房地产工程及材料设备采购作业指引

第第页房地产工程及料子设备采购作业指引广州市万科房地产有限公司工程及料子设备采购作业指引编制日期20**618初审日期20**619审核日期20**620批准日期20**621修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人20**1225A、1依据集团《采购管理方法》全面修订（采购方式调整）20**0801A、2流程KPI、流程关键点修订1.流程要素1.1.流程目标：定时保质完成采购，确保项目开发计划达成；1.2.流程紧要责任部门：采购管理部；1.3.流程关键业绩指标（KPI）流程KPI责任部门、岗位数据来源采购及时率采购管理部总经理办公室1.4.流程关键点（CP）流程关键点关键点说明备注采购计划编制参见5.4.6《月度采购计划》采购策划参见5.4.6《采购矩阵表》2.适用范围2.1.用于各项目的工程、料子设备及服务的采购管理工作。3.术语与定义3.1.O级战略合作：集团范围内战略合作3.2.A级战略合作：区域范围内战略合作3.3.B级战略合作：城市范围内战略合作3.4.C级战略合作：项目范围内战略合作3.5.供方：指供应产品或服务的企业，包含施工总承包商、监理、咨询、专业承包商、料子设备供方等产品或服务类供方。3.6.采购模式：指依据某类采购产品、服务的金额和风险大小而分别采用的业务模式。采购模式包含战略合作、集中采购与分散采购三种，其中：战略合作是指对于关键的产品、服务，采取同评价为“首选的”及以上的供方建立的长期、紧密、稳定的合作关系，以求实现最优采购绩效的做法；集中采购是指对于采购量大但风险低的工业化或标准化的产品、服务，通过整合内部需求与外部资源，最大限度发挥采购量的优势以实现规模效益；分散采购指单笔采购。3.7.年度采购规划：指每年从全局的角度对战略合作和集中采购进行规划，包含拟采用的采购模式及层级、涵盖产品、服务范围、采购数量及占年度计划采购总金额的比例。3.8.采购方式：指依据可供竞争的采购产品、服务的供方数量的多少而采取的不同采购流程。采购方式有邀请招标、竞争性谈判、直接委托、零星采购四种，每种都有明确的适用条件和流程。3.9.采购寻源：指对于所要采购的产品、服务及其供方的选择和确认的过程。3.10.采购策划：指在项目采购实施前，确定采购产品、服务清单和分类，并进行标段划分，形成《采购矩阵表》。3.11.采购计划：指在待开发项目采购实施前，针对拟采购产品、服务清单，确定各相关部门搭配工作（确定图纸、价格清单等）完成时间以及采购各阶段工作开始和完成时间。3.12.采购方案：指在实在产品、服务采购实施前，通过调研确定的关于本次采购的标准及采购方式。3.13.工程采购决策委员会：采购工作的跨部门决策机构，对确定合作单位起集体决策的作用。成员至少包含：总经理、采购分管领导、工程分管领导、采购管理部负责人、本钱部负责人、片区负责人（必需时）、设计管理部负责人（必需时）等。3.14.分析报告：邀请招标分析报告由《技术标评标》和《经济标评标》构成，竞争性谈判和直接委托的分析报告可直接写在《工程合作供方审批表》上。4.职责权限4.1.工程采购决策委员会4.1.1授权采购分管领导批准《采购方案》；4.1.2采购决策。4.2.采购管理部4.2.1负责审核《采购矩阵表》；4.2.2负责修订《月度采购计划》；4.2.3负责经办招标采购及合同签署；4.2.4负责经办直接委托、竞争性谈判工程的采购及合同签署；4.2.5负责战略协议及集中采购的分合同签署；4.2.6负责审核《技术标评标》；4.2.7负责编制《采购方案》。4.3.本钱管理部4.3.1负责编制经济标书报价要求、工程量清单；4.3.2负责编制标底参考造价；4.3.3负责评审招标文件、合同经济条款；4.3.4负责评审经济标。4.4.设计管理部4.4.1负责供应工程采购用图纸和招标料子样板等招标资料；4.4.2负责确认设备料子样板及投标样板的建筑性能、效果；4.4.3参加评审专业技术较强的技术标。4.5.