强烈企业规范化管理

强烈推荐企业规范化管理

——通过本课程，您能学到什么？

第一讲企业的规范化管理概述

1.规范化管理系统的内容及侧重

2.企业战略规划系统的规范化

第二讲程序流程系统的规范（一）

1.程序流程系统的规范概述

2.流程设计的原则

3.流程设计实例一核心流程框架分析

第三讲程序流程系统的规范（二）

1.流程设计实例一流程再造的流程

2.流程设计实例一流程改善实施步骤

第四讲程序流程系统的规范（三）

1.流程设计实例一流程设计理念

2.流程设计实例一部门职能与工作流程

第五讲组织结构系统的规范（一）

1.企业的困惑

2.现代企业的无边界管理

3.组织模型变革的趋势

第六讲组织结构系统的规范（二）

1.塔式管理的优缺点

2.塔式管理组织结构的核心

第七讲组织结构系统的规范（三）

1.矩阵管理概述

2.矩阵管理与其他管理模式的区别

3.矩阵应用实例

第八讲组织结构系统的规范（四）

1.矩阵管理的特性

2.矩阵管理的领导特色

3.矩阵管理的优劣势

第九讲组织结构系统的规范（五）

1.矩阵管理使用的关键

2.组织结构图

3.组织结构综述

第十讲部门岗位设置的规范（一）

1.部门职能界定的原则

2.部门职能界定实例

第十一讲部门岗位设置的规范（二）

1.岗位职能界定的原则

2.规章制度

第十二讲管理操纵系统的规范（一）

L总经理的困惑

2.管理操纵与决策支持

第十三讲管理操纵系统的规范（二）

1.确立系统的权威性

2.管理系统中的天窗与天梯

3.投诉与建言指引

4.管理文本的分解

★课程目标

——通过学习本课程，您将实现下列转变

1.掌握企业的管理系统

2.掌握企业规范化管理的内容与侧重点

3.掌握企业规范化管理的具体实施方法

★课程意义

--为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性）

☆为什么很多企业进展到一定的阶段就止步不前？为什么企业当中沟通不畅、

推诿扯皮、效率低下等问题普遍盛行？管理不规范，管理体系不科学是其重要原因。

对很多企业而言，由于追求高成长，而忽视了管理平台的搭建与修缮，使得企业进展

到一定规模之后难免遭遇管理瓶颈，以致企业膨胀的越快死的越快的现象普遍存在。

如何搭建一个科学的管理平台呢？管理规范化是其关键之一。在本课程中，周坤老师

将针对企业管理中常见的问题，全面解析企业如何实施规范化管理的操作手法，为企

业管理水平提升提供咨询与帮助。

第1讲企业的规范化管理概述

【本讲重点】

1.规范化管理系统的内容及侧重

2.企业战略规划系统的规范化

企业管理中两个值得关注的问题

本课程的主题是现代企业的规范化管理。在进入主题之前，我们首先来关注两个简单的

＞盖房子首先应做什么？

＞中国功夫和释的本质区别是什么？

问题：

这两个问题的答案许多人都明白：盖房子首先就是打地基；中国功夫与泰拳的区别在于

前者讲究内功修炼，后者则强调猛练外功。当前企业在管理过程中出现的两个最要紧的障碍

就与上述两个问题相似。

■►第一个问题是：不打地基，猛盖房子

目前中国很多企业一味强调规模进展，而忽视了企业的基础管理，结果欲速则不达，往

往在过快的进展中迷失自己。

，第二个问题是：不练内功，猛练外功

很多企业的进展思路是大而全，不断进行多元化扩展，而没有重视企业规模扩大后带来

的各类管理问题，没有练好“内功”，从而很难实现可持续进展。

提能您：两个问熟的特征和表现

许多企业在短短的几年之内快速发展并大量羸

利，但在短短的时间内破产倒闭.在行业中则表现

为行业景气的某段时间，金有大批企业发展起来，

但是一旦行业进入成熟期，这些企业却难以长久立

足于市场.以上现象都是企业管理不到位造成的.

