步法实效薪酬体系构建

5步法实效薪酬体系构建主讲：涂满章清华大学EMBA导师厦门同博企业管理咨询有限公司仝博人力资源管理研究院2016－2－29.鹭江讲坛版权为仝博咨询所有高效实用的薪酬管理理念1薪酬设计第一步:岗位管理体系建设薪酬设计第二步:岗位评价2薪酬设计第四步:薪酬结构设计35薪酬设计第五步:考评体系设计薪酬改革推行策略薪酬设计第三步:套档套级467课程内容企业愿景和使命企业战略规划成功关键因素（CSF）战略性财务KPI和非财务KPI与其他各经营管理模块的对接企业卓越绩效战略模型KPI指标体系落实对接战略人力资源管理机制薪酬管理体系如何帮助企业获得竞争优势如何定义工作如何实现有效配置凭什么选拔适合于战略和企业文化的员工,有效地进行人员配置如何激励和实现有效管理，让岗位上的任职员工更加高效、努力地做好本职工作卓越绩效如何激励与管理如何让企业、部门、岗位职责清晰，并确保目标一致事人薪酬管理体系如何帮助企业获得竞争优势薪酬管理体系如何帮助企业获得竞争优势公司发展战略部门职能部门职能部门职能部门职能岗位说明书岗位职责：1.2.34基本任职资格：学历工作经验专业职称岗位分类归级表岗位评价分数岗位归级表业务流程分析、机构改革岗位分析岗位设计岗位评价公司年度方针（经营）目标企业年度关键绩效指标体系财务类客户类流程类成长类组织（部门）绩效管理年度绩效考核部门关键绩效指标月度＆季度绩效考核关键绩效指标分解月度、季度重点工作任务员工绩效管理年度绩效评价员工年度绩效考核岗位考核岗位综合任职行为素质考核年度综合评价岗位工资定级员工现工资水平岗位分类归级表个人基本任职资格现状分析新岗位工资等级员工工资管理月度核算根据月度绩效评价结果实施部门内部二次分配，核算月度绩效工资年度晋档根据年度员工绩效考核结果与岗位考核结果实施岗位工资晋档。周期晋级周期性的员工岗位综合素质评价核算部门月度、季度绩效工资总额月度绩效工资总额：据部门月度或季度绩效考核结果，核算部门绩效工资总额，并根据部门员工绩效考核结果，实施部门内部二次分配。年度绩效工资总额：根据企业关键绩效指标与部门绩效考核的结果，确定公司年度绩效工资系数，核算各部门绩效工资总额。公司年度经营分析与评价员工月度考核工作计划关键绩效指标员工月度考核工作计划关键绩效指标员工月度考核工作计划关键绩效指标月度绩效考核岗位聘任管理内部竞聘岗位聘任综合考核岗位聘任高效实用的薪酬管理理念1薪酬设计第一步:岗位管理体系建设薪酬设计第二步:岗位评价2薪酬设计第四步:薪酬结构设计35薪酬设计第五步:考评体系设计薪酬改革推行策略薪酬设计第三步:套档套级467课程内容定岗工作--运作流程分析物流信息流市场需求管理“主计划”管理供货管理市场销售管理仓储&配送流程支持供应商市场客户生产联合计划原辅料原辅料生产计划反馈成品、半成品机会反馈定单定单&查询成品&客户服务商业战略质量31567

库存水平&运送(成品、半成品、原辅料)生产能力长期&中期供应需求销售预测招聘,评估&培训系统支持组织/结构原辅料生产2材料供应4成品生产组织结构应分工明确，协调有序生产管理物流控制物流控制定岗工作---核心职能讨论内部运营职能生产管理工艺管理制丝卷包质量控制设备管理成本费用控制采购库存配送/物流计划管理营销职能行政支持行政职能财务职能人力资源职能信息技术职能市场职能销售职能服务职能根据明确的生产流程，进一步讨论企业组织结构的核心职能销售预测销售订单人力支持客户反馈市场信息财务支持

