信息化发展规划之IT治理优化相关两份资料

信息发展规划IT治理优化1企业管控是公司董事会和管理层要履行的职责，其目标：制定战略方向确保实现目标确保有效管理风险确保合理有效使用企业资源IT治理是企业管控中的重要组成部分，负责治理企业六种重要资产之一的(信息和IT资产)。智力资产企业管控企业管理层预期活动人力资产财务资产有形资产信息和IT资产关系资产核心资产IT治理(委员会、预算)财务治理

(委员会、预算)核心资产治理战略监督股东披露利益相关者董事会IT治理是企业管控的重要组成部分，集团IT治理模式应该遵循集团管控模式2集团对企业管控模式进行了重大调整，确定了差异化的战略管控模式分权集权总部权力集中度有色业务中心科技业务中心地产建设业务中心黑色矿业业务中心黑色流通中心金融业务中心高低低高战略重要性协同性/统一性财务管控战略方向型战略控制型运营管控调整要点1、集团划分为有色、黑色矿业、黑色流通、金融、地产建设、科技六大业务中心。2、对有色、黑色矿业、黑色流通、科技业务中心采用战略控制型管控，对金融、地产建设采用战略方向型管控。3、总部把握全局战略，摆脱日常经营管理，更集中于规划的制定和资源的分配4、业务中心具有更聚焦于生产运营核心能力和绩效的提升5、总部通过经营计划、预算和考核，对下属业务中心运营进行总体管理和监控，资源配置实现分权有度，集权有力3企业发展战略及新的管控模式调整对IT治理模式提出了新的要求1、集团划分为有色、黑色矿业、黑色流通、金融、地产建设、科技六大业务中心2、对有色、黑色矿业、黑色流通、科技业务中心采用战略控制型管控，对金融、地产建设采用战略方向型管控。3、总部把握全局战略，摆脱日常经营管理，更集中于规划的制定和资源的分配4、业务中心具有更聚焦于生产运营核心能力和绩效的提升5、总部通过经营计划、预算和考核，对下属业务中心运营进行总体管理和监控，资源配置实现分权有度，集权有力1、6大业务中心需要具备相应的信息化能力来支持各自业务中心的管理与运营2、战略控制型管控和战略方向型管控的业务中心需要具备不同的信息化能力3、集团信息化需要支撑总部加强全局战略管控的能力4、集团信息化需要专注于支撑业务中心运营能力的信息化建设5、信息化规划做为集团战略的重要组成部分，也需要通过信息化计划、IT预算和信息化考核对下属业务中心运营进行总体管理和监控集团管控模式调整要点对IT治理模式提出的要求4为了应对新的战略及管控要求，集团的IT治理需要重点解决以下问题如何实现信息化与集团战略的同步？集团划分为六大业务中心，各业务中心应具备什么样的信息化能力来支持各自业务中心的管理与运营？集团对业务中心采用差异化的战略管控模式，各业务中心应具备的信息化能力有何差异？信息化组织和人员应如何与IT治理模式相匹配？根据新的集团管控模式，应采用什么样的IT治理模式？在新的IT治理模式下，信息化组织应如何优化？新的信息化组织对人员有哪些新的要求？IT战略应如何落地？IT年度计划与IT预算应如何制定？应采用什么样的信息化绩效考核手段？5应对集团新的管控模式及信息发展战略，现有信息化治理模式的改进机会(1)企业管控调整要点对IT治理提出的需求集团现状改进机会1、集团划分为六大业务中心6大业务中心需要具备相应的信息化能力来支持各自业务中心的管理与运营目前集团信息管理部目前是按照京内企业、京外企业和海外企业实现对下属企业管理按照总部、业务中心的模式实现对下属企业的管理；2、差异化管控模式战略控制型管控和战略方向型管控的业务中心需要具备不同的信息化能力目前集团信息化管理没有按照不同的业务中心管控模式进行差异化管理对各业务中心的信息化能力进行差异化规划3、总部加强战略管控能力信息化需要支撑总部加强全局战略管控的能力；集团信息化尚不能完全支持未来总部的深度战略管控对支持集团总部战略管控能力的信息化进行深化与优化6应对集团新的管控模式及信息发展战略，现有信息化治理模式的改进机会(2)企业管控调整要点对IT治理提出的需求集团现状改进机会4、业务中心更加专注于生产运营集团信息化需要专注于支撑业务中心运营能力的信息化建设目前除了有色业务中心外，其他业务中心没有信息部门参考其他职能部门设置的模式，各业务中心建立自己的信息部门，支撑业务中心的运营5、总部通过计划、预算、考核实现对业务中心的管理和监控信息化规划做为集团战略的重要组成部分，也需要通过信息化计划、IT预算和信息化考核对下属业务中心运营进行总体管理和监控目前信息化规划、年度计划、IT预算及信息化考核等均没有做为集团战略规划、计划、预算和考核的组成部分将信息化规划、年度计划、IT预算及信息化考核纳入到集团的规划、计划、预算和考核体系中，加强规划的执行力7我们采用埃森哲的IT治理框架设计新的IT治理模式8战略管控型的企业管控模式要求建立联邦式的IT治理模式下属企业的IT具有很强的自主性各级IT之间的协作很少分散式IT下属企业IT具有较强的自主性.在集团信息标准的指导下进行IT治理、系统建设、运维等工作战略指导型IT分散集中联邦制高度集中的IT，集团IT部门负责全集团的IT规划、建设和运维工作集中式IT集团IT具有较强的控制力，集团统一规划、建设和运维通用系统和核心系统下属企业IT具备自主系统的建设与运维的能力战略领导型IT财务控制型以资本运营作为总部的核心功能，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让。不干预各产业的经营活动。战略方向型总部制定战略方向，对预算、资金、重大投资、关键人事任免等进行管控，以确保各单元的发展符合战略，但不干预产业的经营活动。战略控制型总部制定战略规划，不仅对预算、重大投资、关键人事等领域进行管控，同时对运营层面（如：销售）的重大事项进行管控和协调。运营管理型总部对战略、预算、投资、组织、人力资源、销售、采购、研发等领域进行直接管控，通过管理的直接介入影响公司发展方向。战略管控型企业管控模式IT治理模式9在新的联邦式IT治理模式下，集团的IT能力蓝图包含七个能力域IT战略人力与资源管理IT管理建设实施服务管理与运维架构管理信息安全如何将业务愿景及战略落实到跨年度的IT投资计划和运行计划？如何分析和度量IT对企业绩效的影响？如何在相关组织机构或组织之间制定、发起、贯彻、和评估IT决策？如何建立并持久发展企业IT架构？如何进行系统实施和投入生产服务？如何计划、提供和度量日常运行服务？如何管理IT人力、知识及财务资源？企业信息及相关的资产是如何保护的？-IT能力模型-1.2IT治理框架规划与管理1.1IT战略制定1.IT战略1.3IT创新管理1.4衡量IT价值1.5沟通IT愿景和目标2.IT管理2.1多项目管理2.6IT标准管理2.2项目收益管理2.5IT预算管理2.7IT制度管理2.4风险管理2.3业务需求管理3.架构管理3.2数据架构3.3基础设施架构3.1应用架构3.4开发架构3.5执行架构3.6运维架构4.建设实施5.服务管理及运行维护5.3运维管理7.人力与资源管理7.1员工绩效考核7.2员工技能管理7.3员工职业规划7.4IT资产管理7.6知识管理4.1项目管理4.2系统建设管理4.3质量管理5.1服务交付管理5.2服务支持管理2.10综合事务处理7.5数据管理2.8IT采购管理2.9供应商管理6.信息安全6.1业务与流程安全6.2风险、遵从与治理6.3安全战略与架构6.4安全制度6.6信息防护与控制6.5安全运营模型每个能力域包含若干子能力111.IT战略如何将业务愿景及策略转化成多年的IT投资及运营计划？IT对企业绩效将产生怎样的影响？如何衡量这些影响？子能力定义1.1IT战略制定理解业务战略、问题与高层需求，并根据业务需求的优先级定义清晰的IT战略，包括IT愿景、目标与指导原则1.2IT治理框架规划与管理设计企业及各业务单元的IT治理框架，并对IT治理各组件进行监控与调整以适应经营模式与环境的变化定义IT组织未来所应具备的能力，以交付并支持业务所需的IT产品和服务定义支持IT能力所需的IT运营模式、组织、流程、人员/技能及工具确定在哪些方面IT组织应外包其能力（制定外包策略，如：外包应用的开发和维护）1.3IT创新管理跟踪业界动态及技术发展趋势，并评估其对业务的影响前瞻性地投资并应用新技术，以驱动企业或组织的业务发展，提升绩效1.4IT价值衡量比照业务目标持续评估IT绩效，确保IT成本透明，并通过评估和激励驱动持续改进开展定性和定量财务分析以理解IT的价值及其对股东的影响，如：真实的IT成本、IT控制杠杆的识别与使用、股东价值、客户满意度定义IT项目和资产的预期价值并评估其实现程度1.5

