某公司责任成本管理实施细则

某公司责任成本管理实施细则

责任成本管理实施细则

中国铁建

中铁十六局集团第四工程有限公司

责任成本管理中心

二0一三年八月十五

目录

1第一章总则..............................1

2第二章机构与职责........................3

3第三章责任成本管理工作流程..............15

4第四章责任成本预算的编制与分解..........22

5第五章关键环节的管理....................34

6第六章责任成本会计核算..................39

7第七章责任成本分析......................42

8第八章考核兑现..........................44

9第九章基础工作与台帐管理................44

10第十章责任成本管理工作督察与奖惩........45

11第H^一章附则.........................47

中铁十六局集团第四工程有限公司

责任成本管理实施细则

第一章总则

第一条为全面推进公司责任成本管理工作，规范工程项目责任成本管

理行为，提高责任成本管理各个环节的可操作性，强化责任成本管理的执行

力与落实力，提高企业经济效益与市场竞争力，结合公司目前管理体系与责

任成本管理实际情况，特制定《公司责任成本管理实施细则》，下列简称《实

施细则》。本细则的制定下列列文件为根据：

1.1集团公司2009年5月下发的《中铁十六局集团有限公司责任成本管

理暂行办法》（公司经计［2009］116号）及有关文件精衿；

1.2集团公司2011年10月“关于印发《中铁十六局集团有限公司责任

成本管理考核评价办法实施细则（试行）》的通知；

1.3中国铁建财［2011］89号“关于印发《股份公司2011-2012年度责任

成本管理工作要点》的通知；

1.4股份公司下发的“关于印发《中国铁建股份有限公司责任成本管理考

评暂行办法》的通知（中国铁建财［2012］135号）”（集团公司经计［2012］266

号文转发）；

1.5股份公司下发的《关于全面推行“4个阶段、22个环节”工程项目责

任成本管理流程的通知》（中国铁建财［2012］171号文）；

1.6集团公司“关于印发《中铁十六局集团有限公司加强责任成本管理

指导意见》的通知（公司经计［2013M6号）”；

1.7集团公司“关于印发《责任成本管理考评办法》等四个办法的通知

（公司经计[2013]122号）”