IT支持行政支持安全管理高效实用的薪酬管理理念1薪酬设计第一步:岗位管理体系建设薪酬设计第二步:岗位评价2薪酬设计第四步:薪酬结构设计35薪酬设计第我五步:考评体系设计薪酬改革推行策略薪酬设计第三步:套档套级467课程内容10何谓岗位评价

所谓岗位评价，就是根据工作分析的结果，按照一定的标准，系统地测定每一岗位在整体组织结构中相对价值的技术体系。岗位评价是为了确定一个职位相对于组织中其他职位的不同作用所进行的正式地、系统地比较和评价，评价结果将决定支付给每个岗位的薪资水平，而不管任职者是谁。设计制度234选定评价小组成员涉及岗位数占总岗位数的10%以上对所有岗位评价小组成员进行实操性的培训总结分析和研讨评价方案岗位试评价方案验证总结试评价中反映出的问题，对评价方案的因素设计，权重分配进行修改和完善对评价岗位的效度和信度进行分析提出岗位评价方法确定岗位评价组织形式确定评价小组成员选择要求编制岗位评价管理办法编制岗位评价操作手册5正式评价岗位评价培训和理念宣导部门分组评价评价小组对标杆岗位评价数据统计归集前期准备1组织机构梳理岗位分析岗位说明书编制薪酬调查以5步法进行岗位评价项目启动成立项目小组协商制订详细的项目计划,明确各阶段目标和时间表召开项目动员会，介绍项目目的，时间安排及配合事项组织机构优化由人力资源部牵头负责组织机构优化经过反复多轮的调研和深入研讨交流确定组织机构优化方案提交公司领导审核、确认岗位说明书编制以组织机构为基础，进行岗位说明书编制确定岗位说明书模板和各部分定义和描述规范组织系列相关的岗位说明书培训，并进行审核修订薪酬调研根据项目目标和内容确定深入调查的内容和方法与企业主要部门负责人和部分一线员工深度访谈，了解企业现状通过问卷获取更大范围信息；与有关人员访谈，获取关键信息设计制度岗位试评价方案验证正式评价前期准备23451以5步法进行岗位评价方法选择成立项目小组双方协商制订详细的项目计划,明确各阶段目标和时间表召开项目动员会，介绍项目目的，时间安排及配合事项要素定义关键成功要素选择明确各要素定义和应用范畴选择最能区分岗位的要素权重分配企业性质企业战略导向要素区分岗位价值的能力等级设计工资差距递增幅度总体分值设计制度岗位试评价方案验证正式评价前期准备23451以5步法进行岗位评价岗位ABCDEA

