人力资源管理风险评估研究报告

人力资源管理风险评估研究报告人力资源管理风险评估研究报告人力资源管理风险评估研究报告人力资源管理风险研究李摘要：风险无处不在,人力资源风险已经成为企业三大风险之一。本文认为人力资源风险可以分成人力资源战略风险、人力资源运作风险、人力资源认同风险以及人力资源财务风险四大类，人的特殊性、外部环境的高不确定性以及管理的艺术性是人力资源风险的成因；在风险防范循环图的整体框架下，分别给出各种风险防范的对策，并构建了人力资源风险管理团队模型；此外，本文还对未来3-5年的人力资源风险做了一个基本的判断，最后，分析了人才“抄底”案例中存在的人力资源风险，并为案例给出了可供选择的风险防范措施。关键词：人力资源人力资源风险风险管理Abstract:Riskiseverywhere.Theriskofhumanresourceshasbecomeoneofthethreemajorrisksinenterprisemanagement.Humanresourcesriskshavefourcategories:HRstrategicrisk、HRoperationalrisk、HRcompliancerisk、HRfinancialrisk.Thespecificityofhumannature、thehighuncertaintyofexternalenvironmentandtheartisticnatureofmanagementarethemaincausesoftheriskofhumanresources.Thispapergivesavarietyofriskpreventionmeasures,intheoverallframeworkofcycleofriskpreventionscheme,andbuildateammodelforHRriskmanagement.Inaddition,abasicHRriskassessmentinthefuture3-5yearshasbeendone.Attheendofthistext,weanalyzetheHRrisksofaspecificexample,andputforwardriskpreventionmeasuresforit.Keywords:humanresourcesriskofhumanresourceriskmanagement引言人力资源已经成为现代企业中的第一资源。对人力资源风险的管理也成为了各企业讨论的热点。2008年1月1日正式实施的《中华人民共和国劳动合同法》的出台/，使得各用人企业的人力资源管理遇到变革性的挑战和考验，传统的人力资源管理摸式势受到深远影响，劳动关系也随之更加复杂，劳资双方利益冲突更加明显。新劳动法的颁布实施，加大了企业人力资源管理的风险。再加上源于美国次贷危机的国际金融海啸将全球经济带入一个寒冷的冬天，使得企业激励员工，吸引并保持关键人才变得更加的困难。从文献检索的情况来看，国内外对新劳动法下人力资源管理风险的研究，尤其是对经济危机下的人力资源管理风险的研究甚少，没有形成系统的可操作性的理论/林洪藩，周霞.人力资源的风险管理研究[J].华南理工大学学报，1999（12）.文献综述人力资源风险问题是研究领域比较新的一个方向，国内外学者在这方面有一定的研究，但总的来说研究还不是很深入。从国内的研究情况来看，研究内容主要集中在人力资源风险的定义、类型、成因、防范对策等方面。蒋新、杨乃定蒋新，杨乃定.人力资源管理的风险研究[J].软科学，2003（6）.按照风险识别、风险防范的顺序对人力资源管理风险进行了分析和研究，并分别从决策、制度以及法律三个方面提出人力资源管理风险的防范思路。袁勇志、吴向京蒋新，杨乃定.人力资源管理的风险研究[J].软科学，2003（6）.