多元化经营企业案例

多元化经营企业案例多元化经营企业案例多元化经营企业案例多元化经营企业案例列夫·托尔斯泰说：幸福的家庭大都是相似的，而不幸的家庭则各有各的不幸。借用这句名言的结构，我们通过对近百个企业多元化案例的分析和研究，大致上可以说：失败的企业大都是相似的，而成功的企业则各有各的成功之处。本章企业案例共有14个，其中美国3个、日本2个、印度、韩国、泰国各1个、中国6个（涉及8个企业）。突出后发展国家，尤其是中国，是案例选择的原则，其目的在于填补研究空白和强化指导功能。历史与比较是企业案例研究的重要方法，我们试图建立多元化经营企业案例研究的规范或范式，本章的案例是一次尝试。希望能引起理论界重视这个问题，并为企业界提供有益的经验与实践指导。案例1：美国杜邦公司杜邦公司成立于1802年，至今已有近200年的历史。杜邦公司在前100年中主要为政府军事部门提供炸药产品，在其后近100年的时间里，努力“用化学为更美好的生活创造更美好的物品”（BetterthingsforbetterlivingthroughChemistry）。不仅如此，杜邦公司在其经营实践中，还为企业界提供了许多首创且有价值的经营原则和方法，例如战略管理、事业部制、会计制度、战略联盟等。这表明，杜邦公司在世界企业经营史上有相当高的历史地位。在此，仅从多元化经营层面对杜邦公司的发展及其贡献进行初步的分析和研究。一、多元化发展历程1802～1902年，杜邦公司生产单一的炸药产品，主要供应给美国等政府的军事部门。1881年，杜邦公司及其控制的美国炸药同业公会垄断了美国黑色炸药市场的85％，到1889年，垄断了美国92.5％的炸药生产。杜邦公司资产由初期的3.6万美元增长到1902年的1600万美元，成为美国最大的炸药专业化经营企业。1903年，杜邦公司收购国际无烟炸药和化学公司后，第一次拥有非炸药业务（因为被收购企业的生产已经多元化，进入漆类产品），但这只是一种偶然事件。1905年，杜邦公司在美国市场的占有率如下：黑色炸药80％，高爆炸药72.5％，民用无烟炸药70％，军用无烟炸药100％。1908年，是杜邦公司多元化经营的“元年”。杜邦公司通过一个委员会和开发部共同研究把大量硝化纤维素（生产炸药的中间产品）用于非爆炸品的途径与方式，即选择进入的新行业及进入方式。这是世界企业史上第一个有计划地从技术相关角度开始的多元化经营活动。杜邦公司的多元化发展可划分为四大阶段：1908～1919年：以硝化纤维为原料的初期；1920～1930年；以引进技术为主的发展期；1931～1979年：以自主开发技术为主的发展期；1980至今：大规模并购、合资的发展期。现分述如下：（一）1908～1919年：以硝化纤维为原料的初期1908年杜邦公司开发部经研究后指出：在与硝化纤维素有关的产品市场中，对杜邦而言，最有前途的产品当属用于汽车座位表面材料的人造革。于是1910年杜邦公司以119.5万美元收购了当时美国最大的人造革生产企业——飞利科（Fabrikoid）公司，进入人造革行业。为扩大生产规模，杜邦公司又相继收购了另外几家人造革公司；为消除国际竞争，杜邦公司于1913年用16.66％的股票换取英国普鲁维森公司（生产人造革）同等数额的股票，从而奠定和巩固了杜邦公司在人造革行业的地位。1915年，杜邦公司以530万美元收购美国最大的赛璐璐生产企业阿林顿公司（Arlington），进入工业塑料行业；1917年，收购哈里森兄弟公司（HarrisonBrothers），进入油漆、颜料、化学酸料和其他重化工产品领域，又购买了专门生产汽车抛光漆的弗林特公司80％的股份，还投资60万美元自建一家合成染料工厂。1918年，杜邦公司累计投资4250万美元于通用汽车公司，控制了后者表决权股的24％，成为占优势的大股东。到1919年，杜邦公司在美国化学工业的位置是：（1）在资产、销售额方面，仅次于联合化学染料公司居第二位；（2）在许多产品（化工酸料、染料、喷漆、赛职篇塑料、人造革）的生产方面，占据美国市场第一位。但在投资回收方面，获利能力很低。（二）1920～1930年：以引进技术为主的发展期1920～1930年，杜邦公司进入的新行业以及进入方式、合作伙伴等情况详见表7—1。1920年，杜邦公司关闭布兰迪万河畔的炸药工厂，标志着杜邦作为单一炸药公司历史的终结，作为多元化的化学公司的开始。这个时期，杜邦公司的多元化有如下鲜明的特点：（1）通过组织结构的变革，以适应多元化经营的要求，从而扭转了多元化初期出现的全部非炸药品亏损的局面；（2）从以利用硝化纤维原料为主的多元化，转变到引进先进技术与利用原料相结合的多元化；（3）合资是杜邦引进技术的重要方式，更有意思的是，杜邦公司在基本掌握引进技术的情况下，采取不同的手段将合资伙伴在合资企业的全部股份买下，使其成为杜邦公司的全资企业。表7—1杜邦公司的多元化经营（1920～1930）年份进入行业进入方式合作伙伴或收购对象备注1920人造丝合资法国人造丝纺织品商行先占60%，后占100%1923玻璃纸合资法国人造丝纺织品商行1931年垄断美国市场1924摄影胶片合成氨合资购买专利技术法国帕泰交易公司法国某公司当年占美国负片市场40%，正片市场20%1925合成氨家用塑料收购若干企业收购美国小型合成氨公司美国塑胶公司1926合成氨自建在西弗吉尼亚州1928防震玻璃多元化企业合资收购匹兹堡玻璃板材公司格拉塞利化学公司1931年撤出化学酸美国第一1930杀虫剂收购罗斯勒·哈斯莱切公司资料来源：根据胡国成著《美国现代化工之父——杜邦》一书整理。（三）1931～1979年：以自主开发技术为主的时期杜邦公司20年代多元化的成功经营，使其成为1929～1933年美国经济危机中遭受损失最小的少数美国大企业之一。从1930年开始，杜邦公司的多元化发展方式发生了重大变化：从以并购和引进外国技术为主转变为以内部的研究开发、生产新产品为主。例如，1931年开发并生产出氟里昂碳氟化合冷却剂、通用人造橡胶、合成荧光树脂等；1937年开发出聚酷胺聚合材料，这就是后来闻名于世的“尼龙”（Nylon）；第二次世界大战后，杜邦公司开发出奥伦、涤纶、迈拉等新产品，并进入制衡和制药等新行业；1972年开始还为电子工业生产零部件；……。（四）1980至今：大规模并购、合资的发展期1981年，杜邦公司以76亿美元收购了美国大陆石油公司，进入石油工业。在其后，又陆续收购了内陆钢铁煤炭公司、西拉煤炭公司、陶氏实验室公司、壳牌农用化学公司的美国作物保护分部、福特汽车公司的北美汽车油漆分部等，从而使杜邦公司的多元化经营领域进一步扩大到石油、煤炭等大行业。此外，杜邦公司还与一些大企业建立合资企业来继续多元化发展。例如，与日本的Idenitsu公司合资生产丁烷，与三菱公司合资生产高温氢合物，又与欧洲的菲利浦公司合资生产光盘，与帝国化工公司合资销售汽车产品。1990年，杜邦公司投资5.5亿美元与默克公司合资建立杜邦-默克制药公司，生产杜邦公司研制的止痛剂、心绞痛缓剂及其他药品；1992年与植物遗传学公司合资研制生产杀菌剂，同时收购了英国皇家尼龙公司。1991年，杜邦公司年销售额为381.51亿美元，各种产品所占的比例如下：化学品9％，纤维产品16％，聚合物产品14％，石油产品41％，煤炭5％，其他多样化产品15％。二、多元化经营特点分析（一）战略指导下的多元化经营1908年，小伊雷内·杜邦担任杜邦公司开发部主管，使开发部成为公司多元化经营的战略分析和研究中心。当时因联邦政府对杜邦公司进行反托拉斯起诉，政府部门给杜邦公司的炸药订单减少，导致其硝化纤维素生产能力过剩。这样，公司执行委员会建立一个专门委员会，与开发部共同来研究可供选择的硝化纤维素市场问题。根据研究结果，杜邦公司于1910年进入人造革行业。