产品实施培训-集团供应链-应收应付相关两份资料

EAS产品实施培训

——应收应付EAS应收应付概述课程及目标介绍应收应付简述流程图与其他模块的集成EAS应收应付功能分述基础资料重点专题易用性功能介绍课程回顾大纲课程内容基础资料配置初始化结算处理凭证处理期末对账目标介绍了解应收应付工作原理熟悉系统中应收应付的流程以及重点功能课程及目标介绍应收应付简述系统简介

应收应付管理系统是处理客商往来资金管理的业务功能，是供应链采购、销售管理资金结算的重要流程部分，确定债权、债务往来，同时又是财务资金管理的重要内容。流程图与其他模块的集成与其他模块的集成应收与其他模块的集成应付与其他模块的集成EAS应收应付概述课程及目标介绍应收应付简述流程图与其他模块的集成EAS应收应付功能分述基础资料重点专题易用性功能介绍课程回顾大纲对账科目设置收付款条件收付款类型基础资料基础资料-对账科目设置主要功能【对账科目设置】对于与总账对账的业务，需要设置对账科目负数单据取值,只适用于红字的收、付款单负数为取凭证科目方向和单据金额对方正数为取凭证科目方向和单据绝对值金额基础资料－收/付款条件主要功能【收付款条件】采用财务组织隔离收付款条件提供的单据有：采购合同采购订单应付单销售合同销售订单应收单基础资料－收/付款条件名称必填业务含义控制规则编码是收付款条件的编码手工维护，唯一性名称是收付款条件的名称手工维护，唯一性用途是值为收款，即为收款条件值为付款，即为付款条件枚举值为收款、付款预收付比例否预收或预付的比例比例为0-100之间的正数；结算方式是账期管理的方式枚举值有月结、信用天数、固定日期起算标准是起算日期枚举值有业务日期、业务月末日期、单据日期、单据月末日期起算延期天数否指的是在起算标准日期的基础上再延后的情况下，延后的天数最终的起算日期=起算标准+起算延期天数，最大为1000天固定日期否表示固定在某天作为应收日期有效的日期值月数否表示为过**月的**日作为应收日期最大为100个月日否表示为过**月的**日作为应收日期1-31间的正整数信用天数否表示按结算方式的公式，再加多少天作为应收日期正整数基础资料－收/付款类型收款类型销售回款/退销售回款预收款/退预收款代收款/退代收款付款类型采购付款/退采购付款预付款/退预付款代付款/退代付款自定义收款类型、付款类型通过设置与预设类型的对应关系来应用主要参数与SCM领域其他模块集成的主要参数,以应收系统为例参数名称参数描述关联订单生成的应收单是否判断出库数量参数为是时，关联订单生成的应收单对订单的出库数量进行检查参数为否时，关联订单生成的应收单不对订单的出库数量进行检查应收数量不能大于出库数量参数值为是时,应收单审核时校验控制应收数量不能大于订单累计出库数量;