+-++B-

-+-C++

++D---

-E-+-+

9等经理财务经理、采购经理、行政经理……8等科长、工程师人事科长、总务科长、设备工程师、设计师……7等组长、技术职员组长、设备管理、电气维修、工艺技术……6等管理职员人事管理、财务、质量管理、采购、客服……5等辅助人员宿舍管理、司机、文员、质检、仓管、总务……组织影响力人员管理职责大小责任领域沟通关系职责范围任职资格解决问题难度环境条件工作复杂程度排序法通过感性认识和非量化分析，根据简单的工作岗位描述来进行比较适用于较简单和岗位少的中小型企业包含四个基本步骤：岗位分析、选择并确定标杆岗位、围绕标杆岗位将所有等级进行排列、确定岗位等级分类法各种级别及其结构提前就建立，参照级别定义，套进合适的级别系列主要是定义等级，它必须使两种等级之间的技术水平和责任差别能显而易见，要能使两种等级之间的岗位分配保持平衡尽管分类法要依据基本因素，但岗位评价却要依据岗位整体评分法采用系统的比较，通过清楚明确的定义要素来客观地确定岗位等级，是量化的，减少了主观成分它的适应性较强，要素的选择面较宽，可适用于较大规模的企业可知道每个岗位的价值构成要素及比例关系稳定性强设计制度试评价方案验证正式评价前期准备2345115级别1、工作责任分数评分说明1.1决策责任因素4321因素定义：以在正常工作中，需要参与企业决策的层次及对决策结果承担的责任作为判断基准。主要从事事务性或操作性工作，一般不影响他人,仅对自己的工作结果负责。主要工作对象为人，参与基层工作讨论，仅对自己的工作结果负责，但与他人工作有相互性影响。其工作决定直接影响工作组整体工作，并对工作组工作结果负责。（相当于班组长或主管级管理人员）需要做一些大的决策，但须与其他部门负责人共同协商方可，对一个部门整体工作结果负责。(相当于科长、副科长级管理人员)0-2324-3940-5556-70级别1.2直接成本/费用控制责任54321因素定义：指在正常执行工作的情况下，因工作疏忽而可能造成的成本、费用、利息等经济损失方面所承担的责任。不太可能造成损害工作疏忽，可能造成一些损失，但若事前妥善的防范，损失可以避免工作疏忽，造成损失，必须在事前详细规划及设定预防措施工作疏忽，可能造成重大损失，所以需花许多时间在预防工作上工作决策上的错误，将造成企业严重的损失及声名伤害0-1718-2526-3334-4142-50级别1.3指导监督责任因素87654321因素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督职责，其责任的大小根据直接监督指导人员的数量决定，即：直接与间接监督管理下属的总数。无下属，无监督指导责任。无下属，原则上只对自己负责，但有时与本岗位有关工作有一定的指导。直接与间接管理人数3人及以下。直接与间接管理人数4-l0人。直接与间接管理人数1l-20人。直接与间接管理人数2l-49人。直接与间接管理人数50-79人以上。直接与间接管理人数80人以上。01-23-45-67-89-1011-1213-15级别1.4内部协调责任因素====略====评分法岗位评价范例岗位评价方法设计包括四个步骤选择和定义要素确定各要素的权重将要素分为不同的等级给每个要素等级确定分值知识9%一职位至少需要具备的理论性和专业性知识分值要求1(2)对基本的方法和简单的工作程序有所了解2(15)对一种职能的基本程序和操作有一定的工作知识3(28)对数种职能有基本的工作知识，并对一种职能有较深入的了解17工作责任决策责任/安全责任/成本控制责任/指导监督责任/协调责任/工作结果责任/组织人事责任知识技能学历要求/专业知识技能/工作经验/语言文字运用能力/专业技术知识/管理知识/创新与开拓/综合能力工作环境职业病或危害性/工作时间特征/工作地点稳定性/工作环境投资产出工作强度工作压力/脑力辛苦程度/工作紧张程度因素/体力辛苦程度/工作复杂性因素加工选择和定义要素确定各要素的权重将要素分为不同的等级给每个要素等级确定分值岗位评价方法设计评价因素权重‰子因素分数分配评价因素权重‰子因素分数分配工作责任360‰1.1决策责任60知识技能280‰2.1岗位学历/资质551.2成本费用控制责任502.2工作经验501.3.1指导监督责任（数量）252.3语言文字表达能力301.3.2指导监督责任（跨度）252.4专业知识技能451.4内部协调责任302.5开拓与创新551.5外部协调责任302.6综合能力451.6组织人事的责任551.7制度、法律的责任501.8安全管理责任35工作强度240‰3.1决策压力因素60工作环境120‰4.1职业危害性303.2脑力辛苦程度554.2工作条件舒适程度353.3工作体力强度454.3工作地点稳定性303.4工作复杂性404.4工作时间特征253.5工作紧张程度40选择和定义要素确定各要素的权重将要素分为不同的等级给每个要素等级确定分值岗位评价方法设计19级别1、工作责任分数评分说明1.1决策责任因素4321因素定义：以在正常工作中，需要参与企业决策的层次及对决策结果承担的责任作为判断基准。主要从事事务性或操作性工作，一般不影响他人,仅对自己的工作结果负责。主要工作对象为人，参与基层工作讨论，仅对自己的工作结果负责，但与他人工作有相互性影响。其工作决定直接影响工作组整体工作，并对工作组工作结果负责。（相当于班组长或主管级管理人员）需要做一些大的决策，但须与其他部门负责人共同协商方可，对一个部门整体工作结果负责。(相当于科长、副科长级管理人员)0-2324-3940-5556-70级别1.2直接成本/费用控制责任54321因素定义：指在正常执行工作的情况下，因工作疏忽而可能造成的成本、费用、利息等经济损失方面所承担的责任。不太可能造成损害工作疏忽，可能造成一些损失，但若事前妥善的防范，损失可以避免工作疏忽，造成损失，必须在事前详细规划及设定预防措施工作疏忽，可能造成重大损失，所以需花许多时间在预防工作上工作决策上的错误，将造成企业严重的损失及声名伤害0-1718-2526-3334-4142-50级别1.3指导监督责任因素87654321因素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督职责，其责任的大小根据直接监督指导人员的数量决定，即：直接与间接监督管理下属的总数。无下属，无监督指导责任。无下属，原则上只对自己负责，但有时与本岗位有关工作有一定的指导。直接与间接管理人数3人及以下。直接与间接管理人数4-l0人。直接与间接管理人数1l-20人。直接与间接管理人数2l-49人。直接与间接管理人数50-79人以上。直接与间接管理人数80人以上。01-23-45-67-89-1011-1213-15级别1.4内部协调责任因素====略====选择和定义要素确定各要素的权重将要素分为不同的等级给每个要素等级确定分值岗位评价方法设计20