1913年，开发部建议公司尽快进入低氮硝化纤维产品生产领域，并由无烟炸药部门来负责，以利用该部闲置的工厂和工人。但是，第一次世界大战爆发后上述闲置生产能力超负荷利用，杜邦仅有一个小型试验工厂。1915年，杜邦公司放弃内部发展方式，而收购了阿林顿公司，进入该行业。1915年开始，杜邦公司预料到战争结束后公司的炸药生产能力将大量过剩，于是给开发部下达新的任务：研究能够最有效地使用公司现有资源和设备的多元化经营战略。这与1908年的研究不同：1908年是以为硝化纤维素原料找出路作为研究思路，而1915年是从公司经营战略高度来研究多元化。1916年，开发部向公司提交了三份报告，指出：杜邦公司应利用战后将过剩的生产经营资源（厂房、设备、资本、技术人员等）来大力发展下列“相关产业”：植物油及其副产品，如肥皂等；油漆和清漆；染料和相关的有机化学产品；水溶性化工产品；以硝化纤维为原料的合成纤维纺织品及类似产品。这些报告的主要内容成为杜邦公司多元化经营战略的重要组成部分。在这个明确的战略指导下，杜邦公司在第一次世界大战结束前就较大规模地进入许多非炸药行业，为以后发展做了充分地战略准备。（二）大量的经营资源剩余这主要体现在如下几个方面：（1）杜邦公司作为美国占垄断地位的炸药生产企业，在其生产经营中（尤其是在第一次世界大战期间获净利2.37亿美元）积累了巨额的资金；（2）为满足第一次世界大战政府订单而增加的大量新工厂和新设备；（3）大批具有使用硝化纤维素原料经验的管理人员、化学家和工程师；（4）在硝化纤维素生产、开发和应用方面长达100多年的经验积累。（三）技术关联型杜邦公司的多元化是一种典型的技术关联型。这种关联性体现在杜邦公司所进入的各行业之间在技术方面存在较大的相关性，例如，许多行业是利用硝化纤维素为原料来生产产品，而化学工业领域中的诸多产品之间本身是密切相关的。杜邦公司技术关联多元化的发展有三个阶段：（1）初期利用硝化纤维素为原料生产产品，即除炸药外，为该原料找到新的用途，这是一种垂直链多元化，技术相关性最高；（2）20年代杜邦公司化学工业领域的发展在很大程度上依靠引进法国、德国等欧洲国家的先进技术；（3）30年代后，主要依靠自身雄厚的经济实力和研究开发力量从事新产品开发和生产，继续发展技术关联型多元化。（四）各种方式进入新行业。杜邦公司不仅利用自己雄厚的财力以大规模收购方式进入新行业，而且还以引进技术为目的采用合资方式进入新行业。在合资方式中，杜邦公司在掌握对方技术之后，就收购对方在合资企业的全部股份，将合资企业转变为全资企业。这在20年代最为明显。这表明，杜邦公司当时是将合资作为引进技术的一种方式来使用。而在80年代后，是将合资作为战略联盟的一种方式来使用。除并购、合资外，杜邦公司还采取自建方式进入新行业，如合成染料和合成氨等。尤其是在30年代后，杜邦公司利用自身开发的新技术和新产品，主要以内部发展方式来进行多元化经营。（五）为适应多元化经营而进行组织结构变革企业从专业化经营进入多元化经营，客观上需要企业在经营管理的诸多方面进行调整和变革，尤其重要的是组织结构和企业文化。杜邦公司也许是第一个自觉地根据多元化发展的需要，进行大规模的组织结构变革。不仅如此，杜邦公司在其变革中所建立的事业部制形式，经杜邦公司控制的通用汽车公司完善和推广，逐渐被世界各国大企业采用至今。这是杜邦公司在世界企业史上不可磨灭的贡献。我们对此将专门论述。三、多元化经营与组织结构变革第一次世界大战结束初期，杜邦公司在美国化学工业员占据了重要的地位，但这个地位是以大量的亏损为代价建立起来的。杜邦公司于1917～1921年期间在染料业方面的亏损是1800万美元，在油漆业方面亏损了240万美元，在铅和颜料方面损失250万美元，在化学制品方面损失210万美元，在人造革方面损失500万美元（仅指1920～1921年）。还有，杜邦拥有大量投资的通用汽车公司在1920年11月已到了破产的边缘。简言之，当时的杜邦公司除炸药外，其他经营业务也就是多元化经营部分全部亏损。在这种情况下，杜邦公司雄厚的财力作用巨大，它可以承担上述亏损，而且有能力进一步发展。如果这种状况发生在一个中小企业身上，其结果只能以破产而结束。因此，杜邦公司多元化初期的亏损告诉我们：（l）多元化的确存在风险；（2）只有拥有相当的剩余资源才能争取到时间来扭转这种亏损局面。杜邦公司非炸药业务全部亏损的原因是多方面的。主要有：（1）宏观经济原因，当时美国经济正从通货膨胀转为通货收缩，对企业经营造成了困难；（2）表象原因，杜邦公司的销售人员对化工产品的销售业务不熟悉；（3）本质原因，杜邦公司的组织管理结构与化工产品市场的状况和需求不相适应。1908年杜邦公司多元化经营的出发点是为过剩的硝化纤维素生产能力寻找其他出路，而没有考虑到市场销售等问题。炸药产品与化工产品在销售方面的主要差异见表7—2。表7-2炸药产品与化工产品销售差异因素炸药产品化工产品客户类型政府军事部门矿业工业用户客户相当分散包括中、小企业等购买数量大批量中、小批量品种规格完全统一品种繁多销售方式订货、批发批发、零售公关重点政府官员大众形象价格标准垄断价格竞争性价格上述市场销售诸方面的差异存在，导致了杜邦公司许多产品是卖得越多，亏损也就越大。为解决这个问题，杜邦公司执行委员会于1920年专门成立了一个研究小组，其成员大多是年轻的行政管理人员。他们在广泛征询了富有零售市场经验的下属厂商的意见后，得出了如下结论；每一种产品都面临着不同的市场营销问题，因此，对这些不同的产品就应该采取不同的市场营销方式；为此，必须重组公司的组织结构，按照不同的产品来划分部门，并使每个部门在制定自己的销售和生产战略时拥有高度的自主权。这个建议改变了公司原有按职能划分部门的组织结构，并在很大程度上提倡分权管理，遭到了杜邦公司包括总经理在内的年长的主管们的反对，因而未得以执行。1921年8月，杜邦公司非炸药经营业务进一步恶化，杜邦公司运用资金所发挥的缓冲作用已越来越小，又不可能通过裁员来渡过难关（第一次世界大战结束时已裁减了2／3的工人），高层领导人不得不集中精力来解决这些经营问题。在高层会议上，有人重提1920年由年轻经理人员提出的建议，最后，杜邦公司董事长皮埃尔决定：采取上述建议，对公司组织结构进行变革。变革后的杜邦组织结构呈现如下特点：（1）按照炸药、合成纤维、油漆、塑料、化工等不同产品的生产系统，重组公司的多个生产经营部门，作为整个公司的中层管理结构；（2）各部门内部，建立起自己的会计、采购、生产、运输、销售及研发等职能部门；（3）在公司总部，集中庞大的财务部门及负责法律、人事、广告、公关、不动产、开发、工程技术等咨询工作的职能部门。对上述变革，钱德勒评价说：“杜邦公司的经理们在1920～1921年的经济衰退时期，就已首次建立了这种结构（指事业部制结构）以应付其多元化战略所造成的管理挑战”。这就是说；杜邦公司是为适应多元化经营而变革组织结构的第一个企业。杜邦公司建立的新型组织结构的直接效果是：（1）杜邦公司的非炸药经营业务逐年减亏盈利；（2）多元化经营获得成功，使杜邦公司从一家主要从军工生产和战争中盈利的企业，发展成为一家主要依靠生产和平时期也必需的重化工产品及以此为基础的生活日用品来盈利的综合性化工企业，1933年，公司利润90％来自化工产品；（3）在1929～1933年美国经济大危机时，杜邦公司虽然销售额和利润均有下降，但继续保持盈利状态而未出现亏损，到1935年，杜邦公司销售额和利润额马上恢复到1929年的水平。到1939年，公司销售额和利润额4倍于1929年的水平。其间接效果是：（1）奠定了杜邦公司作为多元化经营企业（化学工业、石油、煤炭、制药等）的组织基础，保证了日后大规模多元化经营的成功；（2）这种组织结构形式逐渐成为世界大企业广泛采用的“事业部制”的基础，从而在世界企业史上占据重要的地位。