以成本为主线构建企业级项目管理系统

以成本为主线构建企业级项目管理系统目录CONTENTS综合项目管理系统主要内容4信息化前期规划3信息化建设历程2企业简介1心得与体会6取得的成效5企业简介一企业简介企业历史济南城建集团是一家有着90年历史的大型国有企业，历史可追溯至1929年创立的“济南市政事务所”，前身为济南第一市政工程公司、济南第二市政工程公司，2001年两家公司合并，2010年正式组建为集团公司。企业简介组织结构集团总部包含工程管理部、市场经营部等16个部室。集团下辖9个分公司6个专业化公司(公路、桥梁、轨道、水利、建筑、爆破)9个全资子公司9个控股子公司4个直属机构集团员工集团在岗员工3700人企业简介40大类240大项计量认证项目市政设计甲级PPP、BOT招标代理甲级政府采购甲级市政工程甲级房屋建筑甲级

市政工程施工投资招标监理检测施工设计/咨询

公路工程施工

水利工程施工建筑工程施工经营业务集团以市政施工为主，业务涵盖工程施工、设计、项目管理、监理、造价咨询、招标代理、试验检测等。其中施工业务母公司特级资质，3个市政一级资质施工子公司，形成主营业务“1+3”模式。2018年完成综合产值206亿元。园林绿化工程施工轨道交通工程施工全过程咨询项目管理企业简介集团承建的工程涵盖了山东、江苏、天津、福建、安徽、河北、内蒙古、新疆、四川、广东、浙江等30个省份的136个地市。市场布局建设背景与模式选择二企业转型升级2010年以来，随着集团规模的快速提升，市场布局在全国迅速拓展，产值连年突破，传统管理手段与成本核算方式越来越难以应对，无法满足企业进一步发展的要求。在此背景下，集团做出决策，要在“十二五”期间建设企业项目综合管理信息化系统，借助信息化实现企业管理标准化、精细化，降低成本，提高效益，提升企业生产力与竞争力，助推企业实现转型升级。建设背景与模式建设背景企业转型升级信息化建设首先面临建设模式问题。总结其他企业经验，有三种模式：建设背景与模式建设模式选择全部委托。即建设企业只提出原则性需求，全权委托一家IT服务商进行信息化建设。该模式由于IT企业不熟悉施工业务，信息化难以融入到企业实际管理中。自主开发。企业组织专门力量，根据自身实际需要量身定做。这种模式能够很好的满足自己的业务需要，体验度好，但必须要组建一个庞大的开发团队，开发周期长，资金投入大，一般企业人力财力难以支撑。合作建设。购买一款IT公司成熟产品，再结合企业实际管理需求进行二次开发。这种建设模式既能获得成熟产品的专业技术优势，又能通过二次开发满足了企业个性化需求，投资小、见效快、维护升级及时。我们集团最终选择了这种建设模式。√建设历程三企业转型升级2008-2012年：仅用于办公OA。2012-2014年：按照申特要求，2012年引进新中大科技股份有限公司综合项目管理系统。为了减少系统门户，避免后期接口，在启用新系统的同时，停用了当时正在使用的OA系统。但期间除新闻公告外，其他板块没有实现融合，线上线下仍是“两张皮”。建设历程2015年：1月份特级资质申报完成后，集团决策对系统立即进行深化应用。成立了以董事长任组长、总经理任常务副组长的信息化工作推进领导小组。抽调业务人员，组建了由业务人员+IT人员+软件公司驻场人员组成的实施团队。历时1年，于2015年底基本完成了新系统的深化工作。企业转型升级建设历程2016年-今：2016年1月1日，新平台正式启用。一上线就在所有分（子）公司、所有项目上全面推开，以用代培。为确保数据完整，确定了产值、月度计量、合同收款、实际成本等历史数据补录原则：在建项目——按核算期汇总后逐期补录；已竣工但未审定结算项目——将历史数据累计后一次性录至2015年12月份；结算已审定项目——不再补录。之后，持续对平台进行完善、优化，模块持续新增，成熟一个推出一个。目前，信息平台与企业管理完全融合，员工也由两年前抵触到目前普遍欢迎，成为离不开的日常工具。随着数据的累积，在各项管理中发挥着越来越重要的作用。信息化前期规划四企业转型升级前期规划