项目管理部4.5.1负责组织编制、更新项目开发作业计划，包含项目采购矩阵表；4.5.2负责编制本项目《月度采购计划》；4.5.3负责编制《工程采购技术要求及质量要求表》；4.5.4负责经办零星采购及合同签署；4.5.5负责招标图纸的发放及回收；4.5.6负责评审技术标；4.5.7负责合同履行。工作程序5.1.采购决策权限5.1.1小于30万元的工程合同，由片区总经理批准；30万元金额100万元的工程合同由采购分管领导批准；大于100万元的工程合同，由本钱分管领导批准；50万元以上的营销工程合同由总经理批准。详见支持性文件VKGZPS0509《合同及付款审批流程表》。5.2.采购模式5.2.1战略合作5.2.1.1战略合作是为了保证质量、降低风险，而对于风险高、金额大的产品、服务采取的一种采购模式，期限至少应为两年。5.2.1.2适合与供方建立战略合作关系的业务范围：施工总承包、装修施工承包、监理、咨询、门窗、幕墙、景观、园林工程。5.2.1.3只有实现战略合作伙伴入围条件的供方，方可与之建立战略合作关系，并按相应的流程操作。5.2.1.4战略合作分为不同的层级：5.2.1.5O级：集团范围内战略合作；5.2.1.6A级：区域范围内战略合作；5.2.1.7B级：城市范围内战略合作；5.2.1.8C级：项目范围内战略合作。5.2.1.9实施战略合作时，必需对战略合作伙伴提出明确的发展要求，包含但不限于（部分指标仅适用于总承包类）：总承包本领、装修房施工本领、工业化技术建造本领、整合供应链本领、履行节能环保社会责任（企业自身运营以及建造过程）、技术工人技能提升和工作环境改善。5.2.1.10建立战略合作关系之后，必需连续以下工作以保证战略合作实现预期目标。5.2.1.11强制性的高层互访机制：每个战略合作级别的采购分管领导，每年至少有两次与合作伙伴的正式沟通，并形成书面会议纪要，沟通至少应包含对于战略合作目标的回顾和双方改进行动。5.2.1.12新业务优先原则：除非显现重点问题导致无法满足要求等特殊情况，在其本领范围内的新业务应首先授予战略合作伙伴。5.2.2集中采购5.2.2.1产品、服务在公司、项目等不同范围内分别有相同需求时，可进行相应范围内的集中采购（项目集中采购是针对同一个项目的不同分期有相同需求的情况）。5.2.2.2集中采购必需有明确的采购价格清单，协议期不超出一年半。针对料子价格波动等市场因素，协议中应确定协议期间产品、服务价格的调整机制。5.2.2.3集中采购可分为不同的层级：集团集中采购、区域集中采购、公司集中采购、项目集中采购、一站式采购。一站式采购（又称定点采购）是集中采购的一种形式，依据需求情况对具有多种产品供应整合本领的供方进行集中采购。5.2.2.4集中采购协议中宜要求供方供应最低价（依据协议在全国、区域或城市范围内）承诺。5.2.2.5实施集中采购时，需选择合适的采购方式并按规定的流程操作。5.2.3分散采购5.2.3.1分散采购指单笔采购。5.3采购方式5.3.1邀请招标5.3.1.1要求：至少邀请三家满足要求的供方；5.3.1.2条件：满足采购要求的潜在供方资源充分，通过严格程序充分竞争可取得到理想价格的；产品、服务标准化程度高，具良好可比性，决策标准可量化的；可澄清不行谈判。5.3.2.竞争性谈判5.3.2.1.满足招标要求的供方不足三家；或5.3.2.3条中的2）、3）情况下供方不止一家。5.3.2.2.不适用施工总承包采购。5.3.2.3.介于邀请招标和直接委托之间：1）满足要求的供方数量不足；2）方案不行比或者性质特殊，不能事前确定认真规格或者实在要求的；3）采购的产品市场价格透亮度小或更改幅度大，采购团队不能事前确定明确的产品价格构成和评定成交的价格标准的。5.3.2.4.邀请招标有效回标不足三家，且工期紧急无法保证再次招标所需要的时间，可转为竞争性谈判或直接委托。5.3.2.5.采用竞争性谈判时，要求与各邀请供方均进行谈判，并签署约谈记录并上传PDC，对于供方初次报价后不再与其谈判的情况，须在工程合作供方审批表中说明原因。5.3.3.