案例2：美国ITT公司ITT公司（原名美国国际电话电报公司，1983年改为现名）是美国混合大企业（Conglomerate）的典型代表。到1995年6月ITT分立成三家公司前，ITT拥有九大产业集团：保险、酒店、金融、资源开发、汽车配件、出版、电子、流体技术、国防产品等，是一个高度多元化的企业。ITT的成长过程可以说是第二次世界大战后美国企业成长的一种典型：在60年代以前，ITT一直是电讯设备制造商；60～70年代，大规模采取企业并购方式发展成为跨30多个行业经营的混合大企业；80年代中期开始归核化，集中资源发展三大类核心产业，于1995年一分为三，ITT企业终结。在此，我们以哈罗德·吉宁（HoroldGeneen）任期内（1959～1977年）ITT的多元化发展为重点，对其多元化经营诸方面进行分析和评论。一、ITT的成长历程（一）专业化成长时期（1920～1958年）1920年，美国电话电报公司与银行资本家贝思创办国际电话电报公司，管理古巴和波多黎各电话公司。1924年，公司与西班牙政府签订协议，对其电话网络进行重组，成立了西班牙国家电话公司（CTNE），由ITT与政府部门共同管理。1925年，公司从美国电话电报公司购买国际西方电气公司在奥地利、比利时、法国、意大利及英国的全部电讯设备制造和研究设施，一跃成为国际上一个主要的电讯设备制造公司。20年代后期，ITT开始在法国、西班牙、德国、荷兰以及东欧国家并购电讯制造企业，如阿根廷的联合河底电话公司、麦凯公司，罗马尼亚的索斯特迪电话公司等。第二次世界大战时，ITT失去了对德国和欧洲被占领国家的分支企业控制权。其后，东欧和中欧的分支企业被国有化。50年代初，ITT公司研制、生产出五洲牌电话差转系统，在世界各地推广使用，经营业务又开始飞速发展。50年代公司销售增长率年均为12.6％。1959年，ITT公司年销售额达到7.6亿美元，进入美国最大工业企业100家之列。到1959年，ITT公司一直是电话通讯设备制造和经营企业，即在单一行业内专业化经营的企业。（二）多元化成长时期（1959～1985年）1959年，吉宁出任ITT总裁。当时的经营状况是：（1）美国本士以国防合约为主要业务，其利润仅占公司总利润的15％，员工2.3万人，占总数的17％；（2）海外业务是电讯设备制造和经营，其利润占总利润85％，员工11.3万人，占总数的83％，在欧洲、南美等24个国家设有电话公司。吉宁针对国内外经济环境和ITT公司海外事业遭受损失的情况，提出了“国内利润占总利润50％以上”的战略目标。为此，吉宁大规模地并购美国各行各业的企业，在其任期内，ITT并购了大约300家企业。到1977年，ITT公司生产和经营包括了23个产业部门、38个行业、46大类产品。此期间并购企业总共耗费9900万股ITT的股票，当时市值60亿美元。这个时期，ITT公司以企业并购方式进行多元化经营，使公司成长为一家高度多元化的混合大企业。（三）归核化及分立时期（1986～1995年）70年代末，兰德·阿拉斯利格（Rand．V．Araskog）担任公司总裁。他没有进一步扩大ITT公司的经营领域，反而将业务相对集中到具有较大盈利机会和增长潜力的领域。尤其是在1986年以后，ITT公司逐步撤出电讯行业，发展重点定在汽车配件、保险和金融、流体技术、电话号码簿出版等领域。1995年6月，ITT公司正式分立为三家公司：ITTHartfold（以保险为主要业务），ITTIndustries（主要业务为汽车零配件、国防、电子、流体技术）和ITTDCorporation（主要业务为旅馆与赌场经营，并控制许多旗下企业的股份）。二、吉宁领导的多元化经营ITT公司的多元化经营是从吉宁上任后的1960年开始的，其战略目标是“美国国内利润占总利润的比例由15％增加到50％以上”。初期，ITT的多元化是相关型的，并购一些电讯与电子企业，例如杰宁无线电、国家半导体、通用控制、堪农电气、吉福林公司等。1962～1963年，ITT公司与美国当时第三大电话公司——联合电话公司商谈合并，但因双方在股票互换价格上的分歧而未成功。这导致ITT公司难以在国内电讯领域与美国电话电报公司竟争，使其开始涉足于与电讯业无相关的行业经营。ITT公司主要是以并购方式进入新的行业，从1965年开始至1977年，ITT公司主要并购案基本情况详见表7-3。表7-3ITT公司企业并购（部分）状况（1965～1977）年份被并购企业及状况支付股票价值并购后经营业绩1965艾特纳（Aetna）金融公司从事个人信贷业务3959万美元1983年净利为1.18亿美元1965艾维斯出租汽车公司（AvisRent-A-Car）主营出租车业务1966APCOA航空站停车场停车服务1966英国邦浦公司生产各类泵1967德国泰维斯（Teves）公司7500万美元生产汽车零配件1968大陆面包公司生产面包点心，1967年销售额6.2亿1.11亿82年销售额10.5亿美国首屈一指的企业喜来登旅馆连锁公司（含Thompson汽车零件公司）世界最大的连锁旅馆之一瑞尼（Rayonier）公司从事木材资源开发2.93亿全球领导厂商（木纤维素）李威特（Levitt）父子公司美国知名低成本房屋制造商9160万因管理理念不合，市场严重衰退，以失败而终宾州玻璃与矿砂公司（PennsylvaniaGlass&Sand）1.12亿1969坎蒂恩公司生产售货机格林内尔公司生产消防洒水系统1971哈特福德保险公司年保费收入10亿，净利0.5亿15亿1982年保费收入50亿，净利2.5亿史考特父子公司年营业额6400万元，净利270万7700文元1981年营业额2.35亿，净利达1360万1977伊森石油公司1.4亿煤炭工业公司2.61亿资料来源：根据吉宁著：《吉宁谈管理》，台北·长江出版社1986年版资料整理。吉宁任职期内，ITT公司以支付股票的方式并购了近300家企业；经营领域从电讯业扩展到六大类行业：通讯和电子、工业机械、居民消费品、服务和农业用品、自然资源开采加工、保险与金融和其他。在各大类中，每类又包括几个行业。例如，在通讯和电子产品大类中，包括军用品、民用品，陆地、海上、空中以至宇宙用，通讯设备和仪器、元器件，电话、电传和电视等；在工业机械类中，包括电子管、半导体、集成电路、一般机械设备、自动化设备、工业用、个人用及家庭用等；在居民消费品类中，包括食品、日常用品、化妆用品等；在服务和农业用品类中，包括化肥、除草剂、杀虫药、草地保护、土地改良等；在自然资源开采加工类中，包括森林砍伐、矿物开采、产品加工、人造纤维等；在金融保险和其他类中，包括拥有美国第六大的保险公司，它在许多国家设有子公司，仅在加拿大就建立了500处办事机构，所拥有的喜来登旅馆分布在全世界40多个国家等等。1961～1968年，ITT共并购企业50多家，资产额达37亿美元，占该时期增长的公司资产的59％。60年代，ITT年均销售额增长率达50.9％，1969年销售额达54.8亿美元，比1959年增长了6倍。1978年，ITT公司销售额达194亿美元，其中电讯与电子产品类占29％，工业产品类占26％，消费品和服务业类占19％，金融保险类占21％。来自海外的销售额占52％，基本上实现了吉宁上任时制定的战略目标。三、ITT：美国混合企业的典型代表1950年，美国《塞勒-凯佛维尔法》（Celler—KefauverAct）对1914年的《克莱顿法》（ClaytonAct）第七条进行了修改，以堵塞该法在有关“资产购买”条款的漏洞，并追加了联邦政府的权利，使联邦政府有权宣称那些倾向于更大程度集中的并购为非法。从那以后，横向并购与纵向并购的重要性相对于混合并购来说都降低了。50年代中期，美国出现了第三次企业并购浪潮，规模之大是空前的。