贵金属项目企业运营管理制度手册

贵金属项目

企业运营管理制度手册

XXX集团有限公司

目录

第一章公司简介...................................................4

一、基本信息........................................................4

二、公司简介........................................................4

三、公司主要财务数据...............................................5

第二章经理机构....................................................7

一、经理机构的地位.................................................7

第三章企业战略类型................................................13

一、基本竞争战略...................................................13

二、企业紧缩战略...................................................18

第四章品牌管理...................................20

一、品牌资产........................................................20

二、品牌...........................................................21

第五章市场营销组合策略..........................24

一、定价策略.......................................................24

二、促销策略.......................................................34

第六章^1地...................................39

一、生产计划的编制.................................................39

二、生产能力........................................................40

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一、企业仓储管理的主要业务.......................................45

二、企业库存管理与控制...........................................52

第八章筹资雌...................................57

一、资本结构理论..................................................57

二、资本结构决策..................................................60

第九章并购鲤...................................................62

一、企业价值评估..................................................62

二、并购重组动因..................................................64

第十章电子商务概述..............................................65

一、电子商务的分类................................................65

二、电子商务产生背景及概念........................................66

至今，始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进，以技术

率先求发展的方针。

公司不断建设和完善企业信息化服务平台，实施“互联网+”企业专

项行动，推广适合企业需求的信息化产品和服务，促进互联网和信息

技术在企业经营管理各个环节中的应用，业通过信息化提高效率和效

益Q搭建信息化服务平台，哺育产业链，打造创新链，提升价值链，

促进带动产业链上下游企业协同发展。

三、公司主要财务数据

表格题目公司合并资产负债表主要数据

项目2020年12月2019年12月2018年12月

资产总额4416.873533.503312.65

负债总额1678.401342.721258.80

股东权益合计2738.47219U./82U33,心

表格题目公司合并利润表主要数据

项目2020年度2019年度2018年度

营业收入1354L9910833,5910156.49

营业利润2034.411627.531525.81

利润总额1644.701315.761233.53

律利润1233.53962.15888.14

归属于母公司所有

1233.53962.15888.14

者的净利润

第二章经理机构

一、经理机构的地位

经理又称经理人，是指由董事会做出决议聘任的主持日常经营工

作的公司负责人。在国外，经理普通由公司章程任意设定，设立后即

为公司常设的辅助业务执行机关。在传统公司法中，董事会普通被视

为公司的业务执行机构，它既负责做出经营决策，也负责实际管理和

代表公司对外活动。然而，现代化大生产的不断发展，对公司的经营

水平和管理能力提出了更高的要求，传统的大多由股东组成的董事会

己很难适应现代化管理的要求，需要广开才路，在更广泛的范围内选

拔有专长、精于管理的代理人。于是，辅助董事会执行业务的经理机

构便应运而生。公司设置经理的目的就是辅助业务执行机构（董事会）

执行业务。因此，有无必要设置经理机构彻底由公司视自身情况而由

章程决定，法律并不做强制性规定。经理普通是由章程任意设定的辅

助业务执行机关。作为董事会的辅助机关，经理从属于董事会，他必

须听从作为法题临务执，机关董事会的指挥和监督Q对于专属于董事

会做出决议的经营事项，经理不患上越俎代庖，擅自做出决定并执行。

经理的职权范围通常是来自董事会的授权，只能在董事会或者董事长

授权的范围内对外代表公司。

尽管经理在各国公司法中多为由章程任意设定的机构，但事实上

在现代公司中普通都设置有经理机构，特别是在实行所有权与经营权、

决策权与经营权相分离的股分公司及有限责任公司中，经理往往是必

不可少的常设业务辅助执行机关。而且，随着董事会中心主义的不断

加强，董事会的地位和职权也在不断发生变化，主要权力逐渐由传统

的业务执行向经营决策方面转变。董事会可以决定股东机构权力范围

外的一切事务，而公司的具体业务执行多由董事或者经理去完成，经