前期的顶层设计非常重要，集团信息化规划可以概括为“1234”。即：一个抓手：资金支付。两条主线：成本管理、体系运行（ISO9001、ISO14001、OHSAS18000）管理。三个维度：WBS、CBS、核算期。四个板块：办公OA、人力资源、项目管理、财务管理。前期规划通过工作流程设计，让资金支付成为绕不开的一个环节。任一前置环节不到位，无法支付。（工作流≠审批流）项目拨款：承包合同→合同结算→合同收款→来款劈价→拨款申请到财务→拨款分包管理：合格供方→分包合同→分包结算→付款申请到财务→付款材料管理：合格供方→采购合同→采购入库→采购结算→付款申请到财务→付款设备租赁：合格供方→租赁合同→租赁结算→付款申请到财务→付款设备采购：采购申请→采购合同→开箱验收→验收单（附发票）→付款或冲账办公用品：采购申请→验收入库→验收单（附发票）→冲账费用发票：录入平台→打印粘贴单（附发票）→报销……一个抓手——资金支付前期规划信息化建设一定要有一个主线，可以是成本，也可以是合同、资金。以成本为主线，是因为成本管理是一个体系，是项目管理的核心，横向到边，纵向到底，覆盖到方方面面。一个点做不好，整合体系就运转不起来，通过成本管理可以倒逼企业管理全面规范化。

目前，我集团的综合项目管理系统实现了两个全覆盖：一是项目全覆盖（包含非施工项目），二是与成本关联的所有要素全覆盖。

根据我集团的实践经验，平台中与成本关联的业务执行良好；而不与成本关联的业务，很难保证录入的准确性与及时性。两条主线——成本管理、体系运行管理前期规划WBS（WorkBreakdownStructure）是从工程核算的角度，将工程按照树状结构进行的逐级分解，其每一节点的内容是其下所有WBS子项的总和。集团级WBS清单库包含土石方工程、道路工程、桥梁工程、隧道工程等工作包，每一工作包再细分为若干子工作包。WBS是实现对不同工程部位分别核算的基础，全集团统一标准、统一编码。集团WBS分为4级。三个维度——WBS后续版本中将进行优化，一套WBS方案应用于不同场景。前期规划CBS（CostBreakdownStructure）是从费用核算的角度，将成本费用按照树状结构进行的逐级分解，其每一节点的数额是其下所有CBS子项的总和。集团级CBS清单库与财务会计科目对应，包括人工费、材料费、机械费、专业分包工程费、现场经费等，每一级再细分为若干子级。CBS是实现对不同成本费用独立核算的基础，全集团统一标准、统一编码。集团CBS分为4级。三个维度——CBS工程成本人工费材料费机械费专业分包现场经费直耗材料费周转材料费外租机械费自有机械费外部专业分包内部专业分包管理人员薪酬费用发票办公用品摊销各类补助水泥钢筋……前期规划三个维度——WBS、CBS二维结构支护土石方其他路基基层面层基础下部结构上部结构桥面系工程人工费计日工水泥普通钢筋预应力钢筋水泥混凝土……周转材料外租机械费自有机械费动力燃料费工资办公经费……材料费机械费现场经费直耗材料WBSCBS土石方工程道路工程桥梁工程人工费前期规划三个维度——核算期月度核算，上月21日至本月20日为一核算周期。企业转型升级前期规划四个板块综合项目管理系统主要内容四系统主要内容（一）项目注册系统主要内容父-子项目模型市政工程战线较长，往往会分为不同项目部施工，对外为一个整体，对内则需要分别核算。为解决这一难题，建立了父-子项目模型。承揽的整个工程项目作为父项目，需要独立核算的各施工段作为子项目。父项目作为整体负责外部业务，如合同、计量、结算、收款、验收等；子项目负责内部业务，如产值填报、成本核算、业务检查等。父子项目分别注册，子项目通过project_parent字段与父项目关联。s系统主要内容父项目注册父项目信息按获取时间，分三次完善：1.中标信息——中标即获取2.建设信息——进场后才获取3.动态信息——需反复修改系统主要内容父项目注册父项目信息按获取时间，分三次完善：1.中标信息——中标即获取2.建设信息——进场后才获取3.动态信息——需反复修改系统主要内容父项目注册父项目信息按获取时间，分三次完善：1.中标信息——中标即获取2.建设信息——进场后才获取3.动态信息——需反复修改系统主要内容父项目注册所有信息反填至系统表。目前系统中已录入施工类父项目1342个，其中199个在建。父项目信息按获取时间，分三次完善：1.中标信息——中标即获取2.建设信息——进场后才获取3.动态信息——需反复修改系统主要内容子项目注册父项目中标信息录入后，即可根据施工段划分注册子项目。与父项目形成n-1关系。目前系统中施工子项目1604个，其中233个在建。子项目为成本核算对象，必须设置WBS、CBS。系统主要内容核算主体与非独立核算主体有些项目能够独立核算，设为“核算主体”；有些小项目随主项目附带施工（如道路施工中的各专业管线），成本无法单独核算，则设为“非独立核算主体”。计算利润时报表将之并入主项目。系统主要内容内部分包项目注册（工程类关联交易）沥青面层、石方爆破、苗木绿化等工程项目，施工分公司需要内部分包给专业分（子）公司，此类关联交易项目注册为“内部分包项目”，通过“业务类型”字段区分。核算方法：1.总包单位填报总产值（包含分包部分），用于对外报表。同时将内部分包结算作为成本；

