2021年度南京电大管理方法与艺术复习题

南京电大管理方法与艺术复习题

1

.6管理办法与艺术练习（复习范畴）

一、名词解释

C

1、控制原理是指依照当代管理对象、管理活动

以及管理目的具备动态性这一特点，管理过程就

是环绕目的对管理活动过程进行动态控制。

2、控制是指控制者按照给定条件和预定目的对

控制对象（一种过程或一序列事件）施加影响一

种行动，其目是为了保持事物状态稳定性或促使

事物由一种状态向另一种状态转换。

3、控制就是不断地接受和互换组织系统内外信

息，按照既定原则来监视各项活动以保证它们按

筹划进行并纠正各种重要偏差过程。

D

1、动力原则是指管理是一种活动过程，必要具

备强大动力才干运转，必要对的运用动力才干持

续有效地运转。

F

1、反馈是指从控制系统输出端拾取信息返回送

入系统输入端，使之对控制系统输入端发生影

响，起到控制修正作用，以达到预期目。

2、分层管理是指一种大管理系统必要具有多层

2

子系统。各层子系统之间，必要职责分明，各司

其职，各负其责，才干对的发挥各自功能。

3、非正式沟通是指在正式沟通渠道之外信息传

递和交流,它不受组织监督,任意选取沟通渠道。

G

1、管理就是在一定资源条件下由管理主体遵循

一定基本规律、原则、程序和办法，对管理对象

行使决策、筹划、组织、领导、勉励、控制、沟

通等一系列职能与办法从而达到一种拟定目的

过程。

2、管理原则是管理基本原理在实践中延伸出来

规定人们共同遵循行动准则。

3、管理科学是通过把科学原理、办法和工具应

用于管理各种活动，制定用于管理、减低成果不

拟定性、以便使投入资源发挥最大作用，获得最

大经济效果。当前较为成熟管理科学模型有：决

策理论模型、盈亏平衡点模型、库存模型、网络

模型、排队模型、资源配备模型，对策模型等。

4、管理办法与艺术是管理者在掌握普通管理理

论、职能与办法基本上，面对不同对象、任务、

情景、关系等，为了更有效地达到组织目的，灵

活地运用管理理论和办法。因而管理办法与艺术

3

重要体现为管理应用性、实践性、技巧性。

5、管理者在管理工作中居于主导地位。一种组

织中管理者普通是指在组织中肩负对其她人工

作进行筹划、组织和控制等工作人员。

6、管理直接经验是指管理者亲身投入管理活动、

实践所获得经验。

7、管理间接经验是管理者通过各种方式学习她

人管理实践而获得经验。

管理幅度也叫管理跨度或管理宽度，是指一种管

理人员可以直接有效地指挥和监督下属人数。

8、管理二重性是指：一方面，管理是合理组织

社会生产力客观规定，是人们共同劳动以及以此

为基本各种共同活动需要，这体现为管理自然属

性；另一方面，管理又是协调社会生产关系客观

规定，这体现为管理社会属性。

9、管理基本原理是指对管理实质和基本规律表

述，涉及系统原理、人本原理、控制原理和效益

原理。

10、概念技能是指洞察组织与环境之间互相影响

复杂性能力。

11、公平理论以为员工一方面思想自己收入与付

出比率，然后将自己收入一一付出比与有关她人

4

收入一一付出比进行比较。如果员工感觉到自己

比率与她人相似，则为公平状态，如果感到两者

比率不同，则产出不公平感。

J

1、决策是指为了达到一定目的，从两个以上可

行方案中选取一种合理方案分析判断过程。

2、价值原则指在管理过程各个环节、各项工作

中都要紧扣提高社会和经济效益这个中心，科学

地、节约地、有效地使用自己财力资源、物力资

源、人力资源、智力资源、技术资源和时间资源,

以创造最大经济价值和社会价值。

3、技术技能是指使用技术完毕组织任务能力，

即从事自己管理范畴内工作所需技术和办法。

4、勉励是指依照人一切内心要争取条件，如欲

求、需要、但愿、动力等，组织通过设计恰当外

部奖酬形式和工作环境，采用一定办法，推动并

引导行为使之朝向预定目的作用。

K

1、控制系统是指由控制目的体系、控制主体、

控制客体、控制制度、控制技术办法等要素构成

具备自身目的和功能管理组织系统。

L

5

1、领导是指一种影响下级或团队实现一定目的

管理工作过程。

2、领导办法是领导者在管理工作中思考问题，

解决问题和指引工作方式和办法。领导办法是由

各种层次、各种类型办法所构成一种整体。

3、领导艺术是指建立在一定知识、经验基本上

非规范化、有创造性、给人以美感领导技能。

4、例外管理原理含义是：不是把所有权限都集

中于上层经营者手中，而是尽量地分散给下级管

理阶层管理人员。上层经营者只保存例外事项决

定权或控制权。

N

1、能级原则就是指依照干事能力大小来分层、