理的作用也越来越普遍地受到重视。在董事会权力被不断扩大的社会

背景下公司立法同样呈现出经理地位被不断强化的趋势。因此，正确

界定并处理董事会与经理的关系，是公司立法与公司实践必须解决的

问题。既不能失去对经理的控制，使董事会形同虚设沦为经理的附庸,

又不能事无巨细，都由董事会决定，使经理无所事事。董事会与经理

的关系是以董事会对经理实施控制为基础的合作关系。其中，控制是

第一性的，合作是第三性的。在我国由传统企业领导体制向现代企业

领导体制转换的过程中，需要重新审视董事会与经理的关系，不仅要

在股东机构、董事会和监事会之间建立起有效的监督制衡机制，而且

在公司经营阶层内部也要形成一定的分权与制衡机制，这也是我国的

公司管理体系完善过程中正在探索和解决的一个重要问题。

在现代公司组织机构中，董事会虽为公司的常设机关，但所有的

经营业务都由其亲自执行并不可行。在公司所有权与经营权进一步分

离的情况下，在董事会之下往往另设有专门负责公司日常经营管理的

辅助机构，这就是经理。但由于各国商业习惯与立法传统不同，各国

公司法对经理的设置及其权限的规定也不相同。大多数国家的公司法,

都将公司经理视为章程中的任意设定机构，即公司可以根据自身情况,

在章程中规定是否设立经理以及经理的权限等法律并不对经理的设置

做出硬性规定。对此，《公司法》规定，有限责任公司和股分有限公

司可以设经理，由董事会决定聘任或者解聘，经理对董事会负责

（一）经理机构的职权

经理机构的浮现与设置，使公司的管理活动进一步专门化，有效

提高了公司经营水平和竞争能力，充分表明了所有权与经营权相分离

后企业管理方式的发展趋势。从本质上讲，经理被授予了部份董事会

的职权，经理对董事会负责，行使下列职权；

①主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议。

②组织实施公司年度经营计划和投资方案。

③拟订公司内部管理机构设置方案。

④拟定公司的基本管理制度。

⑤制定公司的具体规章）

⑥提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人。

此外，经理作为董事会领导下的负责公司日常经营管理活动的机

构，为便于其了解情况汇报工作，《公司法》还规定了经理有权列席

董事会会议

（二）经理的义务与责任

经理在行使职权的同时，也必须履行相应的义务；承担相应的责

任。作为基于委任关系而产生的公司代理人，经理对公司所负的义务

与董事基本相同，主要对公司负有谨慎、忠诚的义务和竞业禁止义务。

《公司法》对经理、董事规定了相同的义务。如果经理执行公司职务

时违反法律、行政法规或者公司章程规定的义务，导致公司遭受损失

的，应对公司负赔偿责任。在国外，经理在执行职务的范围内违反法

律法规或者章程规定，导致第三人受到伤害的，对第三人也要承担一

定的赔偿责任。

（三）经理的聘任与解聘

作为董事会的辅助执行机构，经理的聘任和解聘均由董事会决定。

对经理的任免及其报酬决定权是董事会对经理实行监控的主要手段。

董事会在选聘经理时，应对候选者进行全面综合的考察。《公司法》

对经理的任职资格做出了与董事相同的要求，不符合法律规定的任职

资格的天不患上成为公司经理。必须明确，法定的资格限制仅是选聘

经

理的最基本条件，于是出任公司经理的人，除应符合法律规定的任职

条件外，还应当具备相应的经营水平和管理才干。惟独选聘那些德才

兼备者，才干有效地提高公司的经营水平和竞争能力。经理入选后，

其经营水平和经营能力要接受实践检验，要通过述职、汇报和其他形

式接受董事会的定期和随时监督。董事会根据经理的表现，可留聘或

者解聘，并决定经理的报酬事项。

解聘不合格的经理，是董事会对经理进行事后制约的重要手段，

其作用不可低估。在西方国家，当一位经理由于经营不善而对公司衰

落负有责任时，在被解聘的同时也在他的职业历史上留下了一笔不

可抹杀的失败记录。有过市场失败记录者，很难重新谋求到经理的位

置。因此，在国外即使已经取患上经理职位的人，也十分珍惜其职位。

保住经理职位的惟一途径是提高公司的利润水平，不断增强公司的实

力，使公司患上以长期稳定地发展。《公司法》规定，国有独资公司

设经理，由董事会聘任或者解聘。经国有资产监督管理材构允许，

董事会成员可以兼任经理。对于国有独资公司来说，经理是必须设

置的职务。经理是负责公司日常经营活动的最重要的高级管理人员,

是公司的重要辅助业务执行机关关于董事会和总经理的关系；我国

的相关法律法规做了以下规定：

①总经理负责执行董事会决议，依照《公司法》和公司章程的规

定行使职权，向董事会报告工作，对董事会负责，按受董事会的聘任

或者解聘、评价、考核和奖励。

②董事会根据总经理的提名或者建议；聘任或者解聘考核和奖励

副总经理、财务负责人。

③按照谨慎与效率相结合的决策原则，在确保有效监控的前提下,

董事会可将其职权范围内的有关具体事项有条件地授权总经理处理。

④不兼任总经理的董事长不承担执行性事务。在公司执行性事务

中实行总经理负责的领导体制。经理由董事会聘饪或者解聘，向董事

会负责，接受董事会的监督。

国看独资公司经理机构与前文所述的有限责任公司、股分有限公

司经理机构的职权、义务相同。

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第三章企业战略类型

一、基本竞争战略

处于不同行业、不同规模、不同发展阶段的企业，具有不同的企

业战略。基本竞争战略就是无论什么行业或者什么企业都可以采用的

竞争性战略。美国战略管理学家迈克尔波特提出企业基本竞争战略

有三种，即成本率先战略、差异化战略和集中战略。

(一)成本率先战略

成本率先战略又称低成本战略，即企业的全部成本低于竞争对手

的成本，甚至是同行业中的最低成本。其核心就是企业加强内部成本

控制，在研究开辟、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低,

成为行业中的成本率先者，从而获患上竞争优势。

1、成本率先战略的合用范围

成本率先战略合用于符合以下条件的企业。

(1)大批量生产的企业，产量要达到经济规模，才会有较低的成

本。

(2)企业有较高的市场占有率，严格控制产品定价和初始亏损，

从而形成较高的市场份额。

(3)企业有能力使用先进的生产设备。先进的生产设备能够提高

生产效率，使产品成本进一步降低。

(4)企业能够严格控制费用开支，全力以赴地降低成本。

2、实施成本率先战略的途径

成本率先战略是一种使用患上最为普遍的战略。许多企业在争取

竞争优势上都是从成本入手的，于是在获患上成本率先的方式上积

累了不少经验。成本率先优势主要有以下获取途径。

(1)规模效应。在合理的规模经济性范围内，企业通过扩大活动

规模使固定成本能在更多的产品上进行分摊，使单位平均成本降低。

(2)技术优势。技术优势来自对传统技术的更新和新技术的研发。

新技术能够提高生产效率，降低生产成本。企业在获患上技术优势的过

程中，还需要考虑成本的降低。

(3)企业资源整合。企业可以通过资源的整合，增加活动或者资

源的共享性来获患上协同效应。

