管理学基础（第三版） 课件 项目04 领导与协调

项目四领导与协调职业能力目标能根据领导职能提升指挥和协调能力；能够从不同层面分析领导风格；能根据岗位特点选择合适的激励方法。典型工作任务设计激励方法;分析管理人的领导风格;掌握沟通技巧。任务一：认知领导角色【案例】许家印：从狂飙到守恒一、领导的含义（一）领导定义（1）领导者一定要有领导的对象。（2）领导者拥有影响其下属思想和行动的权力。（3）领导者通过影响追随者实现组织目标。（二）领导的本质特征

领导是一种影响力，是影响个体、群体、组织来实现所期望目标的各种行动过程。这个领导过程包括领导者、被领导者和作用对象（即客观环境）。领导被理解为一个动态的过程，它是领导者、被领导者、环境相互作用和相互结合以实现组织目标的过程。领导工作（效率）=f（领导者，被领导者，客观环境，职权和领导行为）。领导者的影响力包括权力性影响力和非权力性影响力。领导能力强，被领导者积极性高，环境条件好，领导效率就高，目标实现程度就高；反之，领导能力弱，被领导者积极性差，环境条件不好，领导效率就低，目标实现程度就低。（三）领导的作用

哈罗德·孔茨（HaroldKoontz）指出，“领导的作用就是诱导或劝说所有的下属或随从人员以最大的努力、自觉地为实现组织目标作出贡献。”领导的作用就是提高组织的活动效率，实现组织的目标。领导的作用：指挥作用协调作用激励作用控制作用【小案例】钢铁般的统帅二、领导与管理【深入思考】所有的管理者都是领导者吗？所有的领导者都是管理者吗？领导和管理有着密切的关系。从表面上看，领导者和管理者都是在组织中拥有权力的个体，在组织中处在举足轻重的位置，他们工作的最终目标都是为了组织发展，他们的工作对组织的发展产生重大影响，两者似乎没有什么差别。但实际上两者既有密切联系，又有很大差异。领导者不一定是管理者，管理者也并不一定是领导者。【小案例】韩信点兵，多多益善

刘邦有一次与韩信对话，刘邦问韩信：你能带多少兵？韩信答：多多益善。刘邦又问：你看我能带多少兵？韩信答:十万。刘邦又问：为什么我只能带十万？你多多益善？韩信答：我能将兵，你能将将。

资料来源：http：///post/viewPostSingle.do?id=125839845【请思考】刘邦带兵，为何不是多多益善？

提示：领导人不一定什么都懂，关键是管好将领。综上所述，领导者与管理者虽有相同之处，但绝不可以混为一谈，正确认识两者的区别与联系有助于对日常的管理活动进行更好的把握，从而促进组织的发展。三、领导风格

领导风格就是领导者进行活动时对待下级部属态度行为的表现。每一个领导者在对待下级和部属时，都拥有不同的态度和行为，但是对如此丰富多彩的态度和行为进行抽象和提升，就可以总结出不同的风格。所以，领导风格实际上体现了一种模式化的领导行为。领导行为理论认为，个人可以通过合适的、最优的领导行为的学习和培训而使其更加有效地开展领导工作。（一）基于权力运用的领导风格分类1.专制式领导风格特点：领导者独自负责决策，命令下属执行。优点：决策制定和执行速度快，使问题在较短的时间内得到解决。缺点：下属依赖性大，领导者负担较重，易抑制下属的创造性和工作积极性。2.民主式领导风格特点：领导者在采取行动方案或作出决策之前听取下属意见，或者吸收下属参与决策的制定。优点：集思广益，决策质量高，减少执行阻力，提高工作热诚。缺点：决策制定过程长，耗用时间多。3.放任式领导风格特点：领导者极少行使职权，留给下属很大的自由度，让其自行处理事情。优点：培养下属的独立性。缺点：各自为政，容易造成意见分歧，决策难以统一。4.仁慈专制式领导风格特点：是专制式领导风格向民主式方向的一种变异。优点：领导者决策时可能仔细听取下属的意见，执行命令时允许下属提出疑问并以说服式使下属接受决策。缺点：作决定时专断。5.支持式领导风格特点：靠近民主式的一种变异。优点：对受挫员工起极大的支持和引导作用。缺点：对员工不完全信任。（二）基于态度与行为取向的领导风格分类1.以任务为中心的领导风格领导者最关心工作任务的完成，总把工作任务放在首位，对人际关系不甚关心。2.以人员为中心的领导风格领导者把精力放在下属身上，关注他们的感性和人际关系及成长。3.关心任务和关心人员结合式的领导风格领导者对工作任务和人员的关心都有高标准的要求，通过鼓励互信、互敬及相互协作的团队精神来取得关心任务和关心人员两方面的有效结合，是最理想的领导风格。（三）领导工作依情境而权变的领导方式与特定情境相适合的领导方式，可以成为有效的领导者；而与特定情境不适合的领导方式，则往往是无效的。1.依被领导者素质而权变的领导方式（1）命令式。（2）说服式。（3）参与式。（4）授权式。【小探讨】唐三藏是不是好领导？

