项目经理部成立及解体程序文件

1.目的

为了规范项目经理部的职能定位编、制定员、组建和解体，保证项目管理的正常有

序运行，公司制定《项目经理部成立及解体程。序》

2.合用范围

本程序合用于公司范围内所有项目经理部的职能定位、编制定员、组建和解体；

本程序合用于公司质量、环境、职业安全健康管理体系.

3.相关文件

公司《管理手册》

《人力资源控制程序》

《施工过程控制程序》

4.术语和定义

项目经理部：是以工程项目为对象组建，负责工程项目从开工到竣工全过程一次

性的管理组织，随工程中标而组建，随工程竣工而解体。

内部市场：按照市场规律建立的人材、劳务、物资、设备、资金内部摹拟市场。

5.职责

5.1企业管理部负责制定和贯彻实施本程序负。责组织项目级别评定；制订项目经

理部定员编制；受理项目经理部解体报告；负责项目经理部解体的具体工作。

5.2组织部负责项目经理队伍的建设、管理与考核。

5.3人力资源部与公司各业务系统负责对项目经理部普通业务人员的管理。

6.工作程序

工作流程图:

6.1项目经理部的组建

6.1.1投标管理部在收到中标通知书三个工作日内将复印（已件中标，但中标通知

书暂不能办回的，工程概况以书面通）雉递给企业管理部和组织部。企业管理部按工

程项目名称给项目经理部命名有，条件的经集团公司批准后可以项目经理命杵，根据

工程项目的性质和规模定级定编。

6.1.2企业管理部给项目经理部定级的依据是工程性癖、同工期、地理环境、结

构类型、工程规模、技术复杂程度等指标项，目经理部共划分为五个等级，级别挨次递

减。项目评价分在95（含）分以上的为一级项目经理部；84-95（不含）分的为二级

项目经理部；在75-85（不含）分的为三级项目经理部；（SE5-75（不含）分的为四级

项目经理部；在65分（不含）以下的为五级项目经理部。

6.1.3项目经理部的定员编制按其承担施工的工程项目的级别及其施工组织方式

确定。一级项目经理部编制4卜45人，二级项目经理部编制35-40人，三级项目经理部

编制30-35人，四级项目经理部编制25-30人，五级项目经理部编制15-25人。包工包

料的项目根据工程实际情况拟定编制定员。

6.1.4项目经理部的命名、等级标准及编制定员一经确定，由企业管理部报经理办

公会讨论通过后，项目经理部正式成立文件由公司总经理签发执况。织部按照《项目

经理管理工作程序》的要求确定项目经理部生产管理领导班子。

6.2项目经理部的机构设置和岗位定员

6.2.1管理机构

6.2.1.1三级（含三级）以上项目经理部可按管理职能和业务分工设立经营管理科、

成本核算科、施工管理科、技术质量科、物资设备科。

6.2.1.2三级以下及包工包料项目经理部原则上不设立管理根科据，实际需要和业

务分工，设置业务主管或者业务岗位。

6.2.2岗位设置

6.2.2.1项目经理部的管理和业务岗位按项目经理部的级别大小和实际工作需要

设定。

6.2.2.2三级（含三级）以上项目经理部生产管理班子由项目经副、经理和项目总

工程师等组成。

6.2.2.3三级（不含三级）以下及包工包料项目经理部生产管理班子由项目经副理、

经理等组成。

6.2.2.4设立业务部门的设部门负责人，不设业务部门的设置业务主管岗位。

6.2.2.5项目经理部的业务管理岗位，按业务要求设置，可一人一岗，也可一人多

岗。

62.2.6包工包料的项目经理部必须设置施工技、术、质量、预算、财务及现场管

理岗位。

6.2.2.7项目经理部的党、团、工会岗位设置按公司党委、团委、工会管理办法执

行。

6.3项目经理部人员的聘任

6.3.1项目经理由公司总经理聘任，执行《项目经理管理办。法》

6.3.2项目副经理、三总师由公司业务系统推荐，项目经理提名，按公司聘任程序

实施。

6.3.3部门负责人（业务主管）由公司业务系统推荐，项目缴！聘任。

6.3.4业务人员由公司业务系统推荐，项目经理聘用。

6.3.5必要的专业技术工人在内部劳务市场或者向社会招用。

6.4项目经理部人员配置

6.4.1项目经理部在定员编制范围内，根据需要自主动态配置人员。

6.4.2富余人员退回公司业务系统但，应提前3天通知相应的业务系统。公司抽调

项目经理部的人员亦应至少提前3天通知项目经理部。

6.4.3项目经理部应严格按照本程序规定进行项目管理并对公司各业务系统负责。

6.5项目经理部与公司及公司其它单独核算单位的关系

6.5.1项目经理部与公司为隶属关系，为公司一次性的工程项目管理组织，直属公

司管理，业务上直接接受公司业务部门的指导、监督。

6.5.2项目经理部与公司内部各市场为供需关系，内部市场按照项目经理部的人、

财、物需求计划，提供资源保障。

65.3项目经理部与公司其它单独核算单位围，绕工程施工所发生的关系均，为总

分包关系，通过总分包合同履行职责。