2.分包单位将内部分包结算填报为内部产值，仅用于内部核算。内部分包项目有成本，也会产生利润。在系统中，产值、成本填报了两次，但为等额增加，相抵后利润无增减，只是发生了转移。

系统主要内容内部分包项目注册（内部交易）系统主要内容虚拟项目注册为核算非工程类关联交易，注册“xx拌合站、xx预制厂、xx摊铺机组”等虚拟项目；为核算设计、检测、招标代理业务，注册“xx设计所”、“xx检测站”、“招标代理”等虚拟项目；为核算分公司管理费，注册“xx分公司基地”虚拟项目。通过模型设计，使复杂问题简单化：①分公司基地虚拟项目→核算分公司间接费②项目管理、监理、设计、检测等产值模型（“工程造价*费率”视为

“数量*单价”）系统主要内容（二）承包合同与计量、结算、收款系统主要内容承包合同录入项目注册后，在父项目上录入承包合同，继而录入合同结算（即月度计量）、合同决算（即竣工结算）、合同收款。为简化操作，承包合同单项信息（清单）仅录入一行，单价为1，数量为中标合同额。约定：外部业务（父项目业务）线下做，线上仅录结果，挂附件，简化操作；内部业务（子项目业务）线上做，成果直接打印，避免“两张皮”。系统主要内容承包合同录入系统主要内容工程计量（月度合同结算）月度合同结算审定后，项目部将审定金额录入到该合同结算中。系统主要内容竣工决算竣工决算后，项目部将审定总金额录入到该合同决算中，合同决算核准时，系统会自动计算决算与开累结算金额的差额，生成末期合同结算，简化操作。系统主要内容合同收款（月度合同结算）应收款、实收款，录入合同收款模块。系统主要内容结算收款报表开发了多个报表，供不同层级管理人员查询，点击报表中链接，可以链接至该项目计量或收款台帐。系统主要内容（三）月报产值系统主要内容BOQ工程量清单工程中标后，将工程量清单通过EXECL导入，并对每一分部分项工程量清单设置WBS。系统主要内容月报产值每月按实际进度填报形象进度，形成月报产值，作为项目核算中的收入。（未用计量作为收入，是因为计量需经外部单位审核，周期、时间上具有不确定性）。系统主要内容产值报表系统主要内容产值报表系统主要内容（四）工程分包管理系统主要内容分包管理流程（1）合格供方准入（工程部）（2）引供方库签合同（3）引合同做结算（4）引结算做付款申请（5）根据付款申请付款（财务）（6）合格供方月度评价，与结算关联（7）合格供方每365天自动冻结，必须年检，否则无法续签合同（8）黑名单，限制再次申报（工程部）集团只需抓好两端（准入、付款），即可实现有效管控。成本采集点系统主要内容分包指导价目前利用资源库实现分包指导价功能。系统主要内容分包合同系统主要内容三单录入“三单”：图纸内——确认单图纸外——签证单零星用工——零工派工单