2.依环境条件而权变的领导行为

菲德勒的领导的随机制宜理论指出，领导行为的有效性受环境条件的强烈影响。从领导行为取向的角度来看，究竟是采用任务中心式的还是人际关系中心式的领导行为更有效，取决于领导工作所面临的环境条件。领导行为随机制宜的环境条件由三方面因素构成：一是职位权力，即领导者所拥有的正式权力的大小及上级和组织对他支持的程度。二是任务结构，即下属所承担任务的明确化和常规化的程度。三是领导者同下属的关系，即被领导者对领导者的信任和忠诚程度。依其对领导工作的有利程度分为三种状态：有利、不利和中等状态。面对有利和不利环境的领导者，宜采用任务中心式的领导行为；反之，领导者若处在中等程度有利和中等程度不利的环境中，则采取人际关系中心式的领导行为，这样匹配会取得较好的领导效能。管理游戏任务二：掌握权力与指挥【案例】柳传志的指挥艺术一、权力（一）权力的含义马克斯·韦伯认为，“权力意味着在一定社会关系里哪怕是遇到反对也能贯彻自己意志的任何机会，不管这种机会是建立在什么基础之上。”帕森斯则认为，“权力是一种保证集体组织系统中各单位履行有约束力的义务的普遍化能力”。有人认为权力是指产生某种特定事件的能力或潜力。

这些定义均没有揭示权力的真正本质。因为人为了更好地生存与发展，必须有效地建立各种社会关系，并充分地利用各种价值资源，这就需要人对自己的价值资源和他人的价值资源进行有效的影响和制约，这就是权力的根本目的。总之，权力的本质就是主体以威胁或惩罚的方式强制影响和制约自己或其他主体价值和资源的能力。（二）权力的形成1领导权力领导的权力广义上来自两个方面：一是来自职位的权力，这是由管理者在组织中所处的地位赋予的，并由法律、制度明文规定，属正式权力。这种权力直接由职务决定其大小，以及拥有与丧失。二是来自管理者自身的个人权力。这种权力主要靠管理者自身素质及行为赢得的。因职位而拥有的正式权力称为职权，也即狭义上讲的权力。而个人权力则是包括在广义的权力概念中，它在相当程度上属威信范畴。2.权力的形成机制（1）影响权力的因素，包括：①组织；②管理者；③被管理者；④其他因素。（2）被管理者追随与服从心理分析，如图4-1所示。图4-1被管理者追随与服从心理（三）权力类型

为了研究权力及其运用的效果，学者们通常都将其进行类型上的划分。目前流行的观点是将组织中的权力划分为两类五种：职位权力（制度权、奖励权、强制权）、非职位权力（专家权、参照权）。1.职位权力（1）制度权。（2）奖励权。（3）强制权。2.非职位权力（1）专家权。（2）参照权。【小案例】没有权力的领袖（四）获取影响力的路径

影响力是领导者向被领导者施加影响的基础。很显然，在领导活动中，不同组织成员的个人目标往往有所不同。因此，要想使组织成员为实现共同的组织目标而努力，领导者就必须借助影响力来对组织成员施加影响。那么，影响力是如何获得的呢？应该说情况不同，获取的方式也不一致。通常情况下，影响力获取的路径主要有以下方面：要尽可能地展现自己的能力完成关键工作乐于助人帮助组织克服危机谨慎地寻求顾问不断增加自己人力资本的储备（五）权力的运用正确处理权力的自主与制衡科学地使用权力加大奖惩力度【知识拓展】善用五种资源二、指挥（一）指挥的含义