6.6项目经理部外部关系的协调和处理

6.6.1项目经理部与业主：项目经理以公司总经理委托代理人的身份直接与业主建

立工作与业务关系，参加公司与业主经济合同的洽谈和签订工、程结算等，接受业主的

现场指导，并就现场随时发生的各种情况与业主办理经济签索证赔、及工期顺延等手续。

6.6.2项目经理部与工程监理单位：项目经理部是被监督方，应自觉接受监督，主

动配合。

6.6.3项目经理部与外协单位：项目经理部要遵从工程所在地地方政府部门的法

律、法规并服从其管理。

6.7项目经理部的工程实施。

项目经理部在工程实施过程中要建立质量环、境、职业安全健康体系，遵从施工

过程控制程序》，按照《项目管理体系文件》进行工程项目管理。

6.8项目经理部解体的实施

6.8.1项目经理部在工程项目全部竣工核验通过由项，目经理会同项目经理部总

工程师、总经济师、总会计师按照公司各业务系统要求整理汇总工程资料交，公司系

统核验存档，应上交资料内容见《解体项目经理部上交资料明。细》

6.8.2项目经理部在工程项目全部竣工核验通过1后5日内，向公司企业管理部提

交项目经理部解体申请，并由企业管理部保存，向公司各业务系统工作委员会提交项目

经理部善后留用人员和解除《上岗合同书》人员名单。

68.2.1提交的项目经理部解体申请中的内容包括工：程项目概况、工程资金运用

及债权债务情况、工程申报及已获奖情况、竣工后遗留问题和拟处理遗留问题的解决方

案等。

6.8.2.2解体申请附件内容包括：（1）项目解体退回系统的管理人员名单（；2）

项目经理部善后留守人员名单（；3）项目经理部信息设备统计表1；4）项目经理部办公

用品及营具统计表；（5）计量、试验、测量设备统计表；（6）项目经理部自购及公司发

放工具书统计表；（7）机具配件实物及帐面设备盘点清查统计表18；）物资实物及帐面

物资盘点清查统计表；（9）其他可回收物品统计表（；10）须上交的工程资料。

6.8.3针对项目经理部解体申请，公司成立由总经济师牵头、公司各业务部门参加

的项目经理部解体工作组，对将解体的项目经理部进行清查核算审，查各种资料并做出

评估。

6.8.4评估后，由企业管理部出具项目经理部解体报告并，上交公司经理办公会讨

论批准后，正式发文确认项目经理部解体项。目经理部同时将其行政章、财务章交公司

综合档案室。

6.8.5项目经理部成立以项目经理为首的善后工作小第善，后留用人员由项目经

理根据工作需要提出建议名单与，公司有关职能部门商议决定善，后工作小组依据公司

有关规定负责剩余材料、机具设备、办公用品及营具的处理、工程结算及工程尾款的收

取、清理债权债务、技术和财务帐目等各种资料的整理和移交以，及解决与业主有关遗

留事宜等。

68.6善后工作小组应在三个月内完成工程结算和工程款的收分取包、款的支付以

及其它债权债务的处理。

6.8.7项目经理部解体后，除善后留用人员外，其他人员由公司人力资源部与相关

业务系统商议安排。留用人员的工资待遇，按公司《工程竣工结算责任书和其他规定

执行。

6.8.8项目经理部解体后，编制《现场剩余材料盘点表》报物资管理部，由物资

管理部在一个月内会同项目经理部对剩余材料共同作并价在，3个月内对有价值的剩余

材料进行调剂，价格执行公司《物资市场管理办法》中的相关规定。其余的剩余材料,

经公司分管领导批准后处理。

6.8.9项目经理部解体后，剩余的自购机具设备由公司设备管理部组织物资设备租

赁分公司、项目经理部共同作价，由项目经理部组织送到物资设备租赁分公司基1取，

作其他项目租赁使用。

6.8.10项目经理部解体后，计算机等信息设备按使用年限计算折旧（以使3用6期

个月，折旧率递减，）月折旧费=原值X（l—T+36）X0.055（T为使用月数），由信息

发展部按净值收回，有使用价值的设备由信息发展部安排转入其他项项。目经理部不

得私自将信息设备处理或者未经信息部批准转为其他项目或者作地对用确。实无使用价

值的设备，严格报废手续，经信息发展部批准可作报废处理。

6.8.11项目经理部解体后，办公用具及营具由行政保卫部负责现场盘点，评估作

价。对于估价后经维修能继续使用的营具转，入新项目使用，进入新项目成本；对于自

然损坏的营具，由使用单位申报行政保卫部，经确认无法使用的予以报废处理营。具种

类包括：空调机、电扇、保险柜、各类办公桌椅、会议桌椅、折叠椅、文件柜、铁皮柜、

沙发、茶儿以及食堂炊具和活动板房等。

6.8.12项目经理部解体后，工程保修、回访工作由公司施工管理部负责（特殊情

况可仍由善后工作小组负责。）

6.8.13项目经理部解体时，公司审计部对其进行综合效益审计；项目解体审计应

在项目经理部竣工结算后1个月内完成，并形成审计报告，报公司总经理审批。

6.9项目经理部解体过程有关问题的规定

6.9.1项目经理部或者善后工作小组，应对