医院培训课件：《民营精神病院的创新与发展》

民营精神病院的创新与发展

在1912年美国著名外科专家Albert预言：一个医院就是一个工厂—制造健康和幸福的工厂。因此医院应该掌握管理工厂的优秀原理。这些原理会使医院产生最高效率。战略管理的概念企业和医院的生存和发展都离不开战略。研究表明当前的医疗机构、医疗服务行业长期以来都缺乏战略管理，或对战略管理应用重视不够。尤其是民营医院，由于受医院发展历史的自身限制和管理者素质的影响，大多数未能充分认识到发展战略的重要性，缺乏合理的战略规划。许多民营医院的管理者缺乏战略思考和战略管理意识，不清楚自身的优势和劣势，对环境的变化、发展的机会和威胁认识不足，忽视医院发展的长远目标，影响了医院的长期发展。战略管理的概念选择适合的发展模式做好战略规划，应对日益激烈的市场竞争、做到未雨绸缪是民营医院生存的必然选择。医院生存与发展，必须引入战略管理的思想，纵深全面地思考医院经营管理战略性、长远性的问题。战略管理的概念战略管理是生产社会化和商品经济进一步发展的产物。随着经济和技术的不断发展，企业的内外环境变得复杂和不稳定。企业要想生存并求得发展，应注意对企业环境的研究，并找出适应环境的办法和管理中的一系列重大问题，在作决策前应考虑到未来的有关因素。战略管理的概念战略管理萌芽于20世纪30年代，形成于60、70年代，产生于以美国为代表的西方发达国家，战略管理自产生以来，在著名战略管理学者钱德勒(Chandler)和安索夫为代表的学者和企业家的共同努力，企业战略管理的理论得到了极大的发展和广泛的传播。目前世界上具有代表性的战略管理理论主要是纽曼的战略管理理论、波特的竞争战略理论、大前研一的战略管理思想。最早将战略管理概念与经营联系在一起的是20世纪40年代末的VonNeulnann和Morgenstem。在20世纪40年代末和50年代初，战略管理包括规划、编制、预算系统。60和70年代，战略规划在经营单位迅速发展，他们认识到单纯的财务计划不足以成为一个完整的管理系统。到80年代，战略规划扩大为战略管理。人们逐渐认识到战略实施和监控与战略制定同样重要。很多如政府、教育和医疗机构等非赢利机构为应付复杂竞争的环境纷纷采用战略管理方法进行管理。战略管理的作用⑴战略管理是高层次、规范化的全面管理手段战略管理学是一门包括管理学原理、管理心理学、管理理论学、决策科学、预测科学、政策科学、组织结构学、对策科学、管理技术学的最新成果的综合学科。战略管理过程包括了管理的4个方面8项基本职能的全部。战略制定运用了计划与决策职能，战略实施运用了组织与指挥职能，战略控制运用了控制与协调职能，战略实施与控制同时用了领导与激励职能。从最高层管理者的角度，以医院作为研究对象，应用上述领域中的分析技术，将医院投入到社会的大环境中进行研究，为医院的长远发展确定宗旨，明确方向，分配资源。战略管理的作用⑵战略管理可以使医院在激烈的竞争中把握未来应用战略管理医院可以主动设计并改变自己的经营方向，而不仅仅被动地应付环境的变化。协调医院的内部行为使所有经营活动保持一致性和连续性。通过分析内部的管理优势与劣势和外部的机遇与威胁，提出今后的目标、任务，并制定相应的政策。从而使医院可以积极把握自己的未来，而不是被动地应付环境的变化。为判断和分析医院的管理者和员工应该在哪方面改进提供了依据，还可以使医院全体成员更多地将出现的外部变化作为医院发展的机会，而不是对医院生存带来的威胁。战略管理的作用⑶战略管理可以为医院带来经济利益研究表明，运用战略管理的企业的资金收益率，比没有运用这一概念的企业的资金收益率更高。在美国前100位的公司中，97%有战略规划，前1000位的公司中，92%有战略规划。不确定的环境和激烈竞争使经营者采用战略管理来实现目标和应付外部环境变化。据美国101家的零售、服务和生产企业经过3年的同步调查发现，应用战略管理的企业在销售、收益和生产率都明显地高于没有应用战略管理的企业。另一项调查显示，上述高收益企业中，80%的企业是因为改变了企业的战略方向才实现了最终的赢利。战略管理的作用⑷战略管理可以给医院带来非经济收益战略管理可以提供非经济方面的收益，如提高对外部威胁的警惕，更充分理解竞争对手的战略，提高工作效率，减少对变革的阻力，更明确的奖惩等。由于战略管理增加医院各部门管理者间的沟通，提高了医院的防范功能。战略管理可以使医院变得更富组织性和纪律性，这正是一个有成效的管理体系的基础。战略管理还可以振奋士气，使其对目前的战略充满信心，或提出具体措施改正医院目前战略中存在的问题。战略管理的作用⑸战略管理有助于医院核心能力的培养和提高战略管理具有全局性和长远性，以高层管理者为主体，并涉及大量资源。有利于医院调动整体的资源条件来关注核心的业务流程，并对整体能力加以培育。