宁纺集团公司生产现场管理研究分析 工商管理专业

摘要

近些年来，随着技术进步、经济以及全球化的发展，纺织行业得到大力发展，企业间的市场竞争很激烈，生产现场是管理企业的基本，是创造价值的源头，优化企业现场管理程度代表了企业的管理程度，也是企业生产经营建设的综合体现。关于如何提高生产现场管理能力获得竞争优势已成为企业管理者关注的重点。生产现场管理可以提高企业效率、产品品质、现场状况、减少成本等，能够从根源上提高企业竞争力。

本论文重点研究宁纺集团生产现场管理，主要从生产车间的人员、机器、物料、方法、环境、信息等不同维度来发现生产现场管理中存在的问题，找到解决对策并提出具体的解决措施。宁纺集团只有改进生产现场管理方法，才能提高竞争力，同时也为其他企业生产现场管理的改善提供参考价值。

关键字：宁纺集团；生产现场管理；七大浪费；优化措施

Abstract

Inrecentyears,withthedevelopmentoftechnology,economyandglobalization,thetextileindustryhasbeendevelopedvigorously,FriedFriedfiercemarketcompetitionamongenterprises,isthestartingpointofmanagementofenterpriseproductionsite,isfundamentaltocreateeconomic,enterprisefieldmanagementoptimizationlevelrepresentsthemanagementlevelofenterprises,andenterpriseproductionandoperationoftheconstructionofthecomprehensiveperformance.Howtoimprovetheproductionsitemanagementabilitytogaincompetitiveadvantagehasbecomethefocusofenterprisemanagers.Productionsitemanagementcanimproveenterpriseefficiency,productquality,siteenvironment,reducecosts,etc.andfundamentallyimproveenterprisecompetitiveness.

Inthispapertobetterspinninggroupproductionsitemanagementastheresearchobject,mainlyfromtheproductionworkshopstaff,machine,material,method,environment,informationandotherdifferentanglestofindouttheproblemsexistingintheproductionofsitemanagement,findthesolution,countermeasuresandputforwardconcretesolvingmeasures.Onlybyimprovingthemethodofproductionsitemanagementcanthegroupimproveitscompetitivenessandprovidereferencevaluefortheimprovementofotherenterprises'productionsitemanagement.

Keywords:Keywords:ningfanggroup;Productionsitemanagement;Sevenwastes;Optimizationmeasures

绪论

研究背景

中国的纺织行业属于发展较早的行业，经过改革开放几十年的发展，外面的环境即便有了很大的变化，国民经济中纺织业依旧占很大的比重且具备着日渐重要的作用，已经具备了从最初引进国外技术到现在已经能够独立自主生产的竞争优势。由于全球纺织行业的调整规划，纺织业正处于关键阶段。中国纺织行业身为传统支柱产业借着“中国制造2025”的运行在过去和现在的领域差距不休拉大的情况下也在进行着一次变革，企业管理者如何正确处理这一变革直接影响着企业未来的发展。

如何在动态复杂的市场环境下保持企业的竞争优势，改变现有企业，降低生产成本，提高生产效率，摆脱大多数企业面临的困境，实现企业未来可持续发展已然成为企业高层管理者的关注重点。另外集团的生产活动中生产现场管理占据首要地位，对于生产制造企业来说有80%的管理集中在生产现场，有80%的员工在生产现场工作，生产成本的80%取决于生产现场，产品质量的80%产生在生产现场，生产现场管理是企业生存的基础、绩效的源头、管理的根本。[1]根据学者提出的科学方法以及现在的科学技术进行生产现场管理，根据企业的实际情况进行安排，减少资源的消耗，提高生产效率、质量，减少残次品的数量，实现生产现场的最优管理，进一步提高企业的综合竞争力。

本文探讨并研究宁纺集团生产现场管理所存在的问题，运用所学管理学知识，从企业的人员、机器、物料、方法、环境、信息等角度进行分析，给出合理的解决方案，有助于改进企业车间生产现场管理，才能使企业在激烈的市场竞争中抢占先机，是实现质的飞跃的必然选择，具有极其重要的价值。宁纺集团面临的问题是如何提高企业的生产现场管理，使用何种方法解决面临的问题，这些问题值得我们去探讨。

研究的目的与意义

研究目的

生产现场管理可以助力企业提高竞争力，是企业竞争的焦点，在企业的运作管理中占据重要的位置，是高效生产运作的有利保证。现场管理是生产第一线的综合管理，是生产管理的重要内容，也是生产系统合理布置的补充和深入，生产现场管理水平高低直接影响生产效率和经济效益。[2]现场管理要求运用科学的管理思维与方式把生产要素进行合理且有效的计划、组织、领导与控制，做到设置装备完好，准时生产、产品优质。能够创造出有效生产价值、高效运用现有资源、削减不必要的生产开销企业的生产活动才会应运而生，生产成本得到节制才会产生生产效力的提高。与此同时，生产进程中耗损巨大，对资金注入和分配人员要素上都有直接影响。如何确保企业盈利使企业在市场上争取到更多的市场份额以来提高竞争地位，进行有效的生产现场管理是本文要解决的关键问题和目的。

本文通过收集资料、分析资料及相关理论知识来了解企业生产现场管理方面存在的问题，从一线生产车间的人员、机器、物料、方法、环境、信息等角度进行分析，发现存在的不足和问题，对问题进行分析并提出解决问题的措施，来改进和完善企业车间的生产现场管理。

研究意义

宁纺集团在生产现场管理上还存在一些问题，有效解决这些问题，能改善管理情况，减少管理费用，促进企业发展。宁纺企业的运营中生产现场始终占据头号位置，生产现场管理与企业竞争力彼此联系不可割裂，也是企业发展的根本源泉，只有正视生产现场管理，企业才会稳定占据同行业市场份额。提高企业的盈利技能是企业的主旨，进行有用且合理的经营，削减不必要的管理花销。势必做到善于利用自本身的生产优势，增强集团的生产现场管理使顾客满意度和企业竞争力进一步提升。