(4)经营地点选择优势。接近原料产地或者需求所在地是经营地

点的选择优势。除此之外，适宜的投资环境也非常重要。

(5)与价值链的联系。每一个企业的业务都是某一行业价值链的

一个或者若干个环节。企业可以通过提高价值链整体效益的方法来提

高自己业务活动的效益，从而降低企业成本。

(6)跨业务相互关系。跨业务相互关系是指通过建立与不处于同

一价值链上其他业务的合作关系来充分利用企业的资产

(二)差异化战略

差异化战略是通过提供与众不同的产品或者服务，满足顾客的特

殊需求，从而形成一种独特的优势°差异化战略的核心是取患上某

种对顾客有价值的独特性。这种不同于行业内竞争对手的产品或者

服务特色能带来额外的加价。如果一个企业的产品或者服务的溢出

价格超过因其独特性所增加的成本，那末拥有这种差异化将给企业

带来竞争优势。

1、差异化战略的合用范围

(1)企业要有很强的研究开辟能力、一定数量的研发人员、强烈

的市场意识和创新眼光，能够及时了解顾客需求，不断地在产品及服

务中创造出独特性。

(2)企业在产品或者服务上要具有率先的声望，具有很高的知名

度和美誉度

(3)企业要有很强的市场营销能力。

(4)企业内部的研究开辟、生产创造、市场营销等职能部门之间

要有很好的协调性。

2、实施差异化战略的途径

(1)通过产品质量的不同实现差异化战略，即企业向市场提供竞

争对手不可比拟的高质量产品以吸引目标顾客。产品质量优异能产生

较高的产品价值，进而提高销售收入，获患上比竞争对手更高的利润。

(2)通过提高产品的可靠性实现差异化战略。产品可靠性差异化

是与质量差异化相关的一种方法，它是指企业产品具有绝对的可靠性，

甚至在浮现意外故障或者事件时，也不会丧失使用价值。

(3)通过产品创新实现差异化战略。通常拥有雄厚研究开辟实力

的高新技术企业，普遍采用以产品创新为主的差异化战略。这些企业

拥有优秀的科技人材和执着的创新精神，同时建立了鼓励创新的组织

体制和奖励制度，使技术创新和产品创新成为企业的自觉行动

(4)通过产品特性差别实现差异化战略。如果产品中包含有顾客

需要而其他企业的产品不具备的某些特性，就会形成产品别具一格的

形象。

(5)通过产品名称或者品牌的不同实现差异化战略。产品名称或

者品牌也可能成为企业最重要的竞争优势，经过市场检验的名称或者

品牌本身就会对顾客产生很强的吸引力。

(6)通过提供不同的服务实现差异化战略。服务差异化是市场竞

争的重要战略。以质取胜，以服务取胜，是世界卓越企业的共同战略。

(三)集中战略

集中战略又称专一化战略，是指企业把其经营活动集中于某一特

定的购买群体、产品线的某一部份或者某一地区市场上的战略。集中

战略与成本率先战略和差异化战稍不同的是，企业不是环绕整个行

业，而是面向某一特定的目标市场开展生产经营和服务活动，以期

能比竞争对手更有效地为特定的目标顾客群服务°

1、集中战略的合用范围

集中战略合用于符合以下条件的企业。

(1)在市场中有特殊需求的顾客存在，或者在某一地区有特殊需

求的顾客存在。

(2)没有其他竞争对手试图在目标细分市场中采取集中战略。

(3)企业经营实力较弱，不足以追求广泛的市场目标。

(4)企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强

度等方面具有相对的吸引力。

2、实施集中战略的途径

企业实施集中战略有以下途径。

(1)通过选择产品系列实施集中战略。对于产品开辟和工艺装备

成本偏高的行业通常以产品系列的某一部份作为经营的重点，正确地

选择产品系列为企业的持续发展奠定了基础。

(2)通过细分市场选择重点顾客实施集中战略。将经营重心放在

不同需求的顾客群上是这种方法的主要特点。

(3)通过市场细分选择重点地区实施集中战略。划分细分市场，

可以地区为标准。如果一种产品能够按照特定地区的需要实现重点经

营，也能获患上竞争优势°

(4)通过发挥优势集中经营实施集中战略。市场占有率低的中小

企业或者业务部门，如果充分发挥自己的优势，将经营重点对准特定

的细分市场，有重点地进行研究开辟，也能获患上不败的竞争优势。

二、企业紧缩战略

紧缩战略是指企业在目前的经营战略领域和基础水平上收缩和撤

退，且偏离起点较大的一种战略。紧缩的原因是企业现有的经营状况、

资源条件以及发展前景不能应对外部环境的变化，难以为企业带来满

意的收益，从而威胁企业的生存和发展。企业紧缩战略主要包括以下

三种类型。

(一)转向战略

转向战略是企业在现有经营领域不能维持原有产销规模和市场规

模，不患上不将其缩小；或者企业有了新的发展机会，压缩原有领

域的投资，控制成本支出以改善现金流为其他业务领域提供资金的

战略方案。此外，在企业财务状况下降时也有必要采取抽资转向战

略，这一

般发生在物价上涨导致成本上升或者需求降低使资金周转产生问题的

情况下。企业在实施转向战略时，可以通过调整组织结构、降低成

本和投资、减少资产存量和加速收回企业资金等措施予以配合。

（二）抛却战略

在转向战略无效时，可采取抛却战略。抛却战略是将企业的一个

或者几个主要部门转让、出卖或者住手经营。这个部门可以是一个

经营单位、一条生产线或者一个事业部。由于其目的是要找到肯出

高于企业固定资产时价的买主，因此关键是让买主认识到购买企业

所获患上的技术和资源能使己方利润增加。

（三）清算战略

清算是指卖掉企业资产或者住手整个企业的运行而终止一个企业

的存在。显然，清算战略对任何一个企业来说都不是最有吸引力的战

略，通常惟独当其他各种战略都失败时才使用。但在毫无希翼的情况

下，及早地制定清算战略，企业可以有计划地、尽可能多地收回企业

资产，减少损失。普通来说，在经济不景气、资源紧缩、产品滞销、

组织内部浮现重大冲突、财务状况恶化以及原来的经营领域处于不利

竞争地位时，紧缩战略是企业对内外部威胁做出的反应。有时，企业

在经营过程中发现更加有利的机会，为了抓住和利用这一机会去实现

长远的运营目标时，也会采用紧缩战略。

第四章品牌管理

一、品牌资产

大卫艾克在综合前人经验的基础上，于1991年提炼出品牌资产

的“五星，概念模型，即品牌资产是由品牌知名度、品牌认知度、品

牌联想度、品牌忠诚度和品牌其他资产五个部份组成。

(1)品牌知名度。品牌知名度是指消费者对一个品牌的记忆程度。

品牌知名度可分为无知名度、提示知名度、未提示知名度和顶端知名

度四个阶段。普通来说，新产品在上市之初，在消费者心中处于无知

名度的状态；如果经过一段时间的广告等传播沟通，品牌在部份消费

者心中有了含糊的印象，在提示之下能记忆起该品牌，即达到了提示

知名度阶段；下一个阶段，在无提示的情况下，能主动记起该品牌，

即达到了未提示知名度阶段；当品牌成长为强势品牌，在市场上处于“

领头羊”位置时，消费者会第一个脱口而出或者购买时第一个提及该品

牌，这时已达到品牌知名度的最佳状态，即达到了顶端知名度阶段。

(2)品牌认知度。品牌认知度是指消费者对某一品牌在品质上的

整体印象。它的内涵包括功能、特点、可信赖度、耐用度、服务度、

效用评价、商品品质和外观。它是品牌差异定位和品牌延伸的基础。