解决上述两个问题的途径是什么呢？只有脚踏实地、扎扎实实地做好企业管理，全面提

升企业管理水平，放弃好高鹫远与投机取巧的思想及行为，才能形成企业的核心竞争力，使

企业保持可持续进展。

企业管理的系统

一个科学的企业管理系统需要下列五大模块构成：进展战略规划、规范化管理、人力资

源管理、市场营销管理与资本运营管理。每个模块具体包含的内容与关键点如下图所示：

公司战略、竞争战略、职能战略、品牌战略

信息分析、贯源配置、核心竞争力

关犍词：可持续发展

核心流程、组织结构、工作流程、部门描述

两位描述、规章制度、管理控制

关键词：数字化管理

目标管理、绩效管理、薪酬激励、任职资格、

两位价值、人才招聘、企业培训

关屣词：企业文化

市场分析、营销策略、营销组织、营精团队、

通路渠道、客户管理、销售技巧、价值链分析

关键词：品牌内涵

财务预算、成本费用、企业信用、投资决策、

债务重组、收购兼并

关罐词：企业效益

图1-1企业管理系统的五大支柱及其内容

这五大模块共同构成了企业管理系统，缺一不可，互相联动。由于已有专门的课程系统

地讲解企业进展战略决策系统，在本讲我们将重点介入第二个模块的分析.

规范化管理系统内容

提醒您:

每当提到现代企业的规范化管理，很多

人都会想到一个东西一规章制度.他们认

为公司的制度越多、越健全就表明苴管理越规

范.这是非常错误的，事实上制度健全仅仅是

管理规范的一个局部内容.