经由宁纺集团的生产现场管理情形研究分析并给出合理的解决方案，或许可以削减企业的生产成本，淘汰生产虚耗，提高生产效率，构成契合自身企业发展的现场管理体系。唯有合理且精确的把生产现场管理投入到企业中，才能实现企业质的飞跃，站在行业的前端，施展自身优势，使企业在市场竞争中立于不败之地，同时也为类似企业提供现实意义与指导作用。

国内外研究现状

国外研究现状

西方学者对于生产现场管理的探究较早，根据统计各种类型组织的生产运作活动成本占总支出的70%90%之间，消费者关注的是产品与服务的效用，企业要想获得更多的利润，就要注重成本，因此产品与服务的竞争体现在降低成本上。生厂车间是企业的活动基础，生产现场管理就是企业管理的重中之重。生产现场管理的改良是供应产品与供给服务的组织提高红利能力的最佳捷径。

科学管理之父泰勒发表了《科学管理原理》，是最早的有关生产现场管理的相关理论；亚当斯密在其经典著作《国富论》中详细的阐述了劳动分工这一观点，在研究大量资料后指出劳动分工可进一步提升熟练程度、促进技能、节约一种工作转到另一种工作的时间。在企业的生产与发展过程中，明确的分工还可以准确的把责任到个人，激励员工，提高效率。科学管理理论与方法为生产现场管理理论的发展做出了巨大贡献。[3]

日本丰田汽车公司建立了精益生产的管理理论，充分利用现代化技能，构造出囊括生产组织、物流运输、质量监管、成本控制、库存管理、现场管理等系统。寻求“零”库存，追求“只在必需的时候，按精确的量，生产所需的产品”。许多通过精益生产理论和方法，减少了生产过程中的浪费，大幅度的提升了生产管理水平。[4]

Jesti,NagaVamsikrishna和Kodali,Rambabu对精益生产进行深入调查，认为企业要建立各个部门的合作，促进各个生产要素间的关系，保证“零”库存和“零”浪费目标的达成。[5]

Narasimhan,Ram认为企业在生产现场管理过程中，不但要观察了解企业生产现状，而且要通过分析找到生产现场存在的不足，只有这样才可以明确优化方案。[6]

国内研究现状

我国无论在制造业还是相关研究上起步都比较晚，但是随着新中国的成立以及经济的迅猛发展，不断吸取先进的经验，学习前人研究成果，使得相关学者对于生产现场管理的研究也进一步深入，取得了较好的发展，实际上企业间的竞争是多方面的，主要集中在价格、质量、柔性和时间上。但随着世界经济的发展，竞争的重点要素随市场环境的变化而变化。[7]因此，我国学者对于如何运用生产现场管理来提高企业的竞争地位有很多见解。

张英华、张建宇、侯文剑认为企业生产现场执行力不足是影响企业生产管理成果的最主要因素之一，因此，对于制造型企业一定要重视生产现场的执行力建设。[8]

张英华、王海霞、冯振环通过研究总结出人的因素是影响生产现场执行力的最核心因素，因此企业在生产现场管理中，必须建立完善的制度，加强员工的培训，尽量避免因人为因素影响生产现场执行力。[9]

许瑞超、张莉发表的文章《纺织企业竞争力的机理研究》中指出在新的竞争条件，纺织企业观念落后、设备工艺陈旧、人才缺乏等问题制约了企业的发展以及生产现场管理的提高，认为应当提高企业整合资源能力，加强管理来提高企业的竞争能力。[10]

吴宗杰、秦颖认为生产现场管理过程是冲突和合作的过程。每个部门站在自己的角度思考问题，为了使本部门的利益最大化会引起不同部门间的冲突，这就需要企业通过明确整体的组织部门，建立合适的沟通和协作机制，来解决冲突问题，强化不同部门间的合作，加强沟通了解，提升企业的生产现场管理。[11]

研究内容

生产现场是企业的首要构成部分，对生产现场进行改善可以提高资源的最优配置，提升管理效果。通过对生产现场管理理论的探究找到适合企业的最优选择，已达到组织目的。

本文通过对宁纺集团生产车间的情况进行介绍，分别从人员、机器、物料、方法、环境、信息等方面进行分析，对于生产现场管理中产生的问题，要紧密联系现场管理的相关知识，研究分析后找到更加细节化的优化方案以致产品的质量和效率充分提升，消耗得到降低，最大限度的利用好人员、设备，实现生产效率和产量的双提高。

研究方法

（1）文献研究法：依照宁纺集团的实际情况，提出存在的生产现场管理上的问题后，以此为基础，经由中国知网、维普网等数据库查阅相干文献和生产现场管理切合的书籍，收集整理辅助资料，通过深入的分析比照实际情况阐述见解，指出解决问题的方法，进一步加深论文的研究工作。

（2）案例分析法：本文以宁纺集团生产现场管理研究为分析背景，分析公司所处的行业情况，提出生产现场管理对于企业发展的重要性。剖析生产现场管理中潜在的问题，实行优化管理，提出适宜集团发展的生产现场管理方案。

（3）调查研究法：通过访谈的方法，了解企业员工对于企业的看法，第一手资料具有更强的准确性与说服力，从而保证对宁纺集团生产现场管理的研究更加具有针对性。

（4）归纳分析法：生产现场管理目前已有很多的理论和方法，在前人研究结果的基础上，具体分析归纳所得的资料，通过对宁纺集团公司生产现场管理研究分析，进一步找到存在的问题并给出合理的解决措施。

本章小结

本章内容首要阐述了论文研究的背景，目的和该研究的现实意义。利用文献研究法和访谈法了解宁纺集团生产现场管理现状，找到企业管理中存在的问题并提出现实可行的解决措施，以提高生产运作效率，减少企业成本，指出生产现场管理对于一个企业经营运作的影响和对于企业生存发展的重要性。通过收集资料和查阅文献了解国内外的研究动态，从中找到研究的价值和学习研究的方向。

生产现场管理相关理论基础

2.1

生产现场管理理论

2.1.1

生产现场管理定义

生产现场管理就是指用科学的管理体系、尺度和方式对生产现场各生产要素，包括人(工人和管理人员)、机(设备、工具、工位器具、工装夹具)、料(原材料、辅料)、法(加工、检测方法)、环(环境)、信(信息)等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。