沟通IT愿景与目标将IT战略、规划向相关部门及下属企业宣传贯彻IT能力定义－1.IT战略12IT能力定义－2.IT管理2.IT管理IT决策在IT组织及不同组织间如何被制定、执行与评价？子能力定义2.1多项目组合管理对规划定义的多个项目进行优先级排序和关联关系分析，聚类形成项目组合，并管理这些项目组合以匹配业务方向对符合企业业务目标和标准的多个项目进行批准，并对变革工程中的投资水平和绩效进行决策与跟踪，对多个项目的资源随需进行调配与平衡确保制定正确、长期的IT决策

（如：基础设施投资等)2.2项目收益管理确保项目执行在限定的时间和费用水平下达到既定目标，包括建立质量保证体系、业务绩效指标和收益实现机制，以衡量取得的成果2.3业务需求管理对业务用户的IT需求进行持续管理2.4风险管理全面评估和管理IT风险2.5IT预算管理定义、审批和管理IT预算，在达到运营有效性目标的同时，将IT资源和投资规模维持在一个与需求相适应的水平2.6IT标准管理通过定义与部署解决方案交付、运维与绩效管理相关标准（包括架构、流程、数据等方面），实现IT规范化管理2.7IT制度管理制定、管理和持续改进IT制度13IT能力定义－2.IT管理（续）2.IT管理IT决策在IT组织及不同组织间如何被制定、执行与评价？子能力定义2.8IT采购管理对IT采购事务工作进行管理2.9供应商管理对所有服务供应商和产品供应商进行管理2.10综合事务处理对IT的日常事务性工作进行处理14IT能力定义－3.架构管理3.架构管理实现IT战略的IT架构框架如何被创建并落实？子能力定义3.1应用架构应用架构描述用来支持业务流程和信息交换的中间件层以上的软件组件，以及组件的结构与相互关系，这些软件组件包括用户界面、Web服务、对象、套件等。3.2数据架构数据架构描述数据层的数据模型3.3基础设施架构基础设施架构描述为支持业务正常运行所需的IT场地环境（如：数据中心机房环境）、硬件设备、基础软件（包括中间件、数据库、操作系统、系统监控软件等）、网络以及这些设施的结构和相互关系其中，网络架构描述网络拓扑结构（包括硬件和软件组件）及支持数据与语音传输的物理（WAN、Internet、MAN、LAN）和虚拟（VPN）网络之间的关系3.4开发架构开发架构描述用于解决方案开发的工具及平台环境3.5执行架构执行架构描述用于支持信息系统日常运行活动所需的硬件、软件（如：监控、文件传输、用户管理等）、以及集成环境3.6