正如盖房子要先打地基一样，企业管理的地基就是规范化管理。

作为企业管理地基的规范化管理由如同六根支柱的六个系统构成，只有把这六根支柱深

深地打入“地下”，企业大厦才会稳固。规范化管理的六个系统分别是：战略规划的规范、

程序流程的规范、组织结构的规范、部门岗位设置的规范、规章制度的规范、管理操纵的规

范，如图「2所示。

规范化管理系统内容

>企业战略规划系统的规范

>企业程序流程系统的规范

>企业组织结构系统的规范

>企业部门岗位设置的规范

>企业规章制度系统的规范

>企业管理控制系统的规范

图1-2规范化管理的六大支柱

规范化管理系统内容侧重

规范化管理系统中各子系统的重要性是不一致的。企业在考虑本企业的管理系统规范化

时应当在重点方面与环节上加大规范力度。下面我们使用标星的方法来说明六个系统不一致

规范化管理系统内容星级评比

>战略规划的规范：★★★★★

>程序流程的规范：★★★★

>组织结构的规范：★★★★4

>部门岗位的规范：★★★R

>规章制度的规范：★★&

>管理控制的规范：★★★★★

的重要性。星级越高，就越重要，反之则次之。

图1-3规范化管理六大支柱的重要性

从上面各系统的重要程度来看，在规范化管理的整个体系中，规章制度只是其中的一项，

且重要程度是最低的。相反一个优秀企业应当是在战略规划规范与管理操纵规范上苦练内功、

表现出色的企业。

【自检】

请将规范化管理的六个支柱按照重要性，分别归类到下面四个方框中。

最重要次重要一般重要不重要

战略规划的规范管理

在这六个需要进入规范的环节与领域中，第一个需要规范的是企业进展战略规划系统。

关于企业的进展战略系统,我们已有专门的课程进行分析讲解，这里只略作介绍。总体来看，

规范公司的战略规划系统需要从下列5个方面着手：

1.公司战略的分析范式

要想真正规范企业的进展战略，首先要有一个规范、科学、务实的企业战略分析系统。

关于企业未来进展的机会、强势与弱势、竞争对手拥有的资源、企业的核心竞争力、企业的

公司战略分析菸统

>机会威胁的分析与评估

>强势弱势的分析与评估

>竞争对手的分析与评估

>资源整合的分析与评估

>核心竞争力的分析与评估

>核心能力的分析与评估

核心能力等方面进行有效的分析。同时，在企业建立有效的战略分析形式是非常重要的。

图1-4公司战略分析系统框架

2.企业的理念与文化

一个现代企业进展战略规划的规范需要明确公司存在的理由、公司的使命、公司的宣言、

公司的经营理念、公司的核心价值观与公司企业文化的内涵。也就是说，企业在确定进展方

向之前，首先要有自知之明。

3.企业的战略定位

企业在所经营的领域内务必确立自己的战略。公司战略的确定应当本着“舍得法则”,

即有所为，有所不为。最终通过公司战略来确定公司经营的四个定位：经营定位、行业定位、

产品线定位、市场定位。

公司战略是整个公司进展战略中最重要的一个环节，通过公司战略的确定，我们能够明

确指出整个公司的进展方向，并给出阶段性的目标，减少高层的沟通成本。

4.规范公司战略+竞争战略

公司战略规范化管理的第四个环节是公司战略加竞争战略，即企业要确定谁是企业的竞

争对手，企业在市场上的竞争策略是什么？企业的进展战略规范、年度规划、市场竞争战略

的本质等等。因此在竞争战略的领域要提出两个问题：第一，谁是企业的竞争对手；第二,

企业如何与其竞争？何时、何地用什么方法与谁竞争？

公司战略+竞争战略

>企业中远期发展战略

>企业的年度发展战略

>企业的组织优化战略

>企业的资源整合战略

>企业的市场竞争战略

图1-7公司战略与竞争战略的内容

5.规范公司战略+竞争战略+职能战略

企业进展战略规划中需要规范的第五个部分是公司战略加竞争战略加职能战略。即公司

的战略务必能够直接渗透到研发、生产、品质操纵、销售、市场推广、财务、人力资源等所

有的职能环境中，缺一不可。

公司战略+竞争战略+职能战略

>企业的研发方向及具体规划

>企业的生产能力及具体规划

>企业的品质控制及具体规划

>企业的营销策略及具体规划

>企业的市场定位及具体规划

>企业的财务政策及具体规划

>企业的人才需求及具体规划

图1-8公司战略、竞争战略、职能战略的内容

假如企业在进行市场进展战略规划时只确定了所谓的公司战略，而不明白谁是企业的竞

争对手，不明白使用什么方法进行竞争，不明白研发的方向、企业的生产、品质操纵与销售。

那么这样的战略规划显然是非常不规范的。中国很多企业的战略管理往往只是编制一些管理

战略的文件，而没有涉及上述三个具体层次与领域。

【本讲小结】

本讲的重点是规范化管理的范畴与战略规划的规范化管理两部分内容。首先我们从两个最为基本与常

识性的问题出发，来考虑现在中国企业管理中存在的问题，提出了系统性管理的概念。系统性的管理应该

包含五大方面，其中规范化管理系统是这五大方面之一。然后我们介绍了规范化管理系统的要紧内容：六

大支柱。与通常人的懂得所不一致的是，制度建设是规范化管理中最不重要的方面。战略管理的规范化与

管理操纵的规范化才是规范化管理的重点。最后我们对战略规划的规范化管理的五大内容进行了简单介绍。

【心得体会】

第2讲程序流程系统的规范（一）

【本讲重点】

1.程序流程系统的规范概述

2.流程设计的原则

3.流程设计实例一核心流程框架分析

程序流程系统规范概述

企业的困惑

在企业的进展过程中常常会出现这样的现象：企业进展的时间越长，规模越大，部门设

置越健全，部门之间的问题与矛盾就越大。遇到这样的问题，很多企业采取的补救方法往往

是强化与界定部门之间的界限，其结果常常是权责界定越清晰，问题与矛盾不仅难以解决,

提腮您:

一般企业对某个部门内部的管理体

系有一定的控制方法，但是对于部门之间

的衔接却很难有较好的管理控制方法，所

以越是界定部门之间的权责，问题就越

多.这正是企业管理的空白.

反而越来越多，越来越复杂。

那么如何解决这些问题呢？如何对部门之间的衔接进行较好的管理与操纵呢？跨国公

司的成功做法值得我们借鉴，那就是进行流程再造。企业应当确立一个观念，这就是：企业

整体流程的权威要大于各个部门的权利，先有流程，后有部门。

流程再造的目的

为什么流程如此重要？为什么要进行流程再造？进行流程的优化，关键在于流程再造能

够解决一些企业管理中特定的、棘手的问题。其中解决如下三个问题是进行流程再造的要紧

＞解决企业“两低一高现象”

＞降低企业内部的运营成本

＞降低企业中层的沟通成本

目的。

什么是“两低一高现象”？当公司规模扩大后，一是规模采购后采购成本降低，二是规

模生产后生产成本降低。但是由于组织结构变得复杂、层层管卡、层层报批、容易互相扯皮，

使得企业的管理成本相应提高。这就是大型企业的“两低一高现象”。

通过20多年的改革开放，中国已经有相当一部分颇具实力的企业,规模扩张冲动明显。

但是我们常常会看到扩张过程中的大企业有的时候在市场竞争过程中反而不如小企业做得

好。为什么会出现这样的状况呢？原因就在于“两低一高”问题恶化，增加的管理成本“吃

提醒您：

>加强合作一流程设计的作用；

>加强互动一流程设计的功能；

>加强协商一流程设计的优势；

>加强参与一流程设计的特点.

