IBM业务架构咨询：制造业核心业务流程框架及解决方案 相关两份资料

集团数字化转型EPF咨询项目方案建议书YOURLOGO时间：20XX-XX-XX汇报人：2目录01项目理解和目标03咨询关键方案设计02EPF咨询和业务蓝图设计04项目整体实施方案05乙方的能力和承诺本次EPF-咨询项目的总体目标——甲方集团的整体数字化转型夯实基础项目价值协同增效以客户需求为导向的流程梳理研、发、产、供、销、服全过程协同财务与业务一体化敏捷创新S4hana带来的业务管理模式创新供应链管理手段创新关联交易管理创新客户体验带来业务创新数据深化应用实现管理增值数据标准化，加强整体经营的洞察责任风险的预测预控企业管理的辅助决策价值（业务财务）3业务管理体系优化系统落地实现=+整体工作推进策略：继承验证优化财务纵向一体化的输出，协同数据项目成果落地，以价值为导向强调速赢EPF_咨询是甲方财务纵向一体化体系设计成果落地项目之一，它将为甲方构建稳健、高效后台运营体系，共同支撑甲方的数字化转型财务纵向一体化体系设计成果会计主体法定合并资金会计要素会计核算二次核算祱务经分财务列报管理合并BPC论证数据管理数据管理平台主数据管理数据资产管理数据处理数据存储算法平台标签平台应用平台安全平台财务管理的各项设计成果EPF设计梳理战略梳理流程框架组织管控提升机会识别数据实体分析咨询项目实施财务会计生产计划与控制管理会计销售管理采购管理接口集成UI实施管理提升举措会计科目设计成果物料供应商客户会计科目BPC项目合并抵消规则法定合并管理合并调整分录管理合并规则经过处理过的管理合并数据财务凭证数据完善数据管理方案承接承接完善传输财务凭证数据、数据资产抽取抽取承接业务专题设计报表体系设计岗位优化建议业务蓝图设计主数据转换4本项目传统将战略、组织、流程、信息系统分割看待的方式很容易造成脱节，因此我们推荐以整体转型作为切入销售

采购

生产计划

质量财务人员战略组织流程IT123战略与运营的断层：尽管每个运营模式的制定都要进行战略理解，由于运营层面是割裂的，很难对战略进行完整诠释组织与运营的断层：组织模式单纯从承接战略和管控模式出发，对各运营环节业务模式欠缺，导致无法解决客户由于业务模式变革带来的实操组织变革问题各业务流程之间的断层：各业务领域本身比较专业，但与其它各业务领域缺乏集成和协同业务流程梳理和系统实施之间的断层45IT战略与行业知识、业务领域知识、系统落地之间的断层6人力资源的组织、岗位、绩效与业务运营之间的断层1562345传统项目中的常见问题具体内容包括：战略理解和提炼以供应链、销售与生产计划为重点，进行端到端业务模式设计提出受到业务模式变革影响的组织架构调整建议制定与业务模式配套的流程和政策，关注端到端的集成环节，和综合方案应用架构规划及集成规划系统设计和落地本次项目重点建议整体业务转型业务价值整合管理实践导入商业模式创新系统实现落地6目录06项目理解和目标08咨询关键方案设计07EPF咨询和业务蓝图设计09项目整体实施方案10乙方的能力和承诺乙方独特的EPF实施方法助力甲方管理升级（共计16周完成所有设计工作）——“整体出发、价值导向、内外结合、强调速赢”洞察分析高层共识-任务0变革管理/管治任务7高层触点高层共识企业流程框架能力提升机会专题方案设计业务价值定义变革管理关键成功要素业务价值评估任务6数据和分析任务8战略梳理任务1流程框架梳理任务3组织管控任务2业务能力提升机会任务4专题方案设计任务5业务蓝图设计（四级）任务9岗位梳理与优化任务10数据定义任务11报表体系设计任务121w2w3W4w5w6w7w8w9w10w11w12w13w14w15w16w7任务0-高层共识：帮助客户对数字化转型愿景，机会和项目治理结构达成共识借助乙方科学的管理咨询方法帮助客户高层对未来企业数字化转型的愿景、战略、目标、收益，以及和现状能力差距、机会达成初步共识高层选择标准输入识别高层听众乙方&客户协作访谈问卷和笔记模板编写高层共识报告乙方活动高层共识研讨会议程输入开展高层共识研讨会乙方&客户协作快速发现交付件模板输入基于高层的输入，准备交付件乙方&客户协作高层共识研讨会访谈问卷和笔记模板输入开展高层访谈乙方活动总结访谈和识别主题乙方活动8高层共识研讨会议程示例议程时长具体时间介绍和研讨会目标15