工程量确认后随时录入系统，有效分解月末工作压力。审核无误后自动生成分包结算。系统主要内容分包结算系统主要内容分包结算输出系统主要内容分包付款系统主要内容供方黑名单系统主要内容（五）直耗材料管理系统主要内容材料核算模型改以往的“以领代耗”为“以盘定耗”，建立核算模型。本期材料报耗成本=∑期初盘存+∑本期入库-∑本期出库-∑期末盘存。本期报耗金额进行成本归集，形成本期材料费。系统主要内容材料管理流程成本采集点系统主要内容材料入库材料进场，材料员验收合格后，引用采购合同直接录入，完成验收入库。系统主要内容材料入库打印入库单一式两联，第一联作为存根，供货商签字并附上随货同行凭证后存档；第二联交材料供应商作为材料收讫凭证。系统主要内容材料验收结算

当期入库材料在当期结算，核算期末，引用入库单生成材料验收结算单，打印签批后报财务部门记入原材料会计科目。系统主要内容材料验收结算验收结算单一式四联，使用凭证打印机打印。系统主要内容材料领用发放材料入库后，按照施工进度与各班组材料需求计划，由班组指派专人领用材料，材料员录入，打印领料单，经手人签字。系统主要内容盘点报耗月末盘点，按照材料核算仓库模型，录入期末盘点数量，系统计算当期材料报耗数量与金额，实现“以盘定耗”，确保了材料费成本与形象进度的同步。系统主要内容（六）机械设备管理系统主要内容外租设备管理租赁设备类似于分包管理，包括供方管理、租赁合同、合同结算。月末根据完成工程量进行结算、进行归集，形成当期外租机械费。代供油料扣款供方选择询价、竞争性谈判等超指导价申请是否为合格供方合格供方库合格供方模块机械设备服务合同否是合同评审设备进场验收、退场租赁费用结算成本归集结束财务入账代供油料扣款分包管理模块机械设备运转领料加油材料管理模块供方评审(无指导价的特殊设备)油料入库、合同结算供方合同结算动力燃料报耗成本采集点系统主要内容外租设备管理当期租赁费用当期结算，结算单一式四联，打印签批后报财务部门记入机械费成本。系统主要内容自有设备管理采购验收入库，可同步调入使用项目。当设备从一个项目转移到另一个项目时，填写转场记录。其他单据均为系统自动计算。成本采集点系统主要内容自有设备管理设备进场验收合格后，进行资产验收，在系统中为自有设备自动生成唯一财务资产编码。打印固定资产验收单报财务部门计入固定资产。系统主要内容自有设备管理系统主要内容自有设备管理

每核算期末，系统计算每个组织的自有设备固定资产折旧，根据转场记录，自动分配至实际使用项目。系统主要内容动力燃料管理

动力燃料包括柴油、重油、天然气、动力电。其成本按照材料管理模式或费用发票报销途径计入工程机械费成本。系统主要内容（七）现场经费管理系统主要内容薪酬管理在人力资源板块录入工资明细，生成工资报表，审批后推送到财务部门用以工资发放。系统按照员工发工资所在项目生成薪资及六险两金（企业承担部分）成本归集数据，计入项目其他直接费成本。成本核算，倒逼人资管理部门员工异动、信息调整及时、准确。人力资源部门录入工资明细财务发放按员工发工资当日所在项目自动分配成本成本归集成本采集点企业承担六险两金计算上年×系数，每月预提本年奖金个人应发工资（不含奖金）录入上年度奖金系统主要内容费用发票由报销人录入系统平台，线上审批打印“零星票据汇总表”，粘贴发票后报财务部门，财务部门与线上数据核对无误后核准，自动按设定的WBS、CBS进行成本归集，形成当期其他直接费。系统主要内容回收金额处置废旧物资回收的金额，录入平台并经财务核准后，业务系统冲减成本，财务系统计入营业外收入。系统主要内容办公车辆管理每月同自有机械设备一并计提折旧，按车辆使用人所在工程项目，由系统自动分配折旧成本。该业务中，车辆资产由材设部门负责，日常管理使用由办公室负责，人员异动由人资部门负责，成本由成本核算部门负责。充分体现了协同办公的共享、合作、高效。系统主要内容生产辅助用品与周转材料非直接用于工程施工的办公用品、安全用品、计量检测用品，点多面广，成本核算复杂（固定资产按月计提折旧，低值易耗品五五摊销，耗材以领代耗），是管理中的难点。我们将之定义为生产辅助用品，通过二次开发，实现了实物的精细管理与成本的精准核算。周转材料类似于低值易耗品，五五摊销计成本，因此也纳入了上述模块；月度摊销报表交财务计入工程施工材料费。系统主要内容自动采集成本系统主要内容生产辅助用品及周转材料模块2018年10月份测试完毕正式上线，包含20个功能点：实物管理（17个）：采购申请、验收入库、仓库间调拨、用品发放、用毕交回、丢损登记、报废处置等。彻底代替手工帐。成本管理（3个）：成本计提、成本分配、成本归集。

