，将不能保证依赖该系统的业务的连续性。l随着公司系统的增加，大规模系统应用以后，需要考虑在异地建立数据中心，对某研发制造药业公司的信息系统和数据进行备份，作为未雨绸缪的策略，能够避免意外事件对公司信息系统造成的破坏，从而减轻意外事件对公司业务造成的损失。第95页第96页第97页某研发制造集团信息化规划IT规划蓝图建设子项目n信息化建设不能仅仅局限于软件系统的n信息化建设不能仅仅局限于软件系统的n信息化建设要考虑到某研发制造集团的n要考虑到信息化技术的生命周期及保护n对于主要系统，应采用集成度较高的国际n对于主要系统，应采用集成度较高的国际或国内先进的软件系统，以降低自主开发的n对于成熟软件系统，实在不能满足需求的n系统上线后，需要在应用过程中被某研发制造集团的业务人员熟悉、接受并得到充分应用。同时IT人员需要结合某研发制造集团业务实际，不断调整设置或者考虑作一定量的开发，不断促进系统效用的充分发挥。n软件系统也不是一用几十年，而是会随着业务发展的需要，不断优化、升级，或者更换为更好、更适合的系统第98页供应商门户供应商门户企业和员工门户企业和员工门户业务计划和预算管理商务智能系统业务计划和预算管理商务智能系统供应商管理系统企业资源管理系统ERP供应商管理系统企业资源管理系统ERP研发管理系统生产执行系统人力资源管理系统协同办公管理系统客户关系管理系统客户门户客户门户第99页提供包括个性化展现管理、内容应用聚集等功能，实现对统一信息平台的各种应用及信息内容在提供包括个性化展现管理、内容应用聚集等功能，实现对统一信息平台的各种应用及信息内容在展示层面进行整合，并针对不同类型的信息为使用者提供个性化的展示内容员工门户员工门户商务职能系统系统支持从其他信息系统中获得相关的数据，综合进行数据分析，形成报表，辅助企业决策商务职能系统系统支持从其他信息系统中获得相关的数据，综合进行数据分析，形成报表，辅助企业决策CRM系统计划预算系统系统支持对业务经营计划和预算编制、合并和调整，从其他业务系统获取相关数据，进行跟踪和分析ERP系统为集团的营销ERP系统为集团的营销体系的管理提供信息化的支撑，包括销售过程管理、市场管理、客户分析和管理、售后服务管理等功能实现与供应商的采购、交货、在途货物等信息交互；实现对潜在供应商分析、供应商的选择、供应商评估、供应商剔除和供应商发展的信息化支撑供应商管理系统涵盖集团主要的业务领域，包括各集团和各产品线的采购、生产、质量、设备、库存、财务、销售订单管理，实现从销售订单到销售出货的整个过程的资金流、物流和信息流的高度一体生产执行系统为集团的研发体系的管理提供信息化的支生产执行系统为集团的研发体系的管理提供信息化的支撑，包括研发项目管理、研发流程管理、文档管理、版本管理、零部件库管理、产品结构管理等功能研发管理系统做为ERP制造管理的有效补充，和ERP一起为生产精细化管理提供信息化支持。包括生产执行和监控，设备监控，质量控制，生产调度和产品追朔等主要功能协同办公HR系统协同办公HR系统实现以能力素质为核心的人力资源管理，包括第100页第101页第102页第103页某研发制造集团信息化规划IT规划蓝图建设子项目201820192020248248248营分析规划产品技术估和深产执行条件条件规范CRM协同协同办公办公系统4页团第105页团第106页团人第第107页从工具层面提高计划预算编制、合并、调整、分析的效率与团第108页通过商务智能系统实现全面的数据抽取与分析，将经营分析报表固化在B团人第109页通过基础数据的整理，为ERP实施与系统集成提供统一的基础数据，减团第110页团第111页团人第112页团第113页团n理清模板，理清责任，提出改进建议，包括流程、组织或施第114页团第115页团第116页团第117页通过系统提高人力资源管理工作中事务性工作的效率，帮助人力资源团第118页团第119页团人第120页团人第121页团人第122页团n内部门户建设，将展现层整合（