袁勇志，吴向京.企业人力资源管理的成因分析[J].中国人力资源开发.孙泽厚，李冬梅.人力资源管理中的风险管理[J].中国人力资源开发.缪小明、郑楠.企业人力资源外包风险及其规避措施探析[J].软科学，2005（2）.王增民.基于风险的人力资源管理实证分析[J].中国人力资源开发.从国外学者的研究情况来看，他们的研究视角与国内学者略有不同。通过对文献的分析，国外学者更多的是侧重于企业整体的层面来分析危机，以及怎样从人力资源的角度整合企业的资源，带领企业防范危机，使危机给企业带来的损失降至最低。SonyaF.PremeauxSonyaF.Premeaux.CrisisManagementofHumanResources:LessonsFromHurricanesKatrinaAndRita[J].HumanResourcePlanning,2007.等通过对飓风危机为例，分析企业如何从人力资源的角度来进行风险管理，并具体给出了人力资源风险管理的三个步骤。ChelleE.CohenChelleE.Cohen.WhenAnEmployee’sCrisisBecomesHR’sProblem[J].SonyaF.Premeaux.CrisisManagementofHumanResources:LessonsFromHurricanesKatrinaAndRita[J].HumanResourcePlanning,2007.ChelleE.Cohen.WhenAnEmployee’sCrisisBecomesHR’sProblem[J].Workforce,2001(1).ShariCandrom.HR’sCrisisHasRealsolutions[J].Workforce,2002(2).Susanmeisinge.CrisisManagementAndHR’sRole[J].HRMagazine,2006(2).KelleyM.Butler.FinancialCrisisPutsHRBetweenRock,HardPlace[J].EmployeeBenefitNews,2008(12).RayBirch.InsightsIntoHowTheEconomyWillAffectHiring,HRAreShared[J].CreditUnionJournal,2009(1).GunjanSinha.RetainingTheBestEmployees[J].Siliconindia,2008(1).通过以上的文献综述，我们可以看出，国内外对人力资源风险的研究不断受到重视，尤其是在全球金融危机的情况下，很多学者试图把人力资源风险管理上升到整个企业的战略层面，从人力资源风险管理的角度来统领整个企业的风险管理。并就人力资源风险管理提出了一些举措。但也存在着一些不足，主要体现在两个方面：一是从内容上看，国内外学者对人力资源风险的定义、范围还没有一定统一的认识，对如何防范人力资源风险还没有一整套完整可行的措施；二是从研究方法上来看，目前的研究主要是采取定性分析和调研研究。因此，这给文章的写作指明了一个方向。文章接下来的主要研究思路是：在综合分析国内外学者对人力资源研究的基础上，给出作者对人力资源风险的定义，以及对人力资源风险的分类，继而在分析人力资源风险成因的基础上，给出人力资源风险防范的管理对策，并对未来3——5的人力资源风险的趋势做一个基本的判断，最后结合案例具体剖析如何防范人力资源风险。人力资源风险的定义、特征和种类人力资源风险的定义国内外不同的学者给出的人力资源风险的定义不完全相同，还没有达成一致的意见。蒋新、杨乃定蒋新，杨乃定.人力资源管理的风险研究[J].软科学，2003（6）.认为人力资源管理风险是指在企业人力资源管理活动中，由于没有很好的处理人力资源管理中的各项活动以及各项活动的关系，而给企业经营管理带来的意想不到的收益或损失及其可能性。