管理咨询逻辑框架

1管理咨询逻辑框架战略管理人力资源营销产品客户与心理其他渠道服务思考方法目录/Content索引/IndexesSwot分析、PEST分析、麦肯锡7s分析、五力模型、波士顿矩阵、通用矩阵、平衡计分卡、企业价值链4P-4C-4R、体验式营销、资费管理4阶段、品牌健康度、AIDA模型、精准营销、病毒式营销、整合营销、长尾理论、营销闭环管理框架客户满意度、客户期望值管理、KANO服务质量模型、电子渠道功能框架马斯洛需求理论、客户画像视图、峰终定律、感觉适应定律、心理定势RACI模型资费管理7步法麦肯锡7步成诗法、鱼骨图、雷达图、逻辑树生命周期理论、PDCA、5W2H、正态分布理论战略管理营销服务与渠道客户与心理类人力资源产品与资费思考方法其它SWOT分析法Strength优势Weakness劣势Opportunities机会Threats威胁内部原因外部原因即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出通过评价企业的优势、劣势、竞争市场上的机会和威胁，对企业进行深入全面的分析以及竞争优势的定位，将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合，从而制定企业战略优点：隶属于企业内部分析方法，用系统的思想将相互独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面；缺点：SWOT分析采用定性分析方法，不可避免地带有精度不够的缺陷，并带有一定程度的主观臆断；7/25/20215让价值被看见|国内领先的商业演示咨询与设计机构SWOT分析示例—重组后中移动SWOT分析即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出客户：适度发展农村市场，以网络、服务质量和应对性价格杠杆巩固城市家庭和集团客户网络：继续优化GSM网，进一步与对手拉开差距，同时适度发展TD网络，等待TD成熟业务：以GSM主打语音市场，TD主打数据市场，加快互联网领域部署，提升增值业务水平市场：发挥品牌优势，以优质的通信质量和优质的客户服务为诉求近期策略TD作为国家自主创新战略的重要支点，有利于争取政策资源；政府鼓励“走出去”的国际化战略，可望进入高成长的新兴市场竞争对手实力增强，且在3G移动技术和固网资源方面具有优势，有能力形成更大的挑战；可能面临不对称监管政策Opportunities（机会）Threats（威胁）客户资源业务能力：领先的移动业务运营体系，市场和品牌经营能力较强，业务创新能力强管理水平：较高的企业管理水平，强大的企业执行力固网资源：合并铁通所带来的固网资源相对较弱；TD风险：所运营的TD网络与其他3G标准相比，产业链尚不成熟；企业市场：单一的移动业务，不具备优势Strength（优势）Weakness（劣势）7/25/20216让价值被看见|国内领先的商业演示咨询与设计机构PEST分析是外部环境分析的基本工具和方法，它通过政治的、经济的、社会的和技术的角度或四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响经济环境分析

