浅谈如何做好企业员工的培训

浅谈如何做好企业员工的培训随着科学技术的发展和社会的进步，“事”对人的要求越来越高、越来越新，人与事的结合常常处在动态的矛盾之中。今天你是很称职的职工，如不坚持学习，明年就有可能落伍.人与事的不协调是绝对的，笔者认为解决这一矛盾的方法之一是进行员工培训。企业、企业，企图霸业，人才、人才，人尽其才。企业要想企图霸业，就必须先要培养好人才，只有培养好人才，才有可能企图霸业。也就是说，企业的政工干部们不仅要做好薪酬、绩效、招聘、社保、行政后勤的管理的工作，还肩负着另一个重要的任务，这就是：“为企业的发展提供动力，为人才的成长搭建平台”。一个企业要想在现代社会的竞争中立于不败之地,就必须重视对员工的培训.那么在新形势下，作为一名企业的政工干部，如何才能不负时代的厚望，做好对企业员工的培训工作？现就结合企业的工作实际，谈几点自己的粗浅认识。作好企业培训必须转变观念“性格决定命运，思路决定出路”.不同的思维方式，会产生不同的行为，导致不同的结果。要想做好员工培训工作，首先从企业管理者角度必须对企业培训的意义予以重新认识,重新定位培训在企业生产中的地位，把企业培训看成是关系企业未来生死存亡的大事情.企业管理者要有人才的忧患意识,要明白今天的培训决定着明天的企业竞争力、信誉度和员工素质结构，培训是企业可持续发展的动力保证。对比外国，很多企业都十分重视员工培训，把员工的素质看成是企业的未来。例如:我们的近邻日本,自明治维新以后，国家对教育和企业培训的重视程度不断增强，费用支出力度不断加大。1976年有76。7％的企业向雇员提供了各种形式的培训。到了1985年，这个比例进一步上升到83.8％,1000人以上的企业几乎100%的实施了教育培训。对此,日本的经济界名人—-松下幸之助就曾经骄傲地说:“松下首先是培养人的地方"。而我国一方面由于计划经济下企业经营的外部环境的竞争性并不激烈,另一方面教育培训效益有一定的滞后性，使企业管理者认识不到培训的重要性,觉得培训工作是国家的事情与企业无关,企业自身资金已经非常有限如果,还要拿出大量资金用于开展员工培训，不划算.同时,由于没有完善的保证机制,一部分企业员工在没有参加培训前勤勉工作,培训之后则忙于跳槽，使企业蒙受较大的损失,使送培单位的管理者寒心。所以,要想作好培训工作，必须转变这种观念。认识到加强员工培训是企业的需要，对于一些管理机制的问题，则可以通过一些其他措施得以有效克服.作好企业培训，必须选择受训员工。众所周知，烧制陶胚，如果胚才不佳,再怎么煅制，也不会出精品.企业在送培员工时,除了考虑岗位需要，也应考虑员工自身特点，因势利导，把岗位需要和员工需求结合起来,作到在受训员工选择中注重资质、注重潜质，开发禀赋，挖掘潜能。作好培训工作，必须拥有足够的教学资源投入。培训教育与学历教育不同，它不仅仅是知识的更新，同时是企业文化的孕育与灌输，通过进一步提高员工已有知识技能，达到企业现阶段的要求。所以一方面要求培训教育的师资队伍的水平要高,要求任教培训的师资既有理论又有实践经验，同时还应有一定的前瞻性.为了不与企业实际脱节，培训教师应根据需要不断访学、深造，不断身临现场了解项目的进展，发现、项目。另一方面，企业在培训过程中还应有针对性地对一些仿真系统进行建设,提高学员的实际应用技能，同时根据实际情况，在现有师资无法提供有效培训的时候，合理外聘教师或送学员外出进修。这一切都需要有财力、物质等教学资源的充分保障,才能做好培训工作。办学方式上以达到培训目标为主，具体形式灵活多样由于参加培训的员工大都是在职人员，企业也不可能为了员工的培训而停产,这就决定着企业员工不可能大量、长期的脱产上学，这就要求企业培训机构在培训工作中坚持原则性与灵活性相结合。根据企业,根据员工实际情况，培训时间长、中、短相结合，培训与实践相结合.如：可选择有发展潜力的员工可送其进入高一级学府进行学历，作为骨干培养,对有些需要技能提高的员工则可开设为期几天或几个月的学习，可以脱产学习与业余学习相结合，可以借助多媒体教育技术,开展远程教育学习等等。设置培训课程.由于培训的针对性,所以培训课程的设置应注重科学性，实用性,前瞻性，有的放矢，重点突出。美国质量管理专家戴明博士提出戴明环(PDCA）理论同样适用于企业培训。P、D、C、A分别是Plan、Do、Check、Action单词的第一个字母，代表着一个循环中的计划、执行、检查、处理四个阶段，这四个阶段环环相扣，互相制约,互为补充，形成了PDCA循环，其中每一个阶段都是下一个阶段的依据，下一个阶段都是上一个阶段的落实和具体化。在PDCA循环中,A是一个循环的关键,这是因为在每一个循环中，从目标的实施、检查，到寻找差距和原因都离不开目标计划的制定。所以，在培训方案设计中，（1）应进行市场需求，要了解企业外在的环境如何,企业现在的发展情况怎样,企业未来的可能方向，企业内部的员工知识结构,与企业未来发展差距在哪,差距多少，等等。(2)进行课程设计.明确了要培训的方向，就可以根据这个方向了解有哪些课程或技能的学习可以对这个目标起到有效弥补或增益,编排课程.（3)进行动态过程控制.由于培训的员工大都来自其他部门，作为培训机构的管理部门和任教教师对其不可能知之甚深。虽然培训要达到的目标是统一的，但员工的基础直接到目标结果发实现。所以要了解员工的已有的知识技能情况,同时在有条件的情况下，安排任课教师之间及与学员之间座谈，商讨最有效的互动教学和各课知识的衔接,避免不必要的时间浪费。（4)进行学习效果反馈评估.作为一个封闭的信息循环系统，反馈环节必不可少.没有反馈环节，无法得知培训工作效果的好坏，也无法尝试更新改进.具体的反馈形式可以有多种：与受训员工面谈、问卷、对受训员工若干年的追踪调查等,经验与不足，为以后培训工作提供有益借鉴.培训评估要贯穿培训的全过程在培训实施过程中，为了保障培训效果，提高培训管理水平，企业应密切关注培训的质量，特别是从培训目标出发去跟踪其成效，应该对员工培训的各个环节都进行评估，通过培训前评估,可以保证培训需求确认的科学性，确保培训计划与实际需求的合理衔接;帮助实现培训资源的合理配置；保证培训效果测定的科学性；通过培训中评估，可以保证培训活动按照计划进行;培训执行情况的反馈和培训计划的调整；过程检测和评估有助于科学解释培训的实际效果。通过培训效果评估,可以及时检验培训的效果，了解员工的学习情况，同时对员工的学习也起到促进作用,调动他们学习的积极性,保障培训的知识及时吸收和消化。通过培训评估，可以清楚地了解培训目标的达成情况，从而进行针对性的改进。员工培训是一个持续的过程,需要用爱心、耐心去浇灌.我们要将员工当作内部客户,把内部客户的培训工