分级，为了使管理得以有规律地运动，以获得最

佳管理效率和效益。

Q

1、公司经营管理系统也称经营管理系统。它是

以公司系统生产技术经营活动为管理对象，由许

多有关生产要素、生产环节、经营管理部门，以

及公司与外部环境关系等集合而成，并具备特定

功能有机网络体。它实质是对公司这个系统运

营，进行筹划、组织、指挥、协调和控制综合管

6

理系统。

2、权力性影响力是指由社会组织赋予个人职务、

地位、权力等条件所构成影响力。

3、强化理论重要研究人行为同外部因素关系，

它以为人行为是由外部因素控制。控制行为因素

称为强化物。强化物分为两类：能增强某种行为

浮现频率因素称为正强化，又称积极强化，为表

扬、奖励、提薪、提高等；能削弱某种行为浮现

频率刺激物为负强化，又称悲观强化，为批评、

惩罚、降职、降薪等。

R

1、人本原理是指一切管理工作都应当以调动人

积极性，作好人工作为主线。

2、人事技能指与人打交道和与人共事以实现组

织目的能力。

3、人员配备就是用合格人力资源对组织设计拟

定各层次、各部门职位进行填充和不断填充过

程。

4、任务管理是构成科学管理法一种重要因素，

它是由以高效率为原则科学地规定作业原则、实

行最佳原则化作业、实行奖励工资制以及岗位责

任等内容所构成。

7

s

1、授权是指主管人员在实际工作中，为充分运

用专门人才知识和技能，或在浮现新业务状况

下，将某些解决问题、解决新业务权力委托给某

个（或某些）下属。

T

1、弹性原则是指由于客观世界一切事物都是不

断变化发展，因此管理活动必要保持充分弹性，

以及时适应客观事物各种也许变化，有效地实现

动态管理。

2、特殊领导办法是只合用于某一特定领域、解

决某种详细问题办法。

x

1、行为科学是指运专心理学、社会学、人类学

等理论和科学办法，从人工作动机、情绪、行为

与工作、环境之间关系，来摸索影响生产率因素

管理理论，目在于激发人积极性。

2、系统原理是指从管理对象是一种系统这一主

线性质出发，按照系统特性规定，对管理系统进

行优化，从而最佳地实现管理目的。

3、系统指是由互相作用和互相依赖若干构成某

些（要素）结合而成、具备特定功能有机整体。

8

4、相对封闭原则是指作为一种组织管理系统，

其管理手段、管理过程、管理制度等必要构成相

对持续封闭回路，从而保证信息反馈，形成有效

管理运动。

5、行为原则是指在对管理对象中各级各类人员

基本行为进行科学分析和有效管理基本上，最大

限度地调动和发挥人们积极性。

6、效益原理，就是指在任何系统管理中，都必

要讲求实效，用尽量少资源投入来实现系统总目

的，即经济效益和社会效益提高。

7、信息沟通是指信息发送者通过各种渠道把信

息传递给接受者，并使接受者接受和理解所传递

信息过程。

8、需要层次理论：马斯络以为，每个人均有五

个层次需要：生理需要、安全需要、社会需要、

尊重需要、自我实现需要。需要是分层次，较低

层次需要得到满足之后，另一种更高层次需要就

会占据主导地位，需要是逐级上升。

z

1、整分合原则是指要实现高效率管理，必要在

整体规划下明确分工，在分工基本上再进行有效

整合。

9

2、组织文化是指一种组织在其组织活动中，长

期倡导和实践并为全体成员普遍奉行共同价值

观、道德准则、行为规范总和。

3、正式沟通渠道是对信息传递媒介物和线路作

了事先安排渠道，是通过组织明文规定渠道和组

织构造而建立起来，如请示报告制度、工作会议

制度等。

4、指挥链：一种组织从最高主管到最基层主管

之间形成了一种直线命令和服从关系，即一条从

上而下权力线，这条线被称为指挥链。

5、职能组织原理概括起来讲就是分解管理劳动,

使所有管理人员都尽量少地分担管理职能，使管

理职能专门化，同步每个管理职能部门（人员）

都可以在自己特定职能范畴内直接向下达命令，

进行指挥。

二、单选题

A

1、分析是一种办法。教学和学习办法调查与实

践办法；组织与分析办法；阅读与理解办法;

B

1、巴纳德以为，组织是一种协作；管理；要素;

10

物质系统。

C

1、产品开发、市场开发属于程序化决策；非程

序化决策；个人决策；集体决策。

2、思想和办法是一种小生产；开放式；小集团;

封闭式管理思想、办法。

D

1代沟是沟通中角色障碍；组织障碍；语言障碍;

心理障碍。

2、态性规定对管理过程实行控制；指挥；沟通;

组织。

F

1、式沟通重要目是协调关系、增进团结、维护

健康、鼓舞士气和组织目的确立和下达；协调组

织各项活动；指引和勉励员工；满足需要，变化

行为。

2、尔最早提出管理能力是可资教诲；先天禀赋;