2.1.2

生产现场管理主要内容

生产现场管理的六个要素即：人、机、料、法、环、信。也就是以下要介绍的5M1E分析法。

人员（Man）是指生产现场所有的操作和管理人员，人是最活跃是因素，是生产现场最重要的一环，生产现场管理的根本是对人员的管理。机器、物料的使用需要人员才能完成，信息的传递更是离不开，发挥操作人员的能力，才能有效的提高员工效率。

机器（Machine）是指机器设备，包括机器、设备、仪器、工具、等与生产相干的全数生产用具。机器设备的运行状态直接影响产品质量与生产速度，工具优劣以及生产设备是否先进对企业竞争力的提高起着至关重要的作用。要特别注意日常生活中对机器设备的维护，发现问题及时修理，避免发生机器故障。

材料（Material）是指物资材料，包括一切与生产相关的原料、包装材料、在制品、半成品、成品等。材料不仅是企业创造源源不断的价值增值的起源，还是最首要的产品质量影响因素，这就要求对生产材料进行合理规划，防止材料的堆积和浪费，保障生产的正常进行。

方法（Method）是指方法规划，包括生产过程中所要遵循的各类工艺规程、作业标准、操作规范、测量方法、检验标准及各种记录表格等。建立正确合理、科学有效的操作流程、方法，加强员工的培训，进行有效管理，保障生产过程的顺利进行。

环境（Environment）是指运行环境，既包括生产现场的温度、湿度、光照等硬环境，也包括企业文化、工作氛围、人机环境等软环境。良好的环境可以提升员工的归属感、工作热情，提高工作效率，是企业管理水平得到体现。

信息（Message）是指信息数据，既囊括生产现场各个部门间的职员、工作信息也包括生产现场体系与外部体系间的各类信息。信息数据是生产现场管理的重要环节，可以从大量的数据中快速提炼出需求的信息从而能够减少时间、提高效率、改良生产现场管理。

2.1.3生产现场管理的作用

集团投入产出的要点为现场管理，全面增强每一个生产节点的联系，才会有可能的削弱人力、财力、物力、成本、产量、质量的损失。因此，要让企业保持正常运作，就必须让所有的环节处于良好的、均衡的形态，完善现场管理，让仅有的资源获得最好的价值增值。车间是集团管理活动的良好反应，产品的主要运作都是在现场完成的，生产现场管理在企业的发展中不可忽略。

生产现场是企业发展的底子。生产现场是保证发展的重要组成成分，是企业活动的基础。现场是出产品、出人才、供应服务的场所。生产要素主要集中在生产现场并按照一定的程序进行生产，从事生产作业活动成为生产力，生产现场才会成为集团得到生产运营的基础。

生产现场管理是市场竞争的重要环节。生产现场管理要求对人、机、料、法、环等生产要素进行配置和优化，有利于生产现场人流、资金、物料的配合，做到生产均衡可持续，来确保实现高效、优质、安全、文明的生产，为企业提供了高效益的保障。[12]搞好车间现场，弄好企业形象，市场和现场这两个部分应一起准备，已然成为共鸣。对生产的计划和组织，可缩短劳动时间提供生产效率；对设备实时保养和保护，延伸设备使用时间提高装备效率，减少修整设备的时间；对流程严格要求，提高质量，减少残次品。因此减少原料浪费，提高劳动生产效率，为经济效益的提高创造条件，增强企业在行业的竞争力。

（3）提高企业形象，营造良好工作氛围。通过整理、整顿、清扫，给员工营建干净整齐良好的工作氛围。增强员工的归属感和满意度，吸引顾客和合作伙伴，提升企业形象。通过生产现场管理，提高员工素质，增强组织活力，让员工为企业的最终目标而努力，提升工作热情，发挥工作潜力。

（4）提高工作效率，削减浪费。由于各种原因企业会存在一些浪费现象，有效的生产现场管理可以减少生产要素的浪费，降低成本，提高效率；有序、清洁的材料摆放可减少员工的寻找时间，使工序间物流更加流畅，生产人员能够集中生产，工作效率自然提升。

2.2

精益生产相关理论

2.2.1

精益生产定义

精益生产又称精良生产，就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。经由系统布局、职员构造、运行方式和市场供求等方面的转化，使生产系统能很快顺应用户需求不断变化，并力争生产过程中一切杂、乱、多余的东西被简化，终究达到包括市场供销在内的生产的各方面最好成果的一种生产管理方式。

2.2.2

浪费理论

精益生产就是通过优化生产过程中的环节，最大限度的消除价值链中不能增加价值的活动，提高效率，消灭浪费，按照提供的订单生产所需产品的同时最大限度降低库存。[13]精益生产提供很多以较少投入获得更多产出的方法，该方法的核心思想就是消除浪费。[14]对消费者来说讲它承认的价值便是产品合理的成本；对于企业来说一切不能使产品增值的东西就是浪费，要想增加利润就要彻底消除浪费。

2.2.2.1浪费的定义

没有产生一切价值、动作、方法、行为和计划的就是浪费。现场活动包括“有附加价值”和“没有附加价值”的活动，那么这些不产生附加价值的活动应坚决予以消除。

2.2.2.2浪费的种类及原因

（1）等待的浪费：双手均未抓到及摸到东西的时间。产生原因自动机器操作中，人员的“闲视”等待、设备故障、材料不良、生产安排不当的人员、上下工程间未衔接好而造成的工程、生产线不平衡等。

（2）搬运的浪费：不必要的移动及把东西暂放在一旁。产生原因生产计划安排不当、搬运距离远的小批量运输、破损和刮痕的产生、出入库次数过多等。

（3）不良品的浪费：制造出残次品亦或是品质不合格而所造成的浪费，如若不及时止损停止制造，越做损失越大。产生原因标准作业欠缺、人员技术不稳定、管理不严密、设备造成的不良、缺陷造成的损失等。

（4）加工的浪费：由于制造时不成熟的技术、生产设计而产生的加工上的浪费。产生原因工程主要有顺序检讨不充分、没有合格的标准、员工技术操作不熟练、生产顺序设计不合理等。