第二条本细则所称的责任成本，是指工程项目在施工过程中，按照责

任者的可控程度所归集的应由责任者负担的成本。责任成本是以可控成本为

对象，以责任为中心，以利益为驱动，以合同为载体的有机联系的相互制衡

机制。它具有成本管理的全过程性、全员参与性、系统性、预控性、可控性、

互动性、连锁性与责、权、利的统一性。

第三条本细则所称的责任成本管理，是指将直接发生成本与费用的各

生产单位与业务部门，划分成若干个责任单元，然后根据各单元的责任范围,

根据统一的编制办法编制各单元的责任预算，并以内部合同等形式逐级进行

承包的管理方法。

第四条责任成本管理的基本任务是：通过在全公司贯彻实施责任成本

管理，进一步规范企业内部管理行为，按照全面系统、自行运转、效益优先、

员工与企业双赢，操作规范、执行有力、基础扎实、科学预控、责任量化、

纪律严明、目标明确、考核严格的基本原则建立企业创利、创誉的运行机制,

努力促进企业集约经营、精细管理、稳健理财与经济实力的增强。

第五条公司责任成本管理按照公司统一领导、分级管理、逐级负责、

严格考核的原则，建立横向到边、纵向到底的全员、全过程、全方位的管理

体系。公司各项目部应统一思想、提高认识，建立或者完善本项目的责任成

本管理制度，全力以赴、扎实深入地推进责任成本管理工作。

第六条牢固树立责任成本管理是“一把手工程”的管理理念，各项目

部的主管领导为第一责任人，对本项目的责任成本管理工作负总责。

第二章机构与职责

第七条公司是责任成本管理的操纵层，成立责任成本管理领导小组：

组长：胡振潮向大强

副组长：陆伯权、杨彦岭、张子斌、董博文

成员：有关部室负责人

领导小组下设责任成本管理中心。成员由经合、施技、财务、设备、物

资、劳培、审计等部门派专人参加，具体负责本部门责任成本管理职责范围

内的工作，办公室设在经济合同部。

第八条公司责任成本管理中心的工作职责：

8.1贯彻执行总公司、集团公司责任成本管理的有关规定，评价考核项目

责任成本目标落实情况；

8.2编制下达项目责任成本基础预算。现场调查工、料、机价格，审核项

目施工方案、核实工程量，编制项目责任成本预算；核准项目上交费用比例,

组织签订项目责任成本管理承包合同；

8.3指导项目进行责任成本预算的二次分解。在编制完成项目责任预算的

前提下，指导工程项目部进行责任预算的二次分解、制定劳务队承包模式、

明确劳务队管理办法与考核流程；指导项目部完善责任成本管理体系与实施

细则；按照项目成本预算工作流程，明确各项成本管理工作及要求，将项目

成本管理工作程序化、标准化；

8.4编制项目责任成本调整预算。每年末根据项目的经济运行成果，对项

目进行综合考评，在项目出现较大的影响项目收益的事项时，在明确各自责

任与奖罚的情况下，对项目的基础预算进行调整，编制责任成本调整预算，

经公司审批后，作为项目新一年的责任成本预算。

8.5负责项目采购与各类结算的审批工作，组织或者指导项目部的劳务、

物资、设备的招标工作；负责施工合同、劳务单价、网上验工计价、网上责

任成本管理报表等的审批与审查、监督、指导，确保上述工作快速、合法、

合规、有效地运行。

8.6制定公司统一的劳务合同、物资采购合同、机械设备租赁合同标准范

本与劳务、物资、设备等管理文件。每年定期对合同标准范本与各类管理文

件进行修订，确保实时贯彻、落实股份公司、集团公司的各项要求与规定。

8.7负责对项目的年终考核与完工结算考核工作；督查项目责任成本管理

行为，推广宣传项目责任成本管理的成功经验；

8.8每季度对项目部进行一次责任成本的考核与分析，按统一要求，进行

资料收集与数据分析，并向公司及时汇报。对项目部的管理现状与领导班子

绩效做出公正客观的评价；

8.9及时收集与整理各项目部上报的责任成本管理报表，并汇总上报，数

据力求达到准确、真实；

8.10编制、公布劳务指导价、物资采购参考价与机械、设备租赁指导价，

并根据市场情况定期更新，确保劳务单价、物资采购、机械设备租赁价格的

受控。

8.11建立各项目部（工点）的档案管理制度，归集、整理项目成本管理的有

关资料。

8.12完成领导布置的其他工作。

第九条公司责任成本有关部门的具体职责：

9.1经营开发部

9.1.1负责项目的承揽与项目的选择，坚持“五不揽原则”，即不揽不符

合企业进展战略规划的项目、不揽与管理能力及规模扩张不匹配的项目、不

揽垫资或者资金不到位的项目、不揽预期亏损的项目、不揽风险不受控的项

目；

9.1.2负责对拟承揽项目的标前测算，合理预测项目施工期间的工、料、

机单价及变化趋势与各项风险，对工程成本进行预测，为招投标工作提供决

策根据；

9.1.3制定投标策略，根据标前测算结果，结合企业进展战略、产业结

构、资源储备等情况，合理确定投标报价；

9.1.4做好项目的投标交底工作。

9.2经济合同部

9.2.1对中标项目进行预期收益分析、测算，编制项目部对公司的责任成

本预算，明确项目部的收益与应上交管理费数额；

9.2.2指导项目部做好责任成本预算的二次分解工作；根据项目的实际运

行情况，关于项目出现重大变化且影响到责任预算收益的，在每年初编制责任

成本调整预算；

9.2.3负责制定公司劳务分包指导价与劳务分包限价；负责项目劳务分包

单价调整与新增单价的审批工作；

9.2.4参与或者指导项目的劳务招标、议标工作；负责项目劳务招标单价、

合同的审批工作；

9.2.5牵头做好项目经济管理综合交底工作。牵头负责责任成本管理交底、

项目要紧经济技术指标考核责任书交底、二次经营创效策划交底工作。

9.2.6做好项目劳务成本操纵工作。按照“工序分离、工费承包、机械租

赁、限额发料”的劳务管理模式，指导项目部做好劳务成本操纵工作；强化对

项目部验工计价的过程管控，指导项目部建立各级验工计价操纵台账，督促项

目部在单项工程完工后及时进行劳务结算，做好劳务结算的审批工作，严控劳

务成本。

9.2.7指导项目部做好二次经营创效的策划、实施工作；

9.2.8牵头做好对项目的成本核算与分析工作，每季度对项目的责任成本

运行情况进行核算与分析，通过分析查找问题、分析原因、及时纠偏，确保项

目责任成本的运行过程受控；

9.2.9指导项目做好概算清理、竣工决算工作与竣工阶段的迎接审计工作,

确保项目效益的最大化。

9.2.10负责对项目年度经营状况的绩效考核与项目竣工后的终期考核工

作。

9.2.11负责责任成本季度报表收集、汇总、上报。

9.3施工技术部

9.3.1负责审核与优化项目实施性施工组织设计；做好对项目部的重大施

组方案的交底工作；负责项目大型临时设施与工程的施工方案的审批工作。

9.3.2指导项目部做好开工前的工程量预控与方案预控工作。指导项目部

做好施工图纸优化与工程数量复核工作，登记建立工程数量台账；指导项目部

做好施工方案的经济比选，在满足安全、质量、工期的前提下，选取成本最低

的方案。关于亏损的单项工程、对项目盈亏影响较大的单项工程，运用新工艺、

新材料的单项工程等务必进行方案比选。

9.3.3建立工程数量的逐级操纵制度，指导项目部建立公司、项目部及责

任中心三级工程数量管理台账；实行投标工程数量、施工图工程数量、责任预

算工程数量、二次分解工程数量与实际完成工程数量的“五量操纵”，确保项目

工程数量受控；

9.3.4指导项目部做好方案优化工作；指导项目部做好工期的优化与操纵

工作。

9.3.5指导项目部做好施工科研工作与论文、工法的上报工作。

9.4财务部

9.4.1核准、审批项目部对公司责任成本预算中的项目管理费预算，按照

“预算操纵、经费包干、节奖超罚”的原则，操纵项目的管理费开支；

9.4.2负责责任成本的会计核算工作；参与监督项目部的一切经济活动；

9.4.3负责项目余款清收的指导与考核工作与审计清算后项目的销户并账

工作；强化项目后期管理费用开支的管控力度。

9.4.4做好项目资金的集中管控工作，督促项目部及时完成核准的上交款

指标；

9.4.5参与季度责任成本核算与分析工作；

9.5劳资培训部

9.5.1负责建立劳务分包队伍管理档案，负责或者指导项目做好劳务分包

队伍的资质审查工作；负责或者指导项目做好劳务分包的招标、议标工作；

9.5.2负责核定并下达项目部人员的责任工资，参与效益工资的考核工作。

9.6物资部

9.6.1根据集团公司管理规定，负责参与物资的集中招标采购工作，指导

项目部进行非集中采购物资的招标工作，对项目部自行招标的物资进行审批；

9.6.2指导项目部做好方才料的计划、采购、验收入库、出库使用、限额领

料、余料回收、材料消耗、盘点核算工作，做到逐日登记、日清月结、账账相

符、账实相符，严格操纵材料的消耗，降低物资成本；

9.6.3负责对公司周转材料的统一管理；

9.6.4参与季度责任成本核算与分析工作；负责各项目物资节超分析资料

的分析与汇总。

9.7设备部

9.7.1根据集团公司管理规定，负责参与大型机械、设备的集中招标采购;

9.7.2负责对项目租赁机械、设备的审批工作，降低机械、设备租赁成本;