向别人模仿；实践造就。

G

1、管理者按其所从事工作领域可分为综合管理

者和专业管理者；技术管理者；行业管理者；普

通管理者。

11

管理就是筹划、组织、指挥、协调、控制是由法

约尔；西蒙；德鲁克；泰罗提出来。

2、管理就是决策是德鲁克；法约尔；西蒙；韦

但观点。

3、理任务是协调人际关系；节约资源；平衡组

织内外矛盾。实现组织拟定目的；

4管理学是一门理论性；应用性；基本性；实验

性学科。

5、学基本与各专业管理学关系是普通与特殊；

少数与多数；上层与下层；内核与外层。

6、管理者应更多地掌握专业管理；管理技术；

管理学基本；人才管理知识。

7、该项决策具备极大偶尔性和随机性，又无先

例可循，且有大量不拟定因素，其办法和环节也

难以程序化和原则化，这项决策就是风险型决

策；不拟定型决策；非程序化决策；拟定型决策。

8、依照人本原理，在各种管理活动中，都必要

把人因素放在首要位置；次要位置；重要位置；

无关紧要位置

H

1、环境对系统作用和影响被称为输出；输入；

转换；控制。

12

1、决策学派重要代表人物是西蒙；卡斯特；孔

茨；杜拉克。

2、经验主义学派代表人物是杜拉克；孔茨；奥

唐奈；莫尔斯。

3、“筹划赶不上变化”是指管理目的稳定性；动

态性；持续性；效益性。

K

1、控制职能又称指挥；组织；筹划；监督。

L

1、领导有效性等于质量；控制；目的方向；团

队力量X领导效率。

2、领导权变理论是由费德勒；科曼；巴纳德；

大内提出。

M

1、麦克利兰成就需要理论中三种需要不涉及成

就需要；权力需要；归属需要；关系需要。

2、某公司试图变化其经营方向，需要公司高层

领导做出决策，这种决策属于战略决策；战术决

策；业务决策；技术决策。

3、目的规划；战略方针；矩阵组织；责任制是

贯彻行为原则主线规定。

13

s

1、实践性；动态性；时间性；成本性是管理过

程重要特性。

2、社会系统学派是由佛鲁姆；西蒙；巴纳德；

杜拉克首创。

3、时间特性之一是不可伸缩性；可伸缩性；可

再生性；有弹性。

4、随科学技术、专业分工发展和规模扩大，公

司控制构造重要体现为金字塔式；集团式；扁平

式；混合式。

5、事后控制最大弱点是：费用高；实际操作难

度大；滞后性；对人员规定较高。

6、事业部制组织构造合用于实行多角化经营大

型公司；技术简朴、业务单纯、人员数量少、规

模较小公司；规模不大但任务较复杂公司；业务

种类比较单一，环境比较稳定中小型组织。

T

1、投资决策属于战略决策；管理决策；业务决

策；战术决策。

2、团队特性是有一种严密指挥系统；每个成员

都要对自己工作负责；分工明确；作为一种集团

来承办某项事务或解决某一问题。

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1、系统范畴大小完全取决于咱们研究或解决问

题任务；急迫性；效益性；特定对象而定。

2、系统分析办法最明显、也是最重要特性就是

强调节体观点；层次观念；时间观念；资源观念。

3、系统构成要素是互相依存、互相作用，被称

为系统层次性；目性；有关性；环境适应性。

需要是最基本需要生理需要；安全需要；社会需

要；尊重需要。

4、下列因素中，属保健因素是晋升；工作成就;

薪水；责任感。

5、下列说法对的是物质勉励比精神勉励作用更

大；精神勉励有时比物质勉励更重要；惩罚不能

产生勉励作用；组织目的和个人目的是相一致。

Y

1、《有效管理者》作者是杜拉克；佛鲁姆；戴明;