（5）动作的浪费：产生不必要的生产动作。产生原因是计划流程与实际生产制造不相符、职员没有受到专业化的培训、以往的作业标准与现在的实际相左、容易造成时间消耗的操作姿势与动作等。

（6）库存的浪费：不良品、半成品、制造过多所造成的库存。产生原因提早或无计划生产导致大量原材料、在制品、成品占用库存空间，不必要的搬运及维护处理等浪费的动作、管理费用、客户需求信息未了解清楚、产品的价值降低变成呆滞品等。

（7）制造过多（早）的浪费：无法保证可卖出的产品做了太多。产生原因信息沟通不及时，占用机器、场地、库房等生产资源，生产计划与统计错误，造成先进先出的工作困难等。

本章小结

本章主要介绍了生产现场管理和精益生产相干的理论知识。首先介绍了生产现场管理的定义、主要内容、重要作用，然后阐述精益生产的概念和浪费理论的七个浪费现象。这些都是企业生产现场管理中的重要理论，也是进行企业管理的基本理论，为论文的撰写奠定理论知识。

宁纺集团生产现场管理现状及问题分析

3.1宁纺集团介绍

宁纺集团设立于1973年，曾用名宁晋县纺织印染厂。四十多年的发展下来，现有旗下企业13家，员工6800人，纱锭10万枚，无梭织机1800台，轧染生产线6条。服装生产线60余条，年生产印染布4000万米，总资产10亿元，年销售收入12亿元，形成纺织、染布、服装加工、酿酒、房地产、典当、酒店经营、化工助剂、热电供应以及国内外贸易等多种经营于一体的集团化企业，成为中国最大灯芯绒生产出口基地、国家灯芯绒产品开发基地。

宁纺集团紧挨着天津和石家庄两个纺织基地，有很好的地利优势，集团以“讲人品，出精品”为根基，从不被人所了解的作坊式小厂成长为现在的大型企业集团，凭着不变的产品品质、完美的售后服务和杰出的企业信誉，历经若干年的艰苦奋斗，慢慢成为长江以北的灯芯绒、卡其布出口基地。每年直接出口3000万米以上，和香港很多家公司都有密切的合作关系。

2002年新配置了牛仔布生产线，以投入批量生产；2005年，生产的"灵音"牌灯芯绒荣获中国名牌产品，实现了中国灯芯绒面料国家名牌零的突破；2006年成功收购宁晋泥坑酒业，在跨行业经营中迈出第一步；2007年企业通过ISO14000环境管理体系认证；集团在质量方面已通过ISO9002国际质量体系认证。产品在ITS、SGS等国际检测机构检验中各项指标在同类产品中均达到合格以上，以高质量、低价格、优服务赢得客户的信赖，企业多元化经营稳步进行，入选中国纺织服装企业竞争力500强和中国纺织服装行业出口百强。

选择宁纺集团作为本次的研究对象，是因为该集团是宁晋县知名纺织企业，集团涉及领域广，国内纺织服装企业500强，为我们提供很多就业岗位，对社会贡献大。此次是研究生产现场管理方面的问题，对于家乡企业，会有更多地了解，能够更好的分析生产现场管理的相关问题。

3.2生产现场管理概况及分析

宁纺集团主要任务是生产染色灯芯绒、纱卡及帆布等梭织面料。在纺织主业的发展过程中，企业一直坚持"以服装带面料，以面料促服装"的整体思路，使企业构成了从棉花进厂到布料、服装一条龙生产，成为国内纺织行业最佳完全产业链、最具工艺一体化全面生产的大企业。

跟其他的纺织集团对比，宁纺集团在纺织成长的地理位置与进价成本上没有优势，因此集团在生产创新上加大投入，在涤棉印染生产线上，买入德国门富士定型机、门富士预缩机、意大利拉发磨毛机三大进口设备。企业还投资400万元，启动了热电厂淘汰2台35吨燃煤锅炉、新上台一台35吨燃气锅炉项目。新设备不仅能节能减排，削减本金，还提高了生产效率，更大程度上加速了企业的智能化转型升级，为企业的效益带来提升。但是新机器的使用员工因为不熟悉或者由于身兼数职需要面对不同的机器，并且还要在规定生产的时间内完成，避免给下一个流程带来麻烦，企业还是缺乏对于员工的培训。

该集团的管理人员均是有着多年丰富工作经验，凭借着多年经验以及新的学习来管理企业。该集团一方面本公司自身生产面料进行加工设计，生产出自己品牌的服装来销售，另一方面接受外来订单，根据订单要求来提供面料或者进行服装的加工。生产出来的面料不仅要供本公司使用，还要卖给订单公司，这时库房储存多少面料、储存何种面料成为重点关注的问题。有时某种面料储存少了，订单催得紧，就需要员工加班加点去完成，如果此时本企业急需这种原料那任务就更加繁重了。这时，就要好好地针对不同面料进行合理的规划，避免此类事情发生。另外，还需要储备一些面料以防出现残次品便于更换。各个部门间没有实时有效的交流也会呈现出库存问题。这不仅是资本的浪费也是资金的消耗，影响企业的运转。有时在车间会看到原有任务还没有完成，新的指标就下达，那么需要的原料就会放在原料台，经常看到许多布料堆在一起，不能第一时间找到所需要的，还会给员工心理带来压力。

该企业在信息处理方面，主要是每周管理人员给车间下达工作任务，组长负责具体的工作安排，根据下达的任务量确定每天的具体工作量。每天早上统计昨天一天每位员工的工作完成情况，根据完成程度确定今天的任务量，否则就会造成周末完不成任务或造成欠半产的情况。如果没有完成工作还需要周末加班完成，当员工心理不平衡感觉任务过重时，会造成效率降低。虽然企业靠机器生产，但主要还是依靠人工，信息化程度不高，系统中关于信息数据的记载只能靠机器上走的件数，但有时灵敏度不高，或者挂件走向错误的地方，会导致计数出现错误，影响统计分析。生产部门有时会出现材料送错或者缺少时，难以快速反应，影响工作的顺利进行，影响生产效率。