9.7.3指导项目做好机械成本操纵工作。机械、设备要按照“统筹安排、

合理调配、自购租赁比选、单机单车核算”的管理模式，提高使用效率，降低

使用、维修成本；

9.7.4参与季度责任成本核算与分析工作；

第十条项目部责任成本管理领导小组的职责

项目部是责任预算的执行层，应建立以项目经理为第一责任人、项目副

职领导（或者三总师）具体分管、项目部各部门参加的责任成本管理领导小

组（或者专职成本管理机构），做到项目全员管理与操纵，日常办公室设在计

统部。项目责任成本管理领导小组的职责如下：

10.1成立责任成本领导小组，建立、健全与完善各项责任成本管理制度。

贯彻执行总公司、集团公司与公司责任成本管理的有关规定，评价考核项目

责任单元成本目标落实情况；

10.2协助公司编制责任成本预算；合理确定责任中心与成本中心；做好

责任成本预算的二次分解工作，与各责任中心签订指标考核责任书，检查、

监督有关责任部门、责任单元及其责任人的责任成本管理工作，并根据工作

绩效落实考核与奖惩，强化对责任成本管理的过程操纵。

10.3负责或者参与项目部劳务、物资、设备等的招标采购工作，并负责

与中标者签订合同，并做好施工过程中的现场管控；做好劳务、物资、设备

三项招标与有关合同的审批上报工作。

10.4负责项目对项目施工生产的全过程管控，对项目的安全、质量、工

期、成本、文明施工与环保负责。全面对业主履约，对公司负责。

10.5做好项目的验工计价工作，建立五量工程量操纵台账、验工计价台

账与材料消耗台账；严控工程数量、材料消耗数量与劳务单价，计价数量、

材料消耗数量超出可控范围与单价变化、新增单价时，务必报公司审批，确

保项目的验工计价受控。

10.6负责项目的结算工作与尾款清收工作，做好结算的审批上报工作；

做好中期或者竣工审计工作，确保项目的最终收益

10.7根据公司的要求，做好项目的二次经营工作，确保完成二次经营目

标。

10.8按股份公司、集团公司的要求，做好网上验工计价、统计报表、责

任成本报表、物资报表、财务报表的填报工作，并做好各项经济数据与财务

的对接工作。

10.9建立月度责任成本分析例会制度，熟悉掌握项目责任成本管理工作

情况，及时发现存在问题、制定整改措施，并搞好贯彻落实。

第十一条项目责任成本有关部门的具体职责：

11.1计划统计部

11.1.1是项目责任成本管理的牵头部门，牵头做好责任成本的二次分解工

作；负责项目对各责任中心的考核工作；每月牵头组织各有关部门做好责任成

本的月度分析工作。通过分析查找问题、分析原因、及时纠偏，确保项目责任

成本的运行过程受控；

11.1.2具体参与项目的劳务招标、议标工作与劳务单价的制订与劳务合同

的签订工作；负责项目劳务合同、劳务单价的上报公司审批工作。

11.1.3牵头执行、细化公司的经济管理综合交底（含责任成本管理交底、

项目要紧经济技术指标考核责任书交底、二次经营创效策划交底工作）。

11.1.4是项目验工计价的牵头部门，牵头做好项目的验工计价工作，对项

目的劳务单价与劳务合同负责；负责对施工技术部提交的验工计价数量进行复

核；对物资设备部提供的材料节超考核奖罚进行复核；负责对项目现场签定的

计日工进行汇总；负责对其他与验工计价有关的外来数据的复核。确保验工计

价正确、无误；负责建立验工计价台账，确保验工计价时时受控；做好网上验

工计价的及时上报工作，确保网上验工计价与实际验工计价的一致性。

11.1.5严格操纵合同外工程的计量，合同外工程施工前，项目部务必进行

集体研究，并报公司批准后实施。

11.1.6是项目二次经营的牵头部门，牵头做好变更索赔、概算清理、补差、

迎接审计等工作，确保二次经营的收益。

11.1.7做好项目的劳务结算工作，所有劳务结算项目务必报公司审批；参

与项目的尾款清收工作，确保项目的最终效益。

11.1.8负责项目的计划统计报表工作，牵头做好责任成本报表工作；负

责季度责任成本分析资料的上报工作。

11.1.9负责项目施工产值计划的编制工作与考核工作。

11.2施工技术部

11.2.1负责编制项目实施性施工组织设计、重要项目的专项施工方案并报

公司审批；负责项目大型临时设施与工程的施工方案的编制并报公司审批。

11.2.2牵头做好项目的方案预控与方案优化工作。做好施工方案的经济比

选，在满足安全、质量、工期的前提下，选取成本最低的方案。关于亏损的单

项工程、对项目盈亏影响较大的单项工程，运用新工艺、新材料的单项工程等

务必进行方案比选。

11.2.3是计价工程量的主控业务部门。建立项目、责任中心、责任单元的

计价数量台账；计价台账实行投标工程数量、施工图工程数量、责任预算工程

数量、二次分解工程数量与实际完成工程数量的“五量操纵”，确保项目验工计

价工程数量受控；每月及时向计价部门提供各施工队伍的验工计价数量。

11.2.4根据每月完成的工程数量计算材料应耗量，并提供给物资设备部门

进行工程数量节超分析。

11.2.5负责根据施工进度计划，向物资设备部门提供年、季、月度的物

资计划与应耗量；根据每月的进度计划，向物资部门提供各施工队伍或者单元

的限额领料清单。

11.2.6实施与参与项目的二次经营工作，做好变更索赔、概算清理、补差、

迎接审计等工作。

11.2.7负责施工现场的技术监控、指导与技术资料的编制；参与施工现场

各施工单元领用的物资在各工序间运转的监控，避免偷工减料、倒卖材料、浪

费材料等现象的发生。

11.2.8参与责任成本预算的二次分解工作与月、季度的责任成本核算与分

析工作

11.3财务部

11.3.1做好责任成本预算中管理费的二次分解工作，编制年度、季度、月

度的管理费开支计划，审查各项管理费开支的合理性，严格操纵管理的开支。

11.3.2负责项目责任成本的会计核算工作；参与监督项目部的一切经济活

动;

11.3.3是项目工程款拨付的主控业务部门，牵头做好项目的工程款拨付联

签工作，严禁超拨工程款。因特殊情况发生超拨情况，需向公司汇报，经批准

后执行。

11.3.4参与项目的余款清收工作、迎接审计工作；负责审计清算后项目的

销户并账工作；强化项目后期管理费用开支的管控力度。

11.3.5按照公司的要求，配合做好项目资金的集中管控工作，及时完成核

准的上交款指标；

11.3.6做好财务与各部门的数据对接工作，参与项目月度、季度的责任成

本核算与分析工作；

11.4物资、设备部

11.4.1根据集团公司、公司的要求，做好集中采购物资、设备计划的上报

工作，根据公司的要求参与集团公司集采中心的物资、设备采购招标工作；负

责非集采物资、设备的招标的业务工作，自行招标物资、设备务必报公司审批

后实施；负责按本细则的要求，进行零星材料的采购工作。负责物资、设备合

同与物资、设备结算上报公司审批工作。

11.4.2根据施工技术部门提供的物资需求量，做好物资的采购工作，确保

物资供应及时；做好采购物资的验收入库、出库使用、限额领料、余料回收、

材料消耗、盘点核算工作，做到逐日登记、日清月结、账账相符、账实相符，

严格操纵材料的消耗，降低物资成本。

11.4.3牵头做好物资在施工现场各工序间的运转工作，加强施工现场物资

的监控，避免偷工减料、倒卖材料、浪费材料等现象的发生。

11.4.4负责对公司周转材料的统一管理；

11.4.5根据每月盘点出的物资实耗量与施工技术部门提供的应耗量，对各

施工单元的材料消耗进行节超分析。

11.4.6参与项目租赁机械、设备的价格谈判与合同的签订工作，负责机械、

设备租赁价格、合同、结算的上报公司审批工作。

11.4.7做好机械、设备成本操纵工作。按照“统筹安排、合理调配、自购

租赁比选、单机单车核算”的管理模式，提高使用效率，降低使用、维修成本;

11.4.8参与责任成本预算的二次分解工作与月、季度的责任成本核算与分

析工作

第十二条项目部是责任预算的执行层，应建立以项目经理为第一责任人、

项目副职领导（或者三总师）具体分管、项目部各部门参加的责任成本管理领

导小组（或者专职成本管理机构），做到项目全员管理与操纵。具体职责如下：

12.1成立责任成本领导小组，建立、健全与完善各项责任成本管理制度。

12.2协助公司编制责任成本预算；合理确定责任中心与成本中心，做好责

任成本预算的二次分解工作，与各责任中心签订指标考核责任书。

12.3负责或者参与项目部劳务、物资、设备等的招标采购工作，并负责与

中标者签订合同，并做好施工过程中的现场管控；做好劳务、物资、设备三项

招标的审批上报工作。

12.4负责项目对项目施工生产的全过程管控，对项目的安全、质量、工期、

成本、文明施工与环保负责.