EconomicFactors

经济增长货币政策利率、汇率、投资就业技术环境分析

TechnologicalFactors技术变革速度产品生命周期新技术社会文化自然环境分析

SocialculturalFactors人口、地理、教育生活方式、社会价值生态保护政治、法律环境分析

PoliticalFactors政府政策国家法律，地方法律地方法规02030104政治法律环境分析经济环境分析社会文化自然环境分析技术环境分析PEST

分析提示：PEST针对的是宏观环境，不是每一个建议都需要宏观环境分析，做不好就成假、大、空7/25/20217让价值被看见|国内领先的商业演示咨询与设计机构麦肯锡7s分析法指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同价值观，也就是说，企业仅具有明确的战略是远远不够的，还需要考虑其它因素。在企业管理中，综合考虑公司的软硬件资源，在管理咨询中经常用此模型对企业管理中的短板进行诊断；硬件因素战略；组织结构；组织制度软件因素企业价值观；企业风格；人才能力Structure(组织结构)Strategy(战略)Style(企业风格)SharedValue(企业价值观)System(组织制度)Skill(组织能力)Staff(人才)7/25/20218让价值被看见|国内领先的商业演示咨询与设计机构五力模型—五方力量的综合分析Michael.Portor于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，可有效地分析客户的竞争环境，对企业战略的制定影响深远。通过分析供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及来自目前在同一行业的公司间的竞争，具体的分析一个行业的基本竞争态势；缺点：五力模型只考虑了同行业之间的竞争关系，没有考虑合作共赢的可能性进入壁垒、规模经济产品差异、品牌优势转换成本、资本要求销售渠道、政府约束生产者集中度、替代品供应供应商数量、产品差异品牌优势、转换成本购买者信息、一体化能力购买者集中度、购买者信息转换成本、产品可选择性价格/购买总量、产品差异客户价格敏感度、忠诚度替代品数量性能价格比转换成本技术趋势现有竞争者威胁集中度、均衡度增长趋势、固定成本产品差异、品牌优势转换成本、退出壁垒供应商

谈判能力新进入者威胁客户

谈判能力替代产品威胁波士顿矩阵BCG提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题；分析企业的产品品种及其结构是否适合市场需求的变化，决定如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益；相对市场占有率发展战略：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位明星产品问题产品现金牛产品瘦狗产品发展战略：不必再增大投资，成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾发展战略：选择性投资战略，重点扶持将来有希望成为明星的产品，其它产品则采取观望政策发展战略：撤退战略，减少批量，逐渐撤退，淘汰部分产品，将剩余资源向其它产品转移市场增长率通用矩阵又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法;通过分析业务的市场吸引力和所处的竞争地位，对战略事业单位的业务组合进行规划，市场吸引力和竞争地位需要综合分析多种影响因素来确定;优点：通用矩阵是波士顿矩阵发展而来，最大的改善就在于用了更多的指标来衡量两个维度Page10高低成长—渗透选择性收获或投资收获现金发展性投资细分市场或选择性投资有控制的收获选择性投资或剥离有控制的投资或剥离快速推出或作为攻击性业务高低中中市场吸引力竞争地位市场吸引力影响因素产业增长率、市场价格市场规模、获利能力市场结构、竞争结构技术因素、社会政治因素竞争地位影响因素相对市场份额、市场增长率买方增长率、产品差别化生产技术、生产能力管理水平平衡计分卡（BalancedScorecard，简称BSC）由美国管理学家卡普兰与诺顿于1992年提出；通过对企业运营的各个维度进行打分，对企业的运营绩效进行考核，也可以作为一种战略管理方法在企业运用；主要优点：兼顾到企业运营的各个方面，包括长远战略目标、短期财务经营目标、外部股东、客户评价、内部管理效率、绩效考核、管理与学习的成长过程等方面Page11公司愿景

公司战略财务角度内部流程角度客户角度学习与成长角度我们在股东眼里的表现？我们在客户眼里的表现？什么是关键成功因素，什么业务流程最优我们能保持创新，变化和不断提高企业价值链最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈克尔.波特加以整理和系统化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述；将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，帮助客户认识客户生存中相关各链条的优势，以及存在的问题;优点：能清晰的看到企业运营的各环节优缺点，明确企业的核心竞争力和需要改进的链条。Page12人力资源与技术管理财务管理服务质量管理经营分析与决策支持企业利润通信工程建设新业务开发网络资源管理市场营销客户服务支援活动主要活动网络资源运维计费账务订单管理电信企业价值链4P-4C-4R：营销学组合经典理论4P、4C、4R理论，是营销学发展史上的三大经典营销策略组合理论，是营销理论不断发展演变的过程；主要用法：4P是营销的策略和手段，而4C和4R则属于营销理念和标准；最常用的是4P理论，用来对目前公司经营的短板进行判断，并给出相应的改进建议4P理论产品product价格price促销promotion渠道place4C理论顾客需求Consumer’sNeeds客户支付成本Cost客户沟通Communication顾客购买便利性Convenience4R理论