法约尔。

Z

1、组织环境具备差别性、动态性和不可测性；

稳定性；持续性；可测性三个特性。

2、正式沟通渠道普通有下行、上行、横向和壬

行沟通；斜向沟通；交叉沟通；双向沟通沟通四

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种形式。

3、正是由于管理自然属性；文化属性；社会属

性；政治属性,因此咱们才必然学习国外一切先

进管理知识与办法和手段。

4、职位丰富化是指使工作更加容易完毕；从横

向扩展工作内容；让员工对自己工作任务有一定

决策权；职位轮换。

三、问答题

1、从公共关系角度如何防止公司危机

除了不可抗力突发性危机外，任何人为因素导

致危机都是可以防止。公司危机防止是涉及到公

司各管理环节、各工作岗位与部门以及人员、设

备、环境及管理方式和管理职能系统工程。从公

司公共关系角度，应当从如下几种方面努力：

一、树立公司全员危机意识

全员是指从职工到公司最高决策者,都应具备

危机感。要教诲员工认清每个部门、每个环节和

每个人行为都与公司形象密切有关，人人都要自

觉维护和发展良好公司形象。同步使公司全员认

清经济形势和竞争形势，公司危机随时也许发

16

生，危机防止有赖于全体员工共同努力。全员危

机意识能提高公司抵抗危机能力，有效地防止危

机产生，虽然产生了危机，也会把损失降到最低

限度并不久得到解决。

为了强化员工危机防止意识必要把竞争机制

与风险机制引入公司内部，使公司利益与职工利

益高度统一起来，全员形成公司命运共同体，树

立公司危机就是自己危机观念。

每当危机发生尽量让每个员工理解危机性质

和产生因素，公司危机渡过之后要由职工共同总

结危机教训及如何防止危机再发生。

二、建立危机预各系统

除了突发性公司危机外,公司危机在爆发前均

有征兆。因而，应建立起公司危机预警系统，及

时捕获这些征兆，以便及时制定相应办法防止危

机爆发。

1.建立起高度敏捷、精确信息监测系统，及

时收集有关信息并加以分析解决，依照捕获到危

机征兆,制定对策,把危机隐患消灭在萌芽之中,

需要掌握信息重要有：

(1)国家政治体制、经济体制改革举措及政

策变化信息，使公司行为和社会大气候相协调。

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(2)市场需求形势及发展趋势信息，使公司

决策适应市场需要。

(3)市场竞争形势，竞争对于经营方略、业

绩拓展特点，以及争取公众基本手段等有关信

息.使公司经营者做到知己知彼。

(4)本公司经营方略组合有效性反馈信息。

如公众对公司产品、价格、服务评价等反馈信息,

掌握本公司市场占有率、销售额增长率、客户满

意率变化状况。

(5)本公司形象变化信息，从公司知名度和

公司美誉度两个角度收集公众反映，供公司领导

及时掌握状况，采用办法。

2.定期或不定期开展公司自我诊断，分析公

司生产经营和公共关系状态，客观评价公司形

象，找出薄弱环节，采用必要办法。这种自我诊

断应形成制度。

3.预警系统组织化、职能化。把危机管理纳

入公司重要管理内容，建立起由公司重要负责人

亲自领导，由公司公关部、市场部、公司管理办

公室和信息中心构成危机预警组织，定期开展危

机预测工作，必要时可扩展有关部门参加，分析

危机信号，制定危机防止办法。危机预警组织也

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应是危机解决时职能组织，使之把公司危机管理

落到实处，寻常工作可由公关部负责。

G

1、管理者在时间管理应注意哪些问题：

在时间管理中，管理者应注意如下几种问题

1.遵循10/90法则

大多数管理者90%决定是在她们10%时间里

做出，管理者们很容易陷在寻常事务中。因此，

一种组织管理者，要想有效地运用自己时间，就

必要保证最核心10%活动具备最高优先级。

2.掌握自己生物周期

把最重要事情安排在自己效率最高时间段里，

而把寻常事务或不重要事情安排在生物钟处在

低潮时段。

3.掌握帕金森定律

帕金森定律表白：只要尚有时间，工作就会不

断地扩展，直到用完所有时间。依照这一定律，

管理者不能给一项工作安排过多时间，否则，就

会使工作缓慢进行，直到用完安排所有时间。

4.提高会议效率

在管理者时间表中，会议占有较大时间份额，

因而，如何提高会议效率是时间管理一种重要内

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容。为了有效运用时间，应在会前事先规定好会

议内容和相应时间安排，并在会议中严格执行。

5.避免把整块时间拆散

6.把不重要事集中在一起

2、管理者运权方式有哪些？

管理者运权方式有

1、命令式

各种批示、决策、规定、告知等都属于命令

方式。普通来说，在紧急状况下，对一切突发事

件解决，行政领导往往采用命令方式比较有效。

2、教诲式

教诲式，即行政说服,指行政领导运用启发、

谈心、建议和劝告等说理形式来使下属心悦诚服

地执行领导决定一种用权方式。涉及讨论、谈话、

参观访问、举办报告会等详细形式，普通对那些

大是大非原则问题，都要采用教诲方式。

3、民主式

通过听证会、共同协商等形式。来使下属接

受关于决定或方案一种用权方式。普通对那些关

系到广大人民群众切身利益问题，都应采用这种

民族方式加以解决。

4、榜样式

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通过宣传典型经验、先进人物和自身言传身

教等详细形式，来倡导新生事物和社会风尚，使

下属服从一种用权方式。俗话说：“喊破嗓子，

不如做个样子”。

5、无为式

采用某种放任方式，让下属子住地按照事物

发展法则解决关于问题,尽量减少人为干扰。“无

为”不等于撒手不论，而是为了管理得更好。

3、管理者与上级沟通交流要注意哪些问题？

管理者与上级沟通交流要注意如下几方面问题：

⑴随时让领导理解状况。