直接委托5.3.3.1满足技术、工期、特殊工艺、政府（公共）关系等要求的供方唯一、5.3.3.2被动直接委托：因政府垄断、技术垄断、市场垄断，只能从唯一供方处采购，且标的物无替代性；因已经作出的对外销售承诺，为保证原有采购项目全都性或者服务配套的要求，需要连续从原供方处添购的（仅适用于料子设备采购）。5.3.3.3自动直接委托（仅适用于料子设备采购）：为了同所采购产品、服务的市场领导者进行合作；距上次采购时间不足半年，且价格波动不大的同类产品（包含跨城市的直接委托）。5.3.4.零星采购5.3.4.1对于采购金额小于30万元（含）的产品、工程，除采用邀请招标、竞争性谈判、直接委托采购方式外，也可以采用零星采购方式，实在采购方式由片区负责人视实在情况决策。5.4.采购原则5.4.1廉洁奉公原则：全部与采购工作相关的员工都应严格遵守职员职务行为准则并有义务向供方宣传此原则，任何个人不得采取任何手段影响或试图影响采购决策结果。5.4.2公平公正原则：在选择入围供方、寻源过程、谈判、决策时必需对全部供方保持公平，树立并维护公司良好的信誉和形象。5.4.3公开决策原则：采购过程必需有充分的透亮度，各部门乐观搭配、全面沟通、信息共享，全部采购应由工程采购决策委员会集体公开决策，杜绝暗箱操作。5.4.4充分竞争、择优选择原则：应当有充分适量的供方参加寻源以保证采购具有充分的竞争性，公司应选择最具有竞****势的供方合作。5.4.5保密原则：各类采购文件、入围供方、寻源过程、决策过程、供方隐私文件、供方报价、协议合同等，都是公司的紧要机密，不得泄露或作欠妥承诺；也应要求各供方对自身的报价资料保密，互不串讲。5.4.6全都性原则：采购决策标准必需在采购实施之前，订立采购方案时确定，并在整个寻源及决策过程中保持不变。一旦需要变化时，必需重新启动采购流程。5.4.7集中采购原则：具备集中采购条件的产品、服务，应采用集中采购模式，以实现规模效益。5.4.8信息系统操作原则：本方法适用范围内的采购业务必需在采购管理信息化平台（PDC，PartnerDevelopmentCenter）上进行，以实现集团范围内信息与资源共享。5.4.9可追溯原则：采购全过程资料，包含：供方管理（认证、评估、绩效改进等）寻源（采购方案、澄清函、分析报告、工程合作供方审批表、约谈记录等）、协议等必需依照要求及时收集、整理、上传和归档，PDC中无记录的应依照书面文档要求管理。5.5.采购操作流程5.5.1.战略采购操作流程采购管理部负责编制并组织实施《年度战略采购计划》。5.5.2.邀请招标操作流程5.5.3.竞争性谈判和直接委托操作流程5.5.4零星采购操作流程5.5.4.1小于30万元（含）的采购项目，由项目管理部、本钱管理部两个部门与供方洽谈，洽谈结果报片区负责人批准后，项目管理部经办合同。5.5.4.2零星采购方式以效率优先、透亮规范为原则，故采用不通过PDC执行寻源过程的简化流程、经办部门为项目管理部，由片区负责人负责采购决策，但是除政府、垄断行业外，其他供方如未在PDC平台注册，项目管理部须进行供方认证，同时通知采购管理部帮忙办理PDC相关认证，并要求供方上传营业执照、资质证书、安全生产许可证、组织机构代码证、税务登记证等相关资信文件，否则不能签订零星采购合同。5.5.4.3零星采购须说明确定合作供方的依据，记录定价过程及定价依据，填写《工程合作供方审批表》（零星采购）经审批后上传PDC平台。5.5.4.4零星采购合同必需在PDC平台生成或采用公司标准文本，特殊情况可以采用对方拟稿合同，经审批后上传PDC平台。5.5.4.5零星采购单位必需在《工程供方名录》或《料子供方名录》里选择，对于新认证单位，项目部必需及时将供方名称及有关资料供应给采购管理部，以便采购管理部能及时将其列入《工程供方名录》或《料子供方名录》中。5.5.4.6零星工程价格由本钱管理部经办人核定，片区负责人进行审批。5.5.4.7不能人为支解工程，以实现零星采购的条件。5.5.4.8如有集中采购供方不得另外选择其他供方。5.6采购系统组织及操作指引5.6.1.