关系Relationship节省Retrenchment关联Relevancy报酬Rewards以企业自身为中心以顾客为中心体验式营销4P、4C、4R理论，是营销学发展史上的三大经典营销策略组合理论，是营销理论不断发展演变的过程；主要用法：4P是营销的策略和手段，而4C和4R则属于营销理念和标准；最常用的是4P理论，用来对目前公司经营的短板进行判断，并给出相应的改进建议农业经济工业经济服务经济体验经济生产原料为主制造商品为主分工服务为主互动体验为主体验式营销5要素体验式营销5要素感官情感思考行动关联体验式营销—客户终生体验模型体验式营销5要素购买前体验购买体验使用体验使用后体验体验阶段用户行为

感官对外部刺激的接受和解释，始于感觉，是具有选择-性的心理活动。个体根据其动机、态度、社会地位及对市场营销活动独特性的知觉，对广告、产品、包装等做出反应。

用户学习、获取能够帮助用户正确理解产品并有助于产生购买倾向性的信息。

用户经过认知刺激和知识获取(学习)的过程，对产品形成的主观映像。如果对产品感兴趣，就会形成购买决策以至于购买行为。

用户购买产品后，开始使用产品，并在使用过程中形成对产品的满意感。

用户在使用过程中获得预期或超乎预期的体验，对产品满意，从而对产品产生粘性，愿意再次购买，形成对产品的忠诚感。如果用户没有形成满意感，则会流失。

忠诚

使用

倾向

知识认知资费管理4阶段模型体验式营销5要素主要用法：在资费类相关项目和产品中可以使用的方法论，用以判断目前的资费管理所处的阶段，从而确定目前的资费管理的主要方向和重点工作，为后面的产品推介奠定基础示例管理成本（复杂性）高低低高不同定价成熟阶段的特征简单定价成本定价法很少对与销售有关连的服务定价对成本及其产生来源只有很少的了解考虑(不使用作业成本法)竞争导向基於对市埸环境感觉定价对成本的组成及来源要作中等程度的分析考虑市埸导向销售环境驱动的定价价格包含很多的产品元素对成本要详细的了解及考虑对市场及价格要作中等程度的分析及考虑主动引导基於对市场环境的预判,内部及外部的反馈来定价全面的使用作业成本法考虑成本定价时考虑价值链定价成熟度收入影响品牌价值模型及品牌健康度诊断模型品牌健康度诊断：主要采用五个指标评价品牌健康，推荐度、使用率、购买性、美誉度、认知度；主要用法：在品牌、营销、宣传等项目和产品中可以使用此模型，从而判断运营商在品牌方面主要存在的问题，最终提出针对性的建议；品牌价值内涵－－功能层面品牌价值外延品牌价值内涵－－情感层面历史传承可感知的价值可感知的质量功能利益人格特征社会特征个人联系度品牌名称、标志、广告语健康高认知品牌推荐率购买性美誉度认知度使用率传播缺乏品牌推荐率购买性美誉度认知度使用率健康低认知品牌推荐率购买度美誉度认知度使用率虚名品牌推荐率购买性美誉度认知度使用率品牌价值AIDA模型艾尔莫•里维斯在1898年首次提出，对消费者的说服效果具有层级性，所产生的影响可以逐层划分为注意（Attention）、兴趣（Interest）、愿望（Desire）和行动（Action）；主要用法：在营销、渠道等项目和产品中经常使用此模型，判断运营商在营销和渠道运行过程中在AIDA模型的某阶段存在问题，从而提出针对性的建议和解决方案；吸引注意激发兴趣引发欲望促成购买行动AIDA模型渠道功能定位确定目标客户群确定客户的需求具有吸引力的营销推广活动产品介绍广告方式定价方式便捷的体验渠道基于客户价值感知的试用体验深入了解客户需求，引导客户购买欲望从客户需求角度对产品进行推荐提供多样化的促销方式，引发消费者的购买行为尽量多发挥各种沟通方式，强调差异化的产品和服务举例报刊杂志电视互联网站10086POP企业门户营业厅体验店营业厅体验店企业门户IVR精准营销—精确营销精准营销于2005年由世界级营销大师菲利普·科特勒第一次提出。他对精准营销的描述是：“公司需要更精准、可衡量和高投资回报的营销沟通，需要更注重结果和行动的营销传播计划，越来越注重对直接销售沟通的投资”，精准营销必须具有精准定位、可度量和高效益的特点。主要用法：营销类产品和解决方案需要达到的目标，许多BI产品都是精确营销的具体应用客户需求/兴趣