指挥是指通过下达命令、指示等形式，使系统内部个人的意志服从于一个权威的统一意志，将计划变成全体成员的统一行动，使全体成员履行自己的职责，全力以赴完成所担负的任务。行使指挥权的人应注意以下问题：透彻地了解手下的人员，做到知人善用。淘汰不胜任的人，以保证组织始终处于良好的运转状态。十分通晓约束企业和其雇员的协议。领带人员做出好榜样。对组织及其账目进行定期检查。利用会议和报告的形式达到指挥的统一和力量的集中。不要陷入琐碎事务。力争在职工中保持团结、积极、主动和忠诚的精神。（二）指挥的原则1.权威原则权威的形成如图4-2所示。图4-2管理者的权力（含权威）形成机制模型2.统一原则要做到“五统一”，即统一目标，统一思想，统一纪律，统一指挥，统一行动。3.首长负责制原则组织内部各个层次主要负责人对其职权管辖范围内的各项事务有最后决定权，并负个人责任。4.坚定果断原则要有坚定的立场和果断的信念。（三）指挥的方式1.口头指挥方式这是指利用口语来表达指挥员意志的指挥方式，是指挥员常用的一种面对面的指挥方式。2.书面（文件）指挥方式这是指通过文字书面语言来表达指挥员的意志的方式。如表42所示。优点是：多层次、广地域，更准确有效；可较长时间保留，便于管理资料的储存，备查；比口头形式有更强的强制性、权威性。表4-2书面指挥方式3.会议指挥方式这是口头指挥常用的一种重要形式。除口头指挥形式的特点外，它同书面指挥比较起来，有如下特点：不受文字限制；可结合理论与实际做出说明与解答；可进行有效协调；可进行交流，加深理解。4.现场指挥方式这是事先进行深入调查，找出问题和解决的办法，把有关负责人找到现场，大家提问题，谈看法，弄清情况，当场做决定，及时解决问题的指挥方式。【知识链接】在日本东京钨公司的会议室里，贴着《会议七条规定》，开头第一句是“要有效地开会”。①不开没有明确议题的会；②会议时间控制在90分钟以内；③要很好地考虑问题，采取建设性意见；④不要固执己见；⑤按多数人的意见作决议；⑥结论要在当场确认；⑦中途不要退席。这是少开会，开短会的有力方式。工作任务4-1任务三：建立激励机制【案例】西门子冰箱的领导艺术：激励员工一、激励（一）激励的含义激励是指通过外部刺激（例如，设立适当的奖酬机制），借助于必要的信息沟通，激发人的需求或动机，以便引导、维持、同化或使之出现有利于组织目标的行为。（二）激励的作用激励能够调动组织成员的积极性和创造性激励能够发挥组织成员的能动作用激励能够挖掘人的潜力，提高工作效率激励能够增强企业凝聚力【小案例】日本松下员工激励二、激励方法（一）激励原则参与的原则沟通原则肯定原则授权原则（二）物质激励金钱激励处罚（三）精神激励目标激励工作激励参与激励荣誉激励【小案例】IBM公司的“百分之百俱乐部”（四）激励策略了解员工的真实需求和动机物质奖励与精神奖励相结合短期利益与长远发展相结合个人目标与组织目标相结合激励与约束相结合【工作任务4-2】设计激励方案【任务目标】掌握激励的方法。【任务内容与要求】结合在本章所学的知识，分小组为某超市设计提高其店员激励水平的计划，使员工即使在没有人监督的情况下，也能对客户提供迅速、及时、优质的服务。【成果与检测】根据书面作业评定成绩。任务四：进行协调与沟通一、协调（一）协调的含义协调是指正确处理组织内外各种关系，为组织正常运转创造良好的条件和环境，促进组织目标的实现。从一定意义上讲，管理者的任务就是协调关系。通过协调可以使个人目标与组织目标一致，促进组织目标的实现；能够解决冲突，促进协作；也能够提高组织效率。协调的内容既包括对各生产要素、企业与股东关系、组织内部人际关系等的组织内部关系的协调，也包括消费者、政府、新闻界、社区等的外部协调。（二）协调的原则目标统一原则效率原则责任明确原则加强沟通原则二、沟通（一）沟通的含义沟通也称为信息交流，是指发讯者把信息（也包括发信息者的思想、知识、观念、想法等在内）用适当方式传递给收讯者，这种交换或分享任何种类的信息的过程就叫做沟通。沟通应具备以下三个条件：一是沟通必须在两个或两个以上的主体之间进行；二是沟通必须有一定的沟通媒介，如语言、文字等；三是沟通必须交换或分享信息。（二）沟通过程沟通的过程，由于多种因素影响，非常复杂。经过一些专家和学者不断努力，总结出了沟通过程的一般模型，并将沟通过程恰当地分解成为沟通过程的五大要素：编码和译码通道反馈沟通背景沟通噪音（三）沟通的目的和作用沟通的目的是管理者通过和员工的沟通，使员工确立共识的理念（对组织的认同），使全体成员的一切思想、行动都要在此理念的指导下，组织更有向心力、凝聚力。良好的沟通有以下作用。沟通能够提高决策