班组长管理能力提升培训相关两份资料

班组长管理能力提升培训主讲：

培训内容提要

第一部分：班组长地位、作用、管理职责及角色认知第一节：班组长在企业管理中的地位和作用第二节：班组长管理职责第三节：班组长对自己角色、权利和义务的准确把握第四节：班组长的素质要求

第二部分：班组的管理及技巧

第一节：班组长的管理原则第二节：员工管理第三节：质量管理第四节安全管理

第五节:定置管理（5S管理）第六节：信息沟通和协调第七节:对员工的激励方法

第一部分班组长地位、管理职责及角色认知第一节：班组长在企业管理中的地位1.我国班组建设发展的五个阶段第五阶段第四阶段第三阶段第二阶段第一阶段以班组长个人为核心的模式——完全依赖班组长个人技能，员工潜能未发挥，容易造成班组长与组员之间的对立.以5大员为核心的模式——将班组人员分成2类

制造冲突，违背了全员管理和参与的原则。以结果为导向的模式——强调目标的实现但没重视以人为本，理论上渴求成功，现实上冲突。即在基层建立学习型、自主管理型、文化型、创新型、精细化型、高绩效型等6T型班组,强调在班组职能健全和工作开展中发动全员的力量、激发全员的参与,存在一定问题，即多职能易混淆，很多班组在职能上存在多种复合需求，并不能独立界定和推行。以知识管理为核心的班组模式——以班组的隐性、显性知识扩散、共享、应用、革新的运作管理为支撑，以班组人文建设为核心，将基层员工的潜能激活提升为显性的能力，并依靠知识的外化、传播、扩散带动班组全员能力的提升，同时实现了班组绩效的最大化

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2．企业的纵向管理层次在企业中，从纵向结构上划分为三个层次：决策、管理和执行。决策决策图1－1企业纵向的管理层次◆经营决策层指总经理、董事长。负责企业战略的制定及重大决策。◆管理层指部长、车间主任等。负责层层组织和督促员工们保质保量地积极生产市场上所急需的各种产品。◆执行层就是最基层的管理者，例如班组长。班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。3．班组的地位4.班组长的地位班组中的领导者就是班组长，班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“1＋1＞2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那么决策层的政策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。

（1）班组是公司各项规章制度、工艺流程、具体工作落实的最终实施单位。要实现生产管理规范化，首先要实现班组管理单元的规范化，并通过班组管理抓落实，提高业务技能，降低成本、提高产品质量。每个班组的管理达到了制度化、规范化，也就为生产管理上层面，跨台阶提供了先决条件。

5.班组的作用（2）班组是进行队伍建设、提高员工素质的基本场所。班组人员朝夕相处、同苦同乐，相互了解、相互信任，便于开展思想、业务技能、文化知识的培训工作。通过学习业务和文化知识，激发员工积极向上的热情，消除歪风邪气等不良倾向。抓实班组教育，也就把握了员工素质提高的途径。（3）班组长影响着决策的实施；是承上启下的桥梁；是生产的直接组织者和参加者。1.在车间主任的直接领导下，负责本班组的各项管理工作。2.认真带头遵守公司、车间各项管理制度，积极完成车间领导交办的各项任务和各项活动。3.积极组织班组员工完成车间下达的产前准备计划和生产作业计划，做好生产任务的分配与调度，及时处理工作中存在的问题。一、班组长管理职责第二节班组长管理职责4.做好班组员工的绩效工资的分配工作，做到分配公平合理。5.组织本班组员工认真执行“三按”生产和“三检”制度。认真做好相关质量记录。6.认真贯彻落实安全生产责任制，严格执行安全操作规程。负责本班组的安全教育和安全检查，做好班组安全管理工作。7.加强班组现场定置管理，落实好本班组人员的定置管理责任，并做好督促检查工作。8.加强本班组的设备维护与保养，做好设备保养的督促检查工作。做好工装工具的使用与保管工作。9.做好图纸资料的使用保管工作。10.组织本班组员工进行质量技术攻关，积极开展合理化建议活动，做好本班组员工的技能培训和传帮带。11.加强本班组劳动纪律管理，做好考勤工作。关心、帮助、团结本组员工。12.组织好本班组的早会，明确工作要求。做好与员工、车间之间信息的上传下达工作。13.做好与其他班组、部门的沟通及协作，顾全大局，牢固树立团队意识。

第三节班组长对自己角色、权利和义务的准确把握

1.班组长要代表三个立场：面对下级代表经营者的立场，面对经营者代表生产者的立场，面对上级时，既代表部下又辅助上级。

2.如果班组长不清楚这一规范，也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那么他虽然占据着班组长的位置，却未能发挥班组长的作用，是没有实际价值的班组长。当然，在对自己角色的把握上也不可过激。

3．了解领导的期望值作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格。有时候作为下级的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所希望的，结果费了力气反而没有达到应有的效果。当然也有可能你是正确的，但是领导不了解，怎么办呢？这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。即要了解领导的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。

4.了解下级对你的期望值下级对上级有以下六个方面的期望：（1）办事要公道办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义。所以需要班组长在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。（2）关心部下缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。（3）目标明确目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个班组长，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。（4）准确发布命令班组长作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。（5）及时指导工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。（6）需要荣誉作为班组长还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。班组长自我角色认知企业利润指导下属配合上司协助同事班组长第四节：班组长的素质要求