研究表明，消费者对品牌品质的肯定，会给品牌带来相当高的市场占

有率和良好的发展机会。

(3)品牌联想度。品牌联想度是指通过品牌而产生的所有联想，

是对产品特征、消费者利益、使用场合、产地、人物、个性等的人格

化描述。这些联想往往能组合出一些意义，形成品牌形象。它是经过

独特的销售主张传播和品牌定位沟通的结果。它提供了购买的理由和

品牌延伸的依据。

(4)品牌忠诚度。品牌忠诚度是在购买决策中多次表现出来的对

某个品牌有偏向性的(而非随意的)行为反应，也是消费者对某种品

牌的心理决策和评估过程。品牌忠诚度是品牌资产的核心，如果没有

品牌消费者的忠诚，品牌无非是一个几乎没有价值的商标或者用于区

别的符号。从品牌忠诚营销观点来看，销售并非最终目标，它只是消

费者建立持久有益的品牌关系的开始，也是建立品牌忠诚，把品牌购

买者转化为品牌忠诚者的机会。

(5)品牌其他资产。品牌其他资产是指品牌有何商标、专利等知

识产权，如何保护这些知识产权，如何防止假冒产品，品牌创造者拥

有哪些能带来经济利益的资源，如客户资源、管理制度、企业文化、

企业形象等。

二、品牌

品牌是用来识别一个(或者一群)卖主的产品或者服务的名称、术

语、记号、象征或者设计，或者其组合。它是由品牌名称和品牌标志

组成。

(1)品牌名称。品牌名称是指可用语言表达的部份，如“李

宁”“康佳”。

(2)品牌标志。品牌标志是指可被识别但不能用语言表达的部份,

包括符号、图案或者专门设计的颜色、字体等。从不同的角度出发，d

牌具有不同的类型。

(3)按辐射区域分类，有区域品牌、国内品牌、国际品牌等。

(4)按市场地位分类，有领导型品牌、挑战型品牌、追随型品牌

和补缺型品牌。

(5)按生命周期分类，有新品牌、上升品牌、成熟品牌和衰退品

牌。

(6)按价值指向分类，有功能价值品牌(为顾客提供基于产品本

身使用价值的品牌)和精神价值品牌(为顾客提供基于产品之上的精

神体验的品牌)。

(7)按使用主体分类，有创造商品牌和中间商品牌。

(8)按不同用途分类，有生产资料品牌和糊口资料品牌

(9)按价格定位分类，有普通品牌(大众品牌)、高档品牌和奢

侈品牌。

(10)按不同属性分类，有产品品牌、企业品牌和组织品牌。

(11)按知名度分类，有驰名商标、著名商标、名牌产品、优质

产品、合格产品、不合格产品。

(12)按所处行业分类，则有多少种行业，就有多少种行业品牌,

如汽车行业、电器行业、餐饮行业的品牌等。

第五章市场营销组合策略

一、定价策略

(一)影响产品定价的因素Q

对企业定价影响较大的因素主要有市场需求、成本和市场竞争。

(1)市场需求Q在市场经济条件不，市场需求是企业制定产品价

格时要考虑的主要因素市场需求影响企业产品价格的上限。

(2)成本。成本因素构成为了企业产品价格的下限。在正常情况下,

企业不可能将白己的产品价格定患上低于成本。企业成本类型主要有固

定成本、变动成本、总成本、边际成本等。

(3)市场竞争。企业产品价格在由成本和消费者感知价值所构成

的区间内，价格水平的高低主要应考虑竞争因素。不同市场，其竞争

状况不同，企业相应的定价策略也不同。

(二)定价目标

在实践中企业的定价目标主要有以下四个。

(1)维持企业生存。当企业面临产量过剩、竞争激烈或者消费者

需求发生变化时，它可能将维持生存作为自己的主要目标。但是，生

存目标只是短期目标，不能作为企业的长期目标。

(2)短期利润最大化。许多企业希翼制定的价格能实现短期利润

最大化。

(3)市场占有率最大化。市场占有率是企业经营状况和产品竞争

状况的综合反映。高市场占有率是企业长期盈利的前提。有时为了获

患上较高的市场占有率，企业可能抛却短期利益°：

(4)维护企业和产品形象。一些企业有知名的品牌和良好的企业

形象，与之相应的是产品的高价格策略；一些企业以普通消费者为其

目标市场，其产品必然是低价策略企业常用的定价方法可概括为成本

导向定价法、需求导向定价法和竞争导向定价法。

2、成本导向定价法

它是一种以产品成本为主要依据的定价方法，包括成本加成定价

法、目标利润定价法等。

(1)成本加成定价法。成本加成定价法即在产品成本的基础上加

上一定比例的加成后所制定出来的产品价格。

3、需求导向定价法

它是以市场上消费者的需求强度和价值感受为基础的定价法，包

括认知价值定价法、需求差别定价法等。以下具体介绍认知价值定价

法。

认知价值定价法的关键是：第一，如何准确测定买方感受价值的

程度；第二，如何利用营销策略去影响买方的感受价值。假设市场上

有甲、乙、丙三家企业同时向市场提供某种相同的产品，现在要求客

户对三家企业的产品分别进行检测评比。这里有三种方法。

(1)直接价格评比法。直接价格评比法即客户对每一种产品进行

价格估测，估测的价格反映了从每一个企业购买的产品的总价值，企

业即可根据客户的估测价格进行产品定价。例如客户对这三家企业产

品的估测价格分别为55元、00元和52元。这说明：第一，客户认为甲

企业的产品总价值最高，而丙企业的产品总价值最低，乙企业的产品

总价值居中；第二，客户对这种产品的接受价格在00元上下。因此，

企业给产品定价时既要考虑客户对产品估测价格的排序，又要考虑客

户对这种产品的价格接受程度。

(2)直接认知价值评比法。直接认知价值评比法即客户不估测产品

的价格，而是将100点分配给每一个企业的产品；从而反映每一个企业

的产品的认知价值，企业据此进行产品定价。这说明客户认为甲企业

的产品认知价值最高，丙企业的产品认知价值最低，而乙企业的产品

认知价值居中。那末，如果当时这种产品的市场平均价格为00元的话，

根据客户认知价值的不同，甲企业可将价格定患上高于00元，丙企业要

低于00元，乙企业的价格居中。

(3)诊断法。诊断法具体步骤是：首先，请客户将100点分配给

每一个产品特征，来反映每一个特征对于客户的重要性，标记为重要

性权数；其次，根据每一个特征，请客户挨次将100点分配给每一个

企业的产品，来反映客户而每一个企业的产品特征的评价，标记为产

品特征值；最后，将重要性权数与每一个企业相应的产品特征值相乘

再求和。

4、竞争导向定价法

这种方法主要以市场上相互竞争的同类商品价格为定价基本依据，

参考成本和供求状况来确定商品价格。其主要有随行就市定价法、竞

争价格定价法、密封投标定价法等。

(1)随行就市定价法。在垄断竞争和彻底竞争的市场结构条件下，

企业很难凭借自己的实力在市场上取患上绝对的优势。为了避免价格竞

争带来的损失，有些企业采用随行就市定价法，即通过将本企业某产

品价格保持在市场平均价格水平上来获患上平均报酬°采用随行就市定

价法，企业就不必去全面了解消费者对不同价差的反应，也不会引起

价格波动。

(2)竞争价格定价法。竞争价格定价法是指企业通过不同营销方

法，使同种同质的产品在消费者心目中树立起不同的产品形象，进而

根据自身特点，选取低于或者高于竞争者的价格作为本企业产品价格。

因此，竞争价格定价法是一种进攻性的定价方法。

(3)密封投标定价法。许多大宗商品、原材料、成套设备和建造

工程项目的买卖和承包，以及出售小型企业等，往往采用发包人招标、

承包人投标的方式来选择承包者，确定最终承包价格。普通来说，招