12.5做好各项责任成本管理基础工作，按照本办法的要求建立与完善各项

台帐资料。

12.6做好项目的验工计价工作，建立五量工程量操纵台账、验工计价台账

与材料消耗台账；严控工程数量、材料消耗数量与劳务单价，确保项目的验工

计价受控。

12.7做好二次经营创效工作，并负责对业主、施工队的验工计价与竣工结

算；负责做好项目的竣工清算工作；做好各项结算的审批上报工作。

12.8按股份公司、集团公司的要求，做好网上验工计价、统计报表、责任

成本报表的填报工作，并做好各项经济数据与财务的对接工作。

12.9检查、监督有关责任部门、责任单元及其责任人的责任成本管理工作,

并根据工作绩效落实考核与奖惩。

12.10建立月度责任成本分析例会制度，熟悉掌握项目责任成本管理工作

情况，及时发现存在问题、制定整改措施，并搞好贯彻落实。

12.11按集团公司、公司要求，及时准确填报责任成本报表，并确保数据

真实有效。

第三章责任成本管理工作流程

按照股份公司责任成本管理工作流程的要求，将责任成本管理根据项目进

展历程与不一致时期成本操纵的重点，分为4个阶段22个环节。具体的流程及

要求如下

第十三条事前投标决策阶段责任成本操纵

13.1投标决策操纵机构

组长：胡振潮向大强

负责人：褚英奎

成员：公司副职、经营部、其他有关部室要紧负责人等

13.2责任成本管理操纵要紧工作内容

13.2.1坚持理性经营。对投标项目进行经济效益预评估，把投资规模大、

预期效益好、资金有保障、进展有前景的项目作为经营工作要紧目标，不揽

预期亏损、垫资或者资金不到位的项目，不揽管理能力与规模扩张不匹配的

项目，规避项目先天性亏损的风险，为责任成本管理打下良好基础。

13.2.2精算投标报价。在投标阶段责任成本操纵工作要紧是通过编制施

工预算为最终确定投标价格提供根据，这是成本管理工作的前提，决定了责

任成本操纵的好坏。

施工预算的编制应以“按施工程序，明细到部位”为原则，按部位编制。

这为施工生产制定了标准成本，同时又为责任成本操纵提供了根据，其针对

性强，能够将可能发生的成本隐患，操纵在最小，降低了大面积失控的可能

性，又避免了以过低价格中标，为企业合理盈利奠定基础。

13.2.3投标决策资料归档。项目中标后，公司责任成本管理办公室由预

算人员负责收集整理投标报价、施工预算、招投标等资料，为每一项目建立

责任成本管理档案。

第十四条事中项目实施阶段责任成本流程操纵

14.1选聘项目经理

14.1.1以投标报价为根据，测算项目综合收益率，以此作为项目经理竞聘

承诺的上交款指标的基本标准。

14.L2组织项目经理竞聘，以公平、公正、公开的原则组织，从全方位、

多角度考察，遴选优秀项目管理人才。

14.1.3与项目经理签订包含经济指标在内的责任书。

14.1.4对没有实行项目经理竞聘的项目，其上交款指标按照企业其他有

关规定与编制的责任成本预算综合确定，并与项目经理签订责任书。

14.2实施性施工组织设计编制、审批与优化

14.2.1公司编审委员会

组长：杨彦岭

负责人：张存兴

管理部门：公司技术部

成员：公司技术部、经营部技术高职人员及其他部室有关业务人员

14.2.2工程项目编审组

组长：项目经理

负责人：项目总工程师

管理部门：项目技术部

成员：项目技术部及其他部室要紧业务人员

14.2.3编审组要紧工作任务

(1)、制定科学合理的施组方案。树立“方案决定成本，现行的不一定

是最优”的理念，制定科学合理的实施性施工组织方案，充分发挥方案预控

在责任成本管理中的主导地位。这是实施技术预控与成本预控的关键，也是

项目管理成败的关键；是实施责任成本操纵的核心内容，也是走内部挖潜创

效的基本途径。

(2)、工程公司评审、批复项目实施性施组设计。经公司总工程师批准

后下达的，由评审委员会通过的工程项目实施性施工组织设计文件，是工程

项目管理与指导施工的纲领性文件，须严格执行把好每一环节。

14.2.4逐级评审编制通常规定

(1)、投资在一亿元以上的项目整体实施性施工组织设计，由公司总工

程师(或者专业副总工程师)率领有关人员到现场与项目部人员共同编制，

具备整体施工组织设计编制条件的在20日内编制完毕，并由公司总工程师审

批实施，审批在10日内结束。如受施工图到位时间限制，应分批编制与批复

重难点工程或者复杂工程的施工组织设计。

(2)、项目投资在一亿元下列的项目，由项目总工程师组织编制实施性

组织设计，公司技术部派人参加，公司总工程师审批。

(3)、实施性施工组织设计在内部按程序审批后，及时报监理与业主批

准。

(4)、项目部二级责任单元，或者单项工程施工组织设计方案，由项目

总工负责编制，项目部审批后交由各责任单元组织实施。项目二级责任单元

施工组织设计务必在项目开工前完成编审手续。

(5)、项目实施性施工组织设计的编制与审批务必保证其时效性，不得

因施工方案的编制与审批而影响责任预算的编制与分解工作。

(6)、因其他原因实施性施工组织设计不能及时编制的，可分阶段、分

部位进行编制审批。同时责任预算的编制也要按照分阶段、分部位同步进行,

以保证“双预控”目标的实现。

14.2.5执行公司一项目部一责任单元三级施工组织设计优化与预控机

制。实施性施工组织设计优化与预控是责任成本管理的基础与前提，是成本

管理的灵魂。只有建立在最优化方案上的施工，才会制造出最经济的施工效

果。

14.2.6动态执行信息反馈。公司审批下达实施性施组方案由项目施工技

术部门负责严格执行。当实际情况发生原则性改变涉及安全、质量、工期与

效益时，应对实施性施工组织设计进行调整，并按原程序及时进行评审、优

化，并按返馈方案执行。

14.2.7施工组织设计评审、批复后，对提出的问题与需要更换、补充、

优化与完善的内容，要及时更换与补充，并出具回复单按批复的时间要求同

时报上一级施工技术部门备案。

14.2.8审批、评审、优化要规范化、制度化。工程公司为强化实施性施

工组织设计优化与预控，使施工组织设计优化、施工方案预控的评审与实施