参数值为否时,应收数量允许大于订单累计出库数量;应收数量允许大于销售订单数量参数值为是时,应收单审核时校验控制应收数量允许大于销售订单数量;参数值为否时,应收数量不允许大于销售订单数量;允许预收单的金额超过订单表头的预收金额参数值为是时，允许预收单的金额超过订单表头的预收金额，在收款时校验控制；参数值为否时，不允许预收单的金额超过订单表头的预收金额，在收款时校验控制；赠品需要生成应收单数值为是时，销售出库单的赠品行，在出库单审核时，不会自动核销，可以生成应收单的赠品行分录；数值为否时，销售出库单的赠品行，在出库单审核时，会自动核销，不允许生成应收单的赠品行分录；主要参数主要内控参数,以应收系统为例参数名称参数描述初始对账类型参数值为原币时,初始对账按原币进行对账;参数值为本位币时,初始对账按本位币进行对账;参数值为原币及本位币时,初始对账按原币及本位币进行对账;对账平衡才能与总账联用参数值为是时，初始化对账平衡才能与总账联用；参数值为否时，初始化对账不平也可以与总账联用；赊销收款凭证来源单据类型该参数用来控制赊销方式销售回款的凭证是通过收款单来制作，还是通过销售回款结算记录来制作，且在期末检查以及期末对账时进行判断应用；参数值为收款单时，赊销方式销售回款的收款单生成凭证，赊销销售回款结算记录不生成凭证；参数值为结算记录时，赊销方式销售回款的收款单不生成凭证，由赊销销售回款结算记录生成凭证；此参数如果应用后，不支持切换参数值，否则有可能会导致对账不平；结账时是否要求本期单据都已制作凭证参数值为是时，期末结账要求本期应该生成凭证的单据或相关结算记录,都必须生成凭证后才允许结账；参数值为否时，期末结账只会给出单据或结算记录等未生成凭证的检查提示,但不强制要求本期单据都已制作凭证才能结账；收款单收款后才能生成凭证参数值为是时，收款单必须收款后才生成凭证；参数值为否时，收款单审核后就可以生成凭证,当然收款后也可以生成凭证；重点业务介绍-初始化主要功能【初始化】期初单据有三种来源方式：手工输入、按照模板导入、从总账辅助账余额引入重点业务介绍-初始化主要功能【与总账联用】不平是否可以关联,有参数控制重点业务介绍-结算处理销售回款结算重点业务介绍-结算处理按处理方式分：自动结算手工结算按核心单据行号结算按合同号结算按BOTP关系结算按处理界面分：销售回款/采购付款结算应收冲应付/应付冲应收预收冲预付/预付冲预收收款冲付款/付款冲收款重点业务介绍-结算处理EAS系统中，结算处理方式和结算处理界面之间也存在一种对应的关系，如：手工结算在销售回款、应收冲应付、预收冲预付、收款冲付款4个结算界面上都是可实现的；自动结算在销售回款、应收冲应付、预收冲预付界面可实现；按核心单据行号结算和按销售合同号结算则只能在销售回款结算界面上实现；按BOTP关系结算不出结算界面。应付结算类似。关系如下：

结算方式手工结算自动结算按核心单据行号结算按销售合同号结算按BOTP关系结算销售回款/采购付款√√√√×应收(付)冲应付(收)√√×××预收(付)冲预付(收)√√×××收(付款)冲付(收)款√××××重点业务介绍-结算处理主要功能销售回款结算界面支持自动结算、手工结算、按核单据行号结算、按销售合同号结算4种。重点业务介绍-债权债务转移重点业务介绍-业务应收应付重点业务介绍-业务应收应付相关参数,以业务应收为例参数名称参数描述业务应收处理时点参数值为”期末集中处理”时，关联销售出库单生成的应收单，“业务应收”选项可选，默认不勾选；参数值为“平时处理”时，关联销售出库单生成的应收单，“业务应收”选项可选，默认勾选；业务应收单是否需要生成凭证参数值为”是”时，业务应收单需要生成凭证，且只能用业务应收单生成暂估往来凭证，参与期末与总账对账；参数值为“否”时，业务应收单不需要生成凭证，不参与期末与总账对账。重点业务介绍-业务应收应付主要功能销售出库单关联生成业务应收单时重点业务介绍-业务应收应付主要功能财务应收单审核时自动冲回原业务应收单，并生成结算记录重点业务介绍-业务应收应付主要功能冲回时自动生成的结算记录不能反结算，只能能过反冲回时自动删除处理重点业务介绍-现销现购现销现购与赊销赊购的区别处理根据单据的付款方式区分控制业务功能;根据参数和BOTP将现销现购与赊销赊购生成凭证、期末检查、期末对账分开控制处理;报表统计增加选项,可以区分统计现销现购与赊销赊购业务;重点业务介绍-现销现购借贷项调整的业务场景因为质量问题或者交货延期而对金额调整；已开票需要对金额进行调整；集团往来，往往需要在月末对金额进行调整；其他需要调整金额而不需要调整数量的业务场景。简单地说，如果只是要对应收应付金额进行调整，而不需要对出入库数量进行调整的业务，都可以使用借贷项调整单。重点业务介绍-借贷项调整重点业务介绍-借贷项调整主要功能借贷项调整单的录入方式分成两种，一种是手工录入，一种是关联生成。如果关联生成，必须通过点击应收单序时簿或者编辑界面上的“调整”按钮进行操作，而不是点“关联生成”按钮。坏账处理-说明