战略管理是一个动态过程，这种动态过程有利于医院综合实力的提高，为适应市场和其它环境条件的变化，及时选择新的合适的发展起点。战略管理将长远目标和近期目标相结合，战略目标与日常管理工作相协调，从而使医院资源集中在关键能力的培育上。战略管理的应用在美国、日本及西欧发达国家的医疗组织中，早在上世纪70年代就注重战略研究。开展战略研究的目是充分研究就医顾客的现实需求和潜在需求，并在医院力所能及的基础上激发这些需求，使医院的利益和就医顾客的利益实现最大化的交叉，实现双赢。在现代医院组织中，战略是作为医院的发展核心存在的。对于医院来说，面对激烈的医疗市场竞争，如何吸引更多的就医顾客，并为其提供满意的服务，如何对医院的竞争环境、竞争形势以及医院的各种资源做出科学而合理的分析，使医院在竞争中占有一席之地。上述国家成功的战略研究，其市场发展战略主要体现在技术优势战略、完美质量战略、多样化服务战略以及应用现代科技战略等方面：战略管理的应用⑴技术优势发展战略医疗技术是医院的核心，国外医院在开展市场营销活动中，大都以技术作支撑，其它服务则是医疗技术服务的延展。国外医院虽有大量的广告宣传等商业化运作，但从没忽视医疗技术的进步和技术优势的形成。美国三大癌症治疗中心之一的M.D.Aderson肿瘤医院始建于1941年，是美国建院最早的肿瘤医院，共有雇员17000人。从建院的第一天起，就确立了以技术为中心的宗旨，几十年来从未放弃对技术的研发，其中小儿白血病的诊疗技术一直代表世界最高水平，因此医院得到了高速发展，成为全世界治疗肿瘤最好的医院。战略管理的应用⑵完美质量战略国外医院无论是管理者还是医生和护士，都有强烈的质量意识，并能通过有效措施予以保证。医院在营销中倡导完美质量战略，他们总是想方设法满足就医顾客的需求，并力争超过就医顾客的期望。完美质量的战略使西方发达国家的医院既保持了良好的发展势头，又保证了优质的医疗质量，使其它营销措施有了进一步拓展的余地。战略管理的应用举例日本最大民营医院—板桥综合病医院，能为病人提供优质个性化服务。如病房大多高档豪华，并可按每个病人不同的要求，烹制可口的饭菜。对特殊病人医院可派医护人员上门服务。吸引了20%的高端客户。由于不论公立还是民营医院不准在媒体上做广告。药品、医疗器械、检查费用、手术费等全国统一标准。板桥综合病医院就采取联盟形式，43家分院组成共1万多张床位，实行统一采购药品、器械，成立统一人事管理中心、检查中心等，各医院信息共享，减少了成本。资历深、水平高的专家全部上门诊，而年轻医生负责病房，使病人尽可能一次性把病看好，减少复诊和往返的次数为病人节省费用。需要住院治疗的病人则转至病房，由年轻医生系统观察病情、治疗，更有利于年轻医生的进步。战略管理的应用⑶多样化服务的战略国外医院多样化的服务战略是以就医顾客为中心的理念，也就是“以病人为中心”。国外医院在市场发展战略和营销活动，无论是医院经营者、医生、护士，还是保障部门的服务人员，都能以就医顾客为中心，将每项工作落实在具体行动中，战略管理的应用举例新加坡最大的医院—中央医院“病人永远是第一位”理念在医院根深蒂固。医院设置充分地考虑病人流量、交通便利程度、周围住地的人口数量等，都以方便患者就诊为最高准则。院内到处鲜花盛开，绿草成茵，咖啡厅、休闲室一应俱全。为减少病人的紧张心理，医院几乎看不到严肃的白大褂、白床单等，建筑物、家具陈设、医护人员工作服等都是色彩缤纷。每位医生面前还有一张人体解剖挂图，医生会向每位就诊患者解说病在哪里，致病原因是什么，平时应该注意些什么等等。不论是企业家还是马路工，到了医院都一视同仁，从入院检查、治疗到吃饭、洗澡都会得到护士最亲切的照料。医护人员都化淡妆上班，大方稳重，给病人信任感。医院内还有超市、美容院、银行、邮局等，几乎病人所有的需求在医院都能得到满足。战略管理的应用⑷应用现代科技战略西方发达国家的科技发展迅猛，特别是数字和互联网在医疗卫生领域的广泛应用，为医院市场发展战略的实施提供了广阔的发展空间。美国美敦力公司为更好地满足“病人为中心”的医疗的新需求，将医疗技术与信息技术整合为一，开发了CareLink网络系统。病人可以在家里下载他们身上的植入式除颤器的信息，并通过互联网发送至医生，由医生做出分析。