标方惟独一个，处于相对垄断地位，而投标方有多个，处于相互竞争

地位。标的物的价格由参预投标的各个企业在相互独立的条件下确定。

在买方招标的所有投标者中，报价最低的投标者通常中标，它的报价

就是承包价格。这样一种竞争性的定价方法就是投标定价法。

5、新产品定价策略

新产品关系着企业的前途和发展方向，它的定价策略与新产品能

否及时打开消路；占领市场，最终获取目标利润有很大的关系。新产

品的定价策略主要有以下三种。

(1)这是一种短期内追求最大利润的高价策略，是指在新产品上

市之初，将价格定患上很高，以便尽可能在短期内赚取高额利润。这

种策略如同从鲜奶中撇取奶油一样，故此患上名。其合用条件是：产

品的质量、形象必须与高价相符，且有足够的消费者能接受这种高价

并愿意购买；产品必须有特色。

这种定价策略的优点是：高价格高利润，能迅速补偿研究与开辟

费用，便于企业筹集资金并掌握调价主动权。其缺点是：定价较高会

限制需求，销路不易扩大；高价原则会诱发竞争，企业压力大：企业

新产品的高价高利时期也较短。普通合用于仿制可能性较小生命周期

较短且高价仍有需求的产品。

(2)市场渗透定价策略。这是一种低价策略，是指在新产品上市

之初，将价格定患上较低利用物美价廉的优势迅速占领市场，取患上

较高市场占有率，以获患上较大利润°合用条件是；潜在市场较大，

需求弹性较大，低价可增加销售；企业新产品的生产和销售成本随销

量的增加而减少。

这种定价策略的优点是：低价能迅速打开新产品的销路，便于企

业提高市场占有率；低价获利可阻挠竞争者进入，便于企业长期占领

市场。其缺点是：投资回收期长，价格变动余地小难以对付在短期内

突发的竞争或者需求的较大变化。

(3)温和定价策略。这是一种中价策略，是指在新产品上市之初,

将价格定在高价和低价之间，力求使买卖双方都满意。由于撇脂定价

策略定价较高，易引起消费者不满及市场竞争有一定风险；市场渗透

定价策略又定价过低，虽对消费者有利，但企业在新产品上市之初，

收入甚微，投资回收期长。而温和定价策略既可避免撇脂定价策略因

高价而具有的高风险，又可避免市场渗透定价策略因低价带来的企业

生产经营艰难，于是既能使企业获取适当的平均利润，又能兼顾消费

者的利益。其缺点是：比较保守，不适于需求复杂多变或者竞争激烈

的市场环境。

6、产品组合定价策略

产品组合定价策略包括五种情况。

(1)产品线定价。例如，某服装店经营着高、中、低三种档次的

男装，那末根据这三种档次，该服装店就可以为这些男装分别定价为

1280元、880元和300元。当顾客购买男装时，就会从这三种价位联想

到男装的高、中、低三种档次。此外，这种定价策略也满足了顾客对

各种档次的男装的需求。

(2)备选产品定价。例如，购买汽车的客户往往在购车时还会选

购诸如电子开窗控制器等备选产品，这些备选产品不是必买品，但是

可以满足不同客户的偏好。这时，汽车经销商就可以给这些备选产品

定一个高价。因为高价的备选产品并不会影响汽车的销售(不是必买

品)，而购买备选产品的客户也不在乎其较高的价格。

(3)附属产品定价。有些产品在使用中需要伴有其他产品的消费，

它们就称为附属产品，例如，计算机硬件和软件，计算机硬件可以看

成是主产品，而软件就成为其附属产品。普通企业主产品的价格定患上

较低，而将附属产品定的价格则较高。因为客户不需要时常购买主产

品但是却需要时常更换附属产品，企业就可以通过高价的附属产品的

销售来获患上持续的利润。

(4)副产品定价。例如，生产肉类、石油、化工等产品时往往伴

有副产品。假如副产品的价值相当高，企业就可以将主产品定一个有

竞争性的低价，从而获取更多的市场份额，而将副产品定一个高价，

从而获患上利润。

(5)产品束定价。产品束定价即企业将几种产品组合在一起，进

行低价销售。例如，电影院销售的年票，其价格就比单次购买的电影

票价便宜患上多

7、心理定价策略

(1)尾数定价策略。尾数定价策略是指在商品定价时取尾数而不

取整数的定价策略。般来说，价格较低的产品采取零头结尾。

(2)整数定价策略。与尾数定价策略相反，整数定价策略是指企

业故意将产品价格定为整数，以显示产品具有一定质量。这种方法易

使消费者产生“一分钱一分货”“高价是好货的感觉，从而提升商品形

象。此策略多用于价格较贵的耐用品或者礼品，以及消费者不太了解

的产品。

(3)声望定价策略。声望定价策略是指利用消费者敬仰名牌商品

或者名店的声望所产生的某种心理来制定商品的价格，普通把价格定

成高价。因为消费者往往以价格判断质量，认为价高质必优。像一

些质量不易鉴别的商品(如首饰、化妆品等)宜采用此法。

(4)招保定价策略Q招保定价策略是指企业利用部份顾客求廉的

心理，特意将某几种产品的价格定患上较低，以吸引顾客、扩大销售。

虽然几种低价品不赚钱，但带动了企业其他产品的销售，使患上企业

整体效益患上以提升，如某酒店推出的每日一个“特价菜工

(5)分档定价策略。分档定价策略是指在定价时，把同类商品比

较简单地分为几档，每档定一个价格；以简化交易手续，节省消费者

忖间。这种定价法合用于纺织业、水果业、蔬菜业等行业。采用这种

定价法，档次划分要适度，级差不可太大也不可太小，否则起不到应

有的分档效果。

(6)习惯定价策略°习惯定价策略是指按照消费者的需求习惯和

价格习惯定价的技巧些消费者时常购买、使用的日用品，已在消费者

心中形成一种习惯性的价格标准。这种商品价格不宜轻易变动，以免

引起消费者不满。在必须变价时，宁可调整商品的内容、包装、容量

也尽可能不要采用直接调高价格的办法。日常消费品普通都合用这种

定价策略。

8、折扣与折让定价策略

折扣与折让定价策略是指企业根据产品的销售对象、成交数量、

交货时间、付款条件等因素的不同，赋予不同价格折扣的一种定价决

策。其实质是减价策略。这种策略是鼓励客户购买、提高市场占有率

的有效手段，主要包括以下六种。

(1)现金折扣。现金折扣是指对按约定日期付款的客户赋予一定

比例的折扣。普通由买方付款期间利率的多少、付款期限的长短和经

营风险的大小来决定。这一折扣率必须提供给所有符合规定条件的客

户。这种策略的目的是鼓励客户提前偿还欠款，加速资金周转，减少

坏账损失。

(2)数量折扣。数量折扣是指根据购买数量的多少分别赋予不同

的折扣。购买数量越多，折扣越大。典型的例子是“购货100个单位以

下的单价是10元，100个单位以上是9元:这种折扣必须提供给所有

消费者，但不能超过销售商大批量销售所节省的成本。数量折扣的实

质是将大量购买时所节约费用的一部份返还给购买者，其关键在于合

理确定赋予折扣的起点、档次及每一个档次的折扣率。它普通分为累

计折扣和非累计折扣。数量折扣的目的是鼓励消费者大量购买或者集

中购买企业产品，以期与本企业建立长期商业关系。

(3)交易折扣。交易折扣是指企业根据交易对象在产品流通中的

不同地位、功能和承担的职责赋予不同的价格折扣。交易折扣的多少,

随行业与产品的不同而有所区别；同一行业和同种商品，则要依据中

间商在工作中承担风险的大小而定。通常的做法是，先定好零售价，

然后再按一定的倒扣率，挨次制定各种批发价及出厂价。在实际工作