据统计1960～1970年间，并购数目为25598起，其中工业占半数多，在1953～1968年间，工业中的并购资产数量占全部工业资产的21％。这个时期的一个显著特点就是混合并购的数目大大增加。1926～1930年（第二次高潮）期间，横向并购占全部并购数的67.6％，混合并购只占27.6％。但1966～1968年间，横向并购只占7.7％，混合并购则占81.6％。ITT公司正是在这个时期，通过大规模的企业并购，发展多元化经营而成长为全球前20名内的大型跨国公司。1959～1979年，ITT共并购企业约300家，仅1968年，并购企业数接近20家，正如吉宁所讲；“有一段时间，我们每天都要购入一家公司。”与整个美国企业并购状况相同，ITT这个时期的企业并购大多是混合并购，其中纯粹混合并购占有相当的比重。仅1961～1968年，并购资产额达37亿美元，占该时期增加的公司资产的59％。并购的企业类型大多数与ITT的电讯业无关，使ITT成为美国混合大企业的典型代表。作为美国混合大企业典型代表的ITT公司，其多元化经营又存自身的特点，这主要表现在如下几个方面：（一）背景1960年，ITT公司面临的经营环境及自身状况是：（1）美国本土经营获利仅占公司总利润的15％，且业务几乎全是国防合约，提供军用通讯设备，其报酬率很低；（2）海外经营占公司总利润高达85％，但是，自第二次世界大战结束以来，已先后有6家电话公司被国有化，当年贝恩上校创立ITT的基础——古巴电话公司1960年被卡斯特罗政府没收，无分文补偿。而西欧国家疲弱的货币（相对于强势的美元），对ITT的盈利构成威胁，拉丁美洲“老美滚回去”的政治情绪，使其投资发发可危。再加上大多数国家一再否认ITT提高电话费的目的是为了提高当地的服务水平，ITT逐渐失去了设在秘鲁、巴西、墨西哥和智利的电话公司，虽然获得了一些补偿。（二）战略在上述背景下，ITT确定了经营地域战略：“必须在美国扩充业务和追求成长”，并制定了一个明确的目标：美国业务盈利占全部利润的50％以上。那么，经营领域战略如何选择呢？即在美国从事何种业务才能实现上述目标呢？当时，ITT在美国有一定基础的经营业务有：（l）军用通讯设备制造，（2）电话经营服务。对前者，该项业务每一笔生意都要投标、合约的期限很短、报酬率很低，而劳工及管理成本却很高，即使能扩大经营，也难以实现其战略目标；对后者，ITT拥有电话经营经验，但原经营地域在美国以外。ITT曾与肯萨斯州联合电话公司（当时美国第三大电话公司）洽谈合并，试图进入美国本土市场，但谈判并未成功。再加上当时的贝尔系统（BellSystem）掌握了美国90％的电话业务，其他企业很难与之竞争获利。因此，电话经营业务也不能实现ITT的战略目标。这样一来，ITT的经营领域战略必须在电讯业以外来选择，正如总裁吉宁所言：“我们别无成长的途径”。在众多的非电讯业中，选择什么样的行业来谋求成长呢？ITT公司选择的是金融服务和消费性产品业。吉宁早就认为，美国正转向服务经济（Serviceeconomy），服务领域的成长潜力最大，尤其是金融服务业，其资本投资不多、劳工成本低、市场开放、对管理阶层的压力不大，并且受经济循环的影响较少。更重要的是，报酬率相当高，而且全是现金。在上述战略指导下，ITT开始大规模地企业并购，其原则是“只要能增加我们在美国境内盈余的公司，我们都肯购进”。（三）基础一般而言，非相关的多元化经营成功率较低。但ITT公司进入了若干“非相关”行业，其经营大多是成功的，原因何在呢？或者说，ITT多元化成功的基础是什么呢？首先，是吉宁本人的管理控制能力及其富有个性的并购策略；第二，是ITT公司作为一家跨国经营企业，其一般管理能力（规划、组织、控制和协调）在当时远高于单纯本国经营的企业，即ITT拥有较多的管理资源剩余，这类管理资源可转移到新的行业中并发挥其作用；再次，就是ITT公司的股票在当时证券市场上是很有潜力的，全部的并购案都以股票而非现金来支付，这一方面表现为被并购企业股东愿意持有ITT股票，另一方面，ITT在并购时不必支付现金，从而有能力在并购后的经营过程中不断提供流动资金。（四）成功关键：吉宁的能力与策略如果将ITT历史分为三个阶段：吉宁任职前、吉宁任职期、吉宁退休后，我们不难发现，吉宁任职期间是ITT发展最辉煌的时期，而这也是典型的美国企业特征：企业发展取决于最高首脑的能力。我们在此从能力与策略两个方面来揭示吉宁个人在ITT公司的关键作用。1．无人能比的工作能力。从量的方面看，吉宁每年到布鲁塞尔主持会议35次（包括预算会议3次，结算会议12次以及每月例会等20次），到世界其他各地130次，可以说吉宁的时间分配只有三块：开会、乘飞机和睡觉。不仅如此，吉宁主持的会议经常是早上10点开到晚上10点，甚至到深夜。通过这些频繁的活动，吉宁详尽地仔细地审查、监视、决定公司体系的各项活动，并按全球战略对分布在各国的子公司进行组织、协调和指挥，使ITT这样庞大的跨国公司运转自如。从质的方面看，吉宁追求“不可摇撼的事实”（Unshakeanblefacts），是其管理方法的核心。这种对精确“事实”的要求，形成了ITT公司一套非常详细的计划和控制制度，尤其是财务控制制度。正是这些制度构成ITT一般管理能力的基础。2．极富个性的并购策略。（l）反向思维选择并购对象企业。吉宁曾针对一些学院派人士的批评而反驳道：“他们用学校教的相同方法分析大环境，选择进人的行业，再从中挑选对象，结果大家看中的目标经常一致，于是大家竞价竞标，从而拉长了资金回收年限，甚至无利可图。他更指出，学院派有做完一份分析再做进一步分析的毛病，结果是整天在“说”，从来不立即去“做”，不像他“即知即行”。吉宁说；“我们在决定并购其他企业时，主要是凭直觉、经验，以及一种自信心，也就是相信ITT的人能把该公司经营得比以前更好”。（2）与投资银行家建立长期的合作关系。ITT公司大部分的并购建议案，都是由拉萨费里投资银行（LazardFreres）的罗哈亭（FelixRohatyn）提供的。这种长期的合作关系在美国是不多见的，它有以下益处：一方面，投资银行家知道ITT想要那一类企业，提供的资料针对性很强；另一方面，ITT公司可降低并购交易成本，包括节省时间和精力。（3）用股票为支付手段并购。企业并购的支付手段很多，主要是现金、股票或债券。一般而言，这些方式大多组合使用，或者分段使用。但ITT公司在吉宁任期的并购案中，全部采用ITT股票为支付手段，这在美国企业中也是罕见的。据吉宁本人统计，他任期内总共支付9900万股的股票，当时市值60亿美元。到1983年，这些股票的市值达120亿美元。（4）高频率、快节奏的财务型纯粹混合并购。吉宁在任期内并购了近300家企业，平均每年并购15家，每月并购1家以上，可谓高频率；吉宁选择企业的决策时间都很短，最短的只用15分钟，可谓快节奏。吉宁领导的ITT公司对并购对象的整合主要是依靠强有力的财务控制制度和方法，这与吉宁本人的财务经历密切相关，也是ITT公司的特色。随着吉宁的退位，ITT逐渐走下坡路；加上国际竞争的加剧，导致它从1996年《幸福》杂志全球500强中消失。从大环境看，80年代随着日本、西欧大企业的进逼，美国企业的国际地位下降，使美国工商界对Conglomerate型企业进行许多反思。众多学者，包括钱德勒、波特、巴斯克、赖克等都提出了认真的批评。对于今日的中国工商界来说，了解做为美国60、70年代企业发展之典型的ITT及其历史背景，从中总结经验和教训是很有必要的。案例3：美国通用电气公司美国通用电气公司（GeneralElectricCompany简称GE）的前身是美国著名发明家托马斯·爱迪生于1879年创办的爱迪生电力照明公司，以研制、生产电力照明产品为主，是全球范围内电力照明行业的先发企业。