走上规范化、制度化，公司对实施性施组设计评审表、评审签到表与回复单

由公司技术部制定统一的样表，以便管理、收档与追溯。

14.3责任工程数量审核与三级操纵

责任工程数量的三级操纵是指公司、项目部、责任单元三级工程技术主

管对工程数量的审核、批准及对计价总量的操纵。

14.3.1公司本级。公司总工程师为一级工程数量操纵负责人。为准确核

定项目部责任预算的工程数量，在编制项目责任预算之前，公司总工程师负

责安排专业技术人员到现场根据审批的施工组织设计、施工图纸与现场实测

的资料，负责核定工程量清单细目工程数量，经公司与项目部双方责任人签

字认可，报公司总工程师审批，批复后的数量即作为公司编制项目责任预算

的根据。并以此建立项目工程数量一级操纵台帐，项目竣工后各单元的决算

计价总量不得突破一级台账数量。

公司须在整体性组织设计签批后的十五天内完成项目责任预算的工程数

量的核定与审批，以不影响后续项目责任预算的编制工作。

14.3.2工程项目。项目总工程师为二级工程数量操纵负责人。项目部务

必在工程开工前，按照施工身纸对现场进行实测并进行工程数量计算。逐级

确定项目整体及各责任单元的实际工程数量，报项目总工审核，项目经理签

批后作为各责任单元承包工程数量与作为项目编制各责任单元责任预算的根

据。并以此建立项目工程数量二级台帐，项目竣工后各单元的决算计价总量

不得突破二级台账数量。

14.3.3责任单元。各级责任单元负责人为三级工程数量操纵负责人，须

按项目部核定的本责任单元工程数量建立责任单元工程数量明细帐。项目竣

工后该责任单元的决算计价数量不得突破三级台账数量。

14.4工程数量的动态管理

14.4.1因施工方案、变更设计及现场变化等因素引起工程数量变化，项

巨部要严格执行报批审签制度，及时将情况上报公司。公司总工程师应派专

职工程师到现场核实，调整责任预算工程数量；公司成本管理单元根据调整

后的责任预算工程数量相应调整项目责任预算。原则上由项目部每半年上报

一次项目责任预算调整报表到公司经济管理部门进行审批。同时，项目部应

按季度将建设单位已批复的变更设计工程数量累计汇总成表，连同变更设计

通知单（复印件）报公司责任成本管理部门备查。

14.4.2当各级责任单元的工程数量发生变化时，项目部要及时调整、界

定各责任单元的实际工程数量，并按责任预算动态管理制度的有关规定调整

责任单元责任预算。对责任范围之外发生的数量变化，须经项目总工程师审

核，项目经理批准后方可进行工程数量调整与相应责任单元责任预算调整。

对责任范围之内的数量变化或者由于自身责任造成的数量变化则不予调整，

按项目责任成本考核规定执行。

14.5执行“三项招标”制度，确定工、料、机单价

14.5.1材料价格、机械台班价格、劳务单价是编制责任预算的重要根据。

项目在现场进行实地调查基础上，严格执行设备、材料与劳务“三项招标”

制度，实事求是地确定细目单价构成，确保责任预算的准确性。

14.5.2劳务招标。在集团公司指挥部下的公司项目部按照集团公司指挥

部有关规定执行；公司自管项目部外部招录劳务由公司责任成本管理中心负

责指导项目部组织实施，合同签订按公司2013年版《劳务标准合同范本》执

行。对外劳务合同单价不得突破责任预算价格或者劳务招标限价，突破部分

由项目部承担。

14.5.3材料、机械设备实行集中招标采购（租赁）。在集团公司指挥部下

的公司项目部按照集团公司指挥部有关规定执行；公司自管项目部的物资、

机械设备招标按照总公司、集团公司的集中采购管理要求执行。根据集团公

司要求需要集中采购招标的，由项目部将需要集中采购招标的物资、机械设

冬名称、规格、型号、数量上报公司物资、设备管理部门，由公司通过电子

商务平台上报集团公司审批，根据集团公司的要求，通过集团公司电子商务

平台进行集中、公开采购、招标。

14.5.4遇特殊情况如图纸不到位、施工方案未确定等影响责任预算编制

的，公司责任成本管理中心须根据公司确定的施工组织设计，调查当地工费、

材料费、运输及机械设备租赁的市场价格，确定项目责任预算单价，以此作

为项目部签订劳务合同、供料合同、设备租赁合同的最高限价，避免先干后

算可能带来的经济纠纷。

第十五条事后项目竣工清算与决算操纵阶段

15.1有关资料的准备。工程进入收尾阶段，项目部应将有关决算资料进行

全面清理、整理，提交给企业对项目竣工进行清算与决算的有关部门，确保工

程竣工清算、决算的准确性与完整性。

15.2做好结算工作，加大对工程款的催收力度。工程竣工决算阶段，项目

部预算与财务人员应对应计应收的工程款作一次全面清理，把该要的钱要回来,

同时加大工程款的催收力度，保障企业利益。

15.3做好项目“销号”工作，与业主厘清合同责任。竣工决算工作完成后,

工程项目应及时进行“销号”，即撤销项目所在地的银行账户，资金与财务归集

到上级公司实行集中管理，同时做好项目财产移交。

第四章责任成本预算的编制与分解

第十六条责任成本预算编制体制

16.1项目责任成本预算编制

编制单位：公司责任成本管理中心

批准人：总经济师。

公司责任成本管理中心根据公司总工程师审批的实施性施工组织方案与

投标资料、合同资料、现场实际情况，遵循可控、动态管理的原则，按照“四

锁定”（组织机构、工程量、施工方案、工料机单价）的原则，在项目上场之

后三个月内编制完成项目责任成本预算，经公司总经济师批复后执行。公司

参照责任成本预算确定项目上交款比例与项目创效指标，并与项目签订责任

合同。

16.2项目责任成本预算二次分解

编制部门：项目部计统部门为牵头部门，项目技术、物设、财务三部门

为要紧参与部门。

批准人：项目经理。

责任成本预算的二次分解，各责任单元、责任中心的确定与责任合同的

签订工作，要在项目责任成本预算批复后1个月内完成，并经项目经理批准、

签认后执行。

第十七条责任单元的划分与制定

17.1责任单元四要素。责任主体、范围、目标与奖罚标准。

责任主体：责任单元与责任人;