关键词：

>陪越部门一流程设计的关键!

掉”了减少的采购与生产成本，使得规模经济变为规模不经济。

通过流程的优化，可降低企业内部的运营成本，同时降低企业中层管理的沟通成本。正

如企业战略不清晰，高层的沟通成本就会猛增一样，假如企业的作业流程没有优化，也会造

成中层管理的沟通成本增加。

因此企业流程再造具有非常重要的战略意义，它首先解决了两低一高的现象，直接有效

地降低企业内部的运营成本，同时非常有效地降低企业中层管理之间、部门之间的沟通成本。

流程设计的原则

当企业进行流程设计的时候，需要秉承下列三个方面的原则：

1.流程设计的有用原则

有用原则是指流程设计务必符合实际操作需要，华而不实的流程是没有任何实际意义的。

流程的作用是为了使用，因此一定要有用。

2.流程设计的简明原则

简明原则是指设计出来的流程一定要让使用者能看得懂、分得清、学得会、用得着、走

得通。流程设计的简明原则在于使流程在执行过程中，易于被执行人懂得，从而有利于流程

流程设计的简明要求：

>流程一定要看得懂

>流程一定要分得清

>流程一定要学得会

>流程一定要用得着

>流程一定要走得通

设计的实施。

3.流程设计的无边界原则

流程设计的第三个原则最重要，称之无边界原则。我们说加强合作是流程设计的作用，

加强互动是流程设计的功能，加强协商是流程设计的优势，加强参与是流程设计的特点。因

此流程设计的关键就在于实现跨越部门的高效合作。

我们认为企业进行流程设计的时候，第一，要把它提高到战略的高度；第二，要通过专

门的部门去统筹整个公司的流程体系，而不同意任何一个部门自己设计自己的流程，每一个

部门、每一个岗位都不能够独立存在。否则，原本各自为政的各个部门仍然会是一盘散沙。

流程设计的层级结构

在企业进行流程设计的时候，一定不要忽略一个极为重要的观念，那就是流程设计也是

有结构、有层次的。我们能够将流程分成三个层次：第一级流程为核心业务流程，第二级流

程是主营业务流程，第三级流程是日常工作流程。

1.第一级流程：核心业务流程

核心业务流程是指对公司战略意图起决定性作用的流程。关于企业来说，核心业务流程

不应超过20个，通常大约是十几个。这十几个流程一旦出现问题，就意味着整个公司的战

略意图会受到极大影响。因此尽管核心业务流程数量少，但却是我们应当高度关注、认真设

计与规范的流程。

2.第二级流程：主营业务流程

主营业务流程是对公司要紧的运营系统起主导作用的流程。通常公司的主营业务流程大

概有30个到50个左右。主营业务是企业收入与利润的要紧来源，因此主营业务的作业流程

假如出现问题，直接会威胁企业的收入，带来财务的流淌性风险。

3,第三级流程：日常工作流程

日常工作流程是指公司运行系统中所有具体的工作流程。包含打卡、工资支取等具体细

节上的一些小流程。第三级流程的正常数量很难确定，取决于企业所在行业、企业自身规模

等各个方面。

实践指导：企业规模和流程层级结构

不同规模的企业其作业分工层次常常不同，规模较大的

企业必须严格按照三个层级进行流程划分，而中小型

企业没有大公司那么复杂的层级，因此中小型企业在

进行流程设计时，可以暂时不区分三级别的流程，而

是把一级流程和二级流程合并，形成两个级别的流程。

【自检】

下列关于企业流程优化设计的说法错误的是（）

A.企业流程优化设计方案应该以有用为原则；

B.企业流程再造优化方案应当由各个部门分别设计，然后由总部统一执行；

C.企业流程应当具有层级性，根据核心业务、主营业务与日常业务有所划分；

D.企业流程优化设计方案应该简单易于操作。

流程设计案例分析

核心流程框架案例分析

下面我们看到的案例是一家公司对核心业务流程的设计。在此案例中，这家公司把下列

流程确定为企业的一级流程，这些流程包含：市场定位识别流程，新产品开发流程，生产作

业流程，产品销售流程，售后服务流程，市场拓展流程，共有六个流程。此外还有三个流程