采购系统组织采购管理部经办人采购管理部负责人项目管理部经办人项目负责人本钱管理部经办人本钱管理部负责人设计管理部客户关系中心采购分管领导编制、修订及解释本指引负责参加参加编制、修订年度采购规划负责参加参加编制项目采购计划审核负责批准参加参加编制项目采购策划参加审核负责审核参加审核参加批准编制采购方案负责审核参加审核参加审核参加批准采购寻源及采购流程管理负责采购流程执行负责采购工作中的本钱分析和本钱监督供方认证负责审核参加参加参加批准供方过程评估负责供应看法供应看法供方后评估负责参加参加参加供方绩效改进负责（后评估）负责（过程评估）供方年度总结负责供应看法供应看法5.6.2.操作指引5.6.2.1订立年度采购规划5.6.2.1.1采购管理部依据公司发展情况，组织订立公司年度集中采购和战略合作规划（包含拟采用的采购模式及层级、涵盖产品、服务范围、采购数量及占年度计划采购总金额的比例），经过公司工程采购决策委员会审批后，报区域本部审核通过后，区域本部报集团工程与采购管理部批准。5.6.2.1.2年度采购规划中的施工总承包战略合作规划调整时应及时报批。5.6.2.1.3采购管理部应在每年年底对年度采购规划的执行情况进行总结并完成总结报告。5.6.2.2采购计划和采购策划编制5.6.2.2.1项目采购工作实在实施前，由采购管理部组织本钱管理部、项目管理部、设计管理部等相关部门进行采购策划，编制《采购矩阵表》。5.6.2.2.2采购策划紧要内容应包含：工程类别、采购类别、采购产品、服务清单及分类、标段划分。标段划分应综合考虑产品、服务的多而杂程度、技术要求、工期要求，结合备选供方的实力以及项目管理部的管理水平，合理划分。5.6.2.2.3项目管理部依据采购策划组织编制项目《采购矩阵表》，报项目负责人批准后，采购管理部汇总并更新各项目《采购矩阵表》。5.6.2.2.3每月25日前项目管理部提交本项目的《月度采购计划》，采购管理部组织项目管理部、本钱管理部、设计管理部召集月度采购例会并在下月5日前发布《月度采购计划》。在采购计划的实施过程中，可依据实际情况对采购计划进行适当调整。5.6.2.3《采购方案》编制5.6.2.3.1《采购方案》内容应包含但不限于：确定合适的采购方式、确定入围供方并说明选择依据、确定合作单位的决策标准、供方修正系数、标段划分。5.6.2.3.2.《采购方案》填写完成经采购分管领导审批后在发标时扫描上传PDC平台。5.6.2.4邀标单位选择5.6.2.4.1《采购方案》中应确定入围供方名单。入围供方从通过认证的供方或已经有业务且截至新采购业务启动时评估结论为“可接受的”及以上供方中选择。每单招标前采购经办人须核查邀标单位是否在PDC上注册且通过认证，是否有签字扫描版认证表上传，各邀标单位是否有上传资信资料扫描件到PDC上；邀标单位是否具备相应资质等。5.6.2.4.2对于其它区域、公司认证的供方，在选择入围供方时，应对其异地施工或供货本领进行客观推断，并在采购方案中说明选择其入围的依据。5.6.2.4.3选择入围供方的原则：保证有充分的竞争。严格禁止相互之间有关联关系或关联业务的供方参加同一项工程的竞争。5.6.2.4.4采用邀请招标方式时，参加投标的供方不得少于三家；多标段同时发标时，一个标段不得少于三家投标供方；中标单位数量不得超出邀标单位数量的50%；优先考虑两家以上单位中标，保持竞争机制。5.6.2.4.5采用竞争性谈判方式时，参加谈判的入围供方不得少于两家（含两家）。5.6.2.5《工程采购技术要求及质量要求表》编制5.6.2.5.1项目管理部负责编制《工程采购技术要求及质量要求表》，应包含但不限于技术、质量及工期等要求，经项目负责人批准后作为工程采购依据，而且不迟于发标时间前2天供应给采购管理部。5.6.2.5.2采购技术要求应参照集团、区域技术标准，新技术、新料子由工程管理部编制工程技术标准。5.6.2.6招标文件编制5.6.2.6.1采购管理部在PDC平台标准文本或公司标准文本的基础之上编制招标文件，本钱管理部、法律人员（必需时）、项目管理部（必需时）应依据职责分工负责提交相应的构成部分或看法。