运维架构运维环境描述支持IT服务管理的结构/框架及工具15IT能力定义－4.建设实施4.建设实施系统如何建设和上线？子能力定义4.1项目管理管理项目范围的定义与监控、项目计划的编制及项目执行过程4.2系统建设管理管理系统建设生命周期，包括设计、编码、测试、上线部署4.3质量管理管理系统建设过程中的质量审核与质量保证16IT能力定义－5.服务管理与运行维护5.服务管理及运行维护日常运营服务如何计划、交付与评价？子能力定义5.1服务交付管理对服务交付生命周期进行管理，以确保服务的成功设计与部署服务交付管理活动包括：服务等级管理、IT服务财务管理、IT服务连续性管理、可用性管理、容量管理5.2服务支持管理为最终用户提供服务支持活动的接口对服务支持活动进行管理服务支持管理活动包括：事件管理、问题管理、变更管理、配置管理、发布管理、服务台5.3运维管理依照达成共识的运营水平协议（OLA）执行与维护日常IT运营17IT能力定义－6.信息安全6.信息安全企业的信息安全是如何被管理、保护和控制的？子能力定义6.1业务与流程安全在所有的业务流程和IT流程中集成安全控制措施6.2风险、遵从与治理在企业范围内定义清晰的信息安全治理结构，控制企业的信息安全风险遵从内外部法律法规的要求6.3安全战略与架构定义清晰的信息安全战略和架构，并可依此制定信息安全计划，指导信息安全的投资决策6.4安全制度制定清晰的信息安全管理制度，保证企业信息与技术的安全，培养全员的信息安全意识6.5安全运营模型定义清晰的信息安全运营模型，明确信息安全的运营阶段，以及各阶段的工作目标6.6信息防护与控制信息安全防护措施，技术手段和相关实践18IT能力定义－7.人力与资源管理7.人力与资源管理人员、IT资产与信息资源（包括数据、内容/知识）如何被管理？子能力定义7.1员工绩效考核通过设定绩效目标，对员工的实际绩效进行定期考核7.2员工技能管理定义各岗位所需的技能要求，合理配置员工，并对员工提供相应的培训7.3员工职业规划定义员工的职业发展规划，以适应内、外部环境的变化，从而维持人员的稳定性，保证企业与员工目标的统一7.4IT资产管理对IT资产（包括软件、IT设备、配件耗材等）的购置、使用、维修及报废进行全生命周期的跟踪与管理7.5数据管理建立数据管理体系、制度、流程，对企业的数据进行有效管理7.6知识管理对知识进行获取、转化以及分发19IT综合管理运营运维管理服务交付战略与规划架构与标准管理业务关系管理解决方案开发服务支持IT综合管理开发高质量的IT解决方案及系统，以保证用户需求得到满足。保证解决方案被正确地交付负责对IT安全、可用性以及性能的管理。对生产环境中的服务进行日常的支持。保证基础设施和应用环境的正常运行负责IT部门的日常管理。定义企业级的IT架构和标准，并保证其被有效的执行。制定IT相关的制度、规章等。保证IT的投资被有效的管理并满足业务部门的期望。为业务部门提供单一的接口，保证相应的业务需求可以被满足。跨部门的协调，以制定整体的IT战略及规划。建设信息化能力的实现需要IT运营蓝图的支撑IT运营蓝图定义了集团如何完成日常的运营，如何组织流程来提供相应的服务。运营蓝图包括如下七个领域的内容20战略与规划建设IT综合管理业务关系管理架构与标准管理运营解决方案开发交付、支持与运维人力与资源管理1.2IT治理框架规划与管理1.1制定IT战略1.5沟通IT愿景和目标1.3IT创新管理1.4衡量IT价值2.1多项目管理2.2项目收益管理2.3业务需求管理2.4风险管理2.5IT预算管理3.1应用架构3.2数据架构3.3基础设施架构3.4开发架构3.5生产架构3.6运维架构2.6IT标准管理2.7IT制度管理4.1项目管理4.2系统建设管理4.3质量管理5.1服务交付管理5.2服务支持管理5.3运维管理7.1员工绩效考核7.2员工技能管理7.3员工职业规划管理7.4IT资产管理7.5数据管理2.8IT采购管理2.9供应商管理2.10综合事务处理7.6知识管理按照运营蓝图对信息化能力的分类如下6.6信息防护与控制6.1业务与流程安全6.2风险、遵从与治理6.3安全战略与架构6.4安全制度6.5安全运营模型根据新的IT能力蓝图，信息化能力按照运营蓝图分类也进行了优化。21信息化规划集团集中部署系统个性化系统总部业务中心在集团总体信息化规划的框架指导下，负责本中心的信息化规划负责集团整体信息化建设规划，指导业务中心的信息化规划组织主导集团集中部署系统的建设与运维工作制定信息化标准与制度，指导业务中心个性化系统的建设与运维负责个性化信息系统的建设与运维配合实施集团集中部署系统的建设与运维汇报监督下达汇报新的集团管控体系明确了集团和业务中心信息管理的职责界面集团总部职责负责集团整体信息化规划、计划和预算的管理组织、主导集团集中部署系统的建设与运维统一制定信息化的标准与制度业务中心职责：遵循集团信息化规划，负责本中心的信息化规划配合实施集团集中部署系统的建设与运维，并负责个性化信息系统的建设与运维执行集团制定的各项标准与制度根据新的集团管控体系，集团信息管理部负责全集团的信息化规划，并指导业务中心制定各自的信息化规划；信息化建设与维护由集团制定统一的管理制度，并监督执行；集团负责集团集中部署信息系统的建设与运维工作，业务中心负责本中心个性化信息系统的建设与运维工作。指导汇报集团战略规划业务中心战略规划集团统一信息系统个性化信息系统IT综合管理建设运营建设运营信息管理部战略控制型业务中心IT部门战略控制型业务中心下属企业IT部门战略方向型业务中心IT部门战略方向型业务中心下属企业IT部门信息化能力企业能力分布参与负责根据新的集团管控体系，在新的联邦式IT治理模式下，IT能力在集团、业务中心和业务单元的分布模式如下集团大楼内的个性化信息系统需集中部署在集团集中的数据中心内，由集团统一建设与运营。***********集团统一信息系统包括管理与决策类应用、运营管理类应用、基础应用、视频会议系统、广域网建设与运维等，个性化系统包括生产执行类应用、局域网建设与运维等23规范流程提升服务质量人员专业化建立IT共享服务中心的好处采用规范统一的流程为用户提供标准化服务IT共享服务中心按照服务水平协议提供服务，可以提升IT服务的质量管办分离，将信息管理工作与技术支持工作分离，实现人员技能专业化；同时摆脱人员编制限制优化成本IT共享服务中心通过提高运维效率，实现整体成本优化IT共享服务中心为其他企业带来的好处降低成本促进组织转型标准化服务规范流程提升服务质量快速响应人员专业化统一服务其他在新的IT能力分布模式下，根据IT运营模式和专业化管理的要求，集团未来应设立IT共享服务中心支持集团集中部署系统的运维工作IT共享服务中心负责集团集中部署的应用系统和IT基础设施的运维管理与服务支持工作24通用的