营销时机

0客户1的需求曲线客户n的需求曲线t1t2惊喜一般抵触实时获取:用户的行为信息即时分析:客户需求最高点适时把握:最佳的营销时机客户需求个性化弹性化生活化服务/业务多样化复杂化价值化变化病毒式营销病毒式营销：病毒式营销利用的是用户口碑传播的原理，可以像病毒一样迅速蔓延，因此病毒式营销成为一种快速、高效、廉价的信息传播方式。在设计营销方案和营销支撑产品时，如果能达到病毒营销的效果，将具有较大的吸引力。主要优点：营销费用低廉、传播高效、传播速度快。更多的人看到课程海报，加入、分享潜在用户看到海报，扫码加入后获取专属海报，分享至朋友圈某用户分享课程海报整合营销--IntegratedMarketingCommunication，IMC一个营销传播计划概念，要求充分认识用来制定综合计划时所使用的各种带来附加值的传播手段——如普通广告、直接反映广告、销售促进合公共关系——并将之结合，提供具有良好清晰度、连贯性的信息，使传播影响力最大化；6、传播手段组合1、建立消费者资料库2、研究消费者4、发展沟通传播策略3、接触管理5、营销工具的创新整合营销方法长尾理论长尾理论：（TheLongTail）是网络时代兴起的一种新理论，由美国人克里斯·安德森提出。长尾理论认为，以前看似需求极低，不可能产生利润的产品，由于成本降低和效率提高的因素，都会有人买卖而产生利润。这些需求和销量不高的产品所占据的共同市场份额，可以和主流产品相比，甚至更大。在说明销售量较小的个性化产品的重要性时可以用到长尾理论，另外在说明成本很低、效率较高的电子渠道的重要性时也需要长尾理论；VolumeBodyTheLongTall产品：重点推广规模化产品渠道：采用传统的规模化推广方式推广销售产品：个性化的产品，产品数量多，单个产品销售量少渠道：为了保证利润，必须采用成本很低的电子渠道对此类产品进行推广销售Variety营销闭环框架主要用法：在设计营销类系统产品时需要考虑的闭环管理流程和具体操作事件；营销档次设计营销目标设定受理渠道选择ＦＡＱ设计宣传方案设计收益成本预算活动业务稽核营销活动审核活动基本信息目标客户筛选活动综合分析活动成本分析活动体系分析营销主题发起营销活动定制BOSS准备方案基本信息客服系统准备营销物料准备主动营销波次计划主动营销波次配置主动营销信息传输实际渠道成本录入实际宣传成本录入主动营销监控分析业务受理监控分析受理渠道监控记录宣传渠道监控记录客户服务监控记录主动营销数据接收业务受理数据接收执行准备活动策划活动发起活动执行跟踪评估客户满意度也叫客户满意指数。是对服务性行业的顾客满意度调查系统的简称，是一个相对的概念，是客户期望值与客户体验的匹配程度。