中，也可逆向操作。

(4)季节折扣。季节折扣是指经营季节性商品的企业：对销售淡

季来采购的买主，赋予折扣优惠。实行季节折扣，有利于鼓励消费者

提前购买，减轻企业仓储压力，调整淡旺季间的销售不均衡。它主要

合用于具有明显淡旺季的行业和商品。

(5)复合折扣。复合折扣是指企业在市场销售中，因竞争加剧而

采用多种折扣并行的方法。例如，在销售淡季可同时使用现金折扣、

交易折扣，以较低价格鼓励消费者购买。

(6)价格折让。价格折让是指从目录表价格降价的二种策略。它

主要有以下两种形式；促销折让，是指生产企业为了鼓励中间商开展

各种促销活动，而赋予某种程度的价格减让，如刊登地方性广告、布

置专门的橱窗等：以旧换新折让，是指消费者购买新货时将旧货交回

企业，企业赋予一定价格优惠的方法。

二、促销策略

(一)促销组合

促销组合也称营销沟通组合，就是企业把广告、人员推销、销售

促进、公共关系釉直接营销等方式有目的、有计划地组合在一起，巧

妙运用，以求达到最佳的促销效果。营销人员可以选择两种基本的促

销组合策略-拉引策略与推动策略Q

(1)拉引策略。拉引策略即生产商为刺激顾客的需求，主要利用

广告与公共关系等手段，极力向消费者介绍产品及企业，使他们产生

兴趣，吸引、诱导他们采购买。这个策略表明生产商的营销努力针对

最终消费者，引导他们购买产品，于是对卖方比较有利，在销售时具

有主动。

(2)推动策略。推动策略即生产商运用人员推销和销售促进，将

产品由生产商向批发商推销，再由批发商向零售商推销，最后再由零

售商向消费者推销。这是一种较为传统的促销策略。这种策略表明生

产商的营销努力针对渠道成员，引导他们持有产品并推销给最终消费

者，于是对买方较为有利。

(二)广告及管理

广告是指广告主以付费的方式，有计划地通过媒体向所选定的消

费对象宣传有关商品或者服务的优点和特色，引起消费者注意，说服

消费者购买使用的促销方式。

广告费用是广告管理的一项重要内容。企业通常采用以下四种方

法来制定广告预算。

(1)量力而行法。量力而行法即根据企业在某一时期的财力状况

来分配广告费用。这种方法比较简单易行。不少资金有限的中小企业

往往采用这种方法。

(2)竞争均势法。竞争均势法即与竞争者保持大体相同的广告费

用。

(3)目标任务法。目标即根据企业的营销目标和广告应承担的任

务来规定广告预算。这种方法便于把广告费用与企业的营销目标直接

联系起来，具有系统性和逻辑性。

(三)人员推销及管理

人员推销是指由企业派出推销人员或者委派专职推销机构向目标

市场的顾客介绍和销售商品的经营活动。人员推销是一种极其昂贵

的促销方式。据统计，人员推销的开支占销售总额的8%-15%,而广

告费用平均只占1%-3%。人员推销的工作任务主要包括以下六种。

(1)开辟市场。推销人员不仅要千方百计巩固和老用户的关系，

还要善于发现和培养潜在用户，使企业的新用户能够源源不断地增加。

(2)传递信息。推销人员要把企业和产品等各方面的信息及时传

达给顾客，与他们保持时常的联系，为推销产品打下基础。

(3)推销产品。这是推销人员的最基本职责。运用专业的推销技

巧，向顾客推荐产品，解答顾客的问题，以促进交易的实现。

(4)提供服务。例如，向用户提供咨询和技术协助，匡助解决财

务问题并及时办理交货等。

(5)协调分配。推销人员要协调好供需关系，特殊是在货源不足

的情况下，要尽可能合理安排有限的货源，并向用户做好解释工作，

以巩固同交易方的业务往来和友好关系。

(6)采集信息。推销人员要及时了解市场的变化和顾客对产品的

反映，为管理者做出决策提供有价值的信息。

(四)销售促进

销售促进是指在一个较大的目标市场中，为了刺激需求而采取的

能够迅速产生激励作用的促销措施。针对消费者时常使用的销售促进,

有免费赠送、折价券、特价包、有奖销售、商店陈列和现场表演等方

式。

(五)公共关系

公共关系是指企业为取患上社会、公众的了解与信赖，树立企业

及产品的良好形象而进行的各种活动。企业公关活动的主要对象是

社会公众，包括两部份：

业外部公众，如顾客公众.媒体公众、政府公众、社会组织和商业

团体以及竞争者公众等。

②企业内部公众，如企业决策部门与内部职工。

第六章生产计划

一、生产计划的编制

编制生产计划可以归纳为以下四个主要步骤

（一）调查研究

编制生产计划之前，要对企业经营内外部环境进行调查研究，充

分采集各方面的信息资料，主要包括国内外市场信息资料、预测，上

期产品销售量，上期合同执行情况及成品库存量，上期计划的完成情

况，企业的生产能力，原材料及能源供应情况，品种定额资料，成本

与售价等。

（二）统筹安排，初步提出生产计划指标

这一阶段的任务就是制定出多种方案，并从中选择一个较满意的

方案。通常要进行以下工作：产量指标的优选和确定，产品出产进度

的合理安排，各个产品品种的合理搭配，将企业的生产指标分解为各

个分厂、车间的生产指标。

（三）综合平衡，编制计划方案

在拟订和优化计划方案时，由于种种原因，往往不可能把所有约

束条件和各种目标都考虑进去，因此必须环绕生产任务进行全面反复

的综合平衡。综合平衡的主要内容包括：生产任务与生产能力之间的

平衡，测算企业设备、生产面积对生产任务的保障程度；生产任务与

劳动力之间的平衡，测算劳动力的工种、数量，检查劳动生产率水平

与生产任务是否适应；生产任务与物资供应之间的平衡，测算主要原

材料、动力、工具、外协件对生产任务的保障程度以及生产任务与材

料消耗水平的适应程度；生产任务与生产技术准备工作的平衡等。

（四）生产计划大纲定稿与报批

通过综合平衡，对计划做适当调整，正确制定各项生产指标，报

请总经理或者上级主管部门批准。生产计划大纲的主要内容包括：编

制生产计划的指导思想、主要生产指标、完成计划的难点及重点、

采取的关键措施以及生产计划表。

二、生产能力

（一）生产能力的概念

生产能力是生产系统内部各种资源能力的综合反映，直接关系着

能否满足市场需要，所以在制订生产计划前，必须了解企业的生产能

力。企业的生产能力有广义和狭义之分。

广义的生产能力是指技术能力和管理能力的综合。技术能力包括

人的能力和生产设备、面积的能力。人的能力是指人员数量、实际工

作时间、出勤率、技术水平、思想觉悟等因素的组合；生产设备、面

积的能力是指生产设备、面积的数量、水平、开动率、完好率等因素

的组合。管理能力包括管理人员的管理经验写成熟程度、应用管理理

论与方法的水平和提高效率的能力等。

狭义的生产能力主要是指技术能力中生产设备、面积的数量和状

况等能力。普通所讲的生产能力是指狭义的生产能力，即企业在一定

时期内，在一定的生产技术组织条件下，全部生产性固定资产所能生

产某种产品的最大数量或者所能加工处理某种原材料的最大数量。生

产能力是反映企业生产可能性的一个重要指标，包括三个方面的含

义。

(1)企业的生产能力是按照直接参加生产的固定资产来计算的。

(2)生产能力必须和一定的技术组织条件相联系。我们制订的是

年度生产计划，必须以企业年度能够拥有的技术组织条件为基础，即

计划能力。生产能力可进一步细分为单机(台)生产能力、环节生产