专业能力：对自己的业务（人员、技能、材料、方法、环境）娴熟。目标管理能力：具备使P-D-C-A这一循环不断地周而复始的能力。问题解决能力：善于用“为什么？为什么？为什么？”的三问组织能力：使部门运作达到1+1≥2的效应。交流、交际能力：具备高度的说话、倾听、疏通及说服对方的能力。倾听的能力：善于倾听还有其它两大好处：一是让别人感觉到你很谦虚；二是你会了解更多的事情。⑦幽默的能力：幽默可以使工作气氛变得轻松，使人感到亲切。1.能力要求⑧激励的能力：就要把员工的“要我去做”变成“我要去做”。⑨指导员工的能力：传授必要的知识及方式。⑩培养能力：部下的培养是管理人员的重要任务。⑾控制情绪的能力：当你成为一个管理者的时候，你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，会影响到你的下属及其他部门的员工；而你的职务越高，影响力越大⑿自我约束的能力：了解自己的长处与短处，在有限的时间有效地活用，努力增进自己的知识、人格、健康的能力。PDCA是管理的循环四阶段。PDCA循环一定要按顺序进行，它靠组织的力量来推动，像车轮一样向前滚进，周而复始，不断循环。企业每个科室、车间、工段、班组，直至个人的工作，均有一个PDCA循环，这样一层一层地解决问题，PDCA是指以下四个阶段，这四个阶段是环环相扣的，这个周期是周而复始的P（Plan）计划、D（Do）实施、C（Check）检查、A（Action）总结、再优化。PDCA分以下八上步骤：一、计划阶段：1、分析现状2、找出问题的原因3、分析产生问题的原因4、找出其中的主要原因；5、拟订措施计划；二、实施阶段：6、执行技术组织措施计划。三、检查阶段：7、检查执行效果，把执行结果与预定目标对比。四、总结、再优化阶段：8、(7)巩固成绩。(8)寻找遗留问题，为下一个PDCA循环提供依据。PDCA循环是由美国统计学家戴明博士提出来的，它反映了质量管理活动的规律。PDCA循环是提高产品质量，改善企业经营管理的重要方法，是质量保证体系运转的基本方式。管理小知识：什么叫PDCA循环

APDC计划实施检查总结

管理PDCA循环1、分析现状2、找出问题的原因3、分析产生问题的原因4、找出其中的主要原因；5、拟订措施计划6、执行技术组织措施计划7、检查执行效果。把执行结果与预定目标对比(7)巩固成绩。(8)寻找遗留问题，为下一个PDCA循环提供依据。2.班组长要有成就动机根据马斯洛需求层次理论，可以把管理者的成功与否分为三个层次（见下图）：成功的领导者一般的领导者不成功的领导者根据马斯洛的需求层次理论，人有五个需求层次，从低到高依次是：生理需求安全需求社交需求尊重需求自我实现需求当人的一个最基本的需求满足之后又会有另外一个新的需求产生。班组长要有成就动机当好班组长，除了有较明确的决策认知之外，还应具备强烈的成就动机。成就动机是组织行为学上的一个名词，把它和马斯洛的需求层次论结合起来，如上图所示，凡是成功的班组长其需求层次也相应地都比较高，通常都有较强的自我价值实现和尊重的需求。如果担任班组长的职务仅仅是为了追求以下的愿望：每个月多拿几十块钱的岗位津贴、涨点工资这些最基本的生理上的需求和安全上的需求，这样的班组长就不是一名成功的管理者。【第一部分小结】

班组是企业组织生产经营活动中的基层单位，是企业最基础的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才能有旺盛的活力并能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组中的领导者就是班组长，他是班组生产管理的直接指挥和组织者，肩负着提高产品质量、提高生产效率、降低成本、防止工伤和重大事故的使命，以及劳动管理、生产管理、辅助上级的职责。总之，班组长职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任却不小！作为一名班组长，一定要明确自己的地位、使命和职责，确保班组这一企业“细胞”的健康。请牢记，有了健康的“细胞”，企业才会充满活力。第二部分：班组的管理及技巧第一节：班组长的管理原则案例：一、班组长的管理水平现状随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长的岗位，但他们大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什么是管理，因此缺乏系统的管理知识。经验很重要，但是经验毕竟不系统，存在一些盲区，所以必须经过系统的理论培训来提高管理水平，使管理工作由自发上升到自觉的层次。现在企业的班组长的管理水平现状主要有以下几大类型：1．生产技术型生产技术型的班组长往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，用对待自然科学的方式对待很多社会现象和人际关系，因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的培训。2．盲目执行型盲目执行型的班组长带有比较浓厚的计划经济时期的特点，他们往往缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。

3．大撒把型在企业中，有些班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以上任后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心。所以这样的班组长实际上完全是徒有虚名，因此在班组成员中势必也没有任何威信。4．劳动模范型在工作中，劳动模范型的班组长一般能踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，因此对这部分人如果不进行管理能力方面的培训是很难胜任领导工作的。

5．哥们义气型哥们义气型的班组长对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的班组长的作用。总之，现在的班组长由于种种原因，普遍缺乏令人满意的管理能力和处理突发事件的能力，所以导致了很好的企业决策在最基层却得不到有效的贯彻和执行，严重地影响了企业的最终效益，甚至还严重地损害了企业的良好形象。二、班组长管理的五项工作及五项内容

1．管理的五项工作◆计划。做好计划，包括年度计划、月计划、每天的计划，做到有条不紊。◆组织。组织生产，在组织生产中应注意如何用好班组的全体成员，如何坚持严格的班组规章制度。◆协调。协调好员工之间的关系，以提高员工的主观能动性和工作积极性。◆控制。控制生产的进度、目标。◆监督。监督生产的全过程，对生产结果进行评估。