这次研究过程当中对32名职员进行访谈，其中有5名管理者。对访谈内容分析总结为：(1)本企业在原材料、半制品、产成品的库存量情况？原材料和半制品的库存量要大于成品的库存量，半制品转变为成品需要的步骤较多，车间处理能力是一定的，导致大量的半成品的积压。(2)每周工作任务完成度(全数完成、欠半产、没有完成)的情况？有66.7%的车间全数完成；25%的车间会欠半产；8.3%的车间没有完成。每周没有完成工作的车间会在下周一必须完成，否则无法保证下周任务是否准时完成，严重时会影响企业的正常运行。(3)员工在车间工作转换中遇到的最大问题是什么?绝大部分身兼数职的员工反映无法合理安排时间，导致生产线上的工作不能一直持续，线上、线下工作无法保持相对平衡；少部分员工接触新工作由于不熟练会耽误时间甚至也会导致工作无法保证平衡。(4)员工技术操作指点培训情况？两种情况：一种是操作技术要求较高时，才会组织员工进行培训；另一种是每月月末组织员工进行机器的学习，便于熟练操作，提高工作效率。(5)您觉得公司部门间工作沟通协调情况如何？有62.5%的被调查者认为基本顺畅，21.9%的人认为不顺畅，15.6%的人认为很顺畅。部门之间工作沟通协调并没有达到很顺畅，会降低工作效能，给企业发展带来隐患。(6)如果您对公司的安排存在疑问，您平常情况下如何做？有65.6%的职员表示主动和组长沟通，有12.5%的人与平时工作时交流多的伙伴交谈，但仍旧有21.9%的人会感觉说了没用，抱怨一下。对工作安排有疑问的处理应以正式沟通为主，对选择非正式沟通者要进行积极引导。过多的非正式沟通会削弱工作的积极性，影响下属对上级的信任，使公司的人际关系复杂化。

3.3生产现场管理问题分析

3.3.1人员要素中的浪费问题

（1）员工操作技术不高。由于生产成品的种类是不确定的，因此车间组长会根据员工操作情况以及具体生产情况来确定员工使用何种机器。每个车间约有23名员工、40个工位，这就需要部分员工身兼数职，要求他们在工作的时候需要在不同的位置工作。有些员工临时更换工作内容，对于新的作业不熟悉，势必会多花费一些时间来学习，新上手进行机器工作时，发现做的产品不符合标准，这时又会花费时间进行改正。由于临时安排员工做另一份工作会由于不娴熟做工慢而耽误生产线上下一个工序进而影响整个进度，这就应该要求每位员工熟悉机器操作，提高操作技术进而提高生产效率。

（2）有效工时利用率低。工作人员不能按时完成每天的工作量就会导致加班来赶进度。生产人员线上线下进行工作，线上工作依照顺序进行，若某一环节生产人员效率慢，会造成下一环节人员的等待，产生等待的浪费，由于现有的设备和技术水平以及有限的生产人员，每个环节都会出现等待的浪费。车间组长就要考虑如何合理安排每一位员工。减少工时的浪费，来提高生产人员的有效工时利用率。

3.3.2机器要素中的浪费问题

企业生产经营活动中不可缺少的物质条件就是生产设备，是市场力要素之一，马克思称之为“生产的骨骼系统和肌肉系统”。[15]从整个纺织行业看，机器设备处于中等水平，生产运作模式相对传统，生产设施布局并没有长远规划，根据每周的生产任务以及员工情况进行机器位置的变化。一些机器设备损坏严重，维修质量低，平均两天就需要维修人员，维修过程中会耽误线上工作，影响下一环节乃至整体的工作。没有及时对机器设备进行日常保养和维护，机器的正常运行乃至使用寿命会受到影响。没有按时进行维护会影响机器的运转进而影响生产进度，是机器设备的浪费，更会影响生产效率。

3.3.3物料要素中的浪费问题

物料摆放位置不当造成的浪费。原材料补给的地方放在车间最后面，每个型号的原料由不同形状的布料构成，因为每位员工的生产进度不同就需要自己去拿下一种型号的原料进行生产，这就导致原料补给台混乱，大量原材料堆放在一起，无法第一时间找到所需用品，在寻找过程中甚至会弄倒布料，等最后生产时会发现有些许缺失，就需要让原料更换处再配置新原材料，耗费时间，影响生产效率。对于操作台，一些未加工的布料和加工好的半成品随意堆放在一起，大大影响了人员的活动。同时也容易出现用错材料的情况，等发现时再进行修补返工，这是生产浪费里损失最大的浪费，会消耗大量的人力、物力、资源、时间等，却没有产生价值。

根据市场需求确定试销产品，减少采购部门的成本，加强计划管理，控制可控费用。[16]原材料及成品存放在库房形成积压，会成为呆滞库存，也是一种风险库存，多为企业短期不能使用或永远没有机会使用的库存，会占用企业资金，还会给企业带来仓储、人工等管理方面的资源浪费。这些库存占据大量原材料，不及时生产和销售是对资源的一种浪费。

3.3.4方法要素中的浪费问题

产品的生产是按照一定的流程顺序进行，线上工作依次进行，线下工作为线上工作起辅助作用，线下生产衣服的装饰如口袋、领子、前后襟、斗襟、底襟等。斗襟、底襟等需要按照熨烫、翻、包缝的顺序依次进行。一般由三名员工进行操作，考虑的是集中一项工作提高效率，但现实却是相反，三项工作的过程都需要一定的等待，员工进行线上工作空闲时才会做这项工作，每位生产人员线下时间不固定，有时出现熨烫员、包缝员有时间可还没有翻的情况，生产安排不当造成人员的等待，其实可以将翻底襟和翻斗襟并入到包缝中，三项工序由两名员工进行生产，以此减少时间和人员的消耗。

3.3.5环境要素中的浪费问题

生产车间现场环境关系着产品质量、生产人员工作状态、生产安全、企业形象，还关系着企业的生产成本和生产效率。生产现场环境问题的产生有多重原因：机器位置不合理导致物流不顺畅，原料、在制品、产成品随意摆放引起生产现场混乱，机器设备运行时产生噪音，生产过程产生的有味气体。