评价小组由12~15名成员组成成员的代表性成员的素质要求正直诚实，公正客观具有较好的群众基础熟悉公司及各部门岗位情况有一定的文化层次，至少有高中以上学历水平

设计制度试评价方案验证正式评价前期准备23451以5步法进行岗位评价21

进行培训,培训的目的是为了了解岗位评价概念明确岗位评价的目的及意义明确岗位评价的程序掌握评价工具应用方法培训一般和标杆岗位的评价一起进行标杆岗位评价的结果可以作为正式岗位评价时重要的参考依据。设计制度试评价方案验证正式评价前期准备23451以5步法进行岗位评价22

为了保证岗位测评结果的可靠性和有效性，在岗位评价方法基本确定之后，应进行必要的信度和效度的分析和检验。保证评价结果能够公平体现岗位的相对价值。效度

信度评价方法验证保证评价方法能够在一定的条件下反复使用，并能够可靠保证评价结果的相对稳定。设计制度试评价方案验证正式评价前期准备23451以5步法进行岗位评价效度评估15017526727829889050100150200250300350ABCDEF点值9000500100015002000250030003500ABCDEF元27505502008002001001450165024502650试评价岗位点值试评价岗位工资水平以5步法进行岗位评价设计制度试评价方案验证正式评价前期准备23451信度评估050100150200250300350ABCDEF试评价岗位点值050100150200250300350第二次评价第一次评价两次评价结果误差不超过10％设计制度试评价方案验证正式评价前期准备23451以5步法进行岗位评价

评价时分成三个小组，第一小组负责所有四个要素的评价，第二小组负责1、4两个要素评价，第三个小组负责2、3两个要素评价。设计制度试评价方案验证正式评价前期准备23451以5步法进行岗位评价

评价过程

阅读岗位说明书对岗位认识进行交流依据岗位评价量化评分表对每个因素进行讨论形成统一意见后各自评分评价工具岗位任职规范汇总表标杆岗位分值记录表岗位评价评分表设计制度试评价方案验证正式评价前期准备23451以5步法进行岗位评价

1、专家对评价结果进行技术修正2、统计评价结果3、形成岗位评价序列表序号部门岗位平均评价分值22技术部技术员450.223财务部财务主办445.224财务部会计主办444.725工程部电工班长443.526工程部机修班长441.6XX公司岗位评价序列表（例）设计制度试评价方案验证正式评价前期准备23451以5步法进行岗位评价

评价结果由公司高层领导进行最终确认，如发生对评价结果质疑情况，则由领导组和项目组共同研究调整对评价结果进行调整时需关注以下三种情况公司战略发展倾向对岗位价值的影响岗位市场价值对岗位内部价值的影响公司薪资制度平稳过渡对岗位的影响评价结果的确认及调整设计制度试评价方案验证正式评价前期准备23451以5步法进行岗位评价岗位评价的关键成功要素岗位的职责定位