1、坏账参数设置计提方法：直接转销法、备抵法。备抵法：销售百分比法、账龄分析法、应收账款余额百分比法。账务处理：坏账损失科目、坏账准备科目。应收账款余额百分比法：总账应收账款科目余额计提、应收系统应收账款余额计提账龄分析法：同时提供汇总计提、按客户计提、按单计提三种方式。汇总计提指的是，所有客户的坏账准备都使用一个坏账准备科目进行统计；按客户计提，可以按客户设置坏账准备明细科目，也可以只设置一个坏账准备科目，通过对坏账准备科目设置客户辅助账来进行处理；按单计提，是指针对每张单据计提坏账准备；设置按客户计提的参数时，支持按客户类别设置计提比率。当选择按客户计提时，客户分类标准按下拉列表进行显示，包括系统内用户已经设置的所有分类标准和“不分类”选择。当选择“不分类”时，表示所有客户的计提标准都相同坏账处理流程应收应付生成凭证单据名称凭证处理分录应收单借:应收账款

贷:主营业务收入

应交税金—销项税

如果按收入成本匹配确认,则还有一笔

借：主营业务成本

贷：发出商品业务应收单借：暂估应收账款

贷：暂估收入

暂估税金（根据实际应用要求是否暂估税金）

如果需要收入成本匹配,还有一笔暂估成本的确认

借:暂估成本

贷:发出商品债权转移应收单（从往来户xx转移到xxx）借：应收账款-xxx

贷：应收账款-xx应收转预付借：预付账款

借：应收账款代理业务单借：应收账款

贷：应付账款

其他业务收入坏账计提借：管理费用

贷：坏账准备坏账损失借：坏账准备

贷：应收账款坏账收回借：银行存款

应收账款

贷：坏账准备

应收账款应收应付生成凭证单据名称凭证处理分录销售回款收款单(参数为收款单生成凭证时)借：银行存款

贷：应收账款预收单(参数为使用预收账款时)借：银行存款

贷：预收账款预收单(参数为不使用预收账款时)借：银行存款

贷：应收账款代收单借：银行存款

贷：其他应收款收款转移（从往来户xx转移到xxx）借：应收账款-xx客户贷：应收账款-xxx客户销售回款结算(参数为结算记录生成凭证时)借：银行存款

贷：应收账款预收冲应收借：预收账款

贷：应收账款应收冲应付借：应付账款

贷：应收账款预收冲预付借：预收账款

贷：预付账款收款冲付款借：其他应收款

贷：其他应付款应收应付生成凭证单据名称凭证处理分录应付单借：材料采购

应交税金-进项税

贷：应付账款业务应付单借：材料采购

暂估税金（根据实际应用要求是否暂估税金）

贷：暂估应付账款债务转移应付单（从往来户xx转移到xxx）借：应付账款-xx

贷：应付账款-xxx应付转预收借：应付账款

贷：预收账款采购付款单(参数为付款单生成凭证时)借：应付账款

贷：银行存款预付单(参数为使用预付账款时)借：预付账款

贷：银行存款预付单(参数为不使用预付账款时)借：应付账款

贷：银行存款代付单借：其他应付款

贷：银行存款采购付款结算(参数为结算记录生成凭证时)借：应付账款

贷：银行存款预付冲应付借：应付账款

贷：预付账款应付冲应收借：应付账款

贷：应收账款预付冲预收借：预收账款

贷：预付账款付款冲收款借：其他应收款