2．管理的五项内容

◆人。对人的管理，也就是对员工的管理。◆财。对财进行管理，比如成本核算，资金流向。◆物。对物品的管理，也就是对生产的管理。物品主要是指生产资料。◆信息。对信息的管理包括：生产进度方面的信息，上级给下级下达的指示，下级向上级反馈的意见等。◆时间。管理好时间就是处理好事情，管理者应对每天的工作按其轻重缓急和主次的不同来划分，进行时间管理。一名好的领导者在时间上是有条不紊的。三.班组长管理特征“麻雀虽小，五脏据全”，作为企业的基层管理人员同样有其特定的管理对象及职能，与中高层管理相比，基层管理有以下特点：基层管理的管理的对象是工作与员工；是真正的“父母官”，技术所占的权重较高；作为一个兵头将尾，一定要是业务的尖子，只有如此才能说话有分量、有权威；基层管理人员需具备较强的人际协调能力；计划所占的权重最低；基层管理人员也需要计划，但是其工作精力主要应用管理的执行及控制的职能上；四、班组的管理原则———管理无小事

对于高层管理者而言，其工作原则是“行政长官不过问琐事”，其主要精力应放在管理企业的战略发展方向、重大政策的调整上。对于一名班组长而言，根据其定位，要求关注现场工作中的每一个环节，绝不能有丝毫的疏忽，否则就可能造成某种失误、事故，甚至出现重大的事故。因此班组长在管理中必须要遵循“管理无小事”的原则。做到班前布置，中间控制，事后检查。班前要对员工们进行工作布置和重视讲明注意事项，中间要对班组生产的进度、质量、方向等几个方面进行恰当的及时控制，事后还要进行检查和总结经验。

五．如何提高班组长个人影响力

◆力服力服是只靠权力使人服从，是被迫服从。力服的优点是解决问题迅速、简单，特别是对付混乱局面时尤为有效，缺点是下级容易形成口服而心不服，不能持久，一旦上级权威减弱，下属便会不服并反抗。◆才服才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从，但难于使能力超过自己的下属成员服从，甚至会遭到有能力下属的藐视。◆德服德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服，当前尤为强调班组长要以身作则，有奉献和牺牲的精神。一名班组长只有把以上三者有机地结合起来，才能使自己的管理成功，才能成为一个班组的灵魂与核心。◆非权力因素影响着班组长的权力。同样是一名班组长，为什么有的班组长能够一呼百应，而有的班组长却使员工口服心不服，甚至当面顶撞，除了职位权力之外，还有一个作用很大的因素———非权力因素，影响着班组长的权力。非权力因素与职位权力没有密切的关系，但是非权力因素却能有效地间接影响着权力因素的运用。非权力因素包括专长权和个人的影响力。所谓专长权是指懂技术，会管理。个人影响力是现代领导科学中尤为强调的一种领导能力，它并非强制性的权力，而是指管理者靠个人的人格魅力影响员工的工作。

本节小节与高层管理不同，班组管理必须遵循“管理无小事”的原则，因此班组长必须严格做好管理的五项工作和五项内容，这是班组长的义务。同时，班组长也被赋予了一定的职位权力，班组长利用这些权力，行使班组管理的职能。但同时我们又常常看到另一种现象：同是一名班组长，为什么有的班组长能够一呼百应，而有的班组长却只能使员工口服而心不服，甚至当面顶撞？这就是非权力因素作用的结果。非权力因素与职位权力没有密切的关系，但是非权力因素却能有效地间接影响着权力因素的运用。非权力因素包括专长权和个人影响力。一名班组长只有把职位权力和非权力因素有机地密切结合，才能成为一个班组的灵魂与核心。第二节员工教育与培训“管理，始于教育，终于教育。”1、新员工的教育训练（1）指导新员工有以下基本步骤：第一步消除新员工的心理紧张第二步解说和示范第三步一起做和单独做第四步确认和创新（2）新员工指导必讲项目员工须知员工必做有关工作的基本知识必会基本技能产品知识其他2、在职人员的训练与学习（1）在职人员的训练与学习——OJTOJT（ONJOBTRAINING）是指上司对部下所担负的工作内容进行培训指导，使部下掌握工作上所必须具备的能力。运用OJT指导部下时的注意事项a.由基础到应用b.从简单到复杂c.让其动手看看d.间其积极地提问e.不停地关心、鼓励

(2)培养员工的要点a.注重人格的培养b.注重员工的精神教育和常识培养c.要培养员工的专业知识和正确的判断能力d.训练员工的细心e.培养员工的竞争意识f.注重员工心理素质建设g.理论与实践相结合

质量管理质量策划质量保证质量控制质量改进第三节质量管理1、影响质量的要素产品品质设计品质料原质品制造品质2、质量改善的途径1-从设计中防止犯错2-严格检验原料质量3-做好制造过程控制4-在制程中发现缺点在制程中发现缺陷品质是制造出来的我无法使用它！哦！喔！顾客是最佳的品检员3.员工在现场生产过程中要做到：（1）三检：自检、互检、专检（2）三按：按工艺、按图纸、按技术标准操作（3）“确认上道工序零部件的加工质量是否合格”。（4）“确认本工序加工的产品是否符合技术、工艺和质量要求”。（5）“确认交付到下道工序的完成品质量是否合格。第四节安全管理

安全生产方针安全生产管理，坚持安全第一、预防为主的方针。

——《中华人民共和国安全生产法

》1、危险评估

——现代安全管理的核心实施程序：第一步是危害辨别，第二步是危险评估，第三步是危险控制。2、事故发生的基本特点孕育——发展——发生——伤害（损失）因果性偶然性必然性潜伏期突变性3、引发事故的基本要素人的不安全行为环境的不安全条件物的不安全状态管理缺陷事故（1）人的不安全行为我国的研究结果说，85%的事故由于人的不安全行为引起。这些数字表明，人的不安全行为非常重要，必须纠正、使安全的行为习惯变成我们的日常习惯，我们才能在生产、生活中享受安全。