岗位说明书是岗位评价的主要信息来源评估小组成员

成员对岗位的了解、理解及专业知识和职业化水平是岗位评价的关键标准建立

标准决定了岗位价值的战略导向高效实用的薪酬管理理念1薪酬设计第一步:岗位管理体系建设薪酬设计第二步:岗位评价2薪酬设计第四步:薪酬结构设计35薪酬设计第我五步:考评体系设计薪酬改革推行策略薪酬设计第三步:套档套级467课程内容薪等薪级12345612940-970970-10001000-10301030-10601060-10901090-112011760-790790-820820-850850-880880-910910-94010640-660660-680680-700700-720720-740740-7609520-540540-560560-580580-600600-620620-6408430-445445-460460-475475-490490-505505-5207370-380380-390390-400400-410410-420420-4306310-320320-330330-340340-350350-360360-3705268-275275-282282-289289-296296-303303-310岗位评价点值分布表薪酬

区间薪酬

等级安保部经理安全主管保卫主管安全管理员保卫班长优秀区

(A区)472005575497536503250370005425482535503150268005275467534503065166005125452533502995良好区

（B区）460254675415030652785358754525405029952715257254375395029252645155754250385028552575合格区

（C区）451253950355026452365349753850345025752295248253750335025052235146753650325024352185成长区

（D区）442503350299522352035341503250292521851985240503150285521351935138502995271520351835学习区

（E区）436502855257519351735335502785250518851685234502715243518351635133502645236517851585宽带薪酬设计:例:级内薪酬（区）档调整——根据员工的绩效表现和任职资格对应的技能与素质的提升，直接主管可以针对任职者提出薪酬级内晋升1-2档的要求，其标准为：薪酬等级宽带区薪酬晋升标准学习区成长区合格区良好区优秀区ABCDE10级任职资格：试用期或培训期员工，基本胜任本岗位要求，部分资格待观察或待提升。绩效表现：培训期或试用期间，试用总体绩效目标达标。任职资格：具备岗位所必不可少的任职资格和掌握本专业技能。绩效表现：重要工作平均达标率85%，其他工作达标。任职资格：已经达到岗位任职资格规定的所有要求和技能要求。绩效表现：在绩效期内完成了公司设定的基本目标。任职资格：岗位规定的各项素质、技能优良，并能较好地发挥这些素质和技能。绩效表现：所有项目达标，部分项目超标。任职资格：各项素质技能优良，部分素质行为在企业内被视为典范。绩效表现：大部分绩效指标超额完成，并体现良好的发展潜力。晋级晋档如何设计高效实用的薪酬管理理念1薪酬设计第一步:岗位管理体系建设薪酬设计第二步:岗位评价2薪酬设计第四步:薪酬结构设计35薪酬设计第我五步:考评体系设计薪酬改革推行策略薪酬设计第三步:套档套级467课程内容薪酬模块之间的比例设定高弹性薪酬结构,适用:中弹性薪酬结构,适用:低弹性薪酬结构,适用:薪酬模块之间的比例设定,如:20%40%60%80%100%30%30%40%固定工资绩效奖金长期激励高层管理人员中层管理人员基层管理人员专业人员后勤人员60%30%10%70%30%20%80%90%10%高效实用的薪酬管理理念1薪酬设计第一步:岗位管理体系建设薪酬设计第二步:岗位评价2薪酬设计第四步:薪酬结构设计35薪酬设计第我五步:考评体系设计薪酬改革推行策略薪酬设计第三步:套档套级467课程内容考评指标如何设计关键绩效指标职责性指标胜任素质指标工作态度指标否决性指标变动收入与绩效的关系：基于绩效管理系统，评估员工的个人绩效水平，与部门绩效挂钩的综合绩效水平，确定适用奖金比例运用奖金系数调整整体奖金水平，奖金系数将根据公司整体目标完成情况确定个人绩效部门绩效综合绩效奖金比例标准适用奖金比例奖金系数奖金水平门槛值目标值最佳值0.52.51.0奖金系数公司绩效

绩效水平

A

优秀

B

良好

C

合格

D

不合格