也被认为是非常重要的核心流程：绩效管理流程、计划与预算管理流程与质量操纵流程。这

三个核心流程为上面六个流程提供支持，因此共有九个流程构成了企业第一级的核心流程。

设备管理流程

设备

设备设备设备

库存设备保养和维修流程

采购入库出库

流程

流程流程流程设备改造流程

报废品处理流程

设备档案管理流程

行

政

及民事处理流程I用车管理流程II文件管理流程II档案管理流程II接待管理流程

其

他安全事故处理流程

图2-1某企业的核心流程结构图

识别出公司的核心流程是非常重要的，假如错误地将一些不重要的、非核心流程归类为

核心流程，造成错误识别，就会给企业带来很多烦恼。每一个企业的行业背景不一致，规模

不一致，核心业务流程也是不一致的。上面的案例只是一个示意图，从中我们能够大致熟悉

基战略战略管理流程_________

越经营计划经营计划管理流转

管财务

财务管理课程

人力资源人力资源管理流程

管理体系管理体系规划流程卜逝理评审流程懂理改进流程

采购洗煤炼焦营销

煤采

原

供应商选质量

程

供购

流

择流程控诉

应洗煤

」

流程

链流程

供应遹遥做流程.<=>

一个公司如何去进行有效的流程规划。如图2-2所示，为一家工业企业的全面的流程规划图。

图2-2XX公司流程规划图

下表是人力资源管理业务流程的设计图。人力资源工作是企业整体作业流程中非常重要

的一个方面。在进行主营业务流程设计与优化时，应当考虑作为主营流程的人力资源管理流

程有什么具体环节，在这些环节里有什么子流程。细化的流程依附在主流程上，这样就能够

形成一个分层级的流程图。

公司的流程就像一张网，首先从一级流程/核心业务流程细化到二级流程/主营业务流程,

再细化下去可能有几百个小流程，这样就形成一个流程的网。当然进行流程优化的前提是要

将各个层次与环节识别出来。

表2-1人力资源管理主营业务流程设计

核心流程流程作业内容

1.制定与管理员工编制计划；2.制定与管理人力资源策略、计划、政策；3.进

定义人力资

行员工编制预测与预算；4.设计与制定组织结构及文化；5.制定与实施继任者

源计划与政

规划：6.管理兼并与收购引起的人力资源问题：7.管理环境问题；8.管理工会

策

关系；9.确保政府法规与条例的符合。

1.评估与定义岗位；2.定义招聘策略；3.招聘人才；4.定义候选人选择策略：

招聘人才

5.选择人才；6.实施内部招聘。

1.管理与促使员工习惯环境；2.部署员工队伍：3.管理重组、兼并与拆分；4.

部署员工队

管理调动与搬迁；5.管理跨国工作指派；6.管理免职；7.管理请假与缺席；8.

伍

提供新职介绍与职业转变辅导。

1.制定员工保留策略；2.制定薪酬策略；3.设计与管理奖励制度；4.设计与

管理员工关

管理福利制度统计考勤；5.管理工资发放；6.设计与实施与人力资源有关的

系

活动；7.管理员工关系。

提高员工素1.制定与管理职业道德模型；2.管理技能与能力；3.管理员工绩效；4.管理员工

质沟通；5.规划与实施员工学习与提高活动；6.辅导员工。

1.制定与管理安全；2.管理与保护员工变化信息；3.管理员工服务与运作；4.

管理人力资

管理人力资源知识；5.提供人力资源与员工队伍资讯及报表；6.评核人力资源

源资讯

与员工队伍绩效；7.提供与管理稽核及操纵；8.实施同行调研与标准借鉴。

COPQ冰山理论与流程优化

冰山理论是指由于客户投诉给企业带来缺失，如退货、换货等仅仅是露出海面的冰山一

角，最可怕与最大的缺失远不在于此，而在于客户忠诚度的下降，我们把这种缺失称之低质

量的成本损耗(简称COPQ),如下图所示，企业的成本构成包含很多方面，如原材料成本、

生产成本、管理成本等，在中国企业的成本构成中非常大的一块就是低质量成本损耗。

低质量成本损耗(COPQ)