⑵切忌越级上报。

⑶切忌报喜不报忧。

⑷发生十万火急事情，应尽快商定期间和领导碰

头。

⑸提出自己观点、建议或意义时，要简要扼要。

⑹提供重大状况、报告重大消息时，最佳有书面

材料，必要时还应附上支持证据。

⑺提出问题时，应拿出自己解决方案。

⑻与上级领导意见相左时，应遵循下级服从上级

原则。

⑼与领导意见相似时，应将功劳归于上级英明领

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导，切忌争功或邀功请赏。

⑩如果对自己建议或决策有相称把握时，不妨体

现出信息十足摸样。

H

26、何谓执行力？如何挑选有执行力人？

执行力，就是各级组织将战略付诸实行能力,

反映战略方案和目的贯彻限度。公司要想具备较

好执行力，就需要找到有执行力人。可以从如下

九个方面来考察一种人执行力。

一、自动自发

一种人除了会做还是远远不够，还要有工作

意愿（动机），即要自动自发。所谓自动自发不

是一种标语一种动作，而是要充分发挥主观能动

性与责任心，在接受工作后应尽一切努力与想尽

一切办法把工作做好。自动自发地做事，同步为

自己所作所为承担责任，那些成就大业之人和凡

事得过且过人之间最主线区别在于，成功者懂得

为自己行为负责。没有有能促使你成功，也没有

人能阻挠你达到自己目的。

二、注重细节

应把做好工作当成义不容辞责任，而非承

担，要认真对待、注重细节，来不得半点马虎及

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虚假;做工作意义在于把事情做对,考虑到细节、

注重细节人，不但认真对待工作，将小事做细，

并且注重在做事细节中找到机会，从而使自己走

上成功之路。

三、诚信，敢于负责

诚信是立身处世准则，是人格体现，是衡量

个人品行优劣道德原则之一。正如孔子所说“言

必信，行必果”，即“人无信不立”。只有诚信，

一种人才会去为了实现自己许诺而积极肯干；一

种真正注重诚信人或组织，在履约不能时候，必

然会慷慨对由于自己失信行为负责。

四、善于分析判断，应变力强

在信息社会和纳米时代，分析判断、迅速应

变能力重要性是不言而喻。机会是为有准备者提

供，迅速应变能力往往并不体现为一时灵感，更

多是找已久时机在瞬间浮现。可以说,善于分析、

迅速应变能力是在竞争日益积累、变化日益迅速

今天有效执行必要条件。

五、乐于学习，追求新知，具备创意

没有善于学习能力，其她能力也就不也许存

在，因而也就很难去详细执行。

六、对工作投入

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全力投入工作热忱不但仅是管理者成功要

素,也是每个人获得成功要素。没有对工作热忱,

她就无法全身心投入工作，就无法坚持究竟，对

成功也就少了一份执着；有了对工作热忱，在执

行中就不会斤斤计较得失，不会吝啬付出和奉

献，不会缺少创造力。

七、有韧性

韧性指具备挫折忍耐力、压力忍受力、自我

控制和意志力等；可以在艰难、不利状况下，克

服外部和自身困难，坚持完毕任务；在比较巨大

压力下坚持目的和自己观点。

韧性一方面体现为一种坚强意志，一种对目的坚

持。“不以物喜，不以己悲”，认准事，无论遇到

多大困难，仍千方百计完毕。

八、团队精神

团队精神不但仅是对员工规定，更应当是对

管理者规定，团队合伙对管理者最后成功起着举

足轻重作用。对管理者而言，真正意义上成功

必然是团队成功。脱离团队，虽然得到了个人成

功，往往也是变味和苦涩，长此以往对公司是有

害。

九、求胜欲望强烈

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欲望是一切行动源泉，是人生必备条件，也

是支持人生动力。没有积极、有益欲望，任何事

情都不也许坚持和成功，强烈欲望可以使人能力

发挥到极致，为事业成功献出一切。

J

1、简述价值链理论。

公司实行竞争战略过程就是谋求、维持、创造竞

争优势过程。为了系统地辨认和分析公司竞争优

势来源，波特提出了'、价值链理论〃。她以为，

每一种公司价值链都是由以独特方式联结在一

起九种活动类别构成。详细涉及内部后勤、生产

作业、外部后勤、市场和销售、服务五种基本活

动和采购、技术开发、人力资源管理、公司基本

设施四种辅助活动。一种公司与其竞争对手价值

链差别就代表着竞争优势一种潜在来源。

2、简述核心竞争能力及特点

核心竞争能力一指公司开发独特产品、发展独

特技术和创造独特营销手段能力。核心能力具

备：

①外延性一通过发散作用，将能量不但扩展到

最后产品上，从而为顾客源源不断提供创新产

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品，使消费者需求满足。

②耐久性一指其提供利润持久限度。

③独特性一不易被人容易占有或转移、模仿。

3、简述时间这一资源有哪些特性

时间是世界上最宝贵资源，与其她资源不同，

它具备如下特性；

1.不可伸缩性。时间不象其她资源，需求量

增长时，它们供应也会相应增长。时间不能伸缩,

时间供应丝毫没有弹性。时间这一特性，决定了

咱们无法对其“开源”，咱们只能设法避免无端

地挥霍时间，提高单位时间运用率。

2.不可贮存性。时间处在永不断止运动之中,

不象别资源可以贮存，以备急需。因此说，时不

我待，只有只争朝夕，科学地安排时间，才干在

相似时间内获得非同寻常成就。

3.不可代替性。时间稀缺性是不可代替。它

不象其她稀缺资源，在一定条件下，某种资源缺

少了，可以用另一种资源代替。但咱们找不到任

何一种东西可以来代替时间。

4.不可估价性。人、财、物，涉及信息，尽管

有时很难衡量其价值，但毕竟可以定价，且进行

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互换。唯有时间是无法估价。

4、简述人际交往沟通办法和艺术

1、记住对方姓名