能力、综合生产能力，单机(台)生产能力影响环节生产能力，环节

生产能力影响综合生产能力。

(3)生产能力反映的是一年内的实物量Q生产能力是针对生产一

定种类产品或者处理一定种类原料而言的。于是，生产能力必须以实

物量作为计量单位。但是，由于不同企业产品的品种数量多寡不同，

具体核算时又有以下几种不同情况：单一品种的企业，可用具体产品

作为生产能力的计算单位，如飞机厂的飞机架数、啤酒厂的啤酒瓶数

等。品种比较稳定的多品种成批生产企业，则可用代表产品或者假定

产品作

为计量单位。生产多变的多品种单件小批生产企业，则可采用能说明

各种产品数量特征的某个重要技术参数作为计量单位，如大型汽轮机

厂和大型发电广用功率(千瓦)作为计量单位

(二)生产能力的种类

生产能力按其技术组织条件的不同司芬为设计生产能力、查定生

产能力和计划生产能力三种。

(1)设计生产能力。设计生产能力是指企业在进行基本建设时，

在设计任务书和技术文件中所写明的生产能力。它在企业投入生产一

段时间后实现，在一定程度上决定了人们对企业生产能达到一定水平

的期望，是企业在进行基本建设时努力的目标。

(2)查定生产能力。查定生产能力是指在企业没有设计生产能力

资料或者设计生产能力资料可靠性低的情况下，根据企业现有生产组

织条件和技术水平等因素，而重新审查核定的生产能力。它为研究

企业当前生产运作问题和今后的发展战略提供了依据。

(3)计划生产能力。计划生产能力也称现实生产能力，是企业在

计划期内根据现有生产组织条件和技术水平等因素能够实现的生产能

力。它直接决定了近期生产计划的编制。

上述三种生产能力合用情况不同。在企业确定生产规模，编制长

远规划和确定扩建、改建方案，采取重大技术措施时，以设计生产能

力或者查定生产能力为依据；在编制企业年度、季度计划时，以计

划生产能力为依据。

(三)影响企业生产能力的因素

影响企业生产能力的因素有不少，主要有以下三个。

(1)固定资产的数量。固定资产的数量是指计划期内用于生产的

全部机器设备的数量厂房和其他生产性建造的面积。设备的数量应包

括正在运转的和正在检修、安装或者准备检修的设备，也包括因暂时

没有任务而停用的设备，但不包括已报废的、不配套的、封存待调的

设备和企业备用的设备。生产性建造面积中包括企业厂房和其他生产

用建造物的面积，一切非生产用的房屋面积和场地面积均不应列入。

(2)固定资产的工作时间°固定资产的工作时间是指按照企业现

行工作制度计算的机器设备的全部有效工作时间和生产面积的全部有

效利用时间。固定资产的有效正作时间同企业现行制度、规定的工作

班次、轮班工作时间、全年工作日数、设备计划修理时间有关。生产

面积的有效利用时间，普通不存在停工修理时间，可直接根据企业是

连续生产还是间断生产的不同要求，分别按日历数或者制度工作日数

确定。

(3)固定资产的生产效率。固定资产的生产效率是指单位机器设

备的产量定额或者单位产品的台时定额，单位时间、单位面积的产量

定额或者单位产品生产面积占用额。

(四)生产能力的核算

企业生产能力的核算，是根据影响生产能力的三个主要因素，在

查清和采取措施的基础上，首先计算设备组的生产能力，平衡后确定

小组、工段、车间的生产能力，然后各车间再进行平衡，确定企业的

生产能力。具体核算时，应根据企业或者企业内部各生产环节的不同

生产特点而采取不同的方法。企业生产能力的核算依据企业的产品品

种、生产专业化而不同。

对于品种单批量大的企业，生产能力常用产品的实物量表示，通

常可以直接按设备组生产能力、作业场地生产能力的计算公式计算，

对于流水线生产则可以依据节拍进行计算。

第七章企业仓储与库存管理

一、企业仓储管理的主要业务

企业仓储管理是指从货物入库到货物发送的整个仓储管理过程。

其业务主要包括入库业务、保管业务、出库业务等内容Q要启动企业

仓储管理业务作业，管理部门必须要建立储备货物计划、雇用适当

人员、规范工作程序、设置结账方法、合理控制存货以及启动当地

配送系统等。企业仓储管理业务作业全过程包括的内容有：货物验

收入库作业、货物保管作业、货物盘点作业、账务处理、安全维护、

货物出择作业、资料保管笔。企业仓储管理业务作业流程大体上。

(一)入库业务

货物入库业务是仓储业务的开始，它包括货物的接运、卸货、搬

运、数量清点、货物验收整理、办理库手续等一系列的环节，提根据

货主提供的货物储存计划和入库凭证来安排的，并且仓库都有规定的

程序来进行相应的操作。货物入库的业务程序可以分为货物入库前的

准备、接运、验收、入库、办理入库手续等几个环节。

(1)货物入库前的准备。货物入库前的准备工作主要包括：编制

仓储计划，做好入库准备：确定堆放位置；合理组织人力、装卸机具:

准备验收设备，保证货物验收；备齐需要的其他用。

(2)接运。货物接运包括以下四种方式：铁路专用线接车，存货

人送货到库，到车站、码头提运，仓储人自提入库。

(3)验收。货物入库验收是仓储业务的重要环节，要特殊避免在

此环节发生差错。货物的验收主要包括对货物数量、质量和包装的验

收，即复核货物数量是否与入库凭证开制的相符，规格、牌号等有无

差错，货物的质量是否符合规定的要求，货物包装能否保证在储存和

运输过程中的安全等内容。

(4)入库。收货保管人员把经过验收合格的货物进行分类搬运，

即按每批入库单开制的数量将同一品种集中，分批送到预定的货位。

做到进一批清一批，严格防止品种互串和数量短溢。对于货物的堆码,

要考虑未来送货的情况，尽可能地次搬运到位，避免重复劳动。

(5)办理入库手续。办理入库手续是入库业务的最后一个环节，

也是关键的一项内容。办理入库手续主要包括登账、立卡和建档。登

账就是建立物品明细账，根据物品入库收单和有关凭证建立物品保管

明细账目，并按照入库物品的类别、品名、规格、批次、单价、全额

等，分别立账，且标明物品存放的具体位置。立卡即填制物品的保管

卡片，也可称为料卡，由负责该种物品保管的人填制。这种方法有利

于责任制的明确料卡的挂放位置要明显、坚固；便于物品进出时及时

核对记录。建档即将物品入库全过程的有关资料等进行整理、核对,

建立资料档案，为物品保管、出库业务创造良好的条件。

(二)保管业务

货物经过验收入库后，便进入储存保管阶段，它是仓储业务的重

要环节Q其主要内容包括；根据仓区、仓容的合理规划，进行分区分

类保管和货物合理布局；对货物正确推码和垫盖；货物的维护保养；

货物的盘点、检查和保管损耗控制等。通过对在库货物的科学管理，

保持货物原有使用价值和价值。货物保管的主要原则有质量第一原则、

科学合理原则、效率原则、预防为主原则。

(1)货物的储存规划。货物的储存规划主要是指储存区域的合理

布局，也即将各种货物合理地布置到仓库的平面和空间，以利于提高

仓库的利用率。仓库的平面布局是否合理，可用仓库面积利用率来衡

量。对于不同性质的仓库，其平面利用率有可能不尽相同。储存区域

的竖向布局是指库存货物在仓库立体空间上的布置，即货垛和货架的

实际高度与仓库建造高度的布置关系。

对储存区域合理布局的要求包括：要尽量扩大存放货物的储存面

积，同时也要合理安排作业通道、货垛间距、收发货场等非保管面积;