（2）物有哪些不安全的状态？①机械设备、设施、工具、附件有缺陷；

②工具、制品、材料堆放不安全；③个人防护用品用具有缺陷（如防护服、手套、护目镜、面罩、安全带、安全帽、安全鞋等）；④危险物品没有按规章制度要求存放或没有明显的标识。

（3）环境有哪些不安全的条件？①照明光线不良，照度不足，光线过强；②空气的温度、湿度过高或过低，通风不良或通风系统效率低；③作业场所狭窄，作业场地杂乱；④作业场地烟雾、粉尘、有害气体；⑤作业场地或仓库漏雨、渗水；⑥缺少应具备的安全防护设备

，如消防器材、避雷电装置、防盗报警装置等。4.事故预防与控制技术Engineering安全教育管理EnforcementEducation3E措施第五节

制造现场5S管理5S管理是企业各项管理的基础活动，它有助于消除企业在生产过程中可能面临的各类不良现象。5S管理在推行过程中，通过开展整理、整顿、清扫、安全等基本活动，使之成为制度性的清洁，最终提高员工的职业素养。因此，5S管理对企业的作用是基础性的，也是不可估量的。整理、整顿、清扫、清洁、素养为何是重要的呢？推行5S管理的误区把5S活动当作大扫除5S管理已经在国内推行了相当长一段时间，但是，真正能够体验到5S管理益处的企业却非常少。有些企业的干部、工人在本企业推行5S管理几年以后，甚至认为5S管理就是全面的、彻底的大扫除。这种观点显然是不正确的。导致上述误区的原因在于很多企业的干部并没有真正理解什么是5S管理。他们对5S管理的理解仅仅停留在表面上，只知道简单、机械地照搬5S管理的内容，将时间和精力浪费在清扫活动中，却没有思考如何对企业管理进行根本改善。这样推行5S肯定是不可能获得成效的。5S管理推进实务5S实施要领：1S—整理整理的含义与流程1.整理的含义整理是指区分需要与不需要的事、物，再对不需要的事、物加以处理。在现场工作环境中，区分需要的和不需要的工具及文件等物品对于提高工作效率是很有必要的。整理如图3-1所示，整理的流程大致可分为分类、归类、制定基准、判断要与不要、处理以及现场的改善6个步骤。对于5S管理来说，整理的流程中最为重要的步骤就是制定“要不要”、“留不留”的判断基准。如果判断基准没有可操作性，那么整理就无从下手。整理的要点整理的实施要点就是对生产现场中摆放和停置的物品进行分类，然后按照判断基准区分出物品的使用等级。可见，整理的关键在于制定合理的判断基准。在整理中有三个非常重要的基准：第一、“要与不要”的基准；第二、“场所”的基准；第三、废弃处理的原则。谁做什么怎么做2S—整顿整顿的含义整顿是把需要的事、物加以定量和定位。通过上一步整理后，对生产现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，以便最快速地取得所要之物，在最简捷、有效的规章、制度、流程下完成工作。生产现场物品的合理摆放使得工作场所一目了然，整齐的工作环境有利于提高工作效率，提高产品质量，保障生产安全。整顿的推行如何推行排除（找东西）的麻烦1撤除不用的东西按照“整理”项，所述要领推行。2整备放置空间经整理后所腾出来的棚架，工具柜须加以重新配用，如尚需增加空间时应在最低限度内添加棚架以备用。

3.规划放置空间

4.放置标志

5.放置物品本身，亦应有标志整顿—3要素放置场所

物品的放置场所原则上要100%设定

物品的保管要定点、定容、定量

生产线附近只能放真正需要的物品放置方法

易取

不超出所规定的范围

在放置方法上多下工夫标识方法

放置场所和物品原则上一对一表示

现物的表示和放置场所的表示

某些表示方法全公司要统一

在表示方法上多下工夫

3S——清扫清扫的含义清扫是将工作场所内看得见和看不见的地方打扫干净，当设备出现异常时马上及时进行修理，使之恢复正常运转状态。清扫过程是根据整理、整顿的结果，将不需要的部分清除出去，或者标示出来放在仓库之中。现场在生产过程中会产生灰尘、油污、铁屑、垃圾等，从而使现场变脏。脏的设备会使设备精度下降，故障多发，影响产品质量，使安全事故防不胜防；脏的现场更会影响人们的工作情绪。因此，必须通过清扫活动来清除那些杂物，创建一个明快、舒畅的工作环境，以保证安全、优质、高效率地工作。清扫的典型问题