mins7:00

to7:15对项目的承诺10mins7:15

to

7:25建立[公司]的未来和项目旅程30mins7:25

to

7:55高层愿景训练45mins7:55

to8:40休息10mins8:40

to

8:50高管访谈主题和见解30mins8:50

to

9:20敏捷方法在项目中的应用15mins9:20

to

9:35治理和决策框架60mins9:35

to

10:35休息10mins10:35

to

10:45策划阶段回顾和利益案例:价值获取方法和目标90mins10:45

to

12:15午餐30mins12:15

to

12:45实现策略/部署计划60mins12:45

to

1:45变革管理概述20mins1:45

to

2:05休息10mins2:05

to

2:15领导承诺的重要性和章程的签署30mins2:15

to2:45总结和结束语15mins2:45

to

3:009任务1-战略理解：基于乙方战略梳理模型对现有甲方的业务战略进行澄清和梳理形成高层共识差距人才关键任务正式组织文化氛围战略意图业务设计创新焦点战略制定

战略执行市场洞察业绩机会价值观领导力战略评估公司和业务战略关键举措和实施保障流程和IT构建的业务能力BLM业务领导力模型关键差距和根因10通过在战略规划过程中，通过由核心管理层参与的战略研讨会，对公司的未来的战略方向和选择形成战略共识，甲方需要一套共同的战略管理方法，确保战略实施的可行性，并提升管理层的战略思维能力将BLM作为业务领导和管理层的战略思维框架、语言和方法通过团队充分研讨形成战略共识，提高战略的可行性通过提高管理层在战略规划阶段的参与度，可以提升未来战略执行的投入度以行动学习的方式提升关键领导人才战略思维能力BLM的战略规划方法差距市场结果人才关键任务依赖关系正式组织氛围文化市场洞察战略意图业务设计创新焦点业绩机会战略 执行价值观领导力学习反思创新行动BLM

（战略思维框架）11系列研讨会（工作方法和过程）战略梳理成果示例12帮助甲方完善一套完整的从战略规划-年度经营计划/预算-战略执行与监控-战略绩效考核环节的流程和相配套的管理机制，确保公司战略落地和被执行公司战略业务战略业务部门战略职能战略职能战略年度经营计划/预算年度经营计划/预算年度经营计划/预算战略执行和监控战略执行和监控战略执行和监控战略绩效考核战略绩效考核战略绩效考核公司业务单元/事业部业务部门职能部门职能部门战略方向战略承接战略承接战略承接协同协同年度经营计划/预算战略执行和监控战略绩效考核战略承接战略集成战略集成战略集成战略规划战略执行执行结果执行结果执行结果执行结果考核与激励监控和纠偏定目标与资源配置协同13任务2-业务管控体系设计：明确甲方各业务实体间的定位和管控关系、手段管控定位管控体系的目标和方法组织架构业务板块的划分，不同层级业务板块之间的关联关系和汇报关系责、权、利分配与组织架构相匹配的组织或个人的责、权、利的定义管控流程为核心业务活动和业务结果创建预定义的业务流绩效考核为组织、团队、流程、个人设计业务责任制度制度具有相关边界、标准和维度的预定义业务政策管控战略管控手段乙方组织管控方法论管控战略管控手段制度管控定位组织架构责权利分配123管控流程4配套机制绩效考核14组织职责运战投财人略资务力管管管资理理理源管理营审计管风险理管理组织管控设计框架第一阶段工作战略解读组织管控现状评估行业领先实践1.管控模式设计1.1整体管控模式设计1.2总部功能定位设计2.协同平台和管控条线设计2.1