独特的非常关键不关键共享目前不共享，未来可考虑共享不共享共享IT共享中心负责的内容IT共享中心支持的IT能力运营交付、支持与运维5.1服务交付管理5.2服务支持管理5.3运维管理IT共享服务中心IT共享服务中心为集团集中部署的系统提供支持IT共享服务中心需要具备服务支持管理和运维管理的能力，为集团提供服务运维管理能力与服务支持管理能力包含如下内容25运维管理能力服务支持管理能力安全维护网络维护发布管理服务台集团局域网维护广域网维护数据中心中间件与数据库维护应用系统维护存储维护服务器维护桌面维护变更管理问题管理事件管理配置管理操作系统维护机房环境维护管理与决策类运营管理类基础应用类容灾中心维护桌面硬件及外设维护应用客户端维护工具软件维护桌面管理软件维护建议近期首先拆分建设组织和运维组织，时机成熟后成立IT共享服务中心26建设运维建设运维稳定期优化期建设运维建设运维初始期建设期集团现状IT资源投入时间信息化处于不同的发展阶段时，在建设和运维上的资源投入是不同的。目前集团正处于建设期，运维的资源投入比例小于建设的资源投入，目前阶段建立IT共享服务中心所获得的收益有限。建议集团暂不建立IT共享服务中心，未来再根据IT战略和服务能力的要求确定成立IT共享服务中心的时机。成立IT共享服务中心27IT组织需要转型和优化以适应新的IT治理模式完善业务中心和下属企业的信息管理明确汇报关系业务中心IT部门向业务中心总经理汇报，同时接受信息管理部的业务管理业务中心下属企业IT部门向本公司总经理汇报，同时接受业务中心IT部门的业务指导提升集团整体IT能力信息管理部负责全集团的信息化管理工作，在业务中心和业务单元IT部门的配合下，提升集团的整体IT能力战略控制型管控业务中心IT部门负责本中心的信息化管理工作，下属企业负责个性化系统的开发和运维工作战略方向型管控业务中心IT部门负责本中心的信息化管理和开发运维工作，下属企业负责个性化系统的开发和运维工作信息管理部的组织架构暂不做调整集团主管领导集团信息管理部规划管理部需求管理部管理应用部运营应用部协同应用部技术支持部基础设施部应用技术部综合管理部信息服务部数据管控部决策支持部首席信息官（CIO）战略与规划建设与运营综合管理29CIO主要职责为企业决策提供所需的准确可靠的信息，有效地帮助企业制订长期发展战略，实现信息化与业务战略的融合领导制定集团公司信息发展规划，引领集团公司信息化发展方向负责与集团公司领导及业务部门领导的协调，有效地推动信息化在集团公司的开展，实现IT价值负责建设与管理集团公司IT治理结构（包括信息化能力、运营模式、信息化组织、信息化政策、制度与流程），管理与控制集团公司信息资源协助完成企业管理与业务流程重组，运用信息技术重建企业的决策体系和执行体系跟踪信息技术的最新发展，保证企业在技术上的竞争优势，并将其迅速转化为业务发展的动力负责集团公司信息化年度计划及预算的审批参与集团公司重大事项的决策参与集团公司战略委员会和预算委员会的工作首席信息官（CIO）的职责信息管理部部门职责－规划管理部、需求管理部部门名称职责定义规划管理部负责制定集团公司整体信息化战略与规划负责制定与维护集团公司的信息化标准体系框架负责制定集团公司各项信息管理制度及规范负责监督和执行集团信息管理制度负责信息化预算管理负责制定集团信息化建设年度计划负责编制集团信息化年度报告负责信息化风险管理负责制定集团公司信息安全战略与规划负责信息管理部绩效考核负责对下属企业信息化规划管理的相关工作进行指导负责完成领导交办的其它事项需求管理部负责集团公司的信息化需求管理负责信息化项目立项管理负责信息化项目执行过程中的监控负责信息化项目执行之后的验收负责服务水平协议（SLA）的制定与管理负责对下属企业信息化需求管理的相关工作进行指导负责完成领导交办的其它事项信息管理部部门职责－应用技术部、管理应用部部门名称职责定义应用技术部负责应用系统技术架构的设计负责应用平台的研究与技术跟踪负责制定应用系统的开发标准和接口标准根据需求功能说明书进行系统开发负责集团公司应用平台的搭建、配置、系统升级、系统排错、系统优化及运维工作负责应用系统用户权限管理负责应用系统平台的性能评估与优化负责对下属企业应用技术的相关工作进行指导负责完成领导交办的其它事项管理应用部负责集团公司管理层应用系统（包括战略管理、预算管理、报表合并、人力资源、财务会计、管理会计、审计、投资、结算等应用系统）的建设、推广和运维工作负责管理层应用系统建设的项目管理负责集团公司管理层应用系统的需求分析、蓝图设计、功能设计、系统实施负责集团公司管理层应用系统的数据准备、测试、上线培训及正式上线负责集团公司管理层应用系统的上线后运维负责对下属企业管理层应用系统的相关工作进行指导负责完成领导交办的其它事项信息管理部部门职责－运营应用部、决策支持部部门名称职责定义运营应用部负责集团公司运营层应用系统（包括贸易管理、销售管理、采购库存、分销管理、供应链、工程总包、物流管理、期货管理、生产管理、工作流等应用系统）的建设、推广和运维工作负责运营层应用系统建设的项目管理负责集团公司运营层应用系统的需求分析、蓝图设计、功能设计、系统实施负责集团公司运营层应用系统的数据准备、测试、上线培训及正式上线负责集团公司运营层应用系统的上线后运维负责对下属企业运营层应用系统的相关工作进行指导负责完成领导交办的其它事项决策支持部负责决策层应用系统（包括数据整合平台、数据仓库与决策支持系统）的建设、推广和运维工作负责决策层应用系统建设的项目管理负责集团公司决策层应用系统的需求分析、蓝图设计、功能设计、系统实施负责集团公司决策层应用系统的数据准备、测试、上线培训及正式上线负责集团公司决策层应用系统的上线后运维负责对下属企业决策层应用系统的相关工作进行指导负责完成领导交办的其它事项信息管理部部门职责－协同应用部、综合管理部部门名称职责定义协同应用部负责基础层及展现层应用系统（包括办公自动化、知识管理等基础层应用系统，以及门户、外部门户等展现层应用）的建设、推广和运维工作负责基础层及展现层应用系统建设的项目管理负责集团公司基础层和展现层应用系统的需求分析、蓝图设计、功能设计、系统实施负责集团公司基础层和展现层应用系统的数据准备、测试、上线培训及正式上线负责集团公司基础层和展现层应用系统的上线后运维负责对下属企业基础层及展现层应用系统的相关工作进行指导负责完成领导交办的其它事项综合管理部负责信息管理部的公文管理负责信息管理部的档案管理负责信息管理部的人员技能管理负责信息管理部的员工职业规划负责信息管理部的综合事务管理负责集团公司信息化（IT）采购与供应商管理负责集团公司信息化（IT）资产管理负责集团公司图书馆的管理、图书资料的征订和整理负责对下属企业信息化综合管理的相关工作进行指导负责完成领导交办的其它事项信息管理部部门职责－基础设施部、技术支持部部门名称职责定义基础设施部负责信息化基础设施的建设、管理和运维工作负责信息化基础设施建设的项目管理负责集团公司信息安全建设，并负责信息安全管理的日常工作负责对下属企业信息化基础设施的相关工作进行指导负责完成领导交办的其它事项技术支持部负责制定和维护信息化服务目录负责提供统一的服务台负责向集团公司用户提供桌面支持负责对下属企业技术支持相关工作进行指导负责完成领导交办的其它事项信息管理部部门职责－数据管控部、信息服务部部门名称职责定义数据管控部负责制定并管理数据管控体系、制度、流程和考评机制负责协调各数据分管部门对数据业务标准、质量要求、安全要求的制定负责数据质量的考评工作负责行使其他数据管控日常事务负责对下属企业数据管控的相关工作进行指导负责数据管控管理平台的实施、运维和推广，以及数据标准在数据管控平台中的维护负责完成领导交办的其它事项信息服务部收集、整理、加工各类市场信息，为公司领导、职能部室、业务板块及时提供各种信息服务对信息港的各个频道进行内容更新维护，根据不同客户的要求，负责撰写专项报告负责组织中国国际金属研讨会和中国国际钢铁研讨会等国际会议，并代表集团公司参加各种市场分析会，获取信息，为集团公司客户服务负责《中国有色月刊》的编辑、出版、发行、管理和其他信息服务文档的管理负责完成领导交办的其它事项36业务IT需求下属企业IT部门业务中心信息管理部集团公司项目管理部需求管理部集团信息管理部业务中心业务中心及下属企业IT组织架构建议按如下方案调整综合管理部下属企业自主系统建设自主系统运维业务中心IT部门接受集团信息管理部的业务指导业务中心IT部门接受业务中心的直接领导下属企业IT部门接受下属企业的直接领导下属企业IT部门接受业务中心IT部门的业务指导规划管理部业务中心IT部门设立规划管理部，负责本中心的信息化规划37在新的信息化治理模式下，信息管理部应加强信息化战略与规划等信息管理人员数量和能力，减少信息系统运维人员的数量目前信息管理部人员/时间的分配比例示意降低成本能力提升提高人力资源效率，减少资源需求