生产车间根据每周的任务指标生产不同种类的产品，根据实际生产情况会出现部分员工身兼数职的情况，要求他们在工作的时候需要在不同的位置工作。这种工作安排既要保证生产线的正常运转，又要找到合适的员工来身兼数职。倘若这个员工需要在的位置距离较远时，无法进行合理安排，会影响生产。如果相近机器的位置员工能够完成相应任务，则会解决这一问题，但在实际生产中，这种情况比较少；产品随意摆放会在无形中增加生产人员的心理压力，增加员工寻找时间，工作效率不能得到提高；一些机器没有得到维护在运行过程中会产生噪音，影响员工工作情绪，用肥皂给布料刷粉时虽然能快速显示出文理，但肥皂在长时间使用时会产生刺鼻的气味，时间长久会导致人头晕，车间通风不畅，空气不好，还会影响机器寿命。

3.3.6信息要素中的浪费问题

宁纺集团生产现场的信息以纸质介质为主、计算机为辅，企业信息化程度不高，企业管理软件应用比较低。信息传递不及时，管理者每天早上统计昨天员工的生产情况，根据生产作业完成度来确定今天的工作量，来保证周末时完成工作指标。员工的线上工作量通过机器显示可由计算机进行统计，线下工作量由组长每天统计记录在册，月末进行工资评定时，组长需要统计员工的工作量，一项工作由于有多人完成，在统计时会出错。生产部办公人员要想了解生产情况就需要与各个生产部门的组长进行开会沟通，浪费了不必要的时间和精力。纸质记录数据不利于保存和对数据的分析。

原材料部门、生产部门和销售部门三个组织间由于管理上的重叠，还会造成信息的传递障碍。无法对库存进行及时了解，生产部门无法安排最合适的产品进行生产；营销人员无法做出最正确的判断，不能及时调整营销策略；采购人员对一些材料不能做到及时采购或者采购过多导致大量的积压。这种信息传递的障碍，给公司库存管理造成了许多财务、实物管理上的混乱。

宁纺集团的信息系统建设不太完善，不能得到合理有效的沟通。有时在进行信息的录入时，由于部门间联系少，可能造成同一个数据的多次重复录入，这个过程会由于人员的粗心，导致输入错误，当报表过多时，难以找出错误源。各个系统间联系较少，比较独立，各个部门难以做到信息的收集与共享交流，导致计划与生产之间存在时间上的不匹配。也是一种对信息、时间、精力的浪费。

本章小结

本章主要介绍了宁纺集团的背景和生产现场管理现状，从企业的发展、工作运营情况、产品类型等方面介绍了宁纺集团目前的生产状况。接下来详细阐述宁纺集团的生产现场管理现状，主要从人、机、料、法、环、信六个现场构成要素分析宁纺集团每类问题的产生原因以及影响，为以后生产现场管理问题的研究分析提供资料。

生产现场管理问题的解决对策

提高企业竞争力的基础就是对生产现场进行管理，目标就是要使企业获利便于集团价值的增值，从企业的方方面面抓起来全面提升生产效率，为此把握好人、财、物三者之间的关系显得尤为重要。对于生产现场的管理要逐步加强，探寻高效合理的方式，提高运作效率和员工素质，降低管理成本，取得消费者信赖，从而在残酷的市场竞争中处于领先地位，还要求企业做到“物流有序、劳动有效、生产均衡、信息充分、物料节约、环境整洁”。要想取得这样成果，就要做到以下几点：

4.1对物料本身的管理

物料是进行生产的基础，是生产现场管理中的重要组成部分。对参与生产过程的物料进行合理化管理，物料的多少要以满足生产需要为限，物料过多会形成库存，造成呆滞库存，占用大量资金和管理费用；物料过少会影响整个生产进度。

确定好企业的生产目标，进行合理的生产计划，才能保证生产运作有条不紊的进行。管理的基本职能：计划、组织、领导和控制。生产计划是企业进行生产任务的首要环节，用来合理安排生产工序、资源、劳动力等。根据实际情况确定合适的物料库存，避免过多的货物带来管理问题、增加管理成本。衔接好生产线上的每一个环节，避免出现过多导致堆积或产品过少无法满足需求的情况。宁纺集团对于原材料的库存管理较少，造成企业对于原材料供应情况了解不及时，加强原材料供应管理，有效解决生产需求问题。对库存进行合理有效配置，尽最大可能为企业节约资金和降低存货成本。[17]建立安全库存，才能进行合理化管理。生产车间要对各种物料的分类及数量进行登记，建立信息共享平台，才能及时作出反应，从而杜绝物料的浪费。

4.2对物与场所的管理

经过实际情况分析将车间的物料和机器设备进行合理安排规划，尽可能的提高空间的利用率，减少搬运的浪费，让机器有固定位置，尽最大的可能让职员对于生产工具和原材料要做到一眼就能够看到，方便材料的使用，保证以最快的速度拿到材料。尽最大限度减少时间的浪费。对于操作台及原材料补给的地方，合理安排归放位置，便于短时间内找到，减少时间的浪费，提高效率。

管理者以及车间负责人根据每次的生产过程中使用机器的频率以及每位员工擅长的方面，进行分析和总结，找到最适合的方法。把工作内容按照难易程度进行规划，让身兼数职的员工使用的机器在自身周围，避免机器过于零散操作过程中无法顾及另一个，引起生产进度的延误。同时，提高员工对于各个机器的熟练程度。合理运用空间，强化市场秩序，为提高生产效率打下良好的基础。[18]

4.3

对人与物的管理

人这一要素与物料、机器设备相比在车间生产过程中最不可或缺且是最为活跃重要的，要想满足这个条件，就要求企业的生产管理者充分运用人的能动性来做好机器设备和原料的管理。