袁勇志、吴向京袁勇志，吴向京.企业人力资源管理的成因分析[J].中国人力资源开发.则认为人力资源管理风险是由于人力资源的特性和对人力资源的不善管理而造成的用人不当，或人的作用未能有效利用，或人员流失给组织造成有形和无形损失的可能性危险。而杨毅敏蒋新，杨乃定.人力资源管理的风险研究[J].软科学，2003（6）.袁勇志，吴向京.企业人力资源管理的成因分析[J].中国人力资源开发.杨毅敏.企业人力资源管理风险分析[J].时代经贸，2006（12）.BillLeisy.WhyManagementHRRiskIsImportantInAToughEconomicEnvironment[J].BenefitsCanada,2008(12).由于对人力资源风险的定义国内外学者还没有一个统一的看法，因此，为了研究的方便，在综合各种观点以及自己理解的基础上，给出本文对人力资源风险的定义：所谓人力资源风险是指贯穿于组织整个经营活动过程中（包括战略、运营、财务以及对政策法规的遵守），与人高度相关并受其他因素影响而给组织带来损失或者利益未最大化的可能性。可以从以下三个层面来理解人力资源风险的含义。第一、人力资源风险是贯穿于组织整个经营活动过程。这就是说人力资源风险涉及到企业的很多的层面，而不单单是将人力资源风险理解成就是有人违反了公司的政策而带来的负面影响。虽然这也是现实中存在的人力资源风险的一种，但这不是人力资源风险的全部。人力资源风险包括很多的方面，在整个组织层面都存在着人力资源风险。人力资源风险应该是一个已经上升到组织战略层面的问题。第二、人力资源风险与人高度相关。人力资源风险的存在是因为人，人力资源风险管理的主体是人，人力资源风险管理的目的也是人。人是人力资源风险中最活跃、最关键的因素，人力资源风险与其他风险的唯一区别就是人。各种人力资源风险都与人密切相关，但不是唯一相关因素，也与其他一些因素有关系，比如说飓风、地震、洪水、SARS疾病等不可抗力。第三、人力资源风险不是一定给组织带来损失。风险一定存在，但风险不一定都带来损失。人力资源风险既可能是给组织带来损失，也可能是使组织的利益未能最大化。如果对人力资源风险管理的好的话，可以使人力资源危险区转化成价值区。人力资源风险的特征人力资源风险由于与人高度相关，总体上表现出如下特征1919杨毅敏.企业人力资源管理风险分析[J].时代经贸，2006（12）.第一、客观性杨月坤.人力资源管理风险防范与控制[J].人才开发，2007（6）.第二、正相关性杨燕，陈明.企业人力资源管理风险与防范研究[J].科技信息，2007（32）.第三、长期性：企业为实现一定的目标，对员工的人力资源管理均出于达到企业目标、提高员工素质双重目的。由于种种原因而导致管理的目的难以如愿,则将在较长的时间里显现出对企业的不利和危害,这些风险在其孕育、发展的过程中,具有隐蔽性、潜流性、集聚性等风险，具有长期存在的特点。第四、动态性和不确定性：风险在人力资源管理各个环节发生的频率、影响其活动的强度范围都不尽相同，并具有动态变化的特征。具体表现为在人力资源工作中，执行制度的情况对潜在的风险具有明显的收缩功效，而由于人力资源本身的特殊性和高流动倾向性，人力资源管理风险给企业带来的损失具有不确定性。知识型劳动者的这种倾向又是由人力资本的稀缺性、依附性及其所有者的能动性共同决定的。第五、破坏性和可化解性：人力资源是企业的核心资源，一旦发生风险，给企业造成的损失将是巨大的，它不仅危害企业物质资源的安全，甚至还可能导致企业发展战略的彻底失败。但人力资源管理风险并不是完全不可抗力，只要开发符合实际、制度合理、管理严格、实施到位是可以化解风险的。也真因为人力资源风险的可化解性，对人力资源管理风险的研究的意义也才得以体现。