只在上下班时间清扫，平时见到污渍和脏物也不当一回事；

认为清扫只是清洁工的事，与操作工无关；

清扫对象过高、过远，手不容易够着，于是死角很少或干脆就不打扫；

清扫工具太简单，许多脏物无法清除。4S—清洁清洁的含义清洁是在整理、整顿、清扫、安全等管理工作之后，认真维护已取得的成果，使其保持完美和最佳状态。因此，清洁的目的是为了坚持前3S几个管理环节的成果。“整理、整顿、清扫、安全”一时做到并不难，但要长期维持就不容易了，若能经常保持3S的状态，也就做到达到了清洁管理的要求了。清洁并不是能单纯从字面上来理解，它是对前四项管理活动的坚持和深入，从而创造一个良好的工作环境，使员工能愉快地工作。这对帮助企业提高生产效率、改善整体的绩效是很有帮助的。清洁的注意点在产品企业生产过程、在和日常工作过程中，永远总会伴随着不断有没用的物品产生，这就需要不断对其进行整理、整顿、清扫等管理工作。需要注意的是，清洁还是对整理、整顿和清扫、安全的制度化，通过标准化来保持前面的3S。此外，清洁还应注重定期检查和对新人的教育。5S—素养素养的含义所谓素养，是指通过晨会等手段，提高全员文明礼貌水准，促使每位成员养成良好的习惯，并遵守规则。5S管理始于素质，也终于素质，5S管理的核心是提高参与者的品质。如果人的素养没有提高，5S管理将无法长期坚持下去。因此，提高素养的目的是为了培养拥有良好习惯、遵守规则的员工，培养文明的人，营造团队精神。素养形成的基本过程具备了成功的素养成为他人的榜样努力遵守规章制度理解规章制度学习公司的规章制度总结“人造环境环境育人”，员工通过对整理、整顿、清扫、清洁、素养的学习遵守，使自己成为一个有道德素养的公司人，整个公司的环境面貌也随之改观。没有人能完全改变世界，但我们可以使她的一小部分变的更美好。通过对地域、人类的贡献，公司藉此为基础能更好地发展壮大下去。素养10条1、问候——从“早晨好”开始2、服装——规定的服装3、说话——用普通话、不言他人隐私4、电话——3声铃响接听，通话不超过3分钟5、卫生——干净整洁、工作区符合6S要求6、健康——保有充分的睡眠、精力充沛7、工作——遵章守纪、严肃认真8、休息——不高声喧哗、追逐嬉戏9、会议——尽量短，不迟到、不早退10、管理者——起表率作用长期坚持

5S管理需要长期的坚持实施。5S管理通过整理、整顿、清扫、清洁等一系列活动来培养员工良好的工作习惯，最终内化为优良的素质。如果连5S管理都做不好、不能坚持下去的话，其他的先进管理都是空话。目前，日本企业已经推行了几十年的5S管理，依旧在坚持，因而为企业带来了巨大的利益。

第六节信息沟通与协调1、如何进行协调所谓协调，是指管理人员为调整大家的工作方向，达到观点、理念的基本一致，或者为了任务更好地完成，而对某一特定问题与有关有人员联系，彼此交换意见，保持双方的和谐与融洽。要有高度的自信心避开拒绝的锋芒要有灵活多变的策略要解决他人拒绝时提出的理由

2.溝通三原則:先聽後說;歡迎不同的意見;感謝別人的建議。肯定自己,否定別人：自高自大,目中無人否定自己,肯定自己：缺乏自信,悲觀盲從否定自己,否定別人：沒有目標,沒有希望肯定自己,肯定別人：互相鼓勵,相得益彰3、与上司沟通

（1）确认上司指令，不要遗漏工作；（2）学会尊重上司，帮上司树立权威；（3）谨守分寸不逾越，一般情况只接受直属上司的命令,不要越级

；（4）协助上司工作；（5）多倾听上司的看法和意见；（6）了解上司的处境，换位思考；（7）经常向上司报告工作；（8）让计划和数据说话；

4、与部属的沟通（1）参与──凡和其事业有关之事务﹐尽可能让部属参与决策。（2）授权──凡日常性管理工作或项目计划执行﹐可充分授权给部属﹐班组长仅负定期查核之责。（3）明确──遇到产品或组织活动异常时﹐沟通事务要明确﹐不要让下属无所依循（4）关切──对人温和﹐对事守原则。口头上关切的话可多说﹐要求做事则多管制些﹐「关心」与「管制」相辅相成。(5)平易──视职务不同选择合适的沟通方式。(6)了解──对难缠﹑爱闹事的部属可采「艺术化」的沟通。(7)包容──避免与部属在公共场合「吵架」。(8)温馨──对原为同事现在部属﹐或原上司成部属的人﹐公众场合还是以职位称之﹐私下里可叫声「老哥」﹑「学长」﹐对方会感到温馨﹐而更支持你。(9)激励──多给员工以激励，勉励他们多完成任务。5、与同事沟通

（1）协调──就事论事﹐协调出对双方有利的结果（2）招呼──与对方高阶者沟通时﹐如能先请本单位其同阶者打电话或拜会一下对方会感到高兴些﹐不然会造成「矮化」对方的误解。（3）礼貌──同事因无上司部属之间的上下关系﹐沟通时应多注意礼貌。（4）调解──与同事有争议﹐避免大吵特吵﹐可请有「公信力」的同事或上司调解﹐也可利用会议沟通方式解决问题（5）学习──单位在厂外组织举办沟通方面活动时﹐多与同事相约﹐共同学习沟通﹐并应用在工作上。（6）敬业──多培养工作实力﹐了解法令规章﹐沟通的对方会因佩服你的敬业而更容易沟通。第七节对员工的激励方法1.激励方式管理上将激励方式分为两类：物资激励与精神激励。如果一个人的积极性按100%计算，用物质激励只能提高其60%的积极性，而另外40%的积极性要靠精神激励，尤其是年轻的员工，更多的要通过精神激励来承认他的价值，尊重他。作为一名班组长，应该通过自己手中的权力把这两种激励方法有机地密切结合，调动员工的主观能动性和工作积极性。2.精神激励的方法（1）领导对员工的赏识是一种成本最低的激励方式。赏识是一种成本最低的激励方式，有时一个眼神、动作、一句话都会给员工以极大的激励。例如“小王你干得不错”，听到这句话，小王今天上午的心情一定会非常好。上级一个赞许的目光，甚至在适当的场合中对下级轻轻拍一拍肩膀，会让下级觉得工作得到了充分肯定。（2）班组会上对完成某项工作出色，给予口头表扬，换来员工的认同感。