CareLink网络将病人从面对面的医生拜访中解脱出来，使病人即使在旅行时，仍能够得到随访和治疗。民营医院发展战略第一个阶段：广告、推销和发放宣传品。此阶段医院并没有仔细地研究人群的需求，工作的重点是通过广告，漫无目标地吸引病人来医院就诊。民营医院发展战略第二个阶段：就是微笑和友善的气氛和服务态度。此阶段医院开始对医院的服务态度的转变做比较大的努力。民营医院发展战略第三个阶段市场目标和细分。医院根据自身的特点，选择最擅长服务的人群作为目标，并针对目标人群设计创新的医疗服务产品，已经被医院认为是对医院有利的重要活动。民营医院发展战略第四个阶段：医院定位。此阶段医院经营者开始考虑医院做什么和不做什么的问题。医院要根据自己的核心能力、病人需求和环境的发展，包括疾病的发展趋势来决定医院最擅长提供什么样的产品。除了医院要做什么不做什么外，医院经营者开始注意将这种定位向公众和目标人群进行传播。目的是使医院在目标人群中形成与众不同，与竞争对手有差异的印象，来加大医院的吸引力。在这个阶段才有了战略的雏形;民营医院发展战略第五个阶段：战略计划、实施和控制。当医院已经有了明确的市场细分和定位后，医院经营者开始考虑对市场进行进一步的研究，以及战略的计划、实施和控制问题。核心竞争力管理核心竞争力管理包括核心竞争力的识别、规划、培育、部署和评估等五个环节。识别是判断组织自身优势、劣势、能力、资源，确定组织要培育的核心竞争力及其支持要素。规划是在识别的基础上，组织要有富有前瞻性核心竞争力发展计划，保证在激烈竞争中常盛不衰。培育新的核心竞争力需要长期艰苦细致工作，成功的关键在于持之以恒。部署是使核心竞争力能在组织的多个领域中发挥作用。评估是组织为了保护和维系其核心竞争力，定期和不定期，尤其在重大战略决策时对核心竞争力进行再认识。核心技术管理培育以核心技术为中心的核心竞争力，是核心竞争力管理的主要内容。核心技术形式的核心竞争力培育思路：⑴分解现有技术组合。对企业现有技术进行分解，并将分解出来的技术按技术类型归类。⑵判别关键性技术。对分类后的各类技术进行关键性判断，确定关键性技术。⑶培育核心技术。在关键性技术基础上制定培育核心竞争力的计划，开展核心竞争力的培育工作。根据对竞争对手和未来商机的分析判断，设计自身具核心竞争力。民营医院发展现状⑴缺乏有鲜明特色的医院文化⑵缺乏科学规范的内部管理⑶缺乏学科带头人和专业梯队⑷自律不够或有欺诈病人⑸民营医院税负过重⑹很难取得医保定点资格SWOT分析法SwOT分析法又称态势分析法，最早由美国旧金山大学韦里克（weihric）教授于20世纪80年代初提出，是一种综合考虑组织内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。SWOT分析法SWOT四个英文字母分别代表:优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)、威胁(Threat)。从整体上看，SWOT可以分为两部分：第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。SWOT分析法根据分析，可将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题，并将这些研究对象列举出来，依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性，有利于领导者和管理者做出较正确的决策和规划。SWOT分析方法广泛运用于企业，SWOT分析也同样适用于医院战略研究。对医院的进行SWOT分析是为了使医院能够合理利用机会，有效避开威胁，充分发挥自己的优势，尽量减少劣势的影响。医院的SWOT分析是动态的过程，不断地根据环境的变化调整相应战略，制定符合自己的发展模式。SWOT分析法进行SWOT分析时，主要有以下2个方面内容：利用各种信息和资料，分析组织所处的外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，是外部环境对组织发展的有利和不利因素，属于客观因素。机会是组织机构的外部因素，具体包括:新产品、新市场、新需求、外国市场壁垒解除和竞争对手失误等。威胁包括：新竞争对手、替代产品增多、市场紧缩、行业政策变化、经济衰退、客户偏好改变和突发事件等。内部环境因素包括优势因素和弱点因素，是组织在发展中自身存在的积极和消极因素。积极因素包括：有利的竞争态势、充足的财政来源、良好的组织形象、雄厚的技术力量等。消极因素包括：设备老化、管理混乱、缺少关键技术、资金短缺、经营不善、竞争力差等。SWOT方法的优点在于考虑问题全面，是一种系统思维，而且可以把对问题的“诊断”和“开处方”紧密结合在一起，条理清楚，便于检验。SWOT分析法优势(Strength)劣势(Weakness)机会(Opportunity)威胁(Threat)SWOT分析法优势-机会(SO)劣势-机会(WO)优势-威胁(ST)劣势-威胁(WT)SWOT分析法优势-机会(SO)战略发挥医院内部优势而利用外部机会的战略。市场渗透战略和集中多元化经营战略。市场渗透战略要求医院通过更大的营销努力提高现有服务的市场份额