人力资源风险的种类综观国内外学者对人力资源管理风险的种类划分，从不同的角度得到了很多不同的类型。袁勇志、吴向京袁勇志，吴向京.企业人力资源管理的成因分析[J].中国人力资源开发.将人力资源管理的风险分成理念风险、管理制度风险和管理技术风险。按照决策过程分为决策制定风险和决策实施风险。按造成风险损失时人力资源的动机划分为有意风险和无意风险等袁勇志，吴向京.企业人力资源管理的成因分析[J].中国人力资源开发.杨燕，陈明.企业人力资源管理风险与防范研究[J].科技信息，2007（32）.曾柏树,张茹.企业人力资源管理风险规避探索[J].法制与社会，2007（8）.黄洁娟.我国企业人力资源风险管理[J].商场现代化，2008（6）.同样，为了研究的方便和研究的深入，本文将人力资源提升到企业层面的高度，从风险对企业造成的影响程度的角度以及发生的可能性Ernst&Young.2008GlobalHumanResource(HR)risk:fromthedangerzonetothevaluezone[DB/OL]..2008.Ernst&Young.2008GlobalHumanResource(HR)risk:fromthedangerzonetothevaluezone[DB/OL]..2008.所谓人力资源战略风险是指会造成严重财务损失或者给公司的竞争格局带来根本性破坏的风险。人力资源战略风险主要包括三种：一是高层的道德作用；二是人才的管理与发展规划；三是业绩与薪酬的设计。这三种风险都是最根本的风险，涉及到公司各个层面的经营活动。对于人力资源战略风险，如果调控地企业经营目标一致的话，就能够成为企业提高经营业绩的关键能力。反之，如果不能与企业特定的目标一致的话，就会给企业带来严重的破坏。人力资源运作风险是指在执行人力资源战略的过程中产生的风险。员工的培训和成长，政策、程序以及内部控制，外包商的选择与管理等就是属于人力资源运作风险。对于企业来说，人力资源运作风险给带来的破坏程度是中等的，比人力资源战略风险的破坏力要小。对于经营的领导者而言，人力资源运作风险仍然是不容忽视的，它直接关系到人力资源战略能否实现。人力资源认同风险是一类传统的人力资源风险。比如歧视、安全、骚扰以及补充等问题都是属于人力资源认同风险。具体来说，人力资源认同风险包括五个方面：对规定的遵守，跟踪规则的变化，全球流动性的适应与效率，欺骗以及消息的非正式传播等。人力资源认同风险贯穿于人力资源管理的各项活动中。有人甚至认为人力资源战略风险、运作风险以及财务风险都是规范风险引发的。对于人力资源财务风险，从传统的研究角度来说，人力与财务无法从风险的角度来统一的。因为传统的看法是将人力资源看成纯粹的成本中心，而不是收入中心。而现代的观点认为，人力资源的生产力和盈利能力对企业的成功具有战略性作用，并且将对人力资源财务风险看作必须进行预测与管理的关键商业风险。据调查显示Ernst&Young.2008GlobalHumanResource(HR)risk:fromthedangerzonetothevaluezone[DB/OL]..2008.Ernst&Young.2008GlobalHumanResource(HR)risk:fromthedangerzonetothevaluezone[DB/OL]..2008.人力资源风险的成因分析顾名思义，人力资源风险肯定与人有着密切的关系，事实上，人的特殊性，正是人力资源风险产生的主要原因。此外，环境的不确定性和管理的艺术性也是引起人力资源风险的重要原因。人的特殊性是产生人力资源风险的内因首先，作为人力资源中的个体的人在心理上及生理上具有复杂性黄建强,黄建强,龙安梅，李录堂.企业人力资源管理风险产生的原因分析[J].企业家天地，2007（7）.其次，人的有限理性。赫伯特.