5.6.2.6.2招标文件分正文和附件两部分。正文包含：招标内容、招标范围、项目简介、工期、供货期要求、保修要求、计价方式、投标截止日期、投标文件构成、答疑时间等；附件包含：工程量清单报价表、拟签的协议、合同文本。5.6.2.6.3邀请招标、竞争性谈判、直接委托均须在PDC上执行寻源过程，且每次在PDC上发布邀请前均须采购部负责人及本钱经办工程师的审批。5.6.2.6.4每单邀请招标在发标前至少1天发出招标公示。5.6.2.7答疑与回标5.6.2.7.1项目管理部：负责现场接待勘查及相关问题答疑5.6.2.7.2本钱管理部：负责经济条款答疑5.6.2.7.3设计管理部：负责图纸疑问答疑5.6.2.7.4采购管理部：负责组织招标答疑并将答疑文件挂网5.6.2.7.5各投标单位在截标之前须在PDC平台上进行网上投标，本钱部负责评审经济标书，项目管理部负责评审技术标书。5.6.2.8技术标评审指引5.6.2.8.1项目管理部工程师对技术标进行评审并经项目负责人审核，形成《技术标评标》；5.6.2.8.2设计管理部对投标单位供应的与建筑效果有关的料子部品样板及设计进行审核；5.6.2.8.3采购管理部审核《技术标评标》；在PDC上进行决标时，审核通过的《技术标评标》经项目经办人、项目负责人、采购经办人签字后扫描上传到PDC上；5.6.2.8.4技术标废标的条件：实质性不符合采购要求，而且不予澄清的；样品或用料经改进仍无法满足要求的。5.6.2.9.经济标评审指引经济标由本钱管理部进行评审并形成《经济标评标》。在PDC上进行决标时，《经济标评标》经本钱经办人、本钱部负责人签字后扫描上传到PDC上。经济标废标的条件：总包工程最低价低于合理价8%以上作为不合理低价，非总包工程最低价低于合理价10%以上作为不合理低价；5.6.2.10.定标采购管理部组织召开定标会或网上定标，工程采购决策委员会进行决策，签署《工程合作供方审批表》，技术标及经济标评标作为《工程合作供方审批表》的附件。5.6.2.10.1优质供方享有确定的优先中标权，细则参照《工程及料子供方管理作业指引》。5.6.2.10.2中标单位应满足招标文件的实质性要求，对合同条件的细节问题在双方同意的情况下可以修改。5.6.2.10.3定标前，投标方的总价假如显现错、漏或计算错误等问题不接受澄清调整，假如单价和总价有矛盾，以总价为准。假如该投标方表示无法以此错误总价承接工程，可视为废标。5.6.2.10.4定标后，对于投标方的增补工程量清单，定标后必需进行核对，如该工程量属不合理增补必需全额扣除。不合理单价调整工作是建立在总价不变的基础上，调整重点不平衡单价。5.6.2.10.5定标后必需在PDC上进行决标的操作。集中采购、战略合作、总包寻源结束后25个工作日内在PDC上进行决标，普通采购寻源结束后20个工作日内决标。决标时须上传《工程合作供方审批表》《技术标评标》《经济标评标》、相关澄清文件（均为签字扫描件）等。5.6.2.10.6定标后即布置签订合同。合同审批完成后2个工作日内上传PDC上进行备份。5.6.2.10.7采购管理部电话通知中标单位定标结果，《中标通知书》依据供方需要供应。5.6.2.10.8下列情况，本次招标无效（并在《工程合作供方审批表》上说明无效原因）：5.6.2.10.8.1投标单位相互串同投标；5.6.2.10.8.2开标后发现全部投标皆不满意；如各标价皆高出预期，不在有效报价范围之内。5.6.2.11澄清与商务谈判5.6.2.11.1如发现投标人技术或经济标书内容表述不清、理解存在歧义，对评标结果会产明显影响的，可以要求投标单位对标书予以澄清，并用书面形式列明澄清内容作为评定的增补依据。5.6.2.11.2投标单位对标书的澄清不得对原投标文件构成实质性修改，否则应不予接受。5.6.2.11.3商务谈判是在总价不变的基础上调整不平衡单价。与供方的约谈至少有两个部门以上的人员参加，并就约谈结果填写《合同条件约谈记录》。