责任范围：工作范围与可控成本范围；

责任目标：工作目标与所需开支的可控成本目标；

奖罚标准：根据责任目标实施情况确定责任人的考核奖罚与效益工资。

责任单元未进行月责任成本分析与考核的，不得发放效益工资。

17.2责任单元，指实行责任成本核算时，务必对每个责任层次所进行的

经济活动进行明确的责任范围划分，这个能够使各个责任层次严格操纵的活

动范围称之为责任单元。

责任单元是责任成本核算的主体，建立以责任单元负责人为要紧责任承

担者的责任单元，是责任成本管理的基本前提与重要环节。

17.3划分责任单元的基本原则

17.3.1可控性原则。对每个单元而言，有些是自身能够操纵的费用或者

成本，即可控成本，有些则是无法操纵的，即不可控成本。可控成本就是特

定时期，特定的责任单元负责人能够计量、掌握其发生情况，同时能够加以

调节的成本，即责任人能够操纵的成本。可控成本务必同时符合下列四个条

件：

一是责任与成本务必关联；

二是责任单元能预先明白可能发生的成本的性质；

三是责任单元对发生的成本有计量的办法；

四是责任单元有权利与办法操纵并调节其成本。

17.3.2划清责任、独立核算的原则。建立责任单元实际上就是对项目责

任成本的一种分解，不论哪一个层次的责任单元，都务必做到能清晰界定责

任范围。

17.3.3责权利相结合的原则。建立责任单兀除务必明确具体责任范围与

责任程度之外，还务必给予其相应的权利。

17.3.4与现场实际相结合的原则。每个项目的情况各异，管理模式不尽

相同，因此，责任单元的设立务必与现场的实际相结合，本着“负责什么，

就操纵什么”的原则来建立责任单元。

17.3.5避免责任交叉的原则。责任单元的划分要粗细结合，容易造成责

任交叉的环节在划分时可粗放一些，容易分清责任的环节，可相对细致一些。

17.3.6确定责任目标的原则。责任目标的确定要坚持四个原则：

一是务必要细化，同时要与责任单元务必紧密结合，责任目标务必细化

到每一个责任单元；

二是责任目标要量化，成绩以数据为衡量标准；

三是责任目标制定要科学、具有可操作性；

四是责任目标务必具有先进性与前瞻性。

第十八条项目责任成本预算的编制

18.1责任成本预算编制根据

18.1.1《中铁十六局集团有限公司责任成本管理暂行办法》（公司经计

L2009J116号）。

18.1.2集团公司《加强责任成本管理指导意见》（集团公司经计[2013]46

号）。

18.1.3本细则的有关规定。

18.1.4本工程项目的对上招、投标文件及澄清文件；对上合同文件及有

关附件、对上工程量清单及合同单价。

18.1.5工程项目施工图纸及有关技术、标准、规范与要求。

18.1.6项目实施性施工组织设计文件与经批准的施工方案。

18.1.7经公司物资部门审核的项目材料单价及现场地材调查资料。

18.1.8集团公司2013年《劳务工序承包指导价》、公司《劳务工序承包

指导价》。

18.1.9其他责任成本预算编制有关文件。

18.2责任单元的划分

为能清晰明确地进行收益对比分析，公司对项目的责任成本预算书的责

任单元划分，原则上按项目部对业主的分项工程工程量清单章节划分。根据

铁路、公路、市政、房建等不一致项目的分项工程的工程量清单构成形式，

相应地进行责任单元的划分与收益测算，关于比较复杂或者类别明确的单元,

可再细划分出子单元，以方便核算。

18.3编制原则及说明

责任成本预算编制以施工合同、施工图及实施性施工组织设计为基础，

以劳务承包指导价为根据，与施工现场密切结合，尽可能反映现场的各类成

本费用，并充分考虑施工过程中可能遇到的各类情况，做到客观公证，减少

主观因素影响，实事求是。责任成本预算分为基础预算与调整预算，项目上

场三个月之内编制完成责任成本基础预算，并根据基础预算签订责任合同；

每年初根据上一年出现的非项目管理责任的重大影响责任成本预算因素，编

制责任成本调整预算。

18.3.1工程数量的核定

责任成本预算工程数量原则上应使用经核实的施工图工程数量，假如项

且因施工图纸不到位等原因不能及时核算施工图工程数量，可使用合同清单

数量，关于使用合同清单数量编制的责任成本预算，待施工图工程数量全部

核实完成后，经公司批准后，可根据施工图数量编制责任成本调整预算。

18.3.2责任成本预算使用材料单价

责任成本预算使用的材料预算单价按如下原则确定：

(1)、合同规定为业主供应(甲供)的材料，其材料预算价按中标时业

主明确的单价计列；

(2)、合同规定在施工过程中可调价的材料的单价(包含在一定风险比

例外同意调整的材料价格)，材料预算价按项目中标时所使用的材料预算价计

列,特殊情况下，在中标时所使用的材料预算价基础上考虑一定的风险调整因

素；

(3)、合同规定不予调价的材料，在编制责任成本预算时，材料预算价

按编制责任成本预算时的实际市场调查价或者采购价格计列；

(4)、零星材料或者周转材料，按实际市场调查价或者采购价格纳入责

任成本预算；

根据上述原则，本项目责任成本预算使用的材料预算价详见“表3《项目

材料预算单价表》

18.3.3对下施工成本及收益测算原则

(1)、直接成本测算

分部分项工程对下施工成本单价由外包劳务单价与甲供材料单价、可摊

销甲供机械设备费、可摊销甲供周转材料费构成，其中甲供材料单价含合理

的损耗。收益为分部分项工程合同金额与施工成本之差。

(2)、间接成本测算

间接成本包含施工措施费、临时设施费、现场管理费三项，根据项目的

实际情况与责任成本预算的有关要求测算。

(3)、税金

工程税金（含营业税、城市保护建设税、教育费附加）按对上除税外的

合同金额与规定税率计算，列入成本。

（4）、机动费

机动费为预留费用，要紧包含劳务、材料上涨费用与其他在编制责任成

本预算时不可预见的费用，该项费用按直接费与间接费之与的1%预留。

（5）、其他项目清单：其他项目清单能明确成本的，按估计发生的成本

计列，不能明确成本的，可暂不参与责任成本核算。

（6）、暂定金与计日工不参与成本核算。

（7）、规费核算

对下规费含在外包劳务单价中，不单列；项目部管理人员规费含在管理

费中，不在直接成本中计列°

18.4施工措施费用核算

在进行责任成本预算分析时，施工措施配备及费用要根据施工组织设计

或者施工方案的要求确定，属于项目部承担的措施费用要单独列表核算；施

工措施费用能分摊入各章节直接成本的，亦直接摊入各章成本，难以合理摊

入各章成本的，可单独列项计算。

在进行成本核算时，各类措施费用应合理考虑摊销比例与残值；需要单