西蒙认为，人的知识具有不完备性，要受主管认识、理解能力和客观条件的限制，人们在进行任何有目的的行为决策时，并不一定能搜寻到所有可能的方案，以及预见到每一种行动方案的全部后果，因此，人们只能在有限的范围内，对可能找到的备选方案做出“满意的”或是“够好的”决策，因此使企业的生产经验活动存在不确定性的风险。再次，人力资源具有能动性刘成勇,李中斌.企业人力资源风险管理问题探析[J].价值工程，2007（5）.。人力资源是生产力诸要素中最为活跃并唯一具有主观能动性的因素。人力(即劳动力)附着于劳动者这一活的人体之中,而人受其大脑和高级神经系统的控制,独具思维、情感、意志和个性,具有物资要素所不具备的能动性。人力资源的使用会受人的主观意愿和行为的影响,当人的主观意愿与组织的目标不一致时,就有可能造成组织的目标难以实现,并给组织带来损失。同其他有形资源不一样的是,刘成勇,李中斌.企业人力资源风险管理问题探析[J].价值工程，2007（5）.第四，人力资源具有动态性。人力资源的本身也是一个动态发展的过程。这种动态性表现在两个方面:一是人力资源素质的动态性;二是人力资源行为的动态性。人力资源的一个独特性是他的自适应性,即:当员工素质与组织的目标一致时,有利于组织目标的实现；当员工素质的发展与组织的目标不一致时,则会阻碍组织目标的实现。由于人自身的特殊性和复杂性的特点,因而人并不能像机器设备资源那样,严格按照所规定的指令一丝不苟地执行动作;人们的行为会由于各种各样的原因而可能导致行为的结果与预期有一定程度差异。尽管此类风险的级别较低;而对于非程序化的工作,人的这种行为动态性便肯定会形成更大的人力资源风险。第五，人力资源的流动性。人力资源的能动性和动态性又决定了人力资源的流动性,具体表现在不可“压榨性”。当今社会,企业很难拥有终身雇员,而雇员也很难“从一而终”。重新选择企业、重新选择职业的现象在西方发达国家尤为突出。这说明企业人力资源是一种流动性资源,而且,在市场经济愈发达的国家,这种流动性愈强。此外，由于人力资源的时效性，决定了人才资源是一种在开发、使用和配置都收到个体生命周期所限制的资源。如果不能及时加以利用，或者不适时、适当地加以利用，就会随其自然载体的衰老和消亡而降低和失去作用。又由于作为自然人，每个个体都是平等的，但由于智力、体力、技能和知识的差异，个人的效用是不同的，这种资源价值的分布在不同的个体中呈现出不均衡性。这种时效性和不均衡性，往往容易导致企业用人不当、开发失误等风险。环境的不确定性是产生人力资源风险的外因环境的不确定性包括自然环境的不确定性和社会环境的不确定性。自然环境一般而言，又包括两个层面：一是自然灾害，比如说飓风、四川地震、SARS病毒等这些都是人力资源风险产生的自然环境因素，对于这些不可抗的引起人力资源风险的因素来说，其发生的概率是非常小的，属于小概率事件，但如果一旦发生，那么对企业说带来的影响是及其严重的。另一个层面是指企业所处的地理位置以及周围的自然条件恶劣等。如果地理位置偏远，自然条件恶劣，那么对于人员招聘、稳定来说会造成一定的影响。这些因素是比较显著的，对企业的的影响也是全面的，尤其会加大人力资源战略的风险。社会环境既包括包括政策、经济、文化、人口、技术等宏观因素，又包括企业所处的行业性质以及所面临市场需求情况。国家关于劳动管理的法律、法规和政策的变化会带来人力资源风险，比较显著的是人力资源认同风险。企业所处的行业环境性质不同，人力资源风险也不同，高科技企业人力资源管理的风险相对较高。此外，人力资源市场规模的大小，人力资源的供求情况，社会择业倾向和个人偏好都将直接影响人力资源风险的高低。管理的艺术性加大了人力资源的风险性首先是人力资源管理的复杂性。人力资源管理作为一种管理过程自然也具有复杂性。这是因为,人力资源系统是自生秩序与创生秩序的综合集成体。人力资源管理系统是兼有自组织系统特性与人造系统的全部特性。