换言之，就是客户通过对一种产品可感知的效果与其期望值相比较后得出的指数；通信行业一般通过和专业咨询公司合作对客户满意度进行调查，最后形成客户满意度调查报告，客户满意度调查的框架如下；客户满意度调查框架(以通信行业为例)语音网络KPI信号覆盖范围通话畅通通话清晰程度语音网络新业务KPI产品质量定制得到确认费用合理退定方便新业务营销活动KPI促销方案合理活动办理方便宣传内容属实资费设计合理资费宣传清晰营销活动话费准确可获得话费信息停机前通知缴费成功率营业厅系统故障办理成功率业务支撑营业厅KPI营业环境等候时间营业员表现业务办理快捷营业厅热线KPI容易接通语音引导合理话务员整体表现业务办理方便解答咨询方面热线客户期望值管理客户期望是顾客用来与服务体验相比较的绩效标准和参考点，客户期望与客户满意度有着密不可分的关系，并对顾客作出消费决策起着重要作用；主要用法：客户期望值管理是客户服务的重要内容，通过合理的客户期望值管理，在服务水平基本持平的情况下，便可以有效提升客户的满意度，可以从另一个角度提升客户满意度，在营销、客服项目中可适度运用此理论.。客户满意度三角定理示意图提高客户满意度方法提升客户服务体验增加服务内容提升服务质量降低客户期望合理制定服务承诺标准有效管理服务流程和宣传KANO质量模型东京理工大学教授狩野纪昭提出，KANO模型定义了三个层次的顾客需求，基本型需求、期望型需求和兴奋型需求（惊喜需求），第一次将满意与不满意标准引人质量管理领域；主要用法：KANO模型可以应用于客户服务管理中，针对不同的客户需求层次采用不同的客户服务标准和服务理念，达到提升客户满意度的目的；基本需求不满足需求时，客户很不满意满足需求时，客户采取无所谓态度期望需求客户满意程度随客户需求满足程度不断提升，呈线性关系惊喜需求满足需求时，客户十分满意不满足需求，客户采取无所谓态度客户满意度不满足满足期盼需求惊喜需求基本需求需求满足程度渠道功能框架渠道功能框架：是评估渠道功能和价值的主要依据，也是渠道建设的重要目的；主要用法：在设计渠道类方案或产品时，需要了解渠道的种类和各渠道的功能，以此实现渠道的优化和渠道的统一营销和服务；渠道功能渠道种类产品营销功能产品销售功能客户服务功能宣传体验卡类业务类咨询投诉实体渠道营业厅体验店自助服务点电子渠道10086网站短信营业厅直销客户经理代理代理渠道合作合作渠道渠道功能：传播体验销售服务功能性强不具备此功能马斯洛需求理论两个基本论点，1、人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到什么了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。2、人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足之后，另一层需要才出现。在特定点时刻，满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切；主要用法：涉及到客户需求的研究时都可以用到马斯洛理论，可以作为客户细分的框架，例如根据不同的细分客户群制定不同的资费体系和服务体系等；人力资源管理中的激励措施也用到马斯洛理论包括饥、渴、衣、住、行的方面的基本要求保障自身安全、摆脱事业和丧失财产威胁、避免疾病