到1996年，GE公司是美国最大的多元化经营企业，也是世界上最大的工业和金融集团之一，并以年销售额791亿美元居美国《幸福》杂志所列世界最大企业500家的第12位，以纯利润72.8亿美元名列第3位。1981年初，杰克·韦尔奇（J．F．Welch，Jr）出任第八届总裁，对GE公司进行了全面的改革，创造出良好的经营业绩，被美国企业界称之为“21世纪企业的典范”。韦尔奇的改革历程富有创新和传奇性，再加上国内有人认为其改革代表了企业专业化经营的趋势（这是一种误解1），我们在此重点介绍其改革的历程，并进行简要的评论。一、GE公司的成长史（一）爱迪生时期（1879～1889年）1878年，爱迪生发明并生产出第一只电灯灯泡。爱迪生为实现自己“照亮全国”的理想，于1879年筹资30万元成立了“爱迪生电力照明公司”，生产发电厂、电灯及零组件。1880年，白炽灯泡正式上市销售；1881年，在一家印刷厂安装了第一套照明系统；1882年，纽约市珍珠街发电厂照亮了方圆一英里的市区。由于照明是一个系统工程，它包括发电、送电、用电三大环节，因此，当对爱迪生公司就是一个垂直一体化企业，而不是一般意义上的专业化企业。（二）科芬时期（1892～1895年任总经理、1913～1922年任董事长）1892年，爱迪生电力照明公司与汤姆逊·休斯顿公司合并成立GE公司，后者生产交流电器，与前者生产直流电器相关且互补。这表明，GE成立之日，就是一个电力生产及应用的垂直一体化企业。科芬扩大爱迪生的理想，把产品线扩大到所有应用电力的领域，例如：电动机车、变压器、电扇、蒸汽轮机、小家电（烤面包机、电烤箱、电熨斗等）、电机等，使GE成为以电力生产、传送、使用为轴心的多元化企业。（三）杨格、斯沃普时期（1922～1939年、1942～1945年）在此时期，GE公司加大了多元化发展步伐，大幅增加产品种类，尤其家用电器产品。这不仅促进了美国家庭的电气化，同时还促成发电及供电相关设备的销售成长。此外1922年，GE公司广播电台WGY开始定时的广播节目；1925年，GE进军塑料市场；1927年开始生产密封式冰箱；1930年生产X射线管；1932年生产第一批洗碗机；1939年生产电视和调频接收器；1942年生产塑料飞机零件供军用，并建成第一台喷气发动机；1947年生产第一台全自动洗衣机；……这表明，GE公司的多元化已经超出电力及使用领域，进入塑料、发动机、大家电行业。（四）科迪纳时期（1950～1963年）1946年，GE开始研究核能发电，到1955年首度向美国供应商业化核能电力。这是GE进人的一个新行业，但仍然是电力生产。1960年，GE研制成第一枚MMBUS气象卫星，进入航天领域。在此期间，科迪纳领导GE把握第二次世界大战后蓬勃的新市场和科技的发展，在“全力冲刺”口号的鼓舞下，GE开发的新产品和新市场增加了20倍，成为美国最大的多元化企业。（五）博尔奇时期（1963～1972年）博尔奇及GE增长委员会归纳出美国经济的九大增长领域，并制定了全面发展这九大产业的战略：“以超越国民生产总值的增长率”。在此战略指导下，GE的经营领域进步扩大，尤其是在三大资本密集的新行业投人巨资：电脑、核能、航空发动机，并根据麦金西公司（Mckinsey＆Co．）的研究结果，建立了“企业战略单位”（SB）、其表现是GE内部的部门增加到350多个，分属于46个具有竞争力的“企业战略单位”，结果是1972年的营业额和盈利均比1963年增长了一倍。（六）琼斯时期（1972～1980年）琼斯的主要贡献是：（1）在GE公司建立了严密的财务控制制度；（2）改善了企业与政府的关系；（3）创造出“企业史上继承规划的最佳典范”。1977年，GE塑料是世界市场的领导者。琼斯退休时，GE只有1／3左右的企业在市场上是领先的，其任期内的增长目标不过略高于ONP的增长率。但是，琼斯于1979和1980年两次被选为“当今商界最有影响的人”。（七）韦尔奇（1981～）韦尔奇认识到主要市场的增长已经减缓，科技发展加速，而全球竞争又愈来愈激烈，所以惟有在市场上领先对手的企业，才能够在90年代之后继续发展。为此，韦尔奇对GE进行了全面的改革，其结果是GE公司的大多数行业均在全球范围内居于第一、第二或领先地位。二、韦尔奇领导的GE改革历程韦尔奇的改革是全方位的，在此我们主要从经营领域角度加以阐明。（一）1980年GE公司的行业组合到1980年，GE公司经营的主要行业领域有：矿业、石油开采与提炼、照明器材、家用电器、中央空调、电缆与车辆、电机、电力传输、涡轮机、工业电子、塑料、发动机、医疗设备、金融服务、半导体、贸易、广播电台、航空、建筑机械、机床、地毯、草地设施、工厂自动化设备等，大小行业总计达60多个，可谓是典型的大规模多样化企业。与此相适应，GE公司建立了一个由64个事业部组成的管理体制，从上到下分为五个管理层次：总部——区域部（Sector）——事业部（Group）——分部（Division）——工厂。1980年，GE公司销售额达到250亿美元，其中技术系统和材料、消费者产品和服务、工业产品和零配件、电力系统等分别占25％、28％、19％和15％。（二）韦尔奇在经营领域中的改革目标及措施1981年4月，韦尔奇正式担任GE公司总裁。在人们普遍认为GE是最优秀的竞争者时（当时《幸福》杂志名列前500家大公司中，只有GE和其他8家公司净利增长达到9％的水平），韦尔奇却传达出“GE即将改变，而且是快速的改变”这类信息。他提醒高级管理人员：“看看1981年你们身处何地？想想1985年时会在哪里？更重要的是，1990年时又是如何？你们能够保持市场上的第一或第二位置吗？”由此，韦尔奇确立了GE在经营领域的改革目标：GE的任何产业均以市场第一或第二为目标；达不到这个目标的产业必须提高生产率限期达到，否则就必须整顿、关闭或出售。为实现这个目标，韦尔奇采用了如下主要措施：1．界定GE未来发展的三大领域。1982年，韦尔奇采用三个圆圈确定了高于一般增长幅度的三大事业类别：高技术、服务和传统事业（见图7—1）。在圆圈之内的事业是韦尔奇有意继续保有及经营的事业，共有15项，它们已是或有可能成为市场上数一数二的企业；所有落在圆圈以外的企业都需要整顿、关闭或出售。2．出售无力成为市场上数一数二的企业。从1981～1992年，GE公司为实现数一数二目标，出售了大量的行业和企业，其回收资金总额达到110亿美元，部分企业出售情况如表7—4。表7—4GE公司1981～1992年企业出售情况（部分）年份企业（行业）收回资金（亿美元）备注1982中央空调1984小家电3布莱克-德克公司购买1984矿业241986RCA唱片、寿险、地毯等141987消费性电子与法国汤姆逊互换1988半导体1990Ladd石油5.15Amax石油天然气公司购入3．收购或重组后能成为市场上数一数二的企业。在1981～1992年，GE公司同时还大量地收购企业，其目标仍然是实现本行业的数一数二地位。这些收购都属于韦尔奇三大圆圈中的事业范围，可见，收购亦成为GE公司实现其目标的重要方式之一。其主要收购案情况见表7—5。表7—5GE公司1981～1992企业收购情况（部分）年份企业金额（亿美元）备注1984雇主再保险公司111985德修斯（电脑租赁）1986RCA(NBC、电视、太空、电机)基德尔（投资银行）641987汤姆逊-CGR(医疗设备)用GE消费类电子企业互换1988伯格-华纳化学（塑胶）23沃德信用（信用卡）罗珀（家电）5.71990旅行者抵押贷款2.14．采用合资合作方式，巩固市场上第一第二位置或将其在全球范围内实现。GE公司是一个典型的先发型企业，它的许多产品和行业在全球范围内是先行者，例如：灯泡、发电厂、蒸汽机、小家电、喷气发动机、CT、核磁共振仪、核能、航天塑料等。在80年代以前，GE公司主要采取内部方式来发展，以至形成了“不是在此发明（NIH）”的综合症，即排斥对外部发明成果的应用。