提高IT规划与管理专业人员的数量和水平，提升IT战略规划与管理的能力应用、技术架构、安全等建设活动知识管理、IT人员管理、IT资产管理、采购与供应商管理等负责集团和核心业务中心的战略规划，制定信息化策略和标准、IT架构规划，以及业务需求管理等活动现状建设信息管理战略与规划目标战略与规划建设IT人力资源转型运维运维综合管理应用系统、技术架构运维活动战略与规划信息管理建设运维目标人员/时间的分配比例示意IT人力资源的发展方向应与IT组织的发展方向一致，信息管理部作为集团IT统一管理和服务的中心，负责整个集团的信息化工作。目前的人员配置难以满足信息管理的需要，未来需要加强信息战略与规划等信息管理人员的数量和能力，利用IT外包实现建设、运维等人员的优化。前提条件：IT投入能够满足利用IT外包进行IT人员结构的持续优化38协作程度工作复杂度例行公事理解判断个体执行协作执行业务分析型信息管理型事务型技术专家型IT人员能力与工作分配模型工作模式TraditionalIT擅长业务分析，全面理解端对端业务流程，并有能力将之转化为集成解决方案。开发程序员，深刻理解特定流程的功能和制定标准解决方案的方法，掌握娴熟的系统开发技巧具有深厚的技术背景,擅长技术疑难问题的解决擅长战略规划、信息标准、技术架构等的规划设设计与业务发展和管控模式匹配，新的信息化治理模式下的IT人员应向信息管理型方向演进信息管理型人才的技能要求：1、擅长战略规划、信息标准、信息技术架构的规划、设计等工作；2、熟悉集团的职能管理流程，具有丰富的矿业、流通及科技、地产、金融等行业的业务知识；3、具有丰富的业务需求分析能力；4、全面的信息化技术知识；5、信息化项目管理能力和经验；6、与业务部门、以及信息管理部沟通协调的能力；7、指导下属企业进行信息化管理、信息化服务的能力39行业划分IT员工数占总员工的比例（%）IT员工收入占IT支出比例（%）本公司IT员工占IT员工比例（%）IT合同员工占IT员工比例（%）行业划分IT员工数占总员工的比例（%）IT员工收入占IT支出比例（%）本公司IT员工占IT员工比例（%）IT合同员工占IT员工比例（%）行业平均6.10%36%77%23%信息技术（IT）5.70%42%84%16%化学化工2.60%37%84%16%制造业2.50%32%77%23%建筑工程1.90%30%80%20%传媒9.00%26%77%23%消费品2.40%35%79%21%金属和天然资源1.70%27%72%28%教育4.40%53%84%16%专业服务8.10%36%81%19%电子产品3.00%39%68%32%零售2.20%30%78%22%能源4.10%24%70%30%电信7.10%26%64%36%食品和饮料处理2.00%35%82%18%公共交通2.80%24%71%29%联邦政府7.10%34%65%35%公用事业6.20%34%74%26%州/地区政府4.00%43%82%18%医院和旅游4.30%27%75%25%医疗健康4.20%41%83%17%保险11.50%37%80%20%按地区的IT人员比例分析亚太地区5.80%34%73%27%欧洲、中东和非洲地区5.90%29%77%23%拉丁美洲及加勒比海6.60%23%67%33%北美洲6.20%41%79%21%资料来源:Gartner

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ITMetrics:ITStaffingLevelsfor2010:HowBenchmarksCanHelpinaChangedWorldIT人力资源配置对标参考行业和地区的统计数据，集团的IT人数还远远小于平均值，近期应增加IT人员的数量40增加集团信息管理部人员，以满足近年大规模集团统一信息系统的建设和部署工作增加信息化战略和规划、信息标准、架构设计方面的专业人员增加信息管理人员的数量，加强集团对业务中心和业务单元信息化的管理工作增加IT投入，加大信息系统建设和运维人员数量，对外包商进行管理，建设集团统一信息系统建设期稳定期近期集团信息化还处于大规模建设期，信息管理部人员数量应持续增加，进入稳定运行期后，通过将运维和建设人员分流到IT共享服务中心，大幅度减少信息管理部人员数量进一步增加信息化规划、标准和架构方面的人员，和信息管理人员，加强集团对业务中心和业务单元的信息管理能力集团信息管理部在稳定期阶段，将通过优化人员结构、分流人员至IT共享服务中心等举措，大大减少信息管理部的人员数量成立IT共享服务中心，分流建设和运维人员。短期需要进行项目建设等工作时，从IT共享服务中心抽调人员在持续增加IT投入的基础上，逐步增加外包41集团信息管理部受到人员编制的限制，可以在支持和运维方面更多地采用外包方式，但前提是大幅提高IT投入核心活动支持中国达到业务目标的基本活动，这些活动都是由集团IT部门来执行协助活动集团IT部门负责统筹的活动。这些活动都是在中国执行外包活动集团IT部门管理的活动、标准和交付件，但实际的执行是由第三方供应商提供核心协助外包支持/运维用户关系管理IT战略与规划制订IT行政管理多项目管理项目实施支持/运维未来集团IT部门应在IT战略与规划、业务分析、多项目管理等方面建立起部门的核心能力；而在支持/运维方面可以考虑采取外包的方式来作为IT能力的补充IT战略与规划管理42为了保证信息发展规划的落地，要求相关的资源配置到位。信息发展战略做为企业战略的重要组成部分，同样需要依靠计划、预算、监控与考核进行落地。信息发展规划信息化愿景与目标信息化年度计划在组织内不同层级设定目标给关键衡量指标设定目标

IT预算为实现计划而分配资金为实现计划而分配资源审核和最终完成计划和预测信息化绩效考核建立行动计划,再分配资源和更新预测监控IT绩效的关键指标决定成功的关键衡量方法汇总实际的执行报告审查IT绩效IT治理企业战略规划企业年度计划全面预算管理业绩考核43信息管理部将参与审核和监督集团计划、预算与考核集团年度计划集团年度预算集团战略规划包含业绩监控与考核信息化年度计划年度IT预算信息发展规划信息化业绩监控与考核包含包含包含负责企划部负责负责参与负责财务总部负责参与审核参与审核参与信息管理部新的集团战略管控模式对信息化年度计划、IT预算和绩效考核提出了新的要求44集团管控重点：总部通过经营计划、预算和考核，对下属业务中心运营进行总体管理和监控。财务控制型以资本运营作为总部的核心功能，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让。不干预各产业的经营活动。战略方向型总部制定战略方向，对预算、资金、重大投资、关键人事任免等进行管控，以确保各单元的发展符合战略，但不干预产业的经营活动。战略控制型总部制定战略规划，不仅对预算、重大投资、关键人事等领域进行管控，同时对运营层面（如：销售）的重大事项进行管控和协调。运营管理型总部对战略、预算、投资、组织、人力资源、销售、采购、研发等领域进行直接管控，通过管理的直接介入影响公司发展方向。战略管控型新的集团战略管控模式，要求总部加强对经营计划、预算和考核等领域的总体管理。意味着信息化计划、预算和考核信息化年度计划信息化计划编制方案纳入集团计划编制方案，由企划部统一下发各下属企业的信息化计划应纳入企业年度计划逐级上报与审批集团信息管理部参与审核企业年度计划中的信息化部分IT预算各下属企业应根据信息化计划编制各自的IT预算IT预算纳入全面预算管理逐级上报与审批集团信息管理部参与审核全面预算中的信息化部分信息化绩效考核业务中心信息管理部配合业务中心企划部对业务单元的信息化业绩进行监督考核，并将结果上报集团信息管理部信息管理部配合集团企划部对业务中心信息化业绩进行监督考核信息化年度计划、预算、监督现状与问题4545信息化年度计划缺乏规范的信息化年度计划信息化年度计划落实存在困难IT预算IT预算投入不足缺乏体系化的IT预算管理模式1.集团IT预算投入不足，年度IT预算仅为行业平均值的2%-3%;2.难以合理分摊IT投入、运维费用。业务部门希望IT功能更加丰富好用，不断提出新的需求，但又经常抱怨IT分摊费用高。目前，部分预算由集团信息管理部大包大揽；3.业务中心/下属企业IT预算以及项目执行情况未能及时与集团进行共享。关键发现问题1.信息化年度计划没有与企业年度计划结合，信息化年度计划的执行存在随意性；2.信息化年度计划没有充分指导下属企业的信息化建设，未能充分发挥IT建设的集团优势，集团和业务中心/下属企业IT建设相对孤立；3.下属企业的信息化能力与意识差异较大，没有与集团信息化计划进行有效结合。信息化监督与考核缺乏集团对下属企业的信息化监督与考核1.信息化监督与考核没有与企业业务考核结合，信息化意识较弱的下属企业，其信息化水平与信息化要求差距较大；2.项目执行缺乏有效的监管与评价，没有与集团形成及时有效的共享沟通机制。根据新的企业管控模式，结合信息化计划、预算和考核目前存在问题，建议未来信息化计划与考核采用总部统筹集中、业务中心分层管理的模式46参与审核企业年度计划中的信息化部分，并制定集团信息化年度计划参与审核全面预算中的信息化部分，并制定集团IT预算监督和考核业务中心信息化业绩；集团信息管理部参与审核下属单位年度计划中的信息化部分，并制定本中心信息化年度计划参与审核下属单位全面预算中的信息化部分，并制定本中心IT预算监督和考核下属单位信息化业绩，并接受本中心企划部和集团信息管理部的审核；业务中心信息管理部制定和执行本企业的信息化年度计划；制定和执行本企业的IT预算；接受企划部和信息管理部的审核；下属企业IT部门总部统筹集中业务中心分层管理信息化计划编制4748信息化预算编制49信息化计划与预算调整信息化计划与预算样表5051信息化投入总量/营业收入人均信息化投入量相比国际上相关行业的信息化投入，集团无论是在总量上还是人均占有量上都明显的低于世界平均水平，其中集团的IT人均投入只有世界平均水平的2%~3%。与国内外同行业相比，的信息化投入水平偏低数据来源：Gartner数据来源：Gartner52与其他央企相比，的信息化投入水平也偏低中央企业信息化预算占销售收入百分比平均为1.12%，比2007年度增加0.16%。摘自：《李伟在第三次中央企业信息化工作会议上的讲话》从销售收入角度看，2009年集团的信息化投入占销售收入的百分比只有0.055%，中央企业的平均水平是1.12%。同比其他资源类央企，集团的信息化投入水平远远低于同类央企。从总利润角度看，2009年集团的IT投入占总利润的2.45%，同比处在一个较为平均的水平上，但依然偏低；53国际相关行业信息化投入成本比例运维投入建设投入2009年集团信息化投入成本比例国际同行业信息化进入持续优化阶段阶段，成本投入比例呈现运维费用大于建设费用的特点