（3）.工作本身对下级也有激励作用工作的新颖性、挑战性和责任感等因素对于年轻员工具有激励的作用。

a.新颖性有些人好不容易找到工作之所以时间不长跳槽，其中的原因之一就是其重复性地从事一些单调的工作，缺乏新鲜感。在工作分配上可以适当采取轮岗的方法，让员工不断地有一种新鲜感挑战性有些人由于个性的原因，喜欢从事富有挑战性的工作。感到了一种自我价值的实现，有一种成就感。b.责任感把责任较大的工作交给下属下属去做，责任感本身能提高下属的积极性。（4）为员工提供更多的培训机会，增加企业人力资源的价值和员工自身的价值。（5）建立员工参与管理、提出合理化建议的机制，提高员工主人翁参与意识。（6）让员工快乐工作，激励员工积极性a.让员工快乐工作的意义员工快乐了，有一个良好的精神状态，工作效率才能提高；员工快乐了，工作态度就会认真，产品质量就会提高；员工快乐了，能降低流失率；员工快乐了，员工的创造力就能得到发挥；员工快乐了，组织就和谐，减少了管理成本；日前，深圳一家人力资源调查机构发现，目前75%以上的员工跳槽并不是因为待遇问题，而是不快乐的“工作体验”。b.员工如何才能快乐？1、有一个健康的身体2、有一个宽裕的经济基础3、社会公正、民主，家庭和睦4、有一份自己喜欢的职业5、有一个良好的心态6、有一个整洁的工作环境与和谐的人际关系c.员工快乐也是生产力在现代企业制度下，员工的士气和归属感是影响企业管理乃至发展战略的关键元素，而企业能否拥有这些，一个很具体的外在表现，便是员工在工作中是否快乐。换言之，“员工的快乐也是企业的生产力”，它会直接影响到员工的精神面貌，影响到团队的进取心。d.员工为何不快乐？员工如果不快乐,可能是两方面的因素：（1）是对报酬不满意；（2）对氛围不满意。一个企业能够让员工快乐,必须让他在这个企业中有成就感,要给他创造机会,同时要给他一个发展的空间和舞台,要关心员工,包括员工的健康。e.如何让员工快乐的工作？1、快乐工作是指员工和员工之间、员工和管理层之间融洽相处，工作环境和谐。任何人长期在严格、压抑的环境下工作，都会逐渐丧失激情和创造力，因此企业有必要尽量减轻每一个人的压力感，让他们心情愉悦。2、公司制度应当人性化而非等级化，要在公司创造一个平等相处的工作环境，员工面对决策层时可以自由地表达自己的思想，有参与感。3、要为员工设计良好的职业规划，使他们与公司一起成长，让“努力工作”成为他们自发自愿的行为，从而上升为“快乐工作”。

谢谢20XX/03/06

班组长管理实战课程课程说明第一讲：班组长的使命与职责第二讲：班组组织与班组建设第三讲：班组生产管理第四讲：班组质量管理第五讲：班组物料管理第六讲：班组设备与工具管理第七讲：班组的现场管理与7S第八讲：班组成本管理第九讲：班组人员管理第一讲班组长的使命与职责角色认知对自己角色的规范，权利和义务的准确把握了解领导的期望值了解下级对你的期望值1、班组长要代表三个立场：①对下代表经营者的立场，②对上代表生产者(员工)的立场，③对待直接上级既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。2、驾驭好你的领导，只有了解了领导的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。3、下级对上级有以下五个期望：办事要公道，关心部下，目标明确，准确发布命令，及时指导，需要荣誉。班组长的特点用16字概括：(承上启下、桥梁的作用)

职位不高，决策不少，

“麻雀”虽小，责任不小。角色认知兵头将尾-----组织架构上层级关系员工的指导老师------业务上----专家型新起点的开始-----人生职业改变领路人,带头人-----员工利益的维护者制度的执行者计划的执行者兵头将尾-----组织架构上层级关系生产技术型盲目执行型大撒把型劳动模范型哥们儿义气型班组长的常见类型班组长的常见类型生产技术型

生产技术型的班组长往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，用对待自然科学的方式对待很多社会现象和人际关系，因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的学习。盲目执行型

盲目执行型的班组长带有比较浓厚的计划经济时期的特点，他们往往缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。班组长的常见类型大撒把型

在企业中，有些班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以上任后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心。

所以这样的班组长实际上完全是徒有虚名，因此在班组成员中势必也没有任何威信。班组长的常见类型劳动模范型

在工作中，劳动模范型的班组长一般能踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，因此对这部分人如果不进行管理能力方面的学习是很难胜任领导工作的。班组长的常见类型哥们义气型的班组长对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的班组长的作用。班组长的常见类型哥们义气型计划（做任何事情均须有一个完整的计划,不能走一步看一步）组织沟通（通过培训、下命令、会议等方式）控制（制程控制,不良品的控制,人员的控制等）决策（对临时性的紧急突发事件要能当机立断,作出果断的决策,不能大小事都等着上面来决定）PDCA

持续改进班组长的管理艺术班组长的使命提高产品质量(现场品质问题的解决)提高生产效率(比如断线及时补救,换线后及时检验)降低成本(主要体现在报废及不良之控制,工具设备之爱惜)防止工伤和重大事故的发生(可以每天例会宣导,作业中指导及监督,比如上班时间严禁穿拖,凉鞋及带火机入厂)班组长的重要作用班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落实到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现;(纪律,作业方法与标准制订得再多,如果班组没执行下去,也等于纸上谈兵.实施不到员工身上)班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带;(扮演的角色非凡)班组长是生产的直接组织和参与者，所以班组长既应是技术骨干，又是业务上的多面手。(技术与管理都应精通)岗位职责传达、执行上级决定按时按质按量完成生产任务（量、质、期）向上级反映本组问题培训、监督、检查、考核所属员工假如每天的作息时间为：8：00—22：00。12：00—14：00，为午休时间，17：30—18：30。实际工作时间为660分钟，那么管理人员每天的最基本安排应该如下：