宁纺集团发展至今已有四十多年历史，在老员工心中对于机器的使用已经熟练掌握，以往生产管理方式也已经适应。现在旧的机器设备已经无法适应公司的发展，那么就需要提高设备的性能，更换新机器。企业应重视对员工的培训，进一步更换设备的同时需提高员工使用先进设备的技能。企业规定每天对使用的机器进行维护，这就要求组长负责保养好机台设备，做到谁使用谁维护，督促相关人员对生产设备进行检修调整、维护和保养。[19]如果发现生产过程中出现问题要赶紧请专门维修部门来检查，避免生产过程中设备出现问题，生产出不合格的产品或无法进行运作，导致影响生产和产品质量降低，这是非常重要的管理手段。对机器设备的修理进行登记，标注修理时间及负责人，每周末进行统计，针对高频发生的机器故障，请维修人员对机器进行检查，以免再次发生，保障机器设备的正常运转。

4.4对人与人的管理

在生产现场，员工间的关系协调直接影响到生产效率的高低。车间管理者应当科学并合理的安排操作流程，根据每天的任务量以及难易程度，计算好每个工种完成一件所需的时间，来确定每天每位员工的计划工作量。使线下工作能够保证流水线上工作的顺利进行，在整个生产运作流程中，每位成员都有自己的职责，各司其职，才能够保证在工作时间内完成任务。优化后的流程会更加科学、合理、有序，每位员工虽工作种类不同，但整体工作量相差无几，还会平衡心理，不至于产生不平衡感，更能激励员工工作，提高效率，增强企业整体实力。[20]明确每位员工的责任和权力关系，建立标准化的制度，一旦发现问题，就可以快速责任到人，增强员工的责任感、使命感和生产效率。

加大企业文化的宣传力度，增强人与人之间的沟通交流，根据访谈得到的信息可知：21.9%的人认为不顺畅，15.6%的人认为很顺畅。可知部门之间工作沟通协调并没有很顺畅，会降低工作效能，给企业发展带来隐患；员工对于上级安排存在疑问时会有65.6%的被调查者会找机会与直属上级交流，有12.5%的人会与最亲密的同事交流，有21.9%的人会认为说了没用，发发牢骚。对工作安排有疑问的处理应以正式方式为主，对选择非正式沟通者要进行积极引导。过多的非正式沟通会削弱工作的积极性，影响下属对上级的信任，使公司的人际关系复杂化。要以人为中心，调动积极性发挥现场管理的主体作用。[21]管理者应做好员工的思想政治工作，多沟通交流，增强亲和力，营造生产现场一片和谐的氛围，提高员工工作环境，提高公司整体水平。

4.5对人自身的管理

对人最有效的管理就是自我管理，需要企业进行思想教育和专门培训，员工才会做到自我约束，而业务培训是员工自我管理的必要手段。培训工作是企业战略实现的重要保证，要系统性的通过分析企业环境和人员培训需求。[22]

公司应从提高全员管理水平与技术水平入手，要想从整体上来提升员工素质就要在思维方式和知识结构来做补充。企业员工素质的高低决定着企业生存的命运。提高员工素质：一种是靠引进，一种靠自身培养。企业对人员的培训是有效地提高员工知识水平和技能的非常重要的途径。个人素质的提高一方面需要个人在工作中的钻研和探索，更重要的是需要有计划、有组织的培训。加强管理以及业务能力，借鉴先进管理观念，提高现有业务水平。[23]积极开展岗位设备操作技能培训，组织车间员工学习，由技术人员现场指导，还可举办员工操作技能比赛，提高员工的设备操作水平。还可以定期组织培训，全员参加企业的文化培训，获得自我价值的实现。减少一线工人的流动，让其获得满意，才能减少新人的培训，满足员工发展让其看到上升空间，对工作充满信心。良好的文化氛围，熏陶出高品质团队和高素质员工，更易推进自主管理，实现团队的可持续发展。[24]增强中层管理人员的管理能力，强化管理技术，尤其是发现和解决问题的能力，独自处理问题的能力。学习先进的经验，使用合理的方法，对员工进行合理有效的激励。

思想教育和业务培训可以实现企业员工的自我管理，只有这样，企业才能达到“无为而治”的管理境界。

4.

6对人与信息的管理

建立有效沟通的渠道，进行上下级沟通，重视数据的检查力度保证信息的准确性、有效性。要求管理人员应对每项工作，安排适宜的员工，充分发挥人才优势，既做到准确高效完成任务，又要避免人浮于事。

加快信息化建设，保证信息的畅通和共享，准确评估不确定性因素，进行科学化决策，动态的分析库存问题，这是解决库存问题的技术保证。健全信息载体，疏解信息传递的程度和渠道，及时调整生产作业信息流向。[25]为使市场信息透明、畅通，应建立信息共享平台，企业及时将生产计划以及实际市场情况发布到平台上，这样才能及时作出反应，调整生产安排及补货。信息的共享，将有效降低供货风险。设置安全库存和信息交流平台能够提高企业对产品的管理，避免造成原料供应不足造成的生产变更及损失。

进一步明确生产目标，打造核心竞争力，使企业站在行业的前端。使资源进一步得到整合，信息透明化，让营销人员、采购员、管理者等及时了解信息，做出正确的反应减少不合理库存的产生。加强信息的管理，避免信息传递不及时引起时间和精力的浪费。

本章小结

本章内结合企业存在的问题及根源，根据相关资料的研究，针对具体的问题提出了解决措施，针对纺织行业的管理情况进行归纳，最终通过对物料的管理、物料与场所的管理、人与物的管理、人与人的管理、自身管理和人与信息的管理进行研究分析来全面改善企业的生产现场管理。

生产现场管理实施方案的保障措施

5.1信息管理保障

任何一家企业的正常运营都离不开信息的支持。传统的系统信息管理需要人工记录，进行数据的收集、综合整理以及分析，现在进入了信息化时代，一切数据只需要在计算机上进行数据的输入，然后就会根据系统的设定，进行分析整理，给出最适合的方案。利用软件进行信息的处理不仅节省时间、人力，正确性还能够得到保障。

宁纺集团通过国家两化融合管理体系评定，成为全国两化融合管理体系贯标企业之一。两化融合管理体系贯标是指贯彻国家制定的工业化与信息化融合管理体系标准，以管理体系的思路和方式推进两化融合。实施这一项目，旨在促进企业向智能制造迈进，提升核心竞争力。[26]宁纺集团从1993年开始推进信息化工作，2010年被列入省级两化融合重点企业，在加快推进“互联网+制造”的同时，相继完成了ERP系统整合提升、OA协同办公系统的建立推广等工作，企业管理现代化水平得到全面提升。