集团目前仍处于信息系统的大规模建设期，系统建设的费用大于运维的费用，在未来几年，应持续加大信息化建设费用的投入。正处于信息化建设期，需要持续加大建设费用的投入集团需要持续增加信息化建设费用的投入集团信息化投入分布支持业务中心的IT投入太少，大部分投资用于集团总部的职能管理的信息化支撑，其中主要是支持黑色流通业务中心的信息化支持业务中心运营管理的信息化投入偏少业务中心对支持自身运营管理的信息化投入偏少55新的集团管控模式对IT服务管理提出了新的要求集团管控模式集团信息管理部为集团统一建设的信息系统提供运维服务业务中心IT部门在集团规划下为本中心业务能力提供支撑的信息化系统提供运维服务集团总部统一制定信息化管理的标准与制度集团统一建设的信息系统应遵循集团总部现有的IT服务管理模式进行管理下属企业应根据集团总部的IT服务管理标准与策略，为自主信息系统提供IT服务管理集团总部应制定IT服务管理的标准和制度，指导和规范下属企业的IT服务管理集团总部已经开始实施IT服务管理，取得了卓有成效的成绩。下一步工作的重点应制定IT服务管理的标准和制度，指导下属企业的IT服务管理工作未来总部集中部署系统的数量和规模将大大增加，应采用已有的IT服务管理模式构建集中部署系统的服务管理体系对IT服务管理提出的要求含义下属企业应根据总部的IT服务管理标准，制定自主建设系统的服务管理细则56集团已经建立了完善的IT服务管理模式一个入口：构建“服务台”，成为IT服务的唯一入口。所有的服务请求均提交到服务台，服务台做为所有请求的唯一入口。一套流程：建立一套符合ITIL标准的服务流程，从服务设计、到服务实施、最终到服务的支持，来规范IT服务。一个平台：整合各类IT系统的管理，建立企业级IT服务管理流程，监控与管理包括应用系统、系统软件、基础设施、桌面等IT资源，用统一的管理平台实现IT服务管理。IT服务管理流程服务台IT服务管理平台最终用户职能部门板块用户外部用户应用系统系统软件基础设施桌面目前