库内平面布局要保证仓库作业的连续性，使货物的收发、保管作业互

不干扰；要合理利用仓库地坪承载能力；要注意保证货物的存放安全。

在对货物储存规划时，还要对货物存放进行分区、分类，也就是

对储存货物在性能一致、养护措施一致、消防方法一致的前提下，把

库房、货棚、货场划分为若干保管区域，根据货物大类和性能等划分

为若干类别，以便分类集中保管。在不同类型的仓库，分区、分类方

法各不相同，大致有以下三种分法：

按货物种类和性质进行分区、分类。这是大多数仓库普遍采用的

方法，它按照货物的自然属性，把怕热、怕潮、怕光、怕冻、怕风等

各种不同性质的货物分别分类，集中起来分区存放，安排在适宜储存

的场所。

按不同货主的货物经营分工进行分区、分类。这通常是承接不同

存货人储存业务的综合性仓库采用的方法，其目的是与货主对口衔接,

防止不同货主的货物相混，也便于联系、核对。在具体存放时，也要

按照货物的性能划分为若干货区，以保证货物储存的安全。

按货物流转方式或者发往地区进行分区、分类。这种分区、分类

方法主要合用于货物存放时间较短的中转仓库或者口岸仓库，特别

是集装箱货运站的仓库。它的具体做法是先按不同的运输方式分为

铁路、水运、公路，再按货物到达港、站的路线划分。这种方法虽

然不分货物种类，但对惊险品、性能相互抵触以及运价悬殊的货物

应分别堆放。

(2)货物的堆码与垫盖°货物堆码必须满足合理、安全、定量、

整齐、低耗和方便的要求货物堆码方式主要由货物的性能、形状、包

装、仓储设备、存放场所和季节、气候等条件决定从实践来看，为便

于货物保管和数量清点以及仓库容量的有效利用，常用的堆码方式有

散堆、货架、成组和垛堆四种。

散堆方式是指将无包装的散货在仓库或者露天货场上堆成货堆的

存放方式，合用于不用包装的颗粒状、块状的大宗散货，如煤炭、矿

砂、散粮、海盐等。这种堆码方式简便，便于采用机械设备装卸、堆

垛，节省包装费用及仓容和运费。

货架方式是使用通用和专用的资架进行货物堆码的方式，主要适

用于存放不宜堆高、需特殊保管存放的小件包装的货物，如小百货、

小五金、绸缎、医药品等。这种堆码方式能够提高仓库的利用率，减

少差错，加快存取，但其合用范围较窄。

成组方式是指采用成组工具先将货物组成一组，使其堆存单元扩

大，可以用装卸机械成组搬运、装卸、堆码。常见的成组工具有托盘、

网绳等。这种堆码方式可以提高仓库、货场的利用率，实现货物机械

化操作，保证货物的安全，也有利于提高货物进出库的劳动效率，加

快货物的流转。

垛堆方式是指直接利用货物或者其包装外形进行堆码，合用于有

外包装和不需要包装的长、大件货物，如箱、桶、筐、袋装的货物

以及木材、钢材等。这种堆码方式能够增加货垛高度，提高仓库利

用率，能够根据货物的形状、特性的需要和货位的实际情况，把货

垛堆码成各种样式，以利于保护货物质量。

货物在堆码时，要根据货物保管的要求和堆放场所的条件进行垫

垛或者遮盖，目的是减少或者避免货物因受到恶劣天气等自然因素

影响造成的伤害。垫垛可以使货物与地面隔离，避免地面潮气侵入,

并使垛底通风，保持货物的清洁。遮盖可以防止货物直接受风、雨、

雪、露及阳光的侵蚀。需注意，遮盖物应根据货物的不同特性和要

求，以及堆垛形状和堆存期来选择，而且要经济耐用、来源充足，

并符合防火安全的要求

(3)货物的检查、盘点与保管损耗。货物的检查是指为了保证在

仓库储存保管的货物质量完好、数量准确，必须时常对所保管的货物

数量、质量、保管条件、安全等进行的检查。检查是仓库保管业务的

一项措施，其内容主要包括数量检查、质量检查、安全检查、保管条

件检查等。

货物的盘点是指定期或者暂时核对库存商品，进行清点的操作，

主要目的是检查库存产品的实际数量与保管账上的数量是否相符;

查明

超过保管期限、长期积压货物的实际品种、规格和数量，以便提前处

理；检查商品有无质量变化、耗损等；检查库存货物数量的溢余或者

缺少的原因，以利于改进货物的仓储管理。

货物的保管损耗是指在一定期间内，保管这种货物所充许发生的

自然损耗，普通以货物你管损耗率来表示。货物在保管过程中，因其

本身性质、自然条件的影响，计量工具的合理误差或者人为的原因等,

有些损耗的发生是不可避免的。因此，避免或者降低保管损耗也就

成为仓储管理的重要目标之一。

(三)出库业务

货物出库是仓储业务的最后一个环节，它是仓储人根据存货人或

者仓单持有人所持有的仓单，按其所列货物的编号、名称、规格、型

号、数量等项目，组织货物出库的一系列活动。货物出库时，要求将

货物准确、及时、保质、俣量地交给仓单持有人；出库的货物必须包

装完整、标记清晰、数量准确。在实施出库业务时，普通的程序包括

以下六个主要步骤

(1)审核仓单。仓库接到存货人或者仓单持有人出库通知后，必

须对仓单进行核对。在仓单持有人行使提货权或者其他对仓储物的权

利时，应该检查其仓单是否合法，审查背书是否连续，背书是否标明

了被背书人的名称以及被背书人所取患上的权利类型或者权利效力的

大小。

(2)核对登账。审核仓单的合法性和真实性后，仓库商品会计要

核对货物的品名、型号规格、单价、数量等有无错误，收货单位、到

站、银行账号等是否齐全和准确，是否超过了规定的提货有效期等。

(3)配货备货。仓库保管员对仓库商品会计转来的货物出库凭证

复核无误后，按其所列项目内容和凭证上的批注，到编号的货位对货,

核定后进行配货。

(4)复核查对。为了保证出库货物不出差错，备货后应即将进行

复核。复核的目的就是要求出库货物手续完备、交接清晰，不错发和

错运。出库货物经过复核无误后，方可发运。

(5)出库交接。出库货物无论是收货单位提货，还是交付运输部

门发运，仓库保管员在备齐货物经复核无误后，必须当面与提货人或

者运输承运人按单逐件交接清晰，分清晰责任，办好交接手续。

(6)填单销账。货物出庠交接以后，仓库保管员应在出库单上填

写实发数、发货日期等项内容并签名°然后将出库单及相关联证件资

料及时送交货主，以便货主办理货款结算。

二、企业库存管理与控制

(一)库存的含义和分类

根据国家标准《物流术语》，库存是指存储作为今后按预定的目

的使用而处于闲置或者非生产状态的物品。在实践活动中，人们为

了区

分库存的不同状态或者用处，时常从不同的角度对库存进行分类，了

解这些分类的含义有助于我们更好地理解库存的功能。

1、按经济用途分类

库存按其经济用途可分为商品库存、创造业库存和其他库存。商

品库存是指企业购进后供转售的货物。其特征是在转售之前保持其原

有状态。在现代流通企业中，加快商品摩郁的流动和提高周转率是企

业不断追求的目标。创造业库存是指用于生产创造的原材料、半成品

在制品和已经完工可供销售的制成品。根据行业的不同，创造业库存

的占压资金情况也不尽相同。

2、按生产过程中的不同阶段分类

库存按其所处生产过程中阶段的不同可分为原材料库存、零部件

库存、半成品库存和成品库存。

3、按库存的目的分类

库存按其目的可分为以下四种类型0

(1)时常库存。时常库存是指企业在正常的经营环境下为满足日

常的需要而建立的库存。这种库存随着每日的需要不断减少，当库存

降低到某一水平

(如定货点)时，就要进行定货来补充。对这种库存的补充按一

定的规则反复地进行。

（2）安全库存。安全库存是指为了防止由于不确定因素

（如大量突发性定货、交货期蓦地延期等）而准备的缓冲库存。

（3）生产加工和运输过程的库存。生产加工过程的库存是指处于

加工状态以及为了生产的需要暂时处于储存状态的零部件、半成品或

者制成品。运输过程的库存是指处于运输状态或者为了运输的目的而

暂时处于储存状态的物品。

（4）季节性库存。季节性库存是指为了满足特定季节中浮现的特

定需要（如夏季对空调机的需要）而建立的库存，或者指季节性产出

的原材料（如大米、棉花、水果等农产品）在产出的季节大量收购所

建立的库存。

4、按存放地点分类

库存按其存放地点可分为库存存货、在途库存、委托加工库存和

委托代销库存。库存存货是指已经运到企业并已验收入库的各种原材

料、半成品或者商品。在途库