贷：其他应付款应收应付与总账对账应收应付采用单据作为业务载体总账采用凭证作为业务载体单据与凭证之间的桥梁是科目为了实现应收应付与总账的对账，必须以科目作为对账依据单据的发生额要转换为科目的发生，对应到凭证应收应付与总账对账的原理应收应付与总账对账提供两种对账后台参数：按DAP关系对账,审核即对账、,默认为按DAP关系对账对账模式说明对账模式控制按DAP关系对账单据必须生成了凭证，才参与对账。没有生成凭证的单据，只会在期末检查时，提示还有某些单据没有生成凭证，并且给出单据列表。审核即对账单据只要审核了，就能与总账进行对账。前提是，单据分录上的对账科目作为必录项按DAP关系对账的业务逻辑DAP关系，指的是单据在通过DAP平台生成凭证的过程中，DAP平台记录下来的单据分录与凭证分录的对应关系。这是一种明细级的关系。理论上说，当出现应收应付系统与总账系统对账不平衡时，通过对这个DAP关系的追溯，系统可以给出哪张单据和哪笔凭证对应关系不正确。这个在按单据分录科目对账的实现方式下，是无法做到的。应收应付与总账对账按单据上的科目对账的业务逻辑按单据上的科目对账时，系统按照单据日期取要参与对账的单据范围。举例：单据生成凭证，但是凭证日期为下期，那么，本期对账时，该张单据会被过滤出来进行对账。如果对账期间为往期，系统直接取应收应付系统的对账余额表数据。如果对账期间为本期，系统取本期发生额的算法为：取单据上的科目，方向根据单据的业务性质取值。取总账的发生额和余额是直接从总账的辅助账余额表取值；如果科目没有设置辅助账，则取总账的科目余额表数据。应收应付与总账对账应收应付与总账对账如果是通过DAP关系对账，不平衡的原因大致有：序号原因1DAP规则的配置，是从单头取数作为借、贷方的金额；将导致应收应付系统取不到金额；2没有使用记账分类来设置科目取值，而是直接使用固定科目，并且又存在结算记录生成凭证，将导致对账时，应收应付系统的金额出现翻倍；原因是DAP平台记录DAP关系时，不会自动抛除金额为空的关系；3债权债务转移没有在目标单上配置源单往来户信息；4债权债务转移没有生成一借一贷的凭证；而是生成两个借或者两个贷的凭证，系统无法支持5通过DAP生成凭证后，手工修改了凭证应收应付与总账对账如果是通过单据上的科目对账，不平衡的原因大致有：序号原因1单据审核了，但是没有生成凭证；或者虽然生成凭证，但是与单据不在同一个期间；2单据生成凭证的科目与单据上的科目不一致；3债权债务转移没有在目标单上配置源单往来户信息；4债权债务转移没有生成一借一贷的凭证；而是生成两个借或者两个贷的凭证，系统无法支持易用性功能介绍EAS应收应付概述课程及目标介绍应收应付简述流程图与其他模块的集成EAS应收应付功能分述基础资料重点专题易用性功能介绍课程回顾大纲课程回顾应收应付整体流程基础资料设置初始化结算处理债权债务转移业务应收应付现销现购借贷项调整坏账处理凭证处理期末对账其他易用性功能EAS产品实施提能培训

——集团供应链整体整体概述课程及目标介绍集团管控体系集团供应链分述集团供应链业务模式分析集团供应链产品匹配分析集团供应链产品学习建议课程回顾提纲课程及目标介绍课程介绍集团企业与单体企业在管理上是截然不同的，无论是在范围、层次、制订的依据和所要解决的问题等方面都存在较大的差异，如单体公司战略主要解决单一企业经营运作问题，强调纵深。而集团企业战略涉及多个企业经营运作强调投资组合、产业组合、横向战略、协同等，本课程通过分析集团企业特征及EAS对集团供应链的产品支撑，为集团供应链后面的课程提供一个整体课程基础介绍课程目标掌握集团企业的管控模式分类；掌握集团供应链的基本业务模式；掌握供应链的基本产品范围；母公司子集团1子集团2子集团3A公司B公司C公司D公司孙集团E公司股东大会董事会认识企业集团F公司G公司企业集团资本为纽带母子公司为主体企业法人联合体（非法人）