时间怎么做7：50—8：00准备阶段巡视所有设备的运作状况。了解上一班的品质异常现象及处理方法与效果。车间5S的检查及工具交接。调节精神，使之处于最佳状态。8：00—8：10开早会，安排事项简明向大家总结前一天的工作运行状,包括人员,设备,品质现象，以及上一班的设备品质状况.通报问题对策的进展情况。当天的生产安排，注意事项。生产外的事项联络大家。留意每一个人的精神状况。8：10—8：20确认生产是否开始确认作业人员入岗位之状况。班组长的职责（接上）8：20—22：00随机确认作业品质作业与《作业指导书》的品质是否相一致。抽检5—10个工位，确认是否符合要求。监督《质量记录表》有无按要求记录。监督新员工的作业质量是否OK。改善作业，杜绝白干、瞎干、蛮干。开始轮训，尽量使每个员工都成为多能工。统计改善实际，向上级报告。8：20—22：00随机确认材料库存调整单品，部件的库存到适中。严格遵守先来先用的原则。不良品、返修品按识别规定区分开来。8：20—22：00随机处理不良品分清自责、他责。按规定的途径、时间处理完毕。做好《不良品报告单》上报。严防不良品流至后工序。必要时，通力合作来处理。（接上）8：10—22：00确保中途进度达不到预定的投入数、产出数时，适当调整。质量达不到标准时，及时沟通对策。作业工时高于标准工时时，立即挽救。准时完成各种试做。生产实绩可见化，信息共享8：10—22：00随机推行5S活动率先遵守《5S规定》，检查部下执行情况。结合实际，加大对修养的再指导。20：00—22：20确认生产结束投入与产出数是否相符。安排加班事项。作业台、生产线上有无滞留物,物品的整理。填写《生产日报表》(<各种品质记录表>)。清洁作业环境，做好“五防”工作。（防尘、放火、防水、防鼠、防盗）做好第二天的准备工作。关闭所有电源。锁上现场大门。班组长的权限本班组的绝对指挥和管理权(对待本班组所有员工)员工调配权完善制度权(对不合理或有补加的制度可向上报备)员工奖惩建议与分配权(绩效的的评比)推举员工权(对表现优秀的员工可推举为班组长的后备人选)合理化建议权班组长的素质要求专业能力解决问题的能力组织能力交流/交际的能力倾听的能力幽默的能力激励的能力指导员工的能力培养能力控制情绪的能力自我约束的能力概念化能力班组长的技能要求新老设备新老技术新老工艺新老产品班组组织与班组建设第二讲

组织垂直层级设置总经理：负责本公司生产经营管理的全面工作，为各项决策之核定人。部：公司各职能部门，以“生产部”称之，各部门设一名经理。(特殊情况除外)车间公司各部内因工作内容，性质不同，可以设置若干个车间，各个车间可以设置车间主管一名。班组：车间内视工作分工需要，可以设置若干班组，各个班组设置班组长一名。1、组织建设人员：人力资源（合格的人才与人力）设备：动力资源（枪各种设备、工具等）材料：供应资源（子弹面料、扣具、线等）方法：技术资源（标准各种作业指导书,作业检验标准）环境：保证资源（方位）信息：沟通资源（传递联络单,会议记录,通知单等）根据现场六大生产要素设置班组六大员班组“三大小组长”（兼职）生产小组长质量小组长成本核算小组长班组“六大员”（专职与兼职）工艺技术员质量检验员核算统计员设备安全员材料管理员生活卫生员2、制度建设晨会制度(每天上班前例会)月初计划制度月中控制制度月末总结制度(月品质检讨会议、绩效通报会议)交接班制度巡回检查制度岗位练兵制度(岗前培训)安全文明生产制度班组经济责任制班组生产管理第三讲1、班前计划班组长在生产准备中的任务(与订单生产有关的所有配套物料、资料、工具的准备、检查。)在生产准备中的任务分解生产排期并制定生产计划细化作业指导书培训员工预算工装夹具，工具，辅助材料，劳保用品生产所需设备，仪器，工装的安装，调试人员岗位的安排和产能设定物料，设备，工艺，资料异常的发现和反馈2、班中控制班组长在生产作业过程中应把握的内容(随时了解产线上的生产品质状况及人员管理)进度控制与横向协调(主要体现在断线补充的及时,与其它部门之协调,)在作业过程中应把握的内容生产作业计划是否明确合理；计划调整对人员、设备及其他方面的影响；人员出勤，异动的状况，员工精神状况，士气；员工的工作技能（交叉式多能型）；缺料，设备故障等引起的停产时间及应对措施；不良发生的原因及对策，不良品的善后处理；零部件，工装夹具，生产辅料是否足够齐全；生产是否正常，能否完成生产计划，随时了解进度，评估当日计划完成的可行性，并及时调整；是否加班事宜；工作方法是否合适，是否存在浪费，有无可改善之处。进度控制与横向协调进度协调设备协调材料协调任务协调人员协调工艺协调品质协调时间协调产品协调3、班后总结订单完成后的总结订单完成后的总结一线主管主持班组“六大员”介绍人员投入工资投入材料成本品质问题工艺问题人均日产合格率班组长的基本方法：经常深入生产第一线;确保各项信息资源迅速接受，传达，实施;了解生产能力(单位时间产量);注意员工的精神状况，情绪，工作表现;利用秒表等工具进行时间研究。班组长的注意事项：如有异常，必须及时处理，并报告上级(制度化);通过示范，纠正，直接指导等方式来教育员工;对员工应明确说明这样做的原因及必要性;安排工作时要明确期限和目标，人员尽量精简;跟踪员工的工作进度，评价其工作结果并予以反馈。班组质量管理第四讲1、员工质量意识的再造品质是生产出来的，

