培训课件 -战略人力资源管理

战略人力资源管理清华大学两岸发展研究院研究员北京大学EMBA研修班特聘教授法家思想应用研究学者目录一、选人：人岗匹配二、用人：以人为本三、育人：组织赋能四、留人：理解人性决策者的人力资源管理思维制度化建设与人才权变管理人力资源管理的开发与辅导建立人力资源管理激励机制一、选人：人岗匹配决策者的人力资源管理思维规划战略人力资源管理系统案例：信远公司的情况•信远公司是某省最大的民营物流公司，张总处事雷厉风行，个人100%控股，无上市规划。小李是张总创业初招的第一批员工，学历不高但聪明好学，得到张总的培养和重用，几年时间从普通员工做到了部门业务总监，负责对合作渠道的沟通对接。由于一直工作表现不错，张总很信任小李。•一个偶然机会，张总得知小李私下介绍公司的这些合作渠道去和其他公司合作，小李从中获取部分提成。•由于合作渠道的业务需求大，信远公司不可能满足渠道全部需求，因此小李的行为目前并没有影响公司实际利益。张总如果不管他，会不会变本加厉、别人效仿；制止他，会不会出现不可控后果。•类似这样业务人员接私活的情况，你以往是如何处理的呢？人力资源管理的基本假设新时期决策者选人的底层逻辑决策者的人力资源思维绩效思维：管理在本质上是一种，用检 是企业风险最小、收益最大的战略性投资。有效甄选：结构化情境面试结构化面试：可能小可能大非结构化面试：可能小可能大信度：测试的一致性程度。效度：测量的有效性程度。面试：你成功领导过什么项目或变革？工作中：决策者如何“观人” 习则观其所. .听则观其所 . .止则观其所 . .贵则观其所 .二、用人：以人为本制度化建设与人才权变管理制度化建设四要素示众明法率先垂范信赏必罚恩威得法绩效管理的原则一个核心：是核心两个原则：原则，原则三大关键：是绩效管理第一责任人 是绩效管理的主体 要成为绩效管理的专家四个步骤：.指标设定：KPI与OKR适用分析•管理服从，经营服从。•山东*竹科技公司成立于1986年，是最早生产“竹纤维”毛巾、床品的细分市场领军企业。•公司某业务部有10个业务员，负责新客户开发，由于工作经验、客户资源、负责区域等各种原因，业务人员的业绩差异很大。去年总计完成3280万元，其中业绩最好的业务员小A销售额1080万，最差的小B完成120万，其余8人平均完成260万。•业务部经理来请示总经理，今年每个人的新客户销售目标应该怎么定？率先垂范其身正不令而行其身不正虽令不从率先垂范思考与行动的障碍与解决方案，行动与方案越具体越好。信赏必罚如何恩威得法人力资源管理的权变思维阅读：社会科学与自然科学研究的区别•社会科学是从整体上研究人类社会起源、演变、范畴、本质及其发展规律的科•相较自然科学，社会科学研究对象具有复杂性、不可重复性、难以•研究更多地受研究者主观因素的影响，包括研究者的阶层地位、政观念、宗教信仰、知识结构和时空环境等因三、育人：组织赋能人力资源管理的开发与辅导人力资源开发上君尽人之智人力资源开发上君尽人之智组织赋能：个体效能与组织效率提高组织效率需要实现组织的功能化。个体的可以趋向组织的专业化。制度是管理的，文化是管理的。善者得民财，善者得民心。中小企业人才梯队培养打造责任团队的步骤中小企业人才梯队培养打造责任团队的步骤决策者的“心性”提升人力资源开发原则人岗匹配天之道天之道损有余而补不足人之道则不然损不足以奉有余阅读：质性研究与定量研究任务：被授权者：期望结果权限层次时间指导信息/技能资源限制条款开发辅导：“外包思维”冠军之路：决策者的学习认知 . .！！！吾尝终日而思矣不如须臾之所学也吾尝跂而望矣不如登高之博见也—荀子四、留人：理解人性建立人力资源管理激励机制案例：要不要调薪留人？•何总是*芯公司的创始人兼总经理，该公司是一家高端测试仪器研、产、销一体化的国内测试行业领军企业。•今早刚上班，人力部刘经理和何总请示：技术部员工小张，本科毕业，月薪1.2万元，加入公司三年了，工资没有调整过。现在外面有公司给小张开出1.7万的月薪，小张要辞职。公司能否把小张的工资涨到1.5万把人留住。•何总如何处理这个问题？要不要调薪留人？民营企业薪酬倒挂难点解决思路人力资源管理中的留人问题 . .薪酬合规与薪酬激励案例：奖金分配与新时期激励•K公司成立于2006年，发展迅速，2015年就成为某细分市场头部企业，公司注重及时激励，以往的季度奖、年终奖发放都较为丰厚。•前几年，公司克服各种困难，坚持没有裁员、没有降薪，不过也没有预算用于发放奖金，大家都理解、并保持了较好的工作状态。•今年年初，公司提出“冲刺2024，刷新奖金额度”的口号，并采取多项业务拓展行动，员工们加班加点、努力工作，取得一定成效，但由于市场增长低于预