但韦尔奇认为，没有一家公司能够垄断好创意的市场，所以他强迫GE公司必须向外寻找创意。从此，GE公司采取了较多的合资合作方式，来巩固其数一数二市场地位或将这个位置扩大到全球范围内。我们仅以医疗设备行业为例说明。1982年，GE与日本横川电器公司合资成立横川医疗设备系统公司，GE拥有51％股权；1984年，GE公司与韩国三星公司合资成SMS公司，生产医疗设备；1986年，GE将拥有的横川公司股份增加到7.5％；1991年，GE在中国成立合资企业——中国Hangwei医疗系统公司。5．组织与人员调整、企业文化建设保证了战略目标的实现。为增进效益及沟通，韦尔奇在1985年撤消了“部门（sector）总裁”和分部（Division），将1981年的五层管理体制改变为三个层次：总部（投资中心）——产业集团（利润中心）——工厂（成本中心）。1980年，GE共有64个事业部，韦尔奇首先将其合并组成38个战略经营单位，1987年又进而合并为13个产业集团（SBU）。1980年，GE拥有员工40.2万人。从1981～1988年，GE通过重组、退休、裁员等方式，大约裁减了10万个职位。关于企业文化建设，我们可通过共同价值观的重点的变化来说明：（1）1983年价值观表述为：精简、效率，追求卓越，品质，企业家精神，务实、坦诚，沟通，管家角色；（2）1985年的表述为：顾客满意，持久的改革，公开，建设性冲突促进发展；（3）1987年的表述为：尊重他人，开放，改革是持久的，建设性的冲突，资源配置是动态的，对付矛盾是一种生活方式，每个人的贡献都很重要，“共同所有权”；（4）1992年的表述为：明确、简单、务实、顾客至上，理想、目标、负责和决心，追求卓越，自信、授权、接纳、全球性品牌、多元化国际合作关系，刺激、珍惜改革，充沛的精力、激发他人的活力、动机。上述诸多方面的配套改革，有利地促进和保证了韦尔奇制定的战略目标的实现。（三）1992年GE公司的行业组合经过10多年的改革，GE公司的经营领域发生了较大的变化，其在1992年的行业组合情况见表7—6。表7—61992年GE公司的行业组合服务业服务业·金融服务：信用卡，设备与产业融资，租赁，不动产贷款，保险，资产管理服务，投资银行。·信息服务：电子信息，数据网络服务，信息储存与检索。·全国广播公司：电视网络，电视台，节目制作，有线节目服务。高技术·航天：电子，航空系统，雷达，声纳，通讯卫星，航天飞机，飞行模拟，支援软件，军事设施与服务。·航空引擎：喷气发动机，商用与军用飞机及直升机零件，船只推进引擎与工业电力引擎。·医疗设备：磁共振成像，CAT扫描仪，X光仪，超声波仪，核子成像。·塑料：工程热塑料，矽胶，树脂，层压塑料，人造钻石。传统制造业·家电：冰箱、冷冻柜，洗碗机，电炉和煤气炉，洗衣机，干衣机，微波炉。·电力分配与控制：断电器，配电盘，控制器，工厂自动化系统与设备。·工业及电力系统：蒸汽与燃气涡轮机，发电机，变压器，电表，继电器，核能燃料与服务。·照明：白炽灯，日光灯，卤定灯，高强度放电器与特殊灯泡，灯丝，石英产品。·电机：各种重工业、家电、汽车、空调和暖气用马达。·运输系统：火车头，电气转向系统，动力传输系统。由此可见，1992年的GE仍然是一个高度多元化的企业。但是，三大类事业对公司总利润的贡献是不同的：（1）传统业务所占比重由51％下降到26％；（2）高技术企业由30％增加到39％；（3）服务企业由19％增加到35％。1991年，GE公司销售额达602.36亿美元，是1980年的2.4倍，利润为44．35亿美元，是1980年的2.9倍，员工总数为28.4万人，是1980年的70％。三、“数一数二”：企业归核化的原则和目标从企业经营领域战略角度看，韦尔奇领导的GE改革是一个归核化经营与发展过程。所谓归核化（refocusing）是指多元化企业为了提高自身的竞争能力和地位，采取多种方式将其经营重点集中到核心行业，以谋求更大的竞争优势。关于归核化的详尽论述参见本书第2章。在此，我们从归核化角度对GE公司做些分析和评论。（一）数一数二原则的形成与发展1981年，韦尔奇根据未来发展的需要，提出了以数一数二原则为中心的GE公司改革方案。所谓数一数二既是目标，即GE的任何产品在本行业市场上占据第一、第二位置；又是原则，即GE现有的产品中，经过整顿、组合、并购等方式，仍无法达到第一、第二目标的，就必须关闭或出售，也就是GE公司从此行业中撤出。在此原则指导下，GE公司到1984年总共撤走了从煤矿到电熨斗等117个企业的资金，总共清算了1981年210亿美元总资产的l／5。其中小家电部门的出售引起巨大的震动，因为这个部门被GE人视为公司标志的重要组成部分；但韦尔奇认为出售小家电企业，代表GE完全抛弃旧传统。1985年，韦尔奇进而提出经营领域改变的四个主要目标和原则，这是数一数二的扩展，具体内容是：1．市场领导：数一数二的原则。2．财务表现：股东权益报酬率必须达到18％～19％。3．明显的竞争优势：避免激烈竞争的最佳方式就是提供无人可及的价值。4．GE特定优势的相关运用：在需要大量资本投资、维系力量和管理专业知识的大规模、复杂的事业领域拥有优势，应充分加以运用。依照此原则，小家电虽是市场领导者，但无法达到所要求的报酬水准；电视机虽是市场领导者，且报酬率较高，但缺乏明显的竞争优势；航空发动机企业完全符合这四项要求；自动化设备企业没有发挥GE的特定优势，在连续损失1.2亿美元后，GE只好将其出售，退出该行业。1987年，韦尔奇宣布：“对我们而言，数一数二的原则必须应用到世界市场的地位上”，进而把衡量标准的范围从美国市场扩展到全球世界。他认为，“在90年代，全球化是理所当然的事。企业成功的规则只有一个；国际市场占有率。在某一个国家内成功，还不足以保证企业能够存活。获胜的公司——那些能够掌握命运的公司——全靠开发全球市场获胜”。在此目标指引下，GE公司进人到新的发展阶段：海外销售额占公司销售总额的比例由1987年的16％上升到1994年的20％，在20多个国家拥有近300家制造工厂。（二）GE：企业归核化的先行者与美国许多大企业在80年代仍大规模进行企业并购（其中大多数是无相关领域的并购）形成鲜明对比，GE公司在80年代初开始企业归核化，成为美国以至全世界企业界的先行者。GE公司以数一数二为目标的归核化，主要采取了如下策略：1．公司内部合并：GE公司将80年的64个事业部，合并为38个事业部，又于1987年合并成13个事业部。2．出售企业：对不符合目标要求的企业经过整顿后仍无望达到目标的，就将该企业出售，从该行业中撤出。3．收购企业：对有望达到目标的企业，采取收购外部企业的方式，使其快速地达到目标或扩展至全球市场。4．合资合作：对有望达到或已达到目标的企业，广泛采用合资合作方式，迅速达到目标或扩展到全球范围。5．强化优势：对达到目标或接近目标的企业，进一步提高和强化其竞争优势，使其在未来竞争中充分发挥作用。（三）GE公司的数一数二原则已成为各国大企业进行行业选择时的指导原则80年代末以来，各国大企业纷纷进行归核化战略调整。GE公司作为先行的成功者成为大家学习的榜样，数一数二原则简单明了，很快传遍各国，成为大企业战略选择时的指导原则。案例4：印度塔塔集团塔塔集团（TataGroup）是印度塔塔家族控制和经营的企业集团，是一个有着一百多年历史，拥有先进技术和管理的印度最大的企业集团。在当今世界上，它有着相当高的知名度。塔塔集团是一个高度多元化的企业集团，这不仅表现在企业集团层次，而且还表现在独立企业层次。塔塔集团以多元化经营为主要方式的成长历史几乎是印度经济发展的“缩影”，因此，从多元化发展角度对塔塔进行分析和研究，是非常有意义的。由于塔塔集团的历史长达百年多，经营的大小行业几十个，我们在此不可能面面俱到，只能选择典型行业为重要剖析对象，再从总体上进行简要的评论。