客户忠诚度下降

图2-3低质量成本损耗示意图

因此企业不仅要设计流程，而且在设计流程以后，还要不断地去优化它，从而不断降低

低质量成本损耗。如何进行流程优化才能够达到减少成本损耗的目的呢？下图是某公司对其

图2-4新产品研发流程优化示意图

从图中我们能够看到新产品研发流程的走向与通过的部门与程序。但是在这个研发流程

中存在两个问题：

第一，新产品研发流程的第一流程是市场定位识别流程，技术部从事具体研发工作，而

研发方向应由技术部确定，还是市场部来确定呢？这上下两个环节中，两个部门应如何衔

接？

第二，我们发现这家公司在新产品研发的小试过程中由于审批与扯皮浪费了30%的时

间，因此就出现了两个低成本损耗区，无法实现增值。

对这两个问题进行整改，将成本损耗转变成利润，这就是流程再造的功能。

第3讲程序流程系统的规范（二）

【本讲重点】

1.流程设计实例一流程再造的流程

2.流程设计实例一流程改善实施步骤

流程设计实例一流程再造的流程

缺乏市场先行

导向贬值

小

技术试

▲4

，—

市场调研办

公

▼♦

产

质检品

分

析

制造部

|总经理|▼

Y低质量成本操耗

人力资源NG

终止

下图是某公司对其新产品研发流程进行优化的示意图。

图2-4新产品研发流程优化示意图

从图中我们能够看到新产品研发流程的走向与通过的部门与程序。但是在这个研发流程

中存在两个问题：

第一，新产品研发流程的第一流程是市场定位识别流程，技术部从事具体研发工作，而

研发方向应由技术部确定，还是市场部来确定呢？这上下两个环节中，两个部门应如何衔

接？

第二，我们发现这家公司在新产品研发的小试过程中由于审批与扯皮浪费了30%的时

间，因此就出现了两个低成本损耗区，无法实现增值。

对这两个问题进行整改，将成本损耗转变成利润，这就是流程再造的功能。

世界级的企业都非常重视流程优化工作，都是在战略的高度上来对待这个问题，它们每

年都会检讨自己的流程，通过流程的再造，降低低质量成本损耗，使整个公司的运营更加顺

畅。

我们来看下面的示意图，从此图中我们能够更加简洁地看到流程再造前后的状态是如此

截然不一致，从中我们能够体会流程优化的基本思想。

优化之前.流程有30个步骤,欠缺逻翅性

流程开始

流程开始

图3-1流程优化前后状况对比

从上图能够看到，优化流程前后，作业步骤从30个减到12个，作业效率、速度、各环

节的衔接通畅程度明显改善，这就是流程优化的作用。因此，流程再造与流程优化对公司的

整个运营系统有非常大的帮助。通过一步一步的再造与优化，公司管理会越来越成熟，工作

越来越顺畅，流程越来越简单，成本越来越低，应变能力越来越强，公司进展越来越健康。

企业流程再造本身也需要一个科学的过程,通常而言，需要通过下列五个最要紧的流程:

1.明确企业进展战略方向与目标

公司的战略应永远放在第一位，没有公司战略的方向，任何阶段性的目标、部门进展目

标都无从谈起，更无法确定流程，难以分辨一级流程、二级流程与三级流程。因此明确企业

进展战略的方向与目标是企业流程再造首要的步骤。

2.识别影响战略的核心业务流程

识别影响战略的核心业务流程是指把对公司战略目标有影响的核心业务流程首先识别

出来。即我们务必明确什么流程是一级流程，属于核心业务；什么流程是二级流程，属于主

营业务；什么是属于日常工作的三级流程。

3.展示所有核心业务流程的现状

展示所有核心业务流程的现状需要对企业所有核心业务进行深入熟悉与分析。具体包含

业务操作的过程、审批过程、责任分工。我们不仅要将其识别出来，还要展示出来。

4.分析所有核心业务流程的问题

前面之因此要展示核心业务流程的现状，目的就是要使企业能够看到在流程中的问题。

具体而言，就是寻找企业作业流程中的低质量成本损耗区。

5.制定优化核心业务流程的方案

假如企业确实通过上述步骤找出了流程中存在的问题，那么最后一个步骤就是制定优化

核心业务流程的整改方案。通过整改把流程中不合理的低质量成本损耗区去掉。

流程改善实施步骤

流程改善要紧有四个步骤：选定主题、流程分析、流程设计、实施保护。

1.选定主题

选定主题是指确定流程优化的顺序，设定预期达到的目标并编制改善的计划。

2.流程分析

分析目前流程的现状，发现问题并分析其原因，制定初步的解决方案，这是进一步制定

解决方案的前提。

3.流程设计

重新设计流程，包含流程图、流程说明，制作输入输出表单，明确一级流程、二级流程

与三级流程之间的关联。

4.实施保护

流程在实施过程中，要建立起动态的流程绩效评价与改善机制。暴露出新问题之后，企

业应及时提出解决方案。通过监控、反馈结果，对优化后的流程进行进一步的改进。

选定主题流程分析流程设计实施维护

确定流程的优\/安\/重新设计流程\/流程发布试运

化顺序。设定¥状\¥\包括流程图、流\行。实施问题解

\/现N问F题、分析

预期达到的目程说明、输入/V决方案、建立流

原因、制定初籁出森里、流程\程绩效评价与

标。编制改善

步解决方案之间关联性/\改善机制

计划

沁匕卡

|柏拉图||敝点图||比方图||特性—因困||控制图||推移图||簧枪表

图3-2流程改善实施步骤与内容

通过上面识别、分析、设计、改善、反馈、保护的整个过程，构成一个循环，在不断循

环中，企业作业流程的运作会越来越通畅。

【本讲小结】

本讲的重点是企业规范化管理的第二个重要方面，程序流程系统的规范化。问题的提出源于对企业各

部门的职责分工并不能够有效地解决企业各部门冲突、摩擦的问题。而有专门机构对企业整体进行流程优

化就能够解决上面的管理困惑。流程规范与优化的重点在于充分发挥企业规模采购与规模生产的优势，降

低内部管理成本。在流程设计过程中，我们应当本着有用、简明、无边界的原则，同时还要考虑层级性的

问题。最后我们对三个层级的流程设计分别举例进行了分析。

【心得体会】

第4讲程序流程系统的规范（三）

【本讲重点】

1.流程设计实例一流程设计理念

2.流程设计实例一部门职能与工作流程

流程设计案例分析-流程设计理念

“推式”流程设计理念与“拉式”流程设计理念

流程设计有两种完全不一致的设计理念，一种我们称之为推式流程，另一种称之为拉式

流程。

1''推式"流程设计理念

推式流程是我们最熟悉的流程，是指第一道工序完成后，转给第二道工序，第二道工序

完成后，转给第三道工序，依此类推，每道工序完成产品加工的一部分，到最后一道工序完

成，产品正式成型才能够出售.目前几乎所有国内企业的生产流程基本都是推式流程。如下

图所示，从采购开始到最后一个环节总装，各环节层层相扣，当总装将产品包装好放到仓库

时就能够进行销售了。

携.武▼旗送:

采购

仓储

生产（1）

生产（2）

生产（3）

图3-3推式流程示例

推式流程最大的问题在于假如在上述工序或者作业环节中任何一个出现问题，都会影响

到整个产品的生产进度与品质。而实际上要做到绝对杜绝每一个环节上的问题，是非常难的。

而且在“推式”流程中，对员工的绩效考核也是比较困难的。今天的企业总是在讲“以客户

为中心”，但许多企业往往离客户越近的环节越薄弱。

2''拉式"流程设计理念

在拉式流程的示意图里，总装从最后一个环节变成第一个环节，它是后面所有工序的核

心与龙头，每一道工序的具体工作都没有改变，惟一改变的就是所有的职能部门都服从于总

装部门，所有的环节都有统一的整体目标，也就是完成总装的目标。

拉式流程:

总装

采购

仓储

生产(1)

生产(2)

生产(3)