5.6.2.12定标后更改处理指引5.6.2.12.1定标后，原招标内容有实质性更改，无法依据中标人投标条件重新计算出新造价等情况的，视为新采购，废除原招标进行重新采购；5.6.2.12.2可以依据中标人投标条件重新计算的，原中标人连续有效，记录作为原《工程合包2.12.28.2作供方审批表》附件。5.7.合同管理5.7.1.工程及料子设备合同管理5.7.1.1除施工报建、质量监督检验、安全监督、燃气、有线电视、电话、用水、用电等合同可采用对方供应的版本和项目部零星采购外，其余文件应由采购管理部拟稿，拟稿时尽可能采用公司标准合同文本。5.7.1.2如本地政府部门有强制性规定，可按本地政府部门标准合同执行，但必需通过增补条款等方式充分增补与公司合同标准文本之间存在差别的内容。总包等合同除必需与中标单位签订按工商行政管理局订立的格式合同之外，必需补签增补合同，同时商定：如与政府备案合同不全都的以增补合同为准。5.7.1.3当客观条件发生重点更改、原有合同标准文本不再适用时，业务部门应及时提出与相关部门共同修改。5.7.1.4廉洁合作商定：为维护公司利益、防止暗箱操作、保护职员，在合同金额50万元的合同中，应与承包单位签署《廉洁合作协议》作合同的附件。5.7.1.5保修协议：对施工合同，为保证工程质量，保护公司利益，应与紧要承包单位另外签署《工程质量保修协议》作为合同附件。5.7.2.合同拟稿审批及签署5.7.2.1经办工程师合同拟稿完成后，发起网上合同审批（实在按《合同及付款审批流程表》执行），审批完成后经办工程师依照审批看法修改并复核确认合同条款无误后，加盖防止换页的标识，发签约方盖章。5.7.2.2若对方还有商讨修改，涉及到原则问题的条款不允许更改，否则需重新进行审批，修改的条款须在网上合同审批知会相关合同审批人。5.7.2.3合同签署单位返还时，必需检查：合同是否已盖法人章、法人代表或授权委托人是否签字；公章与合同签约单位名称是否全都；合同内明示盖章位置是否完成盖章；检查是否有换页。5.7.2.4上述检查无误后，送总经理办公室盖章（须加盖骑缝章），合同的订立以公司合同审批程序中最终程序完成并归档编号为准，由总经理办公室负责统一编号并将合同审批文本信息录入公司文档管理系统，作为公司合同正式生效的记录。5.7.2.5合同一式二份，甲方存一份（原件存总经理办公室，本钱管理部、项目管理部各存一份复印件），乙方一份（如乙方需要，可加添份数），工程合同签署后应及时在《合同台帐》内登记。5.8.信息管理5.8.1.信息发布发布内容发布信息共享范围《月度采购计划》（以邮件方式公示）采购管理部、本钱管理部前期人员、设计管理部、项目管理部《采购矩阵表》（以邮件方式公示）采购管理部、本钱管理部前期人员、设计管理部、项目管理部《工程供方名录》《料子供方名录》（EKP共享）采购管理部《招标公示》（以邮件方式公示）工程采购决策委员会成员、深圳公司工程分管领导、区域工程及采购管理部经理、区域本钱管理部经理、深圳公司采购管理部经理、该项目总经理、总经理助理、本钱部经办工程师、采购管理部全体、深圳区域各分公司采购管理部经理5.8.2.供方档案：包含供方资信资料、联系方式、评估记录、供方等级等内容。5.8.3.招标过程资料：n中标单位相关文件（经济标书、技术标书等相关资料）n分析报告：《技术标评标》《经济标评标》n《采购方案》n《工程合作供方审批表》n《合同条件约谈记录》（如有约谈）以上资料均上传PDC平台，由采购管理部负责管理。5.8.4.合同信息整理5.8.4.1每份合同须录入《合同台帐》。6.支持性文件6.1.VKGCCG07ZD01《工程采购管理方法》6.2.VKGCCG07ZD02《工程采购实施细则》6.3.VKGCCG07ZD03《战略合作实施细则》6.4.VKGCCG07ZD04《供应商管理细则》6.5.VKGZPS05《供应链管理程序》6.6.VKGZPS0501《工程及料子设备供方管理作业指引》6.7.VKGZPS0509《合同与付款管理作业指引》6.8.VKGZPD0201《项目进度掌控作业指引》6.9.VKGZPD0206《工程品质掌控作业指引》7.