美国卡内基说：“记住别人名字，对于她人

来说。这是任何语言中最甜蜜、最重要声音J

由于叫出姓名，人可以得到一种承认、满足、尊

重，并且可以唤起人好感觉和情绪。

2、微笑

微笑不但能给人以友善印象，还能稳定人

情绪，给人以心理从容、自信和力量感觉，创造

出一种温馨、和谐氛围。

面部表情和动作在沟通中作用也是很重要。

在人与人交往中要时刻留意别人动作，有些特定

动作，传达特别信息。感谢是一种用感情形式给

人报偿。

3、善于倾听

和别人沟通，就需要倾心地关注、倾听对方

说每一句话。做到善听善导，循循善诱，让人发

言，敞开言论。恰当额度评价不只是能给人温暖

和必定，并且能从理性层面上加深人们之间理解

和理解，直接增进人进步和工作进展。

4、以理服人

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以理服人，核心在一种“实”字。所谓实，

就是摆事实，说实话，办实事。

说理还要以事喻理。说理还要做到点到为

止，言行结合。对的办法因人而异，针对实际把

握要讲内容，该讲一定要“点到”，同步又要注

意留下充分思考时间，让对方去领悟、消化。

5、以情动人

情感是人们对外部事物所持必定或否定态

度心理反映。情真意切态度、和风细雨办法，往

往赛过仅凭威势急风暴雨般以力服人。建立良好

情感关系。动之以情，可以缩短心理距离，打动

人心，使群众对处长产生亲切感。

真诚是情感基本和前提，处长对下属要有爱

心，要有深厚感情，对下属要以诚相待。这种感

情才干与下属产生情感交流，才干与下属沟通情

感，才干发挥情感积极作用。

5、简述表扬作用

表扬是领导工作方式中最富魅力方式之一，

是打动人心灵、激发人情感、勉励人热情极佳手

段。表扬也有各种形式，当众表扬、个别表扬、

直接表扬、简介表扬。表扬作用：

⑴表扬是一种兴奋剂。它启发人内在动机，增强

28

人自身活力。

⑵表扬是一种催化剂，由衷地献上你赞许语言，

必定评价、真诚勉励。这会催动人们想再次听到

表扬欲望，作为防窥信息，强化人后继行为了。

⑶表扬有一种评价作用。它使自卑者鼓起勇气，

使游移者拟定方位，使盲目找到目的，使软弱者

鉴定意志，使成熟者强化自身。

⑷表扬可以强化人长处。这种正面强化，可以使

人增强自己优势动机，发挥扬长避短作用。

⑸及时表扬会产生及时行动。表扬有速度效益。

⑹表扬可以使人偶尔行为变成持久行动。通过多

次地重复地表扬激化，人外在行为还会变成内在

素质，沉声持久行动。

⑺领导随时随处对人有益行为进行毫不吝啬地

表扬，加深与群众联系是有很大好处。

⑻表扬是一种形式，领导注重采用这种形式，常

而言之，无形中会产生一种强烈依恋之情。

⑼领导威望越高，表扬效果就越好。

⑩经常运用表扬这种手段，会导致一种活跃小环

境。

6、简述批评办法与艺术

⑴批评之前,批评者与被批评者要通心。就是说,

29

两者要有心理沟通，由于心不通理则难顺，就很

难让人家接受意见。就需要在批评之前做些详

细、私下工作，例如接触、理解、谈心。⑵批评

要能达到对方自我批评目。（3）掌握批评原则：

第一、对事不对人；第二、要对批评对象进行详

细分析。这里有两层意思。一是分清问题主流还

是支流，是主线性，还是普通性。使批评对象明

确问题位置、分量，利于改正，也避免因受批评

产生心理压力而以点概面，迷失方向。二是分清

成绩和失误、长处和短处，给人以全面评价，利

于被批评，稳定情绪，增强信心。（4）注意批评

办法：一方面批评应十分谨慎；另一方面，领导

要承担责任。领导真心承担责任有三个好处。一

是做了表率；二是找到了自己问题；三是便于拟

定下级问题。

7、简述惩罚原则：

惩罚原则涉及：

⑴赏小罚大。惩罚面要小，但要抓大典型。

⑵以与否转变人态度作为惩处成功与否重

要原则。

⑶在人名内部普通性惩处不能损害人自尊

心，还规定细致地做好当事人工作，充分必定其

30

长处、长处，通过说理使其对的对待惩处、对待

自己。

8、简述公司危机有哪些种类

公司危机种类诸多如经营危机、信贷危机、形

象危机、信誉危机、素质危机、突发性危机等。

其中最重要是信誉危机、形象危机和经营性危

机。

一、公司信誉危机

信誉是公司立道之本，有信则立而无信则废。

重叠同、守信誉本是职业道德重要规范之一。市

场经营活动中公司信誉又称公司商誉，它构成公

司形象重要内容，信誉是公司争取客户信任基

本，是公司重要无形财富。例如单方毁约、不能

如期履约、虚假广告等。

二、公司形象危机

公司形象危机是一种整体性危机,是由于构成

公司形象美誉度浮现问题而导致危机，常用公司

形象危机有：1.由于产品形象差而导致公司形

象受损，这是最为常用一种形象危机。2.由于

服务形象差导致公司形象危机。3.由于公司领

导者形象不好直接影响公司形象。4.由于信誉

危机引起公司形象危机。5.由于导致客户人身、

31

财产和利益受损而导致公司形象危机。6.由于

环境形象引起公司形象危机。

三、公司经营危机

公司由于生产经营方面战略、方略失误以及管

理不善导致公司经营无法继续维持局面，称为公

司经营危机。

9、简述防止危机发生办法有哪些？

1.提高公司领导决策质量。决策质量不高对

公司行为影响很大，往往导致公司经营危机和信

誉危机产生。提高公司领导者素质，开展科学决

策、民主决策是保证决策高质量重要途径。

2.克眼管理中短期行为，强化管理基本性工

作，提高公司抵抗危机能力。公司短期行为，只

顾眼前得失而忽视公司长远利益。公司管理基本

工作是保证公司生产经营活动正常进行必要条

件，实现公司管理原则化、程序化、规范化就可

以及时发现管理过程中薄弱环节，采用办法把危

机隐患及时排除。

3.全面提高公司素质，特别是提高公司人员

素质，是防止危机再发生主线办法。由于人员素

质是构成公司素质中最重要、最活跃要素，相对

技术素质、管理素质而言，人员素质处在核心地

32

位，突出以人为核心管理原则，公司危机预警体

系才干有效地进行运作。