独核算的由项目部承担的施工措施费用包含但不限于如下费用：

18.4.1安全、文明施工及环保措施费用：包含为达到业主的安全、文明

施工与环保要求而需要在施工现场设立的各类标志、标牌，施工现场及道路

的清洁费用；工程排污费用；施工现场防灰、灰尘、防中毒、防噪声污染而

需要采取的各类措施与其他芍关费用。

18.4.2冬、雨、夜、高温、风沙及沿海、既有线施工等施工措施费用。

18.4.3既有线施工或者交叉施工的各类保通、配合费用。

18.4.4施工排水、降水费用。

18.4.5模板、支架等周转性材料：包含隧道衬砌台车，桥梁墩台及梁部

模板、各类现浇支架，悬灌梁挂篮等。

18.4.6专业化机械及设备配备

为准确掌握项目的机械化与专业化程度，在措施项目表中，单列项目上

使用的专业化机械及设备，其使用费用应根据具体情况，经公司批准后摊入

对应的分项工程项目的施工成本中。

(1)、垂直运输设备：包含由项目部承担的各类提升架、塔吊、吊车等

设备。

(2)、专业化设备及机具：如根据钢筋滚焊机、自动化成型机等。

(3)、集中、专业化拌与设备：包含混凝土集中拌与站、级配碎石拌与

站、稳固土拌与站与沥青混凝土拌与站等。

其他专业化机械及设备……

18.5临时设施费核算

项目部临时设施包含由项目部负责的驻地建设，各类加工车间、棚，施

工便道、便桥等。临时设施按自建临时设施与租用、改造临时设施分别计列。

18.6现场管理费核算说明

18.6.1管理人员工资核算

项目部管理人员的工资根据“关于印发《项目工资管理(暂行)规定》

的通知(公司劳培[2010]46号)”的规定计算；根据规定，管理人员工资由基

础工资、岗位工资、工龄工资、效益工资、津贴与补贴(含特殊津贴、补贴,

职称补贴、注册补贴等)构成。项目部管理人员的工资总额根据项目部管理

人员数量、施工工期、工程投资总额等进行综合核定。与工资计算有关的各

项数据的具体核定原则如下：

(1)、项目管理人员数量核定：项目管理人员数量按经公司同意项目部

实际上场的管理人员数量核定。

(2)、工期：整个工期分为施工准备阶段、正常施工阶段、收尾阶段三

个阶段，每个阶段的具体时间根据项目的具体情况确定；根据各阶段的情况

合理分配上场管理人员数量C

(3)、基础工资：根据公司文件，按照1400元/人.月计算。

(4)、岗位工资：根据工程合同投资规模，按“公司劳培［2010］46号”

文件进行核定。

(5)、工龄工资：根据项目管理人员整体工龄情况，使用平均综合工龄

计算。

(6)、效益工资：效益工资是对项目部整体创效的奖励，需要在完成公

司各项经济指标后，经项目部领导集体研究，报公司批准后发放。该费用为

项目创效利润，暂不列入工资成本。

(7)、津贴、补贴

①、特殊津贴、补贴：按照“公司劳培［2010］46号”文件规定执行。

②、职称补贴：根据项目部管理人员职称情况，按岗位类别分别计算、

平均，得出每类岗位的每人每月的平均职称补贴。

③、注册补贴：管理人员注册证书补贴根据公司“《关于执业资格证书注

册登记与使用管理规定的通知》(公司行办［2009U17号)”文件的规定执行。

根据项目部管理人员持有的注册在公司的注册证书情况，按各类岗位分别计

算注册费用，并汇总、平均，得出各类岗位的每人每月平均注册补贴。

18.6.2由企业负担的职工社保及三不让基金、工会经费核算

由企业负担的职工社保比例及种类按公司社保部提供的数据计算。各类

社保的计取基数为每月的工资总额。各类社保的计取比比如下：

(1)、项目负担养老保险：20%；(个人8%,由工资扣除)

(2)、项目负担医疗保险：12%；(个人2%+3块钱，由工资扣除)

(3)、项目负担失业保险：现；(个人0.2%,由工资扣除)

(4)、项目负担住房公积金：12%；(个人12%,由工资扣除)

由企业负担的社保比例总计为：20%+12%+1%4-12%=45%o

(5)、项目负担三不让基金1.5%,工会经费1%。

社保及三不让基金、工会经费的计算基数为工资总额。

由企业负担的社保计入项目部管理费，由职工个人负担的社保已含在工

资中，由财务自工资中扣除C

18.6.3办公费核算

(1)、差旅交通费：差旅交通费分为职工探亲与因公出差两部分。职工

探亲按每年4次计算，探亲交通费根据项目距公司驻地并结合职工家庭所在

地的距离、乘坐交通工具类别综合考虑核算；因公出差差旅交通费根据项目

实际情况进行测算。

(2)、通信费：根据项目所处地区的通信设施情况，平均按3600元/人.

年核算。

(3)、办公家具、器具购置费：根据项目部的管理人员数量、项目部驻

地建设标准与办公、生活需要等综合测算。

(4)、低值易耗品摊销：根据项目部各类办公设备每月需要耗费的低值

易耗品情况，综合测算。

(5)、固定资产使用费

项目部使用期限超过一个会计年度的办公车辆，与生产、经营有关的设

备、器具、工具按固定资产核算；非生产性设备，但价值在2000元以上也列

入固定资产进行核算。

固定资产使用费分固定资产折旧费，固定资产维修、保养及动力、燃料

费两项进行核算。

责任成本预算综合考虑公司固定资产折旧要求与项目工期，测算使用的

各类固定资产折旧年限如下：

①、音响设备、电视等非生产性固定资产按2年，且不小于项目总工期

计列，残值率5%。

②、电脑、打印机、复印机、传真机、摄录设备等办公用品按3年且不

小于项目总工期计列，残值率5虹

③、各类管理、指挥用车辆按5年且不小于项目总工期计列，残值率5%。

各类固定资产均使用直线法折旧。

固定资产维修、保养及动力、燃料费根据核算的固定资产的种类、数量、

能耗、年使用时间与维修、保养、保险等情况综合测算。

(6)、项目部生活用水、电费核算

项目部生活用水按人均0.2n13/天核算，人均日生活用电量按2KWH核算。

18.6.4劳保及补贴核算

⑴、劳动保护费：按1200元/年.人计列。

(2)、取暖费：按480元/年.人计列(抵公司上交款，不计成本)。

(3)、防暑降温费：按960元/年.人计列。

(4)、伙食补贴费：按15元/人.大计列。

18.6.5项目建设基金：根据本项目所处地域与业务范围综合取定。

18.6.6专项基金

为促进项目部安全、质量、进度、经济等各项工作的快速、高效运行，

在责任成本预算中，特设如下专项基金，专项基金要专款专用，不得挪作他

用。

(1)、项目部安全、质量、进度专项基金

本项基金用于项目部为推动施工生产进度，确保工程安全、质量，激励

参建员工的生产积极性与能动性而进行一系列日常评比、创优等的奖励支出;