集团的IT服务管理模式可以概括为：一个入口、一个平台、一套流程57未来集团总部的服务台服务于集团统建系统，下属企业的服务台服务于自主建设系统子能力关键发现初步建议一个入口服务台成为IT运维的统一入口，成为连接最终用户与IT运维部门的纽带2008年集团信息管理部启动了IT服务管理规划项目，明确了IT服务管理的目标、IT服务管理模式，以及服务台支持模式、服务支持流程设计等，并于2009年实施了Remedy系统，实现了规划成果的落地目前的服务台对集团统一建设的应用系统、系统软件、总部基础设施和总部大楼内桌面系统进行了很好的服务管理服务台能够支持未来所有集团统建应用系统的支持；服务台能够为未来集团集中数据中心的服务管理提供支撑；缺乏对下属企业IT服务管理服务台的指导下属企业的IT服务管理水平参差不齐，下属企业基本没有建立服务于自主应用系统、主子基础设施和本单位桌面的服务台，缺乏总部的统一指导集团信息管理部指导条件成熟的下属企业建立服务台；下属企业服务台主要服务于企业自主应用的管理、自主基础设施的管理和本单位桌面管理58采用新的ITILV3标准优化服务支持流程，建设服务交付流程，并指导下属企业的IT服务管理流程建设子能力关键发现初步建议一套流程总部已经实施了服务支持流程，取得了良好的效果集团信息管理部已经采用Remedy平台软件实现了事件管理、问题管理、变更管理、配置管理、发布管理、资产管理等流程，取得了良好的效果对目前的IT服务支持流程的使用状况进行全面评估，持续优化和改进服务支持流程；缺乏面向管理层的IT服务管理能力目前已实施的IT服务管理流程主要面向IT服务的操作层面，缺乏面向管理层面的IT服务管理能力，如服务级别管理、容量管理、可用性管理等采用新的ITILV3标准建设集团的IT服务管理流程建立服务级别管理、容量管理、可用性管理等流程缺乏对下属企业IT服务管理流程的规范和指导总部缺乏对下属企业IT服务管理的指导总部制定IT服务管理规范，指导下属企业对自建系统的IT服务管理59继续完善Remedy平台，发布IT服务管理平台建议子能力关键发现初步建议一个平台总部已经实施了RemedyIT服务管理平台集团信息管理部已经采用Remedy平台软件，取得了良好的效果根据流程需求，增加remedy平台模块下属企业的IT服务管理平台复杂多样下属企业的IT服务管理平台多样，如手工记录、Execl表格记录等总部发布IT服务管理平台功能建议，时机成熟的下属企业可以按照总部规范建设实施60集团服务台模式近期，集团总部的服务台服务于集团统建系统，下属企业服务台服务于自主建设系统。未来，集团总部服务台仍服务于集团统建系统，下属企业服务台仍服务于自主建设系统，但服务管理数据集中存储，并在全集团范围内共享。61服务台技术人员各职能部门用户服务台各业务中心用户外部用户第三方厂商SAPERP业务组桌面组SAPERP财务组各二线支持小组第三方厂商支持非SAP应用1组系统软件组信息联络员外部用户SAPERP开发组基础设施组非SAP应用2组信息联络员当客户提出服务请求或故障申告时，可以先寻求各单位”信息联络员”的帮助，以提高沟通及解决的效率服务台技术人员作为服务台，响应客户的服务请求及故障申告，登记相关信息并进行事件性质的判断，对于常见事件进行解决，对不能解决的事件转发给相关二线支持小组需要定期接受培训以提高服务台的技术支持能力各二线支持小组是各个领域的专家，不可以直接响应客户的请求第三方厂商支持第三方的服务商、集成商、原厂商协助二线支持响应用户的服务请求及故障申告集团总部服务台支持模式集团总部服务台支持未来所有集团统一建设的系统62服务台技术人员各职能部门用户服务台各事业部用户外部用户第三方厂商桌面组各二线支持小组第三方厂商支持系统软件组信息管理岗外部用户基础设施组应用2组信息管理岗当客户提出服务请求或故障申告时，可以先寻求各单位”信息管理岗”的帮助，以提高沟通及解决的效率服务台技术人员作为服务台，响应客户的服务请求及故障申告，登记相关信息并进行事件性质的判断，对于常见事件进行解决，对不能解决的事件转发给相关二线支持小组需要定期接受培训以提高服务台的技术支持能力各二线支持小组是各个领域的专家，不可以直接响应客户的请求第三方厂商支持第三方的服务商、集成商、原厂商协助二线支持响应用户的服务请求及故障申告下属企业服务台支持模式应用1组参考集团总部服务台支持模式，指导有条件的下属企业，建立其服务台支持模式63采用新的ITILV3标准建设集团的IT服务管理流程业务服务管理IT服务管理服务交付服务级别管理服务台事件管理问题管理变更管理发布管理可用性管理容量管理IT财务管理服务连续性管理IT资产配置管理InfrastructureMgmtPlatform&FacilitiesMgt.工具集成&流程自动化实现配置管理库服务支持ITILV2ITILV3服务目录管理容量管理可用性管理连续性管理信息安全管理供应商管理服务过渡计划与支持变更管理资产与配置管理发布与上线管理服务验证与测试管理服务评价管理知识管理故障管理事件管理问题管理服务请求管理访问管理七步改进流程服务报告服务测量服务级别管理战略规划业务关系管理财务管理服务组合管理需求管理产品管理外包管理服务战略服务设计服务过渡服务运营持续服务改进集团总部的IT服务管理流程是按照ITILV2设计和实施的，建议采用新的ITILV3标准建设集团的IT服务管理流程。服务目录管理容量管理可用性管理连续性管理信息安全管理供应商管理服务过渡计划与支持变更管理资产与配置管理发布与上线管理服务验证与测试管理服务评价管理知识管理故障管理事件管理问题管理服务请求管理访问管理七步改进流程服务报告服务测量服务级别管理战略规划业务关系管理财务管理服务组合管理需求管理产品管理外包管理服务战略服务设计服务过渡服务运营持续服务改进建议二期实现的流程目前已实现的流程建议集团在二期项目中应建设容量管理、可用性管理和服务级别管理流程，提升面向管理层的IT服务管理能力65运维流程＋流程支撑平台（工具）Remedy系统OA系统OA联系单OA流程审批IT服务管理电话、Email