记录表格7.1.VKGZPS0502F01《月度采购计划》7.2.VKGZPS0502F02《采购矩阵表》7.3.VKGZPS0502F03《采购方案》7.4.VKGZPS0502F04《技术标评标》7.5.VKGZPS0502F05《合同条件约谈记录》7.6.VKGZPS0502F06《工程合作供方审批表》7.7.VKGZPS0502F07《工程合作供方审批表（零星采购）》7.8.VKGZPS0502F08《中标通知书》7.9.VKGZPS0502F09《合同台帐》篇2:工程质量保修作业指引工程质量保修作业指引1.目的有序布置并协调处理商品房交付后的工程维护和修理工作，保障维护和修理保修工作顺畅进行。2.适用范围适用于公司全部项目商品房交付后的工程维护和修理工作。3.术语和定义项目交付后工程维护和修理：依据本合同由乙方对其施工的项目的承当维护和修理责任，履行保修义务的事项。4.职责4.1项目部负责统筹本项目交付后的维护和修理处理工作，并对实在问题进行检查、分析、确认以及与保修单位进行沟通和衔接等。4.2项目部撤场后，甲方委托物业公司对各维保单位进行质量维护和修理的监督管理。由各物业服务中心直接监督协调各维保单位进行工程维护和修理，对维护和修理事项电话、书面知会各保修单位/施工单位。4.3各物业服务中心负责客户与公共区域工程质量问题的报修受理、沟通、协商、反馈及工程维护和修理资料管理等相关工作。4.4由甲方客户关系部负责监督项目部、物业公司及各物业服务中心维护和修理管理工作的质量、效率，及进行客户回访。5.操作程序5.1客户房屋质量问题报修由物业管理公司统一受理、记录及统计汇总，属于施工单位保修范围的内容，要求施工单位在接建设单位或建设单位委托的物业管理公司通知（含电话、书面等）后24小时内到现场查看情况，一般整改在查看情况后48小时内能处理完毕的应处理完毕，做到工完场清；如整改较大时，施工单位须在7天之内完成；如属紧急情况，施工单位应在通知后6小时内到达现场并做出处理，否则，施工单位应承当双倍维护和修理费用。5.2每个维护和修理项目完成后，经业主和建设单位代表验收合格并签字确认后，方视为该维护和修理项目本次维护和修理完毕。5.3违反以上“5.1”条规定，视为施工单位同意由建设单位处理，建设单位可另委派他人处理，处理结果由用户、建设单位代表签字认可后即生效，不需要再经施工单位确认（建设单位将处理情况紧要指另请他人维护和修理的费用知会施工单位），因此所发生的一切费用从保修款中扣除。5.4工程维护和修理质量：5.4.1如经过两次（含两次）以上维护和修理，仍然不能解决问题的，建设单位不需要再经施工单位确认有权另行聘请施工单位进行维护和修理（建设单位将处理情况紧要指另请他人维护和修理的费用知会施工单位），由此所产生的费用，施工单位应双倍承当，建设单位直接从保修款中扣除。5.4.2维护和修理工作完成后，物业公司督促施工单位将施工现场清理干净（维护和修理过程中给业主造成的损失由施工单位负责，包含但不限于：误工费、交通费、通讯费、检测费、鉴定费、家具及装修损害赔偿、人身损害赔偿、精神赔偿费、诉讼费等）。5.5工程竣工并移交建设单位后，要求施工单位必需委派全权代表处理本工程的维护和修理工作，并确保保修负责人的联系电话24小时开机。5.6显现紧急质量问题时，在无法确定质量责任时，要求施工单位按总包合同商定，先行搭配维护和修理处理，待明确责任后，相关费用由责任单位承当。5.7项目部撤场前一个月，应将该项目工程维护和修理相关资料（包含但不限于以下资料）向物业公司作认真移交：A、各工程施工合同（含总包及分包工程合同）复印件B、各工程项目关于保修的商定文件或相关资料、产品合格证等C、各施工单位工程保修事务联系人、联系电话清单D、其他应移交的工程资料5.8保修施工及验收合格，由物业服务中心将维护和修理保修资料存档。6.质保金结算：6.1结算工程质保金前，由所在项目的物业管理公司派人全面检查该项目的工程质量情形，并对工程质量情形及维护和修理结果确认后报建设单位有关部门审核。6.2未经物业管理公司确认的，工程质保金不得进行结算。篇3:设计更改和现场签证作业指引设计更改和现场签证作业指引为规范