一、多元化发展的历程塔塔集团的历史可追溯到19世纪50年代。当时，塔塔家族经营的塔塔商行主要从事进出口贸易业务，尤其初期以中国与印度之间的贸易为主。美国南北战争给印度出口商带来一个极好的生意机会：棉花出口。在其4年内，仅孟买地区就流入了800万英镑，据说造币厂昼夜开工才能满足白银兑换成钱币的需求。塔塔商行由此赚进了大量的现金。1867年，英国向阿比西尼亚（今埃塞俄比亚）发动殖民战争，耗资1100万英镑。而塔塔商行是这场战争的军需品主要供应商，更是大发其财，奠定了后来进入工业领域的资金基础。1874年，詹姆谢特吉·塔塔（JamsetjiTata以下简称卜塔塔）以15万卢比的资金设立中央纺织制造业公司，从此进入棉纺织业，第一次跨进工业领域。这是棉花贸易向后一体化的跨行业经营。90年代，塔塔家族为配合贸易和纺织业的发展，组建了塔塔海运公司，但由于竞争激烈及政府方面的原因，不久就停止经营。1902年，塔塔家族建立了印度旅馆业公司，创办泰姬·玛哈尔宾馆（TajMahalHotel）。其进入旅馆业的动机很简单：当时印度外国人经营的高级饭店不接待印度人，这刺激了J·塔塔自己创办一家世界一流的大旅馆。1907年，塔塔家族经过多年的政府游说和地质勘探，终于创建了印度第一家钢铁企业——塔塔钢铁公司，并于1911年投产，实现了J·塔塔20年前的愿望。在纺织、钢铁行业成功的基础上，塔塔集团不断地向新的产业部门和经营领域进军，具体年份及进入行业详见表7—7。表7—7进入新行业时间表（1874～1945年）年份1874190219071910191219171919行业纺织旅店钢铁发电水泥油脂银行保险年份1931193219361937193919401945行业印刷航空有色投资化工电子机车资料来源：R．Lala：TheCreationofWealth，IBH，1981。到印度独立时（1947年），塔塔集团已发展成为具有相当规模、在十多个行业经营的印度首位企业集团。1954年，塔塔集团的核心企业——塔塔父子公司收购了伏尔卡特兄弟公司，易名为伏尔塔斯公司，生产和销售民用消费品（家电、饮料等），拥有全印度最大的销售网络。这是塔塔集团历史过程中的一个重大转折点：（1）在此之前，塔塔集团经营的行业绝大多数是工业用品领域，而从此之后，塔塔集团不断进入民用消费品领域；（2）在此之前，塔塔集团的发展主要采用自建这种内部方式，而从此之后，塔塔集团主要采取合资、合作方式来发展。到80年代末，塔塔集团新进人的行业及合作方情况详见表7——8。表7—8进入新行业及合作方情况年份行业主要合作方1954家电、饮料1954汽车德国奔驰公司1957工业香料法国某大企业1958制药美国迈克公司1962茶叶苏格兰詹姆斯·芬利1968咨询服务1970出版姆克格兰海尔公司80年代电脑电信美国IBM公司日本OKI公司1987钟表1989复合材料法国SNPE公司资料来源：根据张敏秋著《恒河明珠——塔塔》资料整理而成。由此可见，塔塔集团的成长史是一部典型的企业多元化发展史，很值得分析和研究。二、钢铁行业成功经营的剖析塔塔集团在进入钢铁行业之前，主要经营进出口贸易、棉纺织、旅馆等业务。这些行业与钢铁业存在如下差异：（1）相关性很低，甚至不存在；（2）资金规模差距很大，一家纺织厂只需几十万卢比，而一家钢铁厂需要200D多万卢比；（3）纺织业国内企业较多，印度钢铁业是空白。塔塔集团现有行业对进入新行业有如下支持：（1）资金；（2）一般管理能力；（3）塔塔家族的声望。在这种情况下塔塔集团成功地经营钢铁业，值得具体剖析。（一）长达30多年的萌芽、准备期1864年，J·塔塔在英国曼彻斯特聆听了苏格兰作家托乌斯·卡莱尔（ThomasCarlyle）的演讲。“控制钢铁的国家就能立刻控制黄金”这句名言在他的心中播下了建立印度钢铁工业的种子。从此．J·塔塔开始关注钢铁行业的发展并探讨在印度建厂的可能性和可行性。此时，距J·塔塔的后代于1907年建立塔塔钢铁公司长达30多年。1882年，J·塔塔读到德国地质学家R·V·斯克瓦尔茨（RitterVonSchwartz）的报告：在印度那格浦尔的恰达（Chanda）县附近蕴藏着相当数量的铁矿。J·塔塔实地考察，证实了上述结论。但其附近的煤质不好，不宜炼钢。从此，J·塔塔就一直搜集积累有关印度矿藏的资料，坚持到1899年，长达17年。1899年，寇松勋爵任印度总督，他颁布了新的矿藏勘探和开采政策，放宽了对私人从事采矿业的限制。“印度第一位钢铁专家”、某军工厂附设轧钢厂主管R·H·洪少校向政府提交了一份关于在印度建立钢铁工业的报告。这使J·塔塔认为创办钢铁工业的时机来临。1904年，J·塔塔邀请美国著名的地质和勘测专家（CharlespagePenn、C·M·Weld等人）来印度作前期勘探工作。经过两次失败、于1907年底寻找到一处适合建成大型钢铁厂的厂址，塔塔家族为创办钢铁厂，始于25年前的寻觅厂址的艰苦工作终于完成。1908年2月27日，第一根木桩打进萨克奇的土中，由此开始了工厂的建设，并于1911年生产出铁，1912年2月16日炼出第一炉钢水。（二）印度钢铁市场的巨大吸引力塔塔家族创办钢铁企业，除J·塔塔早年发展印度钢铁工业的愿望外，还有市场巨大的吸引力来推进。19世纪后半叶，英印政府为了加强对印度的殖民剥削和掠夺，在印度兴修铁路、水利等基础设施，这些工程都需要钢铁。90年代，印度铁路修建达到高峰，对钢铁需求量大增。同时，印度殖民政府为维护英国钢铁工业资本的利益，不愿也不敢让印度资本发展钢铁工业，因此，当时印度没有一家钢铁企业，全部钢铁产品都从英国进口。后来，美国、德国等国家的钢铁工业迅速发展，印度进口的钢铁来源多国化。1897～1898年度，印度进口铁197268吨，钢92435吨，其中1／3的铁和半数的钢来自英国以外的国家。从而导致了殖民政府态度的改变，允许印度资本进入这个巨大的钢铁市场。（三）恰逢民族运动之机，顺利筹集建设资金仅有政府政策变化带来的市场和多年才选定的厂址，而没有巨额资金（200万英镑）是不可能进入钢铁行业的。为筹集资金，塔塔家族首先到英国寻求政府和金融界的支持，但无功而返。后决定向印度国民筹资，未料遇到了好运。1905年，英殖民政府分治孟加拉省引发的民族运动方兴未艾，孟加拉民族团体号召民众在殖民政府“取消孟加拉分治决定之前，抵制英国货到底”，并很快席卷全印度，1907年达到高潮。在这个特殊的时候，塔塔钢铁公司的股票在三周内全部发行成功，筹集资金2320万卢比，塔塔家族投资250万卢比，占11％。不久，公司发行的40万英镑债券由瓜利奥士邦邦王一人购下，由此完成了全部资本筹集工作。（四）大量且不断地采用西方先进设备和技术塔塔钢铁公司的首批机器设备是J·塔塔从德国购置的；在生产工艺上，20世纪初世界钢铁工业正处在淘汰贝氏炼钢法采用平炉炼钢法的转变之际，塔塔公司采用了先进的后者。1917年，塔塔公司拟定了现代化和扩建计划，将生产能力提高5倍。但政府以造成垄断为由而未批准，该计划最终于1924年底完成，共投资约1.8亿卢比，采用了当时先进的“双联炼钢法”，并扩大了轧钢的规模。1929～1933年的世界经济危机使塔塔钢铁又遇到了困难。在此时期，塔塔钢铁继续现代化计划，更新设备、采用新技术，开发新产品。同时设法降低生产成本，终于渡过难关，于1935年开始又一个繁荣期。在这个繁荣期里，塔塔钢铁又进行了一个现代化计划，新建高炉，重建炼焦炉，从而使钢产量在1938～1939年达到71.4万吨，占国内消费量的73％。在其后的发展中，尤其是在80年代后，塔塔钢铁多次进行现代化计划，不断采用西方先进的设备和技术，从而奠定其印度最大钢铁企业的地位。（五）大量聘请西方技术管理专家钢铁行业与塔塔集团已进入的棉纺织业之间的相关性很低，在生产、技术、设备、销售等方面是无相关的。