内部网、ERP、营销系统、），第123页YX-01产品技术条件规范化管理，为销售人员提供技术支持，为团否第124页YX-02加强市场活动管理，提高营销日常业务运作的效率，提高资源投入的有效性通过营销、市场费用和活动的管理与控制的信息化支持，提高营销能力，保证资源与目标相匹配2019年1月—5月团n营销人员结构梳理，责任体系确立n营销计划、活动、费用流程的梳理和优化n缺乏成熟的软件产品：需要谨慎选型，对产品的开放性，实施商的开发能力有要求第125页YX-03统一客户资源平台，实现客户服务的规划化，提高客户服务水平通过规划化的客户服务流程，提高客户服务人员的工作效率，为某研发制造赢得客户，并为市场和研发等部门提供一手市场信息2019年6月—8月团否nIT支撑下的客户服务管理流程的梳理n客户服务记录的分类管理，为公司提供第一手的市场信息第126页YX-04提高业务代表的销售水平规范业务代表的销售活动，通过标准化的指导手册实现所有业务代表共享最佳的销售实践，迅速培养新的业务代表，保证业务快速扩张2019年5月—8月团否n营销计划体系的建立（业务人员的计划、流程、模板）n业务人员与各级客户的沟通管理的标准化n规范业务代表的日常销售活动、拜访活动n制定最佳销售实践的指导手册，逐步推行第127页统一规范集团元器件，产品数据整合集团范围的数据级标准化2018年1月至2018年5月团否n统一编码各产品线所使用的元器件标准化各产品线所使用的元器件，分别归类于优选库，备用库，慎用库n各产品统一编码建成集中度产品和服务目录n建立合理化并且可持续使用的数据和规则第128页集团流程梳理清晰化集团各项主要业务流程并优化流程减少非增值流程2018年1月至2018年7月团否n变更流程梳理、优化n多项目人员调配流程梳理n新元器件申请流程优化n建立IT需求管理流程，IT服务管理流程第129页有效管理集团不同研发项目的开展实现矩阵式研发团队管理2018年1月至2018年5月团否第130页YF-04实现协同研发使研发更有效的结合市场销售信息，开发产品更有针对性2019年1月至2019年5月团n引进功能更强大的PDM软件，实现数据间和CRM的有效互通第131页第132页对某研发制造集团IT治理的建议IT治理概述IT组织结构、职责和考核IT管理流程制度设计IT队伍建设和职业发展规划第133页从IT定位、组织、流程和人力资源四个方面来回答：做什么？谁来做？怎么做？第134页某研发制造的IT治理结构基本上还没有建立起来，表现在：IT部门以信息部与分散在集团各个业务部门的人员结合，使信息化建设没有形成合力；IT部门的分工和职责没有明确定义，没有相应的考核体系信息化相关的流程和制度基本上没有建立，缺乏规范的IT管理流程体系；目前急需建立需求管理、项目管理、IT服务管理、备份管理等一系列流程制度人力资源比较紧张，专业IT人员招聘比较困难；对IT人员缺乏专业知识和技能培训；缺乏对IT人员的职业生涯规划，影响IT人员的积极性。第135页•统一IT部门••统一IT部门•明确IT职责和岗位•明确IT和业务的定位关系•多职业化发展道路•关键的IT管理流程和制度第136页对某研发制造集团IT治理的建议IT治理概述IT组织结构、职责和考核IT管理流程制度设计IT队伍建设和职业发展规划第137页信息化建设是整个某研发制造的任务。信息化将从深层次改变原有的思维方式与行为准则，因此企业各级必须首先对IT建设和应用树立正确的认识。第138页战略层面战略层面nIT是业务的依托，业务部门要从全局角度来高度重视IT技术的应用工作，充分利用和依靠IT技术支撑某研发制造的业务发展n发挥信息技术的优势，引导和启发业务部门的信息化需求，全力支持业务运作项目层面n以业务需求拉动IT项目建设，业务部门应n理解业务部门的需求，提供IT解决方案；n指定该部门领导或专人参与IT应用项目；项目过程中，在需求和项目推广阶段由业务部门为主导。n在具体项目的开发设计阶段，由IT部门来主导。