集团企业（母公司）对成员企业起主导作用法人组织子公司绝对控股：股份超过50%相对控股：低于50%，但具有控制权参股公司：不具有控制权基本概念规模庞大：2012中国500强平均474亿（62亿）股权复杂：控股、参股、其他层级多：总部、子集团、事业部、子公司跨行业：多元化经营跨地域：跨市、省、国关键特征监事会企业集团的组建动因企业集团组建的四个动因1、扩张方式：专业化扩张，横跨同类产品不同市场形成规模优势2、企业集团类型：单一行业产业集团3、典型企业：钢铁如美国钢铁、中石油获得规模效益1、扩张方式：前向或后向一体化，增强产业链上下游控制能力2、企业集团类型：纵向一体化产业集团3、典型企业：汽车如福特汽车、装备制造业如株机降低交易成本1、扩张方式：价值链一体化，横跨价值链多个环节，增强控制力2、企业集团类型：横向一体化产业集团3、典型企业：家电如格力电器共享关键资源1、扩张方式：通过控股、购并、参股等方式扩张2、企业集团类型：无关多元化企业集团3、典型企业：通用电气、投资控股公司如信达资产降低投资风险三大集团管控模式母公司子集团1子集团2子集团3A公司B公司C公司D公司孙集团E公司股东大会董事会F公司G公司集团管控三分法

-迈克尔

古德模式因素：行业特点发展战略组织规模企业家精神运营管控型集团的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。

战略管控型集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。

财务管控型集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。管控模式体现了集分权程度多层级集团存在多级管控模式不同业务板块的管控模式不同管控模式具有动态性监事会集团财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理分子公司业务运营财务管控型战略管控型运营管控型管控模式功能和人员配置财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理集团战略的实施和控制子公司战略制定和执行子公司人事管理子公司财务管理分子公司业务运营财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并战略制定公关人才培养法律审计营销现金管理下属公司核心功能集分权模式分权集权与分权相结合集权管控目标投资回报战略协同效应运营协同母子公司功能定位母公司管理重点财务/投资管理、资金监控战略/财务/资金管理业务深度管理子公司管理重点决策中心战略业务单元/利润中心经营单元相关多元化单一产业财务管控型管理重点母公司财务目标监督体系指标体系战略管理1、集团战略制定

2、子集团/公司战略审核财务管理1、集团财务预算；2、下达财务指标；3、财务状况分析；4、总部财务管理投资管理1、对外投资管理；2、投资效益监管；3、投资结构优化；4、子公司重大投资审核；人力资源1、派驻干部管理2、总部HR管理审计1、集团财务审计；2、集团重大风险评估与控制；集团政策、财务目标、财务政策、核算标准子集团子/孙集团A战略财务投资HR审计业务子/孙集团A战略财务投资HR审计业务子/孙集团A战略财务投资HR审计业务战略管控型管理重点母公司标准体系预算体系指标体系战略管理1、集团战略制定

2、子集团/公司战略审核3、战略执行监控及评估财务管理1、集团财务预算2、下达财务指标3、财务状况分析4、财务资源配置5、统一财务政策投资管理1、对外投资管理2、投资效益监管3、投资结构优化4、子公司重大投资审核人力资源1、派驻干部管理2、核心人才管理3、制定HR政策4、总部HR管理审计1、集团财务审计；2、集团管理审计3、集团重大风险评估与控制；财务政策、核算标准、战略规划、指标控制子集团子/孙集团A战略财务投资HR审计业务子/孙集团A战略财务投资HR审计业务子/孙集团A战略财务投资HR审计业务共享服务1、建立财务、HR、法律、采购等共享服务中心；2、建立集团资金结算中心；运营管控型管理重点母公司过程控制指标控制业务控制战略管理1、集团战略管理