宁纺集团可以通过系统设定将各个车间的信息录入，便于公司对整个生产过程的计划与控制，但是由于每周都会给车间下达任务安排，各个车间的生产种类以及生产效率不同，有的车间还会出现未完成任务，造成欠半产或者欠一天的现象。这就要求每个管理人员要对本车间的生产情况、生产信息、资料有透彻了解，方便沟通与交流，才能提高生产效率。每个环节通过系统进行连接，避免由于人员的疏忽造成损失，从而使管理者更好地进行工序管理，节约时间，节省成本，带来利益的最大化。

信息管理得到保障，能够有效提高宁纺集团的生产效率，优化生产运作流程，改善产品质量，避免因为信息沟通不畅导致库存的积压，占用企业资金，是生产现场管理的有效保证。

5.2组织结构保障

在生产现场管理过程中，对企业组织结构进行优化，明确每位员工的岗位职能职责，确定机器的摆放位置，让身兼数职的员工在工作的过程中尽可能的减少转变工作所需要的时间。合理调配设备，合理组织员工，将生产计划进一步细化，呈到信息处理中心，可以及时调整生产计划，便于处理问题。当线下员工生产下一个任务时，肯定有一部分员工还在生产上个任务，这就要求管理者能够合理的进行安排来保证线上员工能够使用线下工作，做好生产的衔接。针对新的工作内容对员工提出新的要求，企业在项目实施过程中要求员工开展相应的技能和素养培训，提高企业员工的执行力。给员工提供良好的工作、沟通氛围，使员工能从被动变为主动，提高生产效率。

为避免过多库存带来的影响，应对库存管理措施进行改进，公司应将三个部门整合成一个部门负责的库存管理框架。由生产部负责企业的实际生产，业务同时连接着采购部和销售部。通过调整，将原材料、在制品、产成品的库存管理工作都由生产部负责。

对于企业的组织结构进行合理并明确和规范，清晰各职能部门的业务流程，减少生产运作环节的杂乱现象，提高各个部门的生产效率。当企业的各个车间及部门节奏加快后，员工才会感觉到压力，有压力才会有动力，对员工进行正向激励和负向激励，减少不必要的环节，优化工作流程，减少时间，整体的工作速度才会得到提升。组织结构得到优化和保障，在资源的使用上会更加快速与合理，提高组织运行效率，降低生产管理成本，提升管理人员当生产现场的管理。

5.3经济技术保障

一个企业若想得到长久发展必然离不开经济技术的保障。宁纺集团从最初只有十几人的作坊变成现在拥有六千多名员工的大企业，技术设备不断得到更新，才能发展到现在这样的大企业。现在，公司不断进行研发、进行创新，在保障产品质量、性能等方面的同时满足顾客的需求。只有企业在行业内赢得一定的市场份额，才能有充足的流动资金支持企业去寻找更好的技术设备，只有这样才能创造出更好的产品。

公司合理安排好库存，尽量减少资金的占用，充足的流动资金用来进行更多产品的生产以及接到更多的订单，进行更优的生产运作管理。经济技术得到保障，运用先进的技术，提高员工的创新能力，才能生产出更优质的产品，占领市场份额，处于有竞争优势的地位。

5.4企业制度保障

俗话说“没有规矩不成方圆”，一个企业若没有良好的制度保障很难生存。每个公司都有着适合自己的管理制度，但管理效果并不相同。最大的差别就是执行力不同。只有认真执行企业的合理的完善的管理制度，才会收到应有的效果。

改进措施需要通过公司制度进行保证，使其成为长效机制。制度的管理范围应包括企业的存货，并对相关管理部门的职责进行规定。包括预防呆滞库存管理制度、呆滞库存管理制度、库存管理制度等。还应建立方案评价制度，根据结果对相关人员进行评价，进行正向或负向激励。

制度的管理执行需要统一和规范。企业明确制度管理部门权责。按照统一机制进行执行，处理、检讨和监控，与各部门保持沟通和协作。制度执行相关的配套必不可少。如企业规定员工必须制定工作计划，同时企业设计了规范的表单和相关模式。供员工制定工作计划。这样表单就是支持制度的执行。同样，员工请假设计便捷的请假单和规范的请假流程。这样请假制度执行起来就有保障。制度面前人人平等，企业管理者要时刻警醒自己，不要既是制度的制定者，又是制度的破坏者。对于所设定的管理制度，不仅要大家理解制度内容，重要的是有相应的考核进行连接。按照制度制定相应的考核、奖惩措施。奖优罚劣，确保违反制度的行为要受到处罚。并且言必行，行必果，抓典型，搞宣传。这样才能保证制度执行不走样，执行才有效果。

企业制度的确定要保持前瞻性、合理性，制度组合的系统性、连结性是关键，制度执行的平等性和坚持不懈才是最终保障。

本章小结

本章主要是为了保障提出的解决方案能够得到顺利实施，对实施方案进行总结后，提出从信息管理、组织结构、经济技术、企业制度四个角度来加以保障，有了这些强有力的保障才能使生产现场管理的优化得以实现，实现企业的发展，加入纺织行业的前端。

结论

面对日益激烈的市场竞争，企业很难在价格、质量、性能等方面形成差异化竞争，还存在着许多制约经济发展的问题，宁纺集团只有更好地运用生产现场管理，从管理的第一手抓起，才能使企业有更多的市场占有率，提高企业竞争力。管理人员要提高对生产现场管理的认识，灵活运用相关知识，找出符合本企业发展的模式。这就要求企业管理者懂得如何对管理生产进行管理，降低成本，提高利润。

本文从宁纺集团公司的实际情况出发，分析了生产现场管理的现状以及存在的问题，并结合生产现场管理相关理论知识，针对目前所存在的问题，对其提出以下几条发展建议：(1)加强员工对设备、技术的学习，提高员工的操作能力，提高员工的工作效率；提高中层管理人员的管理能力，让管理者进一步学习深造，