一方面,我们为严格劳动纪律维持企业生产秩序,需要相对固定的规章制度和量化的考核指标,从而对人力资源进行直观的、简单的管理;另一方面,由于人的复杂性,我们又必须辅以其他的模糊的、复杂的方法来调动人们劳动的积极性和创造性。企业竞争环境的变化使得企业的人力资源管理工作变得更加复杂。复杂多变的经济全球化环境,使得管理的不确定性大大增加,这些都加大了人力资源管理中的风险。其次是人力资源管理的系统性。现代人力资源管理最突出的特点在于:它并不仅仅关注如何根据组织目标来使用人,而是把组织的整体目标与组织员工的个人目标结合起来,实现组织整体和组织员工的共同发展;它强调相互依赖和开发利用两个原则。组织的人力资源管理的系统性表现在对外部环境的适应性和自身的动态性。人力资源管理外界环境的变化会引起人力资源管理系统特性的改变,相应地引起系统内各部分相互关系和功能的变化。为了保持、恢复和改善系统的特性以及不断发展潜力,系统必须具有对环境的适应能力。否则就会造成一定的损失和危害,形成组织管理中的风险。再次是信息的不对称性。对称信息是指每一个参与人对其他所有参与人的特征、战略空间及支付函数有准确的知识。各方所拥有的个人信息都成为所有参与人的“共同知识”。由于信息的不对称，员工的行为具有不可测性，很难准确测度工作人员的行为，加上人力资本的产权特性，就构成了人力资源管理风险的原因。工作人员靠他们自身的人力资源取得收益。其利己动机或者称为投机动机是普遍存在的。当信息的不对称存在时，这种动机就有可能行为化。从而产生一种管理者与被管理者非协作、非效率的“道德风险”赵晓云,尚晓鹏.赵晓云,尚晓鹏.信息不对称导致人力资源管理风险的成因及对策[J].山西煤炭管理干部学院学报，2007（4）.人力资源风险防范的对策前面分析了人力资源管理的四类风险，并分析了风险产生的原因。我们认为，任何大的风险都是一个持续的并自我更新的要素与过程的集合Ernst&Young.2008GlobalHumanResource(HR)risk:fromthedangerzonetothevaluezone[DB/OL]..2008.Ernst&Young.2008GlobalHumanResource(HR)risk:fromthedangerzonetothevaluezone[DB/OL]..2008.评定、改进、监督评定、改进、监督规避麻烦提高业绩运作风险：对战略的执行提高业绩的战术容易误解的风险战略风险：最具有前瞻性提高业绩的机遇设定改进的目标财务风险：规范风险：传统的管理风险使组织规避麻烦图1：人力资源风险管理循环图环境高不确定性信息强不对称性人人人特殊性人力资源战略风险的防范对策对人力资源战略风险的防范可以从以下五个方面来考虑：第一、确保“言行一致”。确保高层的道德作用可以有效的贯彻执行，评估企业目前的状态，并且确保政策、程序、沟通交流、领导的行为和结果是一致的；第二、企业对识别人力资源风险的重要性的认识。向股东（利益相关人）清楚的陈述使命、愿景、价值观以及人力资源风险的关键要素，同时可以考虑通过道德热线等形式跟踪股东的知觉。交流是管理好股东的期望和获得他们的支持的关键；第三、确保企业对人才的管理与发展规划与企业的经营目标紧密结合。有效的人才管理计划要反映高层的道德作风；组织和个人的薪酬要与业绩紧密结合；将组织、业务单元和个人的业绩期望要结合起来；并且要支撑业务战略。理解并执行高层作风、人才管理以及业绩与薪酬挂钩的三位一体的业务战略。并且要理解这种战略是怎样在引领组织变革方面发挥强大的作用，以及如何提高业绩使企业在竞争中占得先机；第四、保持企业的人力资源风险管理项目的更新。对于如今的组织来说，一个详细周密的人力资源风险管理行动计划对于处理目前的风险并预测未来的风险是至关重要的；第五、运用外部力量从新的角度来审视组织。