本项费用包干使用，费用不足部分通过项目部创效弥补。

(2)、变更索赔专项基金

用于项目变更索赔过程中的部分开支与奖励，费用不足部分通过项目

部创效弥补。

(3)、信誉评价专项基金

本基金用于项目部参与信誉评价工作过程中必要的支出；费用包干使用,

费用不足部分通过项目部创效弥补。不参与信誉评价的项目部不列此项费用。

(4)、企业定额测定专项基金

本基金用于公司组织的企业定额测定工作，由项目部定额测定负责人掌

握，根据公司定额测定领导小组的要求动用；专项基金如有剩余，转入上交

款上交公司。

18.6.7投标、履约及有关财务费用

本项费用包含履约保函及现场保函费用、财务费用与投标费用等。

18.6.8其他费用

本项费用包含暂住费、外委试验费、项目部雇佣临时工工资费用等其他

费用。

18.7机动费用

机动费为在编制责任成本预算时，关于当时能预见但不能确定费用的项

目与后续施工不可预见情况预留的预备费用。本项费用要紧包含劳务费上涨

增加费用、项目部承担材料价差费用、其他不可预见费用。机动费总额按直

接成本与间接成本之与的1%预留。机动费的使用应上报公司审批；如发生机

动费不足情况，项目部应通过变更索赔与责任成本精细管理予以弥补。

第十九条项目责任成本预算的二次分解

项目部在项目责任成本预算的基础上，要按照“确定责任中心、量化责任

目标、签订责任合同”三个原则要点，做好责任成本预算的二次分解工作。对

责任成本预算应按三个层面进行分解，以便与各责任中心或者部门进行挂钩：

19.1按成本构成分解：将责任成本总额分解成劳务工序成本、材料费成本、

机械使用费成本、施工措施费、间接费、税金。将分解的各部分成本与有关责

任中心或者部门挂钩，作为责任合同的“标的

19.2按专业、工点分解：将责任成本总额分解到各专业、工点，并细化到

劳务工序成本、材料费成本、机械使用费成本、施工措施费、间接费及税金水

平。

19.3以施工队为单元进行分解：根据各施工队承担的工程内容、数量，将

劳务工序成本、对应材料费成本纳入各施工队，以便进行有效成本操纵。

责任成本预算的二次分解工作要在项目责任成本预算批准后一个月内完

成。

第五章关键环节的管理

第二十条设计、施工方案优化的经济技术论证。设计、施工方案论证，

是责任成本管理的关键环节，要树立“方案决定成本”的观念，通过经济、技

术比较，进行优化工作。

20.1设计方案优化。要紧包含两个阶段的优化工作：一是指项目已中标未

开工或者已经局部开工，但正式设计文件滞后阶段的优化工作。在当前基本建

设规模急剧扩大的形势下，这种情况比较普遍。这个阶段，要根据施工现场的

条件环境，紧密结合施工能力、经验、人材机资源优势等自身因素，同时站在

设计的角度，对工程的整体设计提出合理化建议，做好设计单位的沟通工作，

把既有利于保证工程安全、质量，又便于现场组织施工管理、保证工期、降低

工程成本的方案纳入设计文件，尽最大可能地把能够实现双赢的方案足额进蓝

图。二是设计图纸已经到位的情况下，根据实际情况需要对施工图进行优化，

即为变更设计。

20.2施工方案优化。要紧包含两个方面的优化工作：一是实施性施工组织

设计的优化。在开工前编制实施性施组时，要根据现场调查的情况，结合设计

文件与资源配置方案，对施组进行比选优化；在施工过程中由于现场地质等情

况发生变化，需要对实施性施组进行调整时，同样要比选优化。二是针对关键

工序、重点工程制订的单项施工方案的优化。这些优化工作均需从下列一个或

者多个方面着手进行：生产资源投入的减少或者替换、施工方法的确定、施工

设备机具的选择、施工工序的安排、流水、平行、交叉作业的组织等等。

第二十一条工程数量的操纵与管理。

项目部应建立投标量、施工图量、责任预算量、二次分解量、实际完成量

等“五量”操纵台帐，每月进行节超分析，有效操纵工程数量。

设计、施工方案优化等引起的工程数量增减，应及时调整台帐。项目竣工

后计价总量不得突破台帐的数量。原则上项目部总工程师操纵项目的工程量，

工点的技术干部操纵单项工程数量，避免给施工队超计没有施作的工程数量。

第二十二条物资设备招标采购与管理。

22.1物资、设备的集中招标采购。按照集团公司规定，达到一定数额的物

资（30万及以上）、设备的采购，务必由项目部上报公司，由公司上报集团公

司集采中心，由集团公司统一招标采购；按规定由项目部自行招标采购的物资、

设备，务必报公司审批；不够招标条件的零星物资，应由2人以上共同调查与

供方商谈、货比三家、比质比价、集体决策定价。

所有物资、设备采购合同均需上报公司审批。

22.2项目物资管理，要紧是价格、数量、质量的操纵。

22.2.1物资数量的管理。一是根据中标报价相应的工程量，按预算定额计

算汇总的各类物资数量为首次操纵的数量。二是由技术干部按照施工图（包含

方案优化）与现场施工设计的配合比，计算并汇总的各类物资数量为第二次修

正的操纵数量。三是物资的分解操纵，将各类物资数量分解到各单项工程与各

施工队，建立台帐，进行总量操纵。四是工程变更增加或者减少的物资数量要

及时调整数量操纵；五是每月要进行一次物资消耗节超分析，发现问题及时整

改。

22.2.2抓好物资管理。建立一套具体的操作流程与先进的管理方法。

（1）、严格把好物资计划关、质量关、定价关、采购关、验收入库关、出

库使用关、限额发料关、余料回收关、物资消耗关、盘点核算关等十大关口，

加强全过程操纵，有效堵塞漏洞。

（2）、建立物资的“逐日登记”制度。项目部所有购入的物资（包含甲供

料、劳务队自行采购的物资）与发给每个工点与每个核算对象的每一笔物资，

务必在发生业务的当天收齐发料单据并登记入账，做到口清月结。

22.2.3严格操纵物资质量。工程所需物资务必满足设计的物资质量要求,

一方面要禁止抬高材质超过设计标准而增加成本，另一方面要防止不合格或者

假冒伪劣产品进入施工现场用于工程主体发生质量事故，造成更大浪费。为此,

物资验收务必凭供方合格证或者材质书及有关的材质证明文件，否则，拒绝验

收。发现供方提供的材质书或者合格证与工程所需材质不符的物资，要立即通

知供方退货并索赔缺失。

22.3项目设备管理。

22.3.1所有自有机械设备都要归口公司设备部统一调配与管理。

22.3.2按照施组，合理安排配套的机械设备的适时投入。

22.3.3加强现场机械设备的维修保养，定人定机，明确责任。最大限度的

提高设备的完好率与利用率，

22.3.4建立机械设备使用管理核算台帐。习惯于单机核算的，进行单机核

算，逐日逐项进行登记、核算。

22.3.5合理安排完好机械设备转场。已经完成施工任务的机械设备，应维

修完好，及时转场，避免造成停机浪费，加大成本。机械设备转场应由企业设

各管理部门或者交接双方对设备完好性进行评估验收。既能保证到新项目后马

上投入使用，又要界定机械设备维修成本的归集与责任。

第二十三条劳务队伍管理

23.1全面推行架子队模式。重难点项目、安全风险大的项目、操纵工期的

项目，务必按照经营型架子队的模式组织施工，通常工程在经营型架子队不足

时能够按照管理型架子队的模式，以工序劳务单价承包施工。

23.2合理安排劳力。按照施工组织设计，合理安排施工劳动力的投入，避

免投入过多造成浪费；同时，也应避免投入不足，最后突击抢工，造成抬高单

价与效益缺失。

23.3搞好培训教育。队伍上场后，务必安排一定时间进行岗前培训，必要

时组织对安全、质量方面知识的考试。同时，坚持每日工前点名教育，强调安

全、质量注意事项，以提高队伍素养，增强战斗力。

23.4建立劳务用工核算“拨改代”制度。所谓“拨改代”，就是避免在大

包模式下打预付款、按综合单价核算的方式，取消与劳务队的往来账，所有费

用一律通过代付形式