实物管理成本管理系统主要内容实物查询报表通过报表，可以查询全集团、任一分公司、任一项目部的某类型或全部物品。系统主要内容实物查询报表可以链接出物品清单。系统主要内容实物查询报表继续链接可获取物品详细信息。系统主要内容成本报表可以输出一系列成本报表，报财务记账。系统主要内容至此，所有成本要素作为业务模块的“副产品”，由平台生成待归集数据（部分已设置为自动归集），确保了一致性。在实现成本核算目的的过程中，实现了对项目的全面综合管控。系统主要内容（八）成本分析系统主要内容“三算”对比模型月报产值（收入）完工目标成本实际成本

经济指标：工程利润=不含税产值收入-不含税实际成本成本降低额=完工目标成本-实际成本成本清单月报产值（收入）实际成本三算对比中标工程量清单人/材/机/专业分包/现场经费完工目标成本实际完成量系统主要内容“三算”对比模型目标成本编制工作量太大，与取得的效果相比，性价比很低，因此现在已暂停编制，仅剩“两算”。月报产值（收入）实际成本二算对比中标工程量清单人/材/机/专业分包/现场经费实际完成量系统主要内容集团级两算表（利润表，以分公司为单位核算）系统主要内容分公司级两算表（以项目为单位核算）系统主要内容项目级两算表（按WBS展开）系统主要内容目标成本实施思路目前，我们正在根据国家清单计价规范，编制标准工程量清单库，对库内标准清单进行目标成本分解。中标工程量清单导入后，仅需简单地与标准清单做对应，即可获取基于标准清单单价分析的目标成本，一劳永逸解决问题。月报产值（收入）实际成本三算对比中标工程量清单人/材/机/专业分包/现场经费完工目标成本实际完成量标准清单库单价分解资源数量资源动态价格×系统主要内容竣工报告系统可自动生成简单的核算报告，简单复制即可完成。系统主要内容（九）数据报表系统主要内容开发了近500个报表，包括管理报表、成本报表等。成本报表一般按层级设计，满足分级授权需要。随着需求的增加，随时开发新报表。系统主要内容通过信息平台首页可以链接至管控平台，点击链接即打开相应综合报表，方便了领导层查询需要。系统主要内容分包结算报表系统主要内容直耗材料成本报表系统主要内容价格公示系统主要内容周转材料成本报表系统主要内容机械结算报表系统主要内容工资报表系统主要内容工资以外其他薪资系统主要内容费用发票报表系统主要内容办公用品成本报表系统主要内容实际成本报表（按CBS展开）系统主要内容（十）移动应用系统主要内容手机APP拥有2000个APP授权，应用于流程审批、新闻查阅、消息通讯、现场检查、报表查询等。系统主要内容企业微信-定时通知定期生成信息报告，通过微信企业号推送给特定接收人。月度收款报告验收但未审定结算项目验收未移交项目清单取得的成效五主要成效提高了工作效率。线上审批，实现了由“人管事”到“事找人”的转变。手机APP使得随时随地办公成为可能。数据规范、全面、真实、准确、及时、统一，即录即汇，月末年终无需突击（每月无需加班做报表；年终核算由几十人一个月会战，缩短至几个人几天）。消除了地域概念。信息化消灭了空间距离，拓宽了管理幅度，减少了中间环节，为扁平化管理创造了条件。降低了管理成本。办公OA板块实现了无纸化办公；各类申请全部网上流转，无需面签；丰富的网上报表，将科室人员从繁重的重复汇总中解脱出来，提高了办公效率。提高了工程效益。通过前期成本预测、中期精细管理、后期分析与考核，使得成本核算体系得以有效运转。例①材料方面，信息化实现了价格的公开透明，根据大数据分析并出台配套措施后，材料成本平均降低3%以上，个别材料降幅甚至达到8%。主要成效②潜亏项目分析根据平台核算结果，筛选潜亏项目，纳入重点关注清单，研究部署造价策略。项目部必须定期上报策略执行情况。扭亏为盈后移出清单。通过“二次经营”提高效益。主要成效③结算目标值考核以实际成本为底线，确定结算目标，严格考核，通过“三次经营”避免亏损。主要成效促进了精细管理。通过信息化系统先后逻辑关系的设定，前置工作不规范，后续工作无法继续，从而规范了业务。以资金支付为抓手，确保供方选用、合同评审、供方评价、黑名单等制度得以全面落实，解决了以往想做但难以做好的事。劳务分包队伍、材料收发盘点、办公用品模块等的应用，显著改变着以往工作习惯，促进了精细化管理。增强了风控水平。所有流程全部上线审批，过程清晰，可追溯性强，堵塞以往线下漏洞。通过系统提供的材料计划预警、材料损耗率预警、合同收款预警、结算付款预警、身份信息预警等，提高了风险控制水平。心得与体会六心得与体会