的侵袭、接触严酷的监督等方面的需要友爱的需要：伙伴之间的关系融洽、友谊、忠诚、爱情；归属的需要：希望成为群体中的一员，并相互关心和照顾内部尊重：有实力、能胜任、充满信心、能独立自主

外部尊重：有地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度社会需要尊重需要生理需要安全需要自我实现客户视图画像客户视图画像：是对客户信息全面整理的结果，客户个人基本信息和电信特征是用户视图画像的基础内容，另外的内容可以根据不同的目的进行增加，例如客户业务特征画像、客户服务特征画像等主要用法：客户视图画像是客户细分和客户分析的基础，根据客户画像可以进行精确营销，分层服务等具体的应用用户个人基本信息（作为社会成员）用户分业务特征（作为x业务的使用者）用户电信总体特征（作为运营商的客户）生命周期社会身份消费能力行为偏好电信客户身份用户财务价值影响力价值业务偏好终端型号语音业务特征短信业务特征其他业务特征以电信业为例峰终定律诺贝尔奖得主，心理学家DanielKahneman经过深入研究，发现我们对体验的记忆由两个因素决定：高峰（无论是正向的还是负向的）时与结束时的感觉，这就是峰终定律（Peak-EndRule）主要用法：通过对“峰”与“终”，即所谓的“关键时刻MOT”的研究，运营商可以抓住客户营销和服务的关键环节，大大的提高客户服务的效率和效益，经常在客服中应用此定律；示例：中移动自办营业厅服务工作流程“峰终研究”正面感觉负面感觉喜悦舒服一般较差糟糕1环境问候导购客户咨询业务受理业务体验**业务客户离厅2态度1咨询结果2服务态度1办理结果2办理速度3服务态度1操作讲解2硬件设施4硬件设施1服务态度2离厅关怀感觉适应定律感觉适应定律：（sensoryadaptation）心理学中，认为人的感觉在刺激物持续作用下会发生感觉程度的变化，一是因刺激过久而变为迟钝，二是因刺激缺乏而变为敏锐；主要用法：此定律可解释为什么营销活动在一定时期后即失去了吸引力，为什么服务内容只在一段时间内能够提升客户满意度，时间久了客户对服务的感知就迟钝了；营销管理短板营销效果降低营销改进措施营销活动过多优惠幅度过大活动频率过高客户变迟钝需要更大优惠幅度才能吸引客户客户迷茫，不知如何选择优惠活动统一管理、制定营销活动严格控制营销活动优惠幅度合理规划营销活动频率示例：感觉适应定律应用心理定势心理定势：指人们思考问题定向的趋势，不自觉地沿着一定的方向去感知事物和思考问题。如“一朝被蛇咬，十年怕井绳”，这种心理惯性往往是不自觉的；主要用法：心理定势主要有首次效应、晕轮效应、经验效应和移情效应等，首次效应和经验效应在客户服务中提示我们一定要重视客户的“第一次”，给客户留下好的首次印象，客户保留了好的服务经验，可以有效提升客户的满意度；示例：心理定势中的首次效应和经验效应要求我们必须重视客户的“第一次”接受服务的经验第一次拨打电话、第一次拨打长途、第一次发短信、第一次使用GPRS、第一次玩手机游戏……第一次拨打10086、第一次登陆网站、第一次到营业厅、第一次打印账单、第一次查询话单……第一次省内漫游、第一次省际漫游、第一次呼叫转移、第一次漏接电话、第一次通话异常中断……第一次

使用业务第一次

接受服务第一次

其它行动提示各种服务渠道、推荐长途产品推荐短信优惠包、介绍WAP常用网站推荐其它相关游戏……10086优先接入、网站功能介绍优惠活动推荐、电子账单定制短信电子话单查询方法介绍……省内、省际漫游优惠包推荐呼叫转移方法下发、移动秘书推荐通话中断原因解释……负责执行任务的角色，他/她具体负责操控项目、解决问题即对任务负全责的角色，只有经他/她同意或签署之后，项目才能得以进行即提供信息资源，辅助执行任务的人员拥有完成项目所需的信息或能力的人员应及时被通知结果的人员，却不必向他/她咨询征求意见RACI模型RACI模型：RACI是一个相对直观的模型，用以明确组织变革过程中的各个角色及其相关责任。变革过程是不可能自发或者自动进行的，必须有人对其进行作用，促使进程发生变化主要用法：明确各部门及组织或人员在企业中的职责和作用，主要就是对谁做什么，以及促发什么样的变革进行定义和描述；有时也用RASCI模型RASCI谁负责谁批准谁支持咨询谁告知谁资费管理7步法资费管理7步法：资费管理的全流程方法论，明确了各流程应该完成的工作；主要用法：资费相关类产品都可以用到，整体方法论包装和资费管理分析框架作用；推出预判界定目标设计资费产品设计营销活动收益测算上报审核跟踪评估设定营销目标锁定目标客户发现业务机遇消费特征分析明确卖点设计资费结构设计资费水平设计促销方案营销渠道市场宣传客户区隔测算收入跟踪效果评估确定营销策略测算成本确定资费YN调整省公司审核集团公司审核分析竞争应对麦肯锡7步成诗法麦肯锡7步成诗法：麦肯锡公司提出的7步法是咨询顾问解决问题的基本逻辑框架和有效工具；主要用法：咨询顾问在解决问题的时候需要遵循七步法原则，能够快速有效的找到问题的答案并完成工作，七步法并不是简单的七个步骤，每步骤都有一些需要注意的内容，需要深刻领会；0102030405010505麦肯锡7步成诗法1、陈述问题明确要解决的基本问题具体的、有内容的描述问题