10、简述危机解决原则

公司面对危机必要保持镇定，争取积极，控制

局面，真实传播，挽回影响，平息风波。解决公

司危机应把握如下原则：

（一）积极性原则

在解决危机时一方面是依照危机性质，公司积

极采用办法，控制局势，先不要在追究责任方面

捆住手脚而凭事态发展。

（二）诚意性原则

公司危机不但严重损害了公司形象并且给社

会公众也带来了损害。公司应站在公众立场上考

虑问题，对受害者表达歉意，并尽公司也许减少

受害者损失，必要时通过新闻媒介向社会公众刊

登“谢罪”公示，这种诚心诚意态度与行为不但

有助于缓合公司与公众矛盾和问题解决，并且变

危机解决过程为争取公众公共关系过程。

（三）真实性原则

危机爆发后，公司应积极向公众讲明事实真

相，特别是新闻宣传更要坚持真实性原则，这对

防止危机局面扩展有着重要意义。如果对公众及

33

新闻界设立障碍则是不明智，由于记者或公众一

旦对公司产生不信任感，就极大地增长了危机解

决难度。

（四）协同性原则

解决危机必要在有序状态下进行，统一指挥,

分工负责。无序状态只能导致更大混乱使局势恶

化,对外宣传解释必要口径一致,不能政出多门。

（五）群众性原则

危机解决不应只几名专家例行性业务,而要让

公司全体员工理解危机性质，解决办法，增强透

明度，动员公司全员对事态发展予以关注，发挥

每一种员工积极性，献策献计共渡难关。这样不

但使员工在危机解决过程中得到“特殊”锻炼，

并且有助于防止危机再发生。

11、简述公司危机解决对策

（一）组建危机解决专门机构

危机发生后应及时成立危机解决领导小组及

办事机构。公司重要负责人应亲自领导危机解决

工作。涉及到信誉危机和形象危机者，应以公司

公关部为其办事机构。

（二）组建智囊团

应有公司党、政、工领导同志及员工以及关

34

于负责人参加，为公司家决策当好参谋。

（三）发布稳定职工情绪、生产秩序公示、决

定或命令，如果有条件话应召开职工代表会或职

工大会阐明危机状态，使职工坚守岗位，稳住内

部阵脚

（四）迅速查明危机范畴、损害限度和事态

发展动向，判明危机性质（五）依照初步判断

危机性质，组织专门调查小组开展全面调查

1.突发事件基本状况：时间、地点、起因、

事件发生环境。

2.事态现状及详细受损状况：通过现场调查

掌握事态所导致影响，及事态与否已被控制，控

制办法是什么。事态基本趋势特别要判明与否有

恶化发展趋势。

3.事件产生因素：在各种因素中要找出导致

突发事件直接因素和导致此种因素本因。如因产

品质量引起大量客户退货成为引起本次经营危

机直接因素，其本因是公司未建立质量保证体

系，产品出厂前来进行全项目检查。

4.事件涉及公众对象：直接受害公众、间接

受害公众；与事件关于组织与个人；与事件解决

关于部门机构、新闻界人士等。

35

5.公司与关于公众应负责任。分清责任是为

了更好地进行善后解决，涉及经济责任、道义责

任、法律责任及连代责任。

12、简述提高执行力途径

A、目的沟通：沟通是前提，目的沟通核心

在于目的要具备：SMART：目的必要是详细

(Specific)；2、目的必要是可以衡量

(Measurable)；3、目的必要是可以达到

(Attainable)；4、目的必要和其她目的具备有

关性(Relevant)；5、目的必要具备明确截止期

限(Time-based)。有好理解力，才会有好执

行力。好沟通是成功一半。通过沟通，群策群力

集思广益可以在执行中分清战略条条框框，适合

才是最佳。通过自上而下合力达使公司执行更顺

畅。

B、协调：协调是手段

协调内部资源。好执行往往需要一种公司至少

百分之八十资源投入；而那些执行效率不高公司

资源投入甚至不到百分之二十。中间百分之六十

就是差距。

C、反馈：反馈是保障

执行好坏要通过反馈来得知。市场被动反馈

36

或者市场积极调研。而反馈得来效用可以用品体

而细致数据来展示。

D、责任：责任是核心

公司战略应当通过绩效考核来实现。而不但仅

只是从单纯道德上来约束。从客观上形成一种阳

光下进行奖惩制度，才干不会使执行作无用功。

HR中目的合同书运用KPI核心绩效指标来管理

执行力。

E、决心：决心是基石

Q

1、请谈一下管理工作中“谋人”涉及哪些

方面。

“谋人”涉及如下内容

①要认真理解各个部属特点，充分用人所长，要

力求把人用好用活。

②要搞好不下之间气质性格最佳组合，搞好部下

之间协调。

③要关怀勉励下属。

④要善于运用勉励手段。

R

1、如何实行产业创新战略

37

实行产业创新战略核心涉及：

哺育产业先见：

①挣脱既有产业市场、产品观念束缚

②超越顾客导向

③突破成本限制

哺育核心能力：

①借助资源杠杆

②合理使用核心人才以创造核心能力

③有效整合既有核心能力

2、如何有效执行战略？

1、管理者必要具备相称执行力。管理者执行力

可以弥补战略局限性，而一种再完美战略也会死

在没有执行力管理者手中。2、必要理解你公司

和员工。管理者必要学会全心全意体验自己公

司，必要进一步理解公司真实状况和员工心理，

并通过这种方式有效建立作为一种领导者应有

权威性。3、清晰明确管理指令。管理者应当明

白，虽然员工但愿公司管理者多某些关怀和和谐

行为，她们却更也许服从有明确目的管理者指

挥。4、跟进。如果得不到严肃对待，清晰而简

洁目的并没有太大意义。诸多公司都是由于没有

及时跟进、贯彻而白白挥霍了诸多较好机遇。5、

38

对执行者予以优厚薪资或奖励。管理者不能忘

掉，就当前而言，能否提供优厚薪水或及时奖励

依然是影响员工积极性直接因素。因而，管理者

要做到奖罚分明并把这样信息传达到整个公司

当中。6、应致力于营造一种执行力文化氛围。

s

1、试述管理者魅力内容及提高途径

管理者魅力重要涉及如下四个方面：

一是高瞻远瞩眼光。

特别是高档管理者是决定组织将来，因而一定要

具备超人眼光，即所谓善于发现潜在利润，无论

是经营还是用人都是如此。面对激烈竞争和纷繁