2、子公司战略管理3、战略执行监控及评估集团政策、战略规划、指标控制、业务运营管理子公司财务管理1、集团全面预算2、财务状况分析3、财务资源配置4、统一财务政策投资管理1、对外投资管理2、投资效益监管3、投资结构优化4、子公司重大投资审核人力资源1、统一HR政策2、统一人事管理3、统一薪酬管理4、统一绩效考核5、统一招聘培训审计1、集团财务审计；2、集团管理审计3、集团重大风险评估与控制；业务运营1、集团营销2、集团采购3、集团研发4、集团制造5、集团质检共享服务1、依据企业特点建立财务、HR、法律、采购等共享服务中心；2、建立集团资金结算中心；供应商关系产品研发供应与库存销售与营销配送与服务客户关系生产制造计划与预算控制财务管理成本管理项目管理质量管理人力资源决策分析子公司C供应商关系产品研发供应与库存销售与营销配送与服务客户关系生产制造计划与预算控制财务管理成本管理项目管理质量管理人力资源决策分析子公司B供应商关系产品研发供应与库存销售与营销配送与服务客户关系生产制造计划与预算控制财务管理成本管理项目管理质量管理人力资源决策分析子公司A案例：完美中国产品及服务主要产品为保健食品、日化用品，属于日化行业组织及营收规模营销体系具有33家分支机构、4000多家服务网点和专卖店生产制造体系具有中山和扬州两家制造工厂营业收入60亿左右，国内排名第二的直销企业管理重点生产计划模式：公司总部集中编制生产计划，各工厂统一按总部计划生产采购模式：分散采购+重要物资集中采购(集中定价、分开采购、收货和结算)销售模式：直销模式（集中销售）仓储管理模式：集中管理、集团所有、集中仓储、统一物流HR管理模式：集中管理财务管理模式：集中核算、集中结算、全面预算。销售政策采购政策生产计划成本核算质量目标中山生产基地统一业务政策统一业务运营负责具体的生产执行案例：完美中国扬州生产基地质量体系销售管理采购管理生产管理成本管理质量管理销售管理采购管理生产管理成本管理质量管理成本体系生产体系采购体系销售体系强化运营管理实现高效业务协同总裁财务部人力资源部审计部物控部采购部销售部物流部电脑部质检中心整体概述课程及目标介绍集团管控体系集团供应链分述集团供应链业务模式分析集团供应链产品匹配分析集团供应链产品学习建议课程回顾提纲分公司工厂销售公司采购部采购部采购中心营销中心储运中心财务中心销售部区域中心办事处1仓管部销售部采购部仓管部销售部仓管部办事处n…财务部财务部财务部集团总部集中采购供应商经销商客户管控主体：集团组织管控对象：物流、信息流、资金流管控重点：政策与流程独立采购集中销售渠道分销独立销售交易集团库存EAS集团供应链管理的业务场景⑦分开发货核心场景—按单生产直销型机械行业环球机械－销售中心华龙精密制造厂环球机床深圳有限公司⑧集中结算客戶环球机械－采购中心⑥协同制造③原材料采购计划③原材料采购计划①集中接单供应商④采购订单⑤分开收货⑤分开收货②分开生产集中订货、分开收货、集中结算应用场景集团采购中心统一进行供应商选择，价格谈判和合同签订。分子公司负责物料验收入库。集团与分子公司结算。管理需求集团通过大批量采购，提高与卖方的谈判力度，以便获得更优惠的采购价格，同时分开收货，减低运输成本。①采购申请⑤付款②采购订单③发货③发货⑤付款④付款①采购申请供应商集团采购中心子公司工厂其他集中采购模式3、集中订货、集中收货、集中结算：集团负责供应商管理，价格谈判和采购执行，分子公司只负责生产。1、集中订货、分开收货、分开结算：集团负责供应商管理，价格谈判，统签订单/合同。分公司或工厂负责收货与结算。2、集中定价、分开订货、分开收货、分开结算集团负责供应商管理，价格谈判分公司或工厂负责采购执行和结算。①采购申请②采购订单③发货③发货④付款④付款①采购申请⑥付款②采购订单①采购申请③发货⑥付款④付款⑤调拨发货①价格分配②采购订单③发货①价格分配③发货④付款④付款②采购订单集中销售、分开发货、集中结算应用场景集团统一制定销售政策销售公司处理销售订单业务分子公司负责生产与发货销售公司与工厂或分子公司进行结算管理需求集团总部需要集中控制销售资源，集中管控资金，实现专业分工，协同合作。