清楚列示问题涉及的各方面信息分析过程中假设不成立，要重新再来！2、分解问题MECE原则（完全穷尽，相互独立）不断自出假设和修正采用树状图分解描述问题3、确定关键问题用20/80法则发现关键驱动因素不断进行头脑风暴法（Brainstorming）4、制定工作计划效率，成品，责任细致的计划，落实到人、时间和具体的工作内容5、进行关键分析以假设为前提，事实为依据，结构化论证掌握分析方法：因果分析、比例分析、标杆比较、趋势分析、模型分析等6、形成结构性结论总结问题分析的结果按照结构化方式组织论点推出解决方案的建议7、形成说服力方案结构化的表达方式使用图形（表）清楚生动的表达内容尽量简洁明了突出重要性内容客户经理工作内容分散行业经理、产品经理层级偏低工作量分配平均化客户经理工作压力大，同工不同酬客户经理缺乏职业发展通道客户经理工作不饱和服务能力不强，服务层级、角色过于简单分析能力不够，目标客户定位不准；产品理解能力不够缺乏有效的过程监控IT平台客户工作时缺乏有力的IT支撑工具鱼骨图—因果分析法鱼骨图：是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果、或罗列出问题再寻找问题的方法，以期在分析问题时不发生遗漏或疏忽。是系统性梳理问题的思考方法和实用工具；主要用法：一般采用头脑风暴的方法，提出原因和结果，列出能想到的所有因素，然后将这些因素梳理并归结到少数几个主要因素及众多更小因素的集合之中，在此基础上形成图表，在对图表仔细分析后，可以帮助企业形成清晰的计划；01职能管理人力资源管理人员能力IT支撑移动集团客户经理管理问题分析漫游收入短信收入雷达图雷达图：亦称综合财务比率分析图法，又可称为戴布拉图、蜘蛛图。是日本企业界的综合实力进行评估而采用的一种财务状况综合评价方法。按这种方法所绘制的综合图状似雷达，故得此名；主要用法：开始主要对企业财务状态和经营现状进行直观、形象的综合分析与评价，后来延伸到对其它指标的综合分析和评价，主要的目的就是明确所要分析指标所处的优劣势位置；01本地语音收入长途收入彩信收入彩铃收入GPRS收入手机邮箱收入某公司产品收入增长分析逻辑树分析方法—金字塔原理逻辑树分析方法：又称问题树、演绎树或分解树等，是分析问题时最常使用的工具；主要用法：逻辑树是将问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展，逻辑树能保证解决问题的过程的完整性;它能将工作细分为一些利于操作的部分;确定各部分的优先顺序；011、把一个问题分成几部分，以便解决问题的工作可分成易于控制部分在不同部分之间可以设置优先权职责可以分解到个人2、确保解决问题的完整性解决问题的不同部分将最终解决整个问题各个部分既独立又互相支持，构成一个完整问题3、在解决问题的团队中建立共识4、帮助聚合组织构架和理论逻辑树为什么用逻辑树？问题描述问题/假设1问题/假设2问题/假设3子问题子问题子问题子问题子问题子问题子问题子问题子问题子问题生命周期理论—客户生命周期生命周期理论：基本涵义可以通俗地理解为“从摇篮到坟墓”(Cradle-to-Grave)的整个过程。对于某个产品而言，就是从自然中来回到自然中去的全过程；主要用法：通过研究客户在不同生命周期中的想法和需求特点，可以针对性的对客户进行营销和服务01阶段A客户获取阶段B客户提升阶段C客户成熟阶段D客户衰退阶段E客户离网观望期初入期忠诚期异动期预离期离网期体验期产品功能更换号码更换手机积分…网络质量手机质量服务渠道…营销骚扰优惠服务产品价格用户服务业务优惠离网手续客户生命周期客户顾虑生命周期以某电信企业为例生命周期理论—产品生命周期生命周期理论：基本涵义可以通俗地理解为“从摇篮到坟墓”(Cradle-to-Grave)的整个过程。对于某个产品而言，就是从自然中来回到自