变化世界，她可以找到对的方向，带领部下全力

以赴去争取胜利。此外,她还要有合理冒险精神,

即敢为天下先精神，只墨守陈规是无法适应新世

纪竞争。

二是睿智敏锐头脑。

知识管理时代，很少员工没有自己事业规划，从

而不会把毕生命运交给某个组织。睿智是指做为

高档管理者，一方面应当有清晰人生观，引领自

己克服人生困难；另一方面要有洞察力，在员工

面临人生选取时为她们提供好指引，这会极大提

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高管理者威信和组织凝聚力。敏锐是指做为高档

管理者，应当善于从复杂现象中抓住重要矛盾，

界定问题保证方向不被偏离；另一方面要有创新

精神，能及时从其她组织和其她人那里发现对自

己组织有利事物，善于学习和运用，保持组织活

力。

三是海纳百川胸怀。

一方面要听得下意见。人人都明白'、兼听则明，

偏信则暗〃道理，但现实中许多领导还是在重复

这种错误。因而，一定要身体力行，广开言路，

保证每个成员都可以坦白诚实地刊登自己意见，

并且好意见会得到勉励。时间久了，组织内部会

形成一种诚实文化，这也是提高决策效率最佳办

法之一。另一方面要容得下缺陷。知识员工个人

特点往往比较鲜明，做为高档管理者一定要取人

之长，为员工创造好环境使得人尽其才、物尽其

用。固然,如果某人个性到了伤害组织文化限度,

也不可以姑息。

四是从容优雅风度。

所谓从容，是指面对变化和困难体现出来强烈自

信和迅速反映能力。一方面要有、、泰山崩于前而

40

色不变〃大将风度，管理者要以自己信心和能力

推动组织迈进。

另一方面要有风趣高雅谈吐和得体举止，由于高

档管理者是组织形象代言人，需要用自己良好形

象为组织得到尽量多承认，这对个人和组织拓展

事业均有益处。

那么如何提高魅力呢？魅力培养决非一朝一夕

之功，邯郸学步也是行不通。我想重要是两个方

面：

一是要勤于积累。

一方面要多从课本学习。管理者需要是通才，对

天文地理等各方面都应当有所理解，因而一定要

养成学习习惯。另一方面要多向别人学习。人时

间和精力有限，要善于通过与别人交流来提高自

己，无论是高人还是凡人，均有闪光点，可以成

为管理者知识源泉。

二是要敢于实践。

魅力同其她真知同样，需要重复提高过程。魅力

中很重要一条是对度把握，这没有长期磨炼是达

不到。同步，魅力也是一种动态过程，年轻时意

气风发是魅力，中年时坚定坚决是魅力，老年时

睿智纯真才是魅力。只有不断实践，才干真正达

41

到自觉。

2、试述战略管理过程

战略管理过程涉及五个重要阶段：环境分

析、战略设计与选取、制定政策、调节组织构造、

指引战略实行等。

(1)战略环境分析

战略环境分析目是展望公司将来，这是制定

战略基本，战略是依照环境制定，是为了使公司

发展目的与环境变化和公司能力实现动态平衡。

公司环境涉及外部环境和内部条件。外部环境分

析是为了适时地寻找和发既有助于公司发展机

会和动机，并有针对性地改进内部条件，克服存

在威胁，以适应外部环境变化。公司内部条件分

析是为了扬长避短，发挥优势，有效地运用自己

各种资源。

(2)寻找公司在竞争领域里优势。

寻找优势旨在扬长避短发挥优势。优势与劣势

都是与同行业竞争对手相比较而言。任何公司都

不也许占尽一切优势。因而,优势既是现实存在,

也是可以创造。

(3)决定战略方案。

战略方案要从客观环境和创造性出发，达到发

42

展优势、保持优势和弥补劣势目，以保证战略目

的得以实现。

(4)调节组织构造

公司经营战略必要通过组织去贯彻执行，因

而说组织是战略实行基本，组织构造普通具备三

个方面基本问题。

①组织集权化问题。这是指公司领导层所拥有决

策权大小。

②组织专业化问题。是指组织活动职能化限度。

③组织刚性问题。这是指组织软硬限度。有组织

构造较为死板，有则较为灵活。

(5)战略实行

战略实行是为了贯彻执行已制定经营战略

所采用一系列办法和活动。战略实行则是需要通

过公司全体成员共同努力方能达到艰巨任务，它

带有很强管理性和实践性。

3、时间管理普通涉及哪些环节

时间管理普通涉及如下几种环节

1.列出目的

领导者一方面要拟定本部门在将来一段时间

内所要实现目的，并逐个列示出来。

2.按重要限度对目的进行排序

43

必要应当明确哪些是一方面要做最重要事情。

3.列出实现目的所需进行活动

依照所罗列目的，拟定应当开展哪些活动，并

将这些活动也列示出来。

4.对实现每个目的所需进行活动进行排

序

依照所排列活动先后顺序，每天都要列出所要

进行活动清单，并制定相应时间表，但一天内所

安排活动不能太多，以免完不成筹划或抓不住重

点。

5.将时间表付诸实行

6.回顾和总结

一天工作结束之后，要回顾一下这一天时间运

用状况，总结经验教训，以不断地提高工作效率,

然后，安排第二天活动。

4、试述分权和授权含义及意义

分权，是指行政领导为了更好地实现行政管

理目的，依照层级管理原则，对关于权利进行科

学分派，合理地调节权利构造，理顺权利关系。

授权，是指行政领导将自己职务权利委托给下

属或其她人去行使，使其能在领导监督下，自主

地解决关于问题。

44

普通来说，在下列状况下，领导需要进行授

权：一是自己太忙，分不开身去解决某类问题；

二是被授权者对某类问题比自己更熟悉，更善于

解决；三是为了培养和锻炼下属能力，增长其才

干。

分权与授权意义

管理者学会分权和授权就等于掌握了一种

“分身术”，不但可以提高工作效率，并且可以

有更多精力和时间抓大事。

⑴进行分权和授权是社会发展客观需要。

⑵进行分权和授权时调动下属积极性需要。

⑶进行分权和授权是培养和锻炼人才需要。

5、授权原则有哪些。

授权原则有：

⑴合理授权原则。

⑵主机授权原则。

⑶量力授权原则。

⑷权责明确原则。

⑸可控授权原则。

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1、为什么说管理是科学与艺