目前，信息化已深入到日常工作的方方面面，成为不可或缺的管理工具，在集团全面普及、落地。总结集团的综合项目管理信息化平台建设，有以下几点体会：领导重视是信息化落地的先决条件。一是准确定调，立足为“用”而不是“看”；二是给予资源（人、物）的保障与支持；三是当部门意见不一致时拍板定调，把握方向；四是通过行政手段确保制度落实，比如规定已上线的模块财务部门不再收取线下凭证，确保资金支付真正成为抓手；五是排除过程杂音干扰；六是亲自应用平台报表，相比督促考核，更能事半功倍。我们集团总经理直管信息化建设。结合企业特点，做好前期规划。前期规划是后续实施的蓝图，是信息化建设的大纲，不至于在漫长的实施过程中迷失方向。我集团所有模块未出现推到重来、返工重做的情况，前期规划功不可没。心得与体会做好顶层设计，再造业务流程。一定要设置好抓手，明确主线，通过逻辑关系的设计，倒逼规范行为。（业务流程≠审批流程）要建立自己的团队，做好二次开发。工程项目管理系统不同于财务管理，财务有成熟的准则，而工程管理在不同企业千差万别，管理系统不进行二次开发，几乎无法落地落地。二次开发做得好，平台就好用，员工就喜欢用。二次开发不要完全依赖软件公司，一定要培养出自己的团队，否则很难及时响应企业需求，很难及时解决应用中出现的问题。团队中要有熟悉工程管理业务的人员全程参加，从业务角度确定功能定位、设计管理模型、编制工作流程、编制表格样表等，能大大提升员工体验度。心得与体会二次开发中要坚持五项原则。项目管理在不同企业千差万别，不进行二次开发，平台难以落地。实践中，我们利用产品本身提供的功能强大的二次开发工具，做了许多个性化开发，总结经验与失误，提出以下几个注意事项：一是要有统一的基础数据标准。如字典编码含义要统一；编码、月份是否有虚位要统一等。二是要坚持“同一个数据只录入一遍”的原则。数据在表单间相互引用，确保一致，提高效率。三是要做好人机分工。能默认的数据，能自动生成的编码、标题，让电脑自动去完成，人不要做该电脑做的事。四是要设置好数据的逻辑关系。让系统检错，保证数据规范，特别是报表检索用到的关键字，也设成必填项。五是要站在使用者的角度去开发。只要平台好用了，员工没道理不用。心得与体会开发报表，用好大数据。通过报表挖掘数据，可呈现出任何想要的结果，没有报表，无法体现平台价值。因此一定要做好报表的开发。以应用为导向，打造工具化平台。要让信息平台成为一个工具而不是负担，追求简洁、实用、易用，简化流程，不要为信息化而信息化，有些工作上线后效率反而更低的，就不要上线，没必要上传的附件也不要上传，流程也并非越长越好，引领员工愉快地使用信息平台。要结合实际业务，线上线下不重复，坚决不搞“两张皮”，比如成本核算，不是线下做业务，线上录结果，而是直接线上办理业务，自动形成成本。重视基层调研，持续优化系统。要经常深入基层，了解需求，在交流碰撞中找到灵感，每次调研，项目部、分公司都非常踊跃，许多功能点都是根据员工所提需求开发的。要持续优化。与刚启用