在这种情况下，塔塔集团进入钢铁业是一种无相关多元化行为，为了弥补其经营资源的不足，塔塔集团除大量、不断地采用西方先进的设备和技术外，还大量地聘请西方技术、管理专家。早在勘探时期，塔塔集团就聘用美国著名的地质、勘探专家来印度工作；在公司早期的9000名职工中，有125名来自美国和德国等发达国家的工程师和有技术的主管。（六）不断扩大规模，奠定并保持行业第一的地位塔塔集团进入钢铁行业初期的钢产量只有19万吨，占全国的比重为2％；1924年第一次扩建计划完成后，钢产量达320万吨，占全国26％；1935年扩建计划完成后，钢产量达到661万吨，占全国的60％；到1947～1948年，钢产量达到675万吨，占全国的89％。（七）采取垂直一体化策略推进钢铁业发展塔塔钢铁公司内部的产品策略呈垂直一体化结构，从采矿到炼铁、炼钢，从粗加工到深加工等环节都有产品。其发展可分两个阶段：一是独立前，主要从事采矿、冶炼；二是独立后增加了许多钢铁加工项目，如海锦铁、特种钢、马口铁等产品，这些项目中大多是与国外公司合资合作进行的，从而推进钢铁业的发展。三、多元化经营的总体评论塔塔集团的百年历史是一部印度企业多元化发展的历史，塔塔集团的多元化经营所涉足的行业多达几十个，而且行业之间的相关性较差，但经营却是成功的，其原因何在？在此，我们从总体上对塔塔集团的多元化经营做一简要的评论。（一）多元化经营是塔塔集团成长的主要方式从前文可知，塔塔集团主要是依靠多元化经营的方式成长起来的，也就是说，多元化在塔塔集团的成长过程中起了非常重要的作用，也许可以说是首要的作用。这与美国企业发展的早期阶段大多属于单一产品型差别很大。其原因在于，印度是一个后发展国家。这类国家的企业进入新行业的条件与美国早期已有明显的不同：一是在技术与管理要素上，由于这些行业在先进国家已是成熟的行业，后发展国家的企业获取上述资源已相对容易；二是在新行业的形成和发展过程中，由于先进国家企业的演示作用，后发展国家的企业在本国市场中进入的新行业通常是潜在的（先进国家已有）或刚刚出现的。在这种情况下，企业很容易被更好前景的新机会吸引而进入另一个行业。（二）无相关多元化经营的成功因素我们知道，企业多元化经营的成功率与各“元”之间在经营资源方面的相关性呈正比，也就是说，相关性强的多元化经营成功率高，而相关性差或没有的多元化经营的成功率低或很低。塔塔集团的多元化经营有相当多行业是相关性低或极低的，如棉纺织业与旅馆业，再与钢铁业，发电业与水泥业等等。但是，塔塔集团的多元化经营大多是成功的（也有少数失败的例子，如海运业、机械公司、建筑业、糖业等），其原因何在呢？1．塔塔集团在许多行业是印度的先行者。先发与后发是相对而言的，一般的划分标准是从全球视野来看的。但是，具体到某个企业，尤其是后发展国家的企业，要对它做进一步的分析，还应该从其所在国角度来划分是先发还是后发的。塔塔集团所经营的诸多行业中，有许多行业在印度是先行者，例如旅馆业、钢铁业、电子业、机车和汽车业等。所谓先行是指在塔塔集团进入该行业之前，该行业在印度是一个空白，没有其他企业存在。在这种情况下，塔塔集团进入该行业就是进入一个国内无竞争的领域，其发展优势及效果与其他后来者就有明显的不同。也就是说，在这样的行业中，塔塔集团能够较快地形成竞争优势，从而弥补其相关性不足带来的劣势。2．市场的较大吸引力。新行业市场吸引力的大小是企业在新行业经营的重要因素，在吸引力大的市场中，行业间的相关性较差也同样存在成功的可能性，市场吸引力和相关性是可以相互替代的因素。塔塔集团所进入的大多新行业，其印度市场吸引力都较大，尤其是它作为先行者进入的行业，其市场吸引力可谓巨大。这些较大的市场吸引力不仅是塔塔集团多元化经营的动因，也是其成功经营的基础。这两个因素是后发国家企业多元化的一般性因素，而下面两个因素则是塔塔集团多元化的特殊因素。3．大量采用先进技术和设备进入新行业。新行业的进入方式是企业多元经营的重要因素，它可以弥补多元化经营在市场吸引力和行业相关性方面的不足。塔塔集团在印度独立前所建立的企业，大多是从西方发达国家购买先进技术和设备，并聘请技术专家，而在1954年以后，塔塔集团所建立的企业中，有许多是“与巨人同行”，即采取与世界范围内在该行业中领先的外国跨国公司合资合作的方式。这类进入方式与全部或大多部依靠自己力量来建设、发展的方式相比，其进入新行业的成功率要高得多。4．塔塔集团的管理能力及其发挥是无关多元化成功的保证条件。塔塔集团拥有印度最大的经理行，根据当时的经理行制度，塔塔集团新进入行业的企业大多由经理行负责经营管理，可见其管理能力在印度是首屈一指的。再从相关性而言，任何企业均需要管理技术，而在这些管理技术中，有一部分是各行业通用的一般管理技术，如财务、人力资源、行政等。所以，完全不相关的行业并不存在，塔塔集团利用其强大的管理能力使其不断地进入新的行业。（三）塔塔多元化经营的特点分析1．多层次的多元化经营。企业多元化经营至少有两个层次，即企业集团和独立企业。塔塔集团的多元化不仅表现在企业集团层次上，即从企业集团角度来看，其经营领域涉及到几十个行业；而且还表现在独立企业层次，例如，塔塔钢铁公司从事垂直链多元化经营，印度旅馆业从事一些相关或非相关的行业经营，塔塔油脂公司还从事渔业、证券、瓷器等行业，塔塔机车与汽车公司还生产数控机床，伏尔塔斯公司从事制造业与销售业，茶叶公司还种植、加工咖啡，从事石化和船运业务等等。2．贸易先导的多元化经营。塔塔集团在进入工业领域前的近30年时间，一直从事进出口贸易业务，其后的工业领域多元化是以此为基础而展开的，贸易为塔塔集团多元化发展提供了资金支持，这是塔塔集团能够不断进入新的行业的重要因素。案例5：日本松下电器公司在我们中国人的印象中，松下电器几乎是家用电器的代名词。的确，成立于1918年的松下电器（当时名称为松下电气器具制作所）经过半个世纪的创业和发展，到本世纪60年代已成为世界上最大的家用电器制造商，其产品品种之多、市场范围之广、成长速度之快和经营效率之高令世人所惊叹！不仅如此，自80年代初开始，松下电器逐渐在全球市场建立“综合电子工业”的形象，以技术研发为先导，多方面合作为主要方式，由“家电王国”变化成为电子信息产业的大型跨国公司。松下电器的成长史是一部日本企业多元化发展的缩影。我们在此将从多元化经营角度来分析描述松下电器的发展历程，并对其经营特点进行研究和评论。一、松下电器多元化发展历程（一）1918～1937年：创业初期1918年3月7日，松下幸之助在日本大阪创办“松下电气器具制作所”，生产新型灯泡插座和双灯插座等配电线器具。当时，电灯在日本刚开始使用，松下本人在此之前曾在大阪电灯公司工作近7年，意识到电灯的普及前景及其带来的配电线器具市场的潜在需求，因此，制作所成立后，业务发展很快。并于1920年另租场地建第二工厂，于1921年自租土地新建工厂，扩大生产规模，通过代理商将产品销往全日本。1923年松下研制出炮弹型电池式电灯（自行车用），这是松下第一次多元化经营：（1）新产品与配电器具制造工艺不同；（2）原产品的批发代理商对销售新产品反应冷淡。松下首次通过委托加工方式解决了生产问题，然后又自行到自行车零售商寄售新产品解决了销售问题，于1925年建立专门车灯生产工厂，大批量生产并销售。1927年，设立电热部，向市场销售电熨斗、电炉、电热器等小家电产品，在“光明”产品外增加“温暖”产品，这是一次技术／市场双相关的多元化经营，业务发展顺利，并于1930年大批量生产新型电熨斗，曾获日本商工省“国产优质产品”称号。1931年，松下研制的新型收音机在NHK举办的竞赛中荣获第一名（早在1926年，松下就从事过真空管销售业务和收音机零件生产，在1930年开始销售收音机，这显然是其1931年成功的基础），由于日本当时的收音机市场增长较快，松