而不是检验出来的！要求员工按SOP、按首件、按标准操作

（上岗前培训及现场指导）要求检验员按SOP、按首件、按标准检验2、三按进料控制过程控制成品控制3、三控制不制造不良品；不接受不良品；不传递不良品。4、品质的“三不政策”班组物料管理第五讲现场物料管理的分类原材料：直接使用于产品上的各种原料、材料与配件。包装材料：使用于包装用途的各种包装材料、用品耗材等。如：纸盒、纸箱、封箱带、吊卡、贴纸、说明书、保证书、……保养维修物料：使用于设备、厂房、人员、搬运用的各种物料，如车油、机油、抹布、皮带、……半成品：产线完成暂存现场的半成品、部件等。成品：制造现场完成的成品尚未检查或入库者。物料的识别：编码、代码，标示（良品/不良品）物料领用：领用物料名称、数量、型号核对清楚（BOM）物料投放：投料前仔细核对物料总清单，防止混用混料，错料或不良料及时退仓处理物料保管：防破损、防潮、防水、防倒塌、防火等，搬运过程中的特别防护物料盘点：月末对所有领用的物料进行盘点，多领剩余物料退仓处理物料帐目管理：所有领用、投放耗用、盘点剩余的物料进行进、销、存三级帐目登记管理，明确责任。贵重物料应专人管理物料---主要物料、辅助物易料、耗品等在制品流动管理在制品：即投入车间的原材料、辅料、半成品、外购件等，处于等待加工、检验、运输和正在加工、检验、运输但尚未办理入库手续的。在制品流动管理：可以实现均衡生产；逐渐消除半成品仓库。班组设备与工具管理第六讲1、班组设备的日常“三级保养”一级保养由操作人员负责二级保养由班组长负责三级保养由机修负责一级保养由操作人员负责(上）每日工作前检查：将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分的清洁润滑；不必要的物品不放置于设备或传动部位或管线上；润滑系统是否足够；各部位螺丝是否松动；空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。一级保养由操作人员负责(中）工作中：不得超越设备性能范围外的工作；因故离开机器时应请人照看或停机；注意运转情况，有否异常声音、振动、松动等情况；常动部件有无移位现象；注意加工物的优劣，以决定是否停机；发现不良，应立即报告。一级保养由操作人员负责(下）工作后：取下物料或半成品;清扫废料、污物、擦拭设备，清扫周围环境;检视设备各部位是否正常;工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固定位置;擦拭滑动面干净后，并稍注机油防锈。二级保养由班组长负责督促一级保养人员并指导；特殊部位的润滑及定期换油；突发故障的排除及精度的调整；一级保养人员异常报告的处理；部件损坏时，依情况需要得自行处理或通知机修处理；每日上午定时检查一级保养人员的绩效，并做记录；新设备的安装与试用。三级保养由机修负责设备的整修，性能校正与改善。做定期保养日程，定期保养实施精度校正。协助二级保养人员的请求。委托外部、专家修理、保养……2、班组日常工具管理班组工具的分类班组日常工具的管理班组工具的分类根据工具在生产中的作用和技术特征分类管理。工具编号。注册登记。班组日常工具的管理按规定手续进行领用和借用；做到工具的合理保管和使用；建立工具的报废报损和丢失的处理制度；做好工具事故的处理工作；对工具节约和工具改进给予物质奖励和精神鼓励。3、何谓TPM指公司在包括生产、开发、设计、销售及管理部门在内的所有部门，从最高管理层到一线员工全员参与和开展重复小团队活动，以追求生产极限为目标，构筑能预防所有浪费的体系，挑战故障为零、浪费为零、不良为零的高效率企业，以及部门、班组自主改善活动的活力型企业。T：Total(全员参与）P：Productive（生产性）M：Maintenance（保全）全员参加的生产性保全活动TPM的目标及期待效果四大目标：灾害“零”化故障“零”化不良“零”化浪费“零”化期待效果：有形效果无形效果班组现场管理与5S活动第七讲5S活动不仅能够改善作业环境，还能提高作业效率、品质、士气、牵一而动百，是其他管理活动有效开展的基石之一。5S管理与现场改善5S活动的定义整理：区分要用与不用的物品，不用的坚决清离现场，只保留要用的。整顿：把要用的物品，按规定位置摆放整齐，并做好标识管理。清扫：扫除现场中设备、环境等生产要素的赃污部位，保持干净。清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，所以也称为“3S”活动。素养：每个人都要遵守公司的规章制度，养成良好的工作习惯。对“浪费的病”开“药方”如何成为一个有效率、高品质、低成本的企业，第一步就是要重视“整理、整顿、清扫”的工作，并彻底地把它做好。以上这些“病症”，我们开给一个“药方”，药名叫“5S”。现代人易得现代病，现代病无奇不有，而5S的出现，正是现代病的克星。5S易于吞服，有病治病，无病强身，绝无副作用，请安心使用。（成分）整理、整顿、清扫、清洁、素养（效能）对任何疑难杂症均有效（用法）后续说明*注意：开始服用后，