协同平台和管控条线设计3.管控落地举措设计3.2管控配套机制设计3.1

组织设计优化第二阶段工作第三阶段工作15业务管控交付内容示例16任务3-业务流程梳理与机会识别：业务流程架构设计定义企业业务架构乙方IMPACT行业解决方案输入乙方最佳实践的业务流程框架评估

乙方活动与业务部门开展业务流程框架研讨会

乙方&客户协作编写企业业务流程设计报告乙方&客户协作企业业务流程设计报告确认流程定义和确定流程所有者

乙方&客户协作业务流程描述输入匹配乙方的业务流程描述客户现状业务流程框架输入基于IMPACT业务流程框架的客户差异性分析

乙方活动乙方活动乙方业务流程描述(分行业)借助乙方

IMPACT行业解决方案的业务流程框架，定义本次项目的业务流程范围，强调流程的标准化和差异性乙方IMPACT行业解决方案-业务流程框架17场景规划：通过设计思维工作坊启发业务需求，展开专题讨论，分析痛点、重点，提升方向，规划关键业务场景公司战略和业务理解T02.流程分解及场景化设计现状分析T03.场景清单价值及可行性评估T01.设计思维工作坊场景规划实际项目输出示例18一级流程框架1.0

IPD集成产品开发2.0

Salesand

Service营销与服务4.0

Develop

Strategy

toExecute开发战略到执行5.0

Manage

Client

Relationships管理客户关系3.0

Order

todelivery从订单到交付6.0

Procurement采购到付款8.0

Manage

HR管理人力资源9.0

Manage

Finance管理财务10.0

Manage

BP&IT管理流程和信息11.0

Manage

Business

Support管理基础支持Operating执行流程Enabling使能流程Supporting支持流程客户供应商合作伙伴客户合作伙伴7.0

Manage

Construction管理工程项目19一级流程关系图1.0

IPD集成产品开发2.0

Salesand

Service营销与服务4.0

Develop

Strategy

to

Execute开发战略到执行5.0

Manage

Client

Relationships管理客户关系3.0

Order

todelivery从订单到交付6.0

Procurement采购到付款8.0

Manage

HR管理人力资源9.0

Manage

Finance管理财务10.0

Manage

BP&IT管理流程和信息11.0

Manage

Business

Support管理基础支持Operating执行流程Enabling使能流程Supporting支持流程客户供应商合作伙伴客户合作伙伴7.0

Manage

Construction管理工程项目2011.0

集成产品研发全业务流程图1.1路标1.7研发维护1.9管理需求1.10管理产品数据1.11管理产品质量1.12管理产品研发1.2Charter1.3概念与计划阶段1.4开发阶段1.5验证阶段1.6发布阶段1.8管理绩效和EOX1.1.1路标开发1.1.2外部路标开发1.1.3路标刷新1.1.4外部路标刷新1.2.1立项准备1.2.2市场分析1.2.3需求定义1.2.4执行策略1.2.5charter移交1.3.1需求分析和分配1.3.2系统架构设计1.3.3概要设计1.3.4E2E计划制定1.3.5领域策略制定1.4.1详细设计1.4.2开发和测试1.4.3SDV1.4.4SIT1.4.5原型机/初始机生产1.5.1客户认证1.5.2Beta产品生产与验证1.5.3产品包发布1.6.1产品包正式发布1.6.2项目关闭1.9.1需求收集1.9.2需求分析1.9.3需求分发1.9.4需求实现1.9.5需求验证1.7.1整机维护1.7.2补丁管理1.7.3管理问题和缺陷1.10.1管理产品配置1.10.2管理产品变更1.11.1质量策划1.11.2质量控制1.11.3质量改进1.12.1硬件开发1.12.2软件开发1.12..3资料开发1.12.4结构开发1.12.5系统分析和设计1.12.6系统集成与验证1.8.1管理绩效1.8.1管理EOM1.8.2管理EOP1.8.3管理EOS业务流程2支撑流程1.0