①价格政策⑤收款②销售订单④发货①价格政策③发货通知单⑥付款销售公司子公司或工厂客戶集团其他集中销售模式3、集中销售、分开生产、集中发货、集中结算：集团负责营销政策的制定，和签单、发货，分子公司只负责生产。①价格政策⑤收款②销售订单④发货①价格政策③发货通知单1、集中政策、分开销售、分开结算集团负责营销政策的制定，但不负责具体的营销活动。①价格政策⑥收款②销售订单④发货①价格政策③调拨订单⑤发货⑦收款①价格政策④收款②销售订单③发货①价格政策②销售订单③发货④收款2、集中销售、分开发货、分开结算：集团负责营销政策的制定，和签单，由分子公司交货。交易模式－两方调拨应用场景集团下属两个公司之间进行的货物交易。发货方、收货方为两个不同的公司，双方参与结算。管理需求集团两个子公司之间的货物调拨。①订单②发货③付款发货方公司需求方公司其他调拨模式三分调拨：一个公司通过集团和另一公司进行货物交易供应方、发货方、收货方为三个不同的公司，三方都参与结算四方调拨：一个子集团下的公司通过子集团和另一个子集团的下属公司进行货物交易，四方进行结算供应方、发货方、需求方、收货方为四个不同的公司，四方都参与结算②调拨订单①要货申请②调拨订单④付款⑤付款③发货②调拨订单①要货申请②调拨订单⑤付款③发货②调拨订单④付款⑥付款核心场景—按库存生产渠道分销型日化行业环球日化销售公司最终消费者华北配送中心西南配送中心华南配送中心经销商环球日化广州工厂广州办事处计划中心KA广东省区采购中心⑤订单⑤订单⑥发运安排⑦配送⑦配送①销售计划①销售计划①销售计划②生产计划③采购计划④调度④调度④调度零售零售分销商批发零售⑧外部结算⑧结算集团供应链特点多组织协同母子协同产销协同产供协同销配协同专业分工销售中心/销售公司制造中心/制造公司采购中心/物资公司物流中心/物流公司供应链计划销售计划与执行中长期采购计划与执行库存水平计划集团政策管控销售价格管控采购成本管控信用风险管控库存成本管控集团供应链特点集团供应链核心业务模式集中定价、分开签单、发货和结算集中签单、分开发货、分开结算集中签单、分开发货、集中结算集中销售、分开生产、集中发货、集中结算集团销售集中定价、分开订货、收货、结算集中订货、分开收货、分开结算集中订货、分开收货、集中结算集中订货、收货、结算，调拨集团采购两方交易三方交易四方交易集团交易集团库存事务管理跨组织调拨跨组织领料集团全局库存集团仓储整体概述课程及目标介绍集团管控体系集团供应链分述集团供应链业务模式分析集团供应链产品匹配分析集团供应链产品学习建议课程回顾提纲采购业务平台供应商采购协同网上采购服务多通道接入云之家移动应用采购价格供应商目录供应商资料供应商绩效绩效评估绩效分析绩效改进供应商准入登记邀请评估角色门户服务平台智能设备移动供应商移动订单采购目录采购类别采购目录招投标询报比交易管理招标竞标参考价格供货价格历史价格采购管理网上采购申请询价单报比价订单管理交货计划对账管理收货通知采购计划供货清单申请汇总合同管理供应商门户招投标投标报价报价报价交易管理订单管理发货管理基础资料企业资料业务员管理注册网上注册商品管理商品目录价格目录供应商门户主页供应商管理委外管理委外申请委外订单采购工作台采购申请采购订单订单查询移动竞价采购目录查询采购预算控制EAS供应与采购产品模块蓝图销售执行销售业务中心2013重点开发客户协同管理销售管理网上销售订单集中处理发运管理分销管理渠道库存供应链基础平台3G移动应用BOS平台主数据管理业务类型管理移动客户移动订单移动订货销摇BOTP管理系统参数管理移动库存销售指标上报销售计划汇总销售全程跟踪销售指标分解销售政策销售价格管理销售信用管理销售促销管理销售返利管理销售计划上报销售全程跟踪订单快速录入订单交期评估库存管理应收管理销售员平台销售业务处理EAS销售与分销产品模块蓝图基础框架行业扩展扩展工具基础供应链多通道接入云之家