……运营模式及工作流程：OA系统和Remedy系统通过邮件传递实现集成：在OA系统完成相关的审批后，自动发送邮件到服务台。由服务台人员创建工单并根据相关流程完成工作。服务台信息管理部总经理一单元规划管理部需求管理部管理应用部运营应用部协同应用部综合管理部技术支持部应用技术部基础设施部信息服务部数据管控部决策支持部二单元三单元四单元五单元最终用户IT资产管理经过IT服务管理一期项目的实施，集团总部已经形成了以Remedy＋OA系统的IT服务管理平台66建议未来总部建设以Remedy+OA+SolutionManager平台为核心的IT服务管理技术平台体系，下属企业建立以Remedy+OA平台为核心的IT服务管理技术平台体系Remedy＋OA+SolutionManager平台集团总部Remedy+OA下属企业Remedy+OA下属企业IT服务管理平台长远建设思想：在目前Remedy＋OA平台的基础上，建立与SAPSolutionManager的集成，在总部建立Remedy+OA+SolutionManagerIT服务管理平台有条件的下属企业，建设以Remedy+OA平台为核心的IT服务管理平台装备制造企业IT信息化整体规划及ERP咨询规划解决方案1519制作时间：2023年睿利而行1519制作时间：2023年睿利而行1519制作时间：2023年睿利而行2023年1.公司简介2.集团信息化整体理解3.管理咨询及IT规划整体思路4.问题与讨论目录1519制作时间：2023年睿利而行1519制作时间：2023年睿利而行1519制作时间：2023年睿利而行装备制造企业经营运行过程中普遍存在的突出问题市场营销能力有待加强产品创新能力不强市场订货不能满足企业发展需求，订货增长率不足。订货不足是导致公司衰败的重要原因回款慢、库存周转率低质量风险防范能力不足产品风险市场效率问题成套交付率和合同兑现率低行业竞争日趋激烈，产品同质化严重。缺乏核心竞争力，难以快速迎合市场需求资金周转率低和成本库存高，产品成本控制不足以单一产品售卖为主，缺乏完整解决方案，拖延交货问题存在，合同履约率低在产品全生命周期过程中，不能有效的对其可能存在的质量风险进行识别、衡量、控制和评价。集团未来的战略方向集团未来的战略方向狠抓精益管理，突出业务创新，竭力提高经济运行质量，提高抗风险能力业务创新精益管理提升合同履约率降低采购成本精益生产控制产品质量问题降低物流成本产品和解决方案创新提升售后服务集团化管理和多组织运营促进回款降低库存提升市场订货量员工培训服务转型营销模式创新集团IT战略体系根据集团战略发展目标，明确集团管控分级定位、管理内容及考核要求加强集团管控设计与优化符合沈鼓特色的规范化、标准化、流程化、系统化的业务流程管理蓝图多组织模式下的协同一体化的系统平台构建符合业务发展战略和管理需要的八大业务系统，PDM,ERP,MES，企业门户等支撑IT战略落地与业务运营数据与决策集团IT战略体系业务流程与系统方案深化管控与业务融合业务流程与系统方案深化流程化管理是企业信息化管理的基础，承载组织，流程、系统等要素，支撑公司战略目标的最终落地；充分论证各业务系统定位和明晰支撑作用及划界，实现有机柔性深化集团管控与业务流程融合清晰的集团战略管控定位和制度；自上而下、管理导向、流程驱动；基于价值动因与管控举措梳理的管理KPI融合在规范、详尽的端到端的业务流程数据与决策建立符合集团管控目标及价值链一体化精益管理的数据管控体系通过信息化系统平台，将管理制度和规范流程与数据固化与平台，自上而下得以充分理解与贯彻，通过监控支撑决策和管理需要企业经营数据主动、及时、准确地呈现理解与明晰集团的管控模式与定位集团管控1519制作时间：2023年睿利而行以战略管控模式为例，集团总部的主要使命与价值何在？集团管控透平机械核电通风风电配套服务预算管理绩效管理投资管理制度建设班子管理内控管理审计风险分子公司集团法务管理战略管控中心运营管控中心以资本为纽带的多元化集团战略管控模式下，各业务板块通过运营管控分子公司，这样在双中心的模式下，集团主要以投资管理为主线，辅以预算管理、绩效管理与制度建设（规范化管理）来战略管控下属业务板块，并通过财务、人力、信息化等战略支持活动来实现集团的整合与战略协同，达成集团战略目标战略管控模式下，集团总部如何确保对下属企业的管控有效落地？集团管控管前端：通过预算管理，确保战略目标合理分解并指导运营执行管后端：通过绩效管理，合理分析和评价投资收益管过程：通过制度和规范，指导过程合理、有序、合规的执行预算管理通过对战略目标的层层分解，制定符合战略管控方向的预算指标，指导投资方向制度规范制定符合战略要求的制度规范，作为运营执行的指导，并通过审计等手段监督其执行绩效管理通过对投资后项目经营情况的有效管理，合理评价投资收益，并为后续投资提供参考经营过程管理日常经营决策经营执行与管理经营分析集团多组织协同管理模式合同设计计划采购库存生产发运服务2MCL407离心压缩机变速器55HS2MCL407压力管路透平机械齿轮压力容器合同/项目任务1任务21.11.21.3….任务33.13.23.3大齿轮变速箱齿环轮轴横梁合同直通终端接头压力变送器接管焊接接头不锈钢棒项目任务结构分解按项目追溯高级供应链计划订单/结算订单/结算来源补充规则来源补充规则客户协同合同项目管理合同合同/项目任务N任务M…合同/项目任务O任务P…中厚板合同供应商协同供应链体系化及业务核算规范化管理多组织协同集团多组织协同管理－生产计划集中与分散相结合模式3.2变速器55HS3.12MCL407压力管路透平机械客户协同供应商协同多组织一体化供应链计划合同/项目任务33.1任务3：2MCL407离心压缩机压力容器齿轮主生产计划集中汇总MDS（含长周期关键件）透平机械订单齿轮公司订单压力容器公司订单集中运算MPS自动匹配产品项目号资源产能平衡包含关键部件主生产计划供应商产能平衡压力容器MPS齿轮MPS透平机械MPS透平机械外协计划MRP透平机械成套计划MRP透平机械工装计划MRP。。。压力容器MRP。。。齿轮公司MRP。。。计划排程透平机械车间作业计划透平机械采购计划压力容器车间作业计划压力容器采购计划齿轮公司车间作业计划齿轮公司采购计划调整和模拟计划下达工单和采购项目号贯穿多组织计划，提供全方位网络计划视图车间管理车间管理车间管理高级供应链计划3.2。。。合同项目号20131200001SO-01：ITEM2MCL407离心压缩机,REQDate2014-06-15,QTY1集采物资多组织协同建设集成的一体化信息平台报告和查询关键指标业务运行决策支持业务处理l战略战略层业务运营层操作层业务财务一体化职责分工权限管理管理标准和系统流程规范管理企业内控体系建立系统整合需加强系统性能需加速操作易用需提升基础数据需清理“明察秋毫”的放大镜“察微知著”的显微镜“放眼未来”的望远镜集团在发展过程中，信息化越来越深入的融入到企业的管理过程，在帮助企业目标实现的过程中起着越来越大的作用，企业各级人员对信息化建设提出了更高的期望，越来越关注一体化信息平台对企业管理水平的提升一体化平台通过业务财务一体化来解决管理中的难点问题，促进企业价值最大化车间采购发运应付收款

BOM/工艺项目成本总帐成本产品需求BOM采购申请车间任务外协加工质量销售订单质量管理产品发运库存在制品成本外包采购应收帐款其它项目费用项目制造成本分录分录分录完工入库材料成本

合同跟踪门户

项目管理，项目合同WBS项目交付产品需求项目收入计划工程项目销售及计划订单工程项目售后促进营销部门和财务部门协同，全力提升产品订货总量，加强回款管理加强应收款

管理1.建立统一的客户档案2.建立销售员关联收款的考核制度3.随时打印应收账龄表，监控欠款情况4.共同制定销售收款策略，细化收款计

划，提高预收款的比例5.及时清理坏账准备金，减少坏账风险6.建立应收应付冲抵制度通过生产、采购、销售、库管等部门的通力协作，降低原辅料及产成品库存1.建立合理的生产计划，减少车间

周转料2.促进生产消耗，提高库存周转率3.加强供应商管理，减少积压周期4.打印库龄表，减少库存占有5.启用VMI库存降低库存

资金占有理顺质量管理流程，找出控制质量问题的办法，全力提高产品质量、服务质量和资料交付及时性1.在采购各个环节进行质量检查2.在生产工序、完工入库时进行

质量检查，前道工序对后道工

序负责，不合格时不流转3.建立不合格品处理流程，加快

处理速度4.明确质量事故责任，做好统计提高产品质量深化精益生产管理，提高成套交付率和合同兑现率，提高交货及时率，提高客户满意度提高交付率，提升客户满意度1.按定额进行投料2.加强生产控制，满足交货期3.建立以销定产模式，加强销

售和生产的协同4.进行全面的成本分析，比较

实际成本与标准成本差异一体化系统方案业务流程提升点管理目标一体化平台管控：放大镜+显微镜+望远镜

“加强集团管控，厘清层级定位”业务：规范+协同+提升

“多组织管理模式下的协同顺畅”一体化平台：融合+集成+挖掘

“财务业务一体化”1.公司简介2.集团及信息化整体理解3.管理咨询及IT规划整体思路4.问题与讨论目录建议集团的管理咨询及IT规划项目分三个阶段实施…阶段1:业务流程优化启动0.启动项目1.1集团战略解读与分析1.2集团核心业务流程和信息化现状分析1.4集团核心业务流程优化1.5集团未来核心业务流程蓝图知识转移行业观点/方法论/知识资产项目管理1.3

通用机械制造行业最佳实践分析阶段2:IT蓝图与治理体系规划阶段3:信息化建设路线图3.1集团信息化演进路线设计3.2集团信息化建设投资概算3.3集团信息化标准编码体系设计2.2集团信息化总体架构规划2.3集团信息化治理体系规划2.1集团信息化总体战略31项目启动会2中期汇报3项目汇报12…并重点完成以下五项工作集团核心业务管理模式诊断与优化.整理制作集团核心管理和业务流程的梳理和优化集团整体的信息化战略蓝图和整体应用系统架构规划集团未来信息化治理体系集团信息化建设总体路线图管控模式优化流程梳理优化IT蓝图治理体系演进路线从企业的价值动因出发，结合专业工具，分析集团的业务架构和核心的管理和业务流程诊断企业价值地图（EVMTM）落地环节如何创造企业价值？“价值动因”有哪些？“管控重点”在哪里？业务环境和企业战略的落地结合点在哪