图3-4拉式流程示例

从推式流程到拉式流程，企业作业过程从一盘散沙、绩效难以考核，一下变得具有目标

导向，绩效考核目标清晰明确了。

因此，企业在进行流程设计与优化时，一定要将推式管理转变为拉式管理，而且要配套

相应的绩效改革措施，使作业流程一环扣一环，先有战略再有流程，流程下面有组织结构,

组织结构下面有部门与岗位，部门与岗位下面有目标管理，形成一个非常有逻辑的、非常连

贯的管理体系。

流程设计案例分析一部门职能与工作流程

为了考察与评价作业流程中各个环节或者部门的工作完成情况，或者者出现客户退货或

者投诉问题后，能够有效及时地追查出出问题的环节与部门，我们需要根据流程，构筑业务

与职能部门的关系矩阵。

部门1部门2部门3部门4

业务1o

业务2o

业务3

业务4

O业务主导部门o业务辅助部门

图3-5业务与职能部门关系矩阵

上图中，我们用大圆点表示非常重要的环节。在设计公司的一级流程与二级流程时，我

们一定要考察每一个流程流经了什么具体的职能部门，流程流经比较多的职能部门就应标注

为大圆点，所有被标注为大圆点的部门又被称之主导部门，相应的其他部门就变成辅助部门。

一旦在此流程中出现了问题，从上面的矩阵中我们马上就能够落实具体负责的环节或者部门

的责任。

总经理人事行政部财务部经理会计出纳

考勒表

►工资表（二份）

9编制

记账凭证

审批审核

填

写

-04

记账发放工资

装订记账

归档

部门主管审批签字

交办公室文员编号不编号

文员发出传真

复印

正本交还发件人副本编号不编号

分别归档

【自检】

下面不是“推式”流程设计缺点的是（）

A.不利于检查与发现流程中存在问题的环节

B.某一环节出问题会导致整个流程瘫痪

C.只有到最后一个环节产品才生产出来

D.各个环节缺乏统一的目标，环节之间联系松散

流程设计举例

1.发出传真流程

图3-6发送传真作业流程示例

2.工资计算、发放、核算流程

图3-7工资计算、发放、核算作业流程示例

3.客户投诉处理流程

5.工作流程目录

下面我们将企业日常使用的一些流程全面地列举出来，以供参考。

年度经营目标及计划的操纵流程年度预算计划的操纵流程

组织机构及职责操纵流程4.合同管理流程

5.文件资料的操纵流程6.会议流程

7.办公与服务设备采购操纵流程8.办公服务用设备报废操纵流程

9.印刷品的印刷操纵流程10.品牌战略规划的操纵流程

11.财务计划的操纵流程12.销售管理制度操纵流程

13.广告管理操纵流程14.产品发货指令操纵流程

15.分部、办事处对职能部门投诉流程16.派出机构设置、市场区域划分操纵流程

17.特价机及提价机的申报操纵流程18.坏账及诉讼案件的申报操纵流程

19.信息处理操纵流程20.市场调查流程

21.市场细分流程22.产品价格操纵流程

23.销售路径的选定流程24.市场推广促销流程

25.产品调运流程26.员工升职调薪流程

27.员工招聘、入职流程28.纠正与预防措施操纵流程

29.费用报销流程30.借款流程

31.人员请假及出差流程32.表格、记录的操纵流程

33.员工离职移交手续办理流程34.员工培训流程

35.客户投诉处理流程

图3-10企业日常工作流程目录

【自检】

请您针对贵公司的具体情况，思考下列问题：

贵公司流程是否已分为2或者3级流程？贵公司的流程设计是“拉式”还是“推式”？贵公

司的流程是否已设计“大圆点”？

请检讨贵公司的流程系统，分析、指出它的问题与不足，并设计一个更佳的优化方案。

【本讲小结】

本讲的重点是流程优化与规范的具体实施步骤与理念与流程优化的示例分析。首先我们介绍了流程优

化的五个要紧流程，在此基础上介绍了流程改善的四个基本步骤。流程设计有两种基本的理念与思路：一

种是“推式”流程，另一种是“拉式”流程设计。以集中统一流程设计为前提的企业流程优化应该选择“拉

式”流程设计的理念。流程效果的业绩考核是不断优化流程的重要环节。为了能够明确找出流程中存在的

问题，我们还需要使用部门职能与工作流程举证来对流程进行分析与跟踪。最后给大家提供了传真、工资

管理、客户投诉与资料文件操纵四个流程的优化案例，以供企业参考。

【心得体会】

第5讲组织结构系统的规范（一）

【本讲重点】

1.企业的困惑

2,现代企业的无边界管理

3.组织模型变革的趋势

企业的困惑

在企业管理中我们常常会碰到下面四个问题：

*如何实现企业规模化管理？

*如何解决企业跨地域管理？

*如何落实企业授权与沟通？

*如何避免“山大王”与黑箱操作？

以上四个问题实际上都与企业的组织结构有着密切的关系，而在过去我们甚至从来都不

认为组织结构与企业管理是有关系的，组织结构成为企业管理中常常被忽略的一环。正是由

于没有受到足够的重视，上述四个问题才会在现代企业中常常出现。而解决上述四个问题的

突破口就在于“组织结构变革”。

组织结构与组织行为

企业在进展的过程中往往会产生很多困惑，想把公司做大，但又担心公司做大以后会失

控。其中的关键就是要意识到组织结构是与公司的管理特别是与公司的规模化管理水平有着

较高的关