无论是组织内的成员还是组织外的人，从历史的和变化的两个角度，对企业的程序、控制和计划进行一个全新的、不加任何修饰的评价将更有利于企业及早发现和防范风险。人力资源运作风险的防范对策对人力资源运作风险的防范可以从以下四个方面来考虑：第一、清晰识别公司的整个风险轮廓、人力资源的运作风险的风险点。企业需要清楚整理框架的话，掌控商业的趋势，明了整个风险体系，并理清人力资源运作风险与其他风险的关系；第二、综合评判人力资源管理部门的状况，检测力资源管理部门状态。人力资源管理由于它的特性，它的风险是和组织内的其他部门密切相关的。越是合作紧密，风险转移和管理就会越有效果；第三、关注风险的最根本的来源。传统的人力资源管理方式是“消防员救火式的”，即先产生一个需求后采取措施迎合这种需求。如果懂得了需求的根本的来源，企业就可以为可以控制的风险做好准备，对不能控制的风险采取更好的处理办法；第四、保持企业目前的执行与战略目标统一。一个行动计划可以使企业领先一步企业所预期到的风险。但一个过于僵硬的计划会使企业的行动方式静态不变的，反而会影响企业已经采取的一些有效的措施。人力资源认同风险的防范对策人力资源认同风险的防范可以从以下三个方面来考虑：第一、不仅从企业层面，并且从全球层面对规则和认同问题进行评估。世界正变得越来越平，慢慢的我们要从全球的框架下来思考这些问题，要在全世界的规则下开展商业游戏。第二、运用成体系的框架来监督和管理法规的相关问题。这决定了商业活动的成功和商业活动的生命周期。你是否有一个常青的方案来监控规范的问题？你的框架与要减低的风险一样应该保持常青，需要不断的监控和评估。第三、处理人力资源认同风险应该是通过组织内一系列成体系的方法而不仅仅是单一的方式。人力资源认同风险是认同领域中最难操作的，因为在整个组织内都存在着人和人之间的问题。人力资源财务风险的防范对策对人力资源财务风险的防范可以从以下四个方面来考虑：第一、企业，尤其是HR部门评估与员工相关的项目的频率。这个评估过程不仅需要包括人力资源部内部的人，而且还要外部的更加客观的评估者。对这个过程设定不同于行业和市场部门的评价标准，并且确定怎么样去达到这些标准以及哪些已经达到了是非常重要的。这样的评估可以使部门不断的作出调整以适应法律、规章、市场需求以及其他外部因素的变化。通过这样的一个评估过程，可以为以后采取新的举措留下空间，比如说人力资源绩效的评估，从而化解风险以获得新经济条件下的经济增长。第二、处理差距。人力资源财务风险的评估的一个结果是可能发现实际对服务员工与人力资源项目的期望，以及目前的服务转移成本与未来项目的负债等方面存在差距。尽可能多的发现这些差距，并采取有效的措施将差距缩小甚至是做到完全符合。第三、为了积极地改变以提高经营业绩。对变革的讨论是要对业绩、实践以及规章等方面作出变化的一个最关键要素之一。这尤其适用于由财务原因引起的变革。当为了提高经营业绩而要作出变革时，一定要讨论这对员工有什么样的利益，从而可以让员工觉得自己没有被放在末位。第四、公司应该不断地从以上三个方面来进行思考。正如前面分析的，由于人力资源分险中人的特殊性，而人又几乎涉及到经营活动中的各个方面，对以上问题进行持续的思考不仅可以使财务上的风险降到最低，而且还可以提高经营业绩。人力资源风险管理团队模型在分别给出人力资源四类风险防范对策的基础上，我们构建一个人力资源风险管理团队模型，见图2（模型由IBM公司风险管理团队模型变构而成CrisisSurvivalTacticsForHR.HRFocus[J].2002(4).高级人力高级人力资源总监安全沟通身体检查规章制度财务法律人力资源战略图2：人力资源风险管理团队模型人力资源风险未来趋势分析根据ERNST&YOUNG的调查结果显示，在未来3-5年内，人力资源四类风险发生的概率是不同的，如图3：图图3：四类人力资源未来3-5年发生的概率从以上的图可以看出，在未来的3-5年选人力资源战略风险最有可能发生的人最多，占到43%，选人力资源认同风险的人次之，占30%，排在后面的运作风险和财务风险的分别是20%和7%。其原因可能主要有：一是随着全球化的进展，很多大型公司追求多样化的员工，更加强调员工的国际背景。其次，在全球化的过程中，学者认为伴随着文明的冲突，这是对人力资源工作的一个挑战。就国内形式来说，影响我国人力资源管理未来风险的主要因素有两点：一是金融危机对就业形势的影响；二是劳动合同法对用工环境以及企业用人决策的影响。首先，金融危机的冲击使得多数企业都采取保守的经营战略，多数员工在选择跳槽时，会采取更谨慎的态度，员工主动流失的概率在大大降低；另一方面，大量企业面临着破产和裁员的境地，优秀的企业将有更充足的候选人，但对多数企业来说如如何解精简机构以及解决裁员之后的一系列问题，将是减低新环境下人力资源管理风险的重要步骤。其次，劳动合同法的出台是企业用工环境有更严格的约束，在一定意义上，企业用工成本以及替换成本都有不同尘毒的提高，如何正确的选人将成为国内HR降低人力资源管理风险的首要举措。案例分析案例介绍150年的雷曼转眼之间灰分湮灭，曾经风光无限的世界五大投资银行三家倒闭、两家转型，华尔街格局面临全面调整。波及全球的国际金融危机已经延宕一年,欧美股市、房市、期货等市场震荡不已。据悉，此次金融风暴造成了美国超过53.3万的非农失业大军，失业率则上升至15年以来的最高水平。现在的华尔街“简直就是裸泳者的海滩”。不过,对于欧美资本市场是否已经“见底”,中国企业则更关注要不要人才“抄底”。当然，人才“抄底”不是我们的发明,历史上屡有成功的先例。1929～1933年，经济危机席卷了整个资本主义世界，美国、德国、法国、英国等国的失业率节节攀升，刚刚启动“一五计划”的苏联抓住了历史契机，不仅大量引进外资，而且到处招聘发达国家的专业技术人员。为了获得一份工作，许多无所事事的技术人员甚至在苏联大使馆门前排起了“长龙”。截至1932年，在苏联就业的西方专家共计1919人，技术人员更是多达10655名。对于当时的苏联而言，这种人才抄底犹如雪中送炭，有力地推进了其工业化进程。在国内轰轰烈烈地人才“抄底”大行动中，上海市就是先行者。上海市金融党委、金融办筹划招揽海外金融人才的三项重大活动：一是举办“百名海外金融人才看上海”活动。邀请华尔街和伦敦金融城的金融人才、国际知名人力资源中介机构，到浦东陆家嘴金融贸易区、部分中央在沪金融机构和市属重要金融机构参观考察，宣传上海经济社会发展成就和金融人才发展环境，使海外金融人才了解上海金融机构的职位需求，为引进紧缺中高端金融人才搭建平台；二是组织中央和市属金融机构赴美国纽约华尔街、英国伦敦金融城举办“上海紧缺中高端金融人才海外招聘会”，招聘紧缺中高端金融人才，同时，宣传上海国际金融中心建设成就和上海人才引进政策；三是举办“上海金融人才专题研讨会”。围绕“集聚海内外金融人才，推进金融人才高地建设”主题进行研讨，凝聚各方力量，落实各项人才政策，营造群策群力的人才工作氛围，推进上海金融人才高地建设。继上海金融工委组织“采购团”去“抄底”华尔街人才后，北京的多家金融机构也启动了“华尔街猎取金融专才”计划。11月26日，中国领先的猎头公司科锐国际花费数万美元将一个招揽华尔街精英的招聘广告刊登在《华尔街日报》美国版上。全球金融风暴让一个又一个金融人才捧着纸板箱，黯然离开纽约华尔街。全球金融风暴让一个又一个金融人才捧着纸板箱，黯然离开纽约华尔街。大洋彼岸的上海正在为国际金融中心建设加紧人才储备步伐。

不同街景的交替闪现，给这两个富有鲜明金融特色的城市赋予了不同的基调。图4：人才“抄底”进行时然而，对于人才“抄底”的风险问题，国内各界看法各异、莫衷一是。案例剖析案例中人才“抄底”问题其实质是全球化背景下人力资源风险管理