集成产品开发流程名称集成产品开发流程层级L1流程架构编码1.0流程描述拉通从产品路标、charter、产品开发到生命周期管理的端到端管理过程流程目的以市场需求为驱动，将产品开发作为一项投资来管理，持续及时向客户交付有竞争力的、高质量的产品流程责任人TBD上一层流程名称NA包含的下一层流程产品规划流程、产品实现流程、生命周期管理流程、需求管理流程、管理产品数据、管理研发、管理产品质量流程输入

(信息)产品线SP/BP、市场需求、竞争对手信息等流程输出

(信息)产品&解决方案流程起点制定产品路标流程终点产品退市流程KPI项目周期、目标成本达成率、进度偏差、产品直通率、产品返修率、新产品销售占比2223任务4-流程机会评估：业务能力评估确定提升要点借助乙方最佳实践的业务能力评估方法，识别转型的和差异化的业务能力，定义本次项目将给企业带来的价值和成长乙方能力矩阵（分行业）客户业务战略输入准备业务能力矩阵乙方活动识别变革影响和关键设计乙方&客户协作编写业务能力评估报告乙方&客户协作匹配能力到业务实例乙方&客户协作乙方关键设计决策点（分行业）输入匹配驱动因素，KPIs和价值池乙方&客户协作乙方研讨会材料和模板输入义能力开展研讨会来确认和重新定乙方&客户协作乙方能力矩阵模板决策点客户业务实例和已知的运作/系统差距输入业务流程的关键设计决策点业务流程的关键能力从KPI清单里选择从价值池清单里选择识别业务能力Legacy

UniqueDifferentiators企业所独有的差异化因素S/4,

ModelCo.和IMPACT“最佳实践”战略或业务案例价值驱动因素（客户想要如何改变/如何差异化）通过多源头数据识别业务能力24Procure

to

Pay

(PTP)–采购到付款能力通过可配置的工作流和嵌入式分析，简化直接材料(S/4的核心能力)和间接材料(XXX

Ariba

P2P)的采购审批通过与XXX

Ariba业务网络的供应链协作，能够向供应商提供实时的原材料预测通过增强的搜索功能和跨文档搜索，更快地识别过去曾供货的供应商通过在移动设备上显示服务/材料申购情况和跨内容跨目录搜索，降低在既定合同条款和政策之外的采购支出增强实时嵌入式采购和供应链分析能力，监控和跟踪移动设备上记录的供应商绩效KPI，以帮助供应商评估能够更有效地与供应商协作，并通过与XXX

Ariba业务网络的本地集成来交互提前性的发货通知、发票和发票状态更新根据供应商和类别进行管理分析，在直观的仪表板上显示，并实时查看供应商的绩效指标25Procure

to

Pay

(PTP)–能力，价值池和KPI业务流程优化带来的差异化能力使“价值池”机会得以实现，价值池通过KPI进行跟踪通过增强的搜索功能和跨文档搜索，更快地识别过去曾供货的供应商增强实时嵌入式采购和供应链分析能力，监控和跟踪移动设备上记录的供应商绩效KPI，以帮助供应商评估能够更有效地与供应商协作，并通过与XXX

Ariba业务网络的本地集成来交互提前性的发货通知、发票和发票状态更新根据供应商和类别进行管理分析，在直观的仪表板上显示，并实时查看供应商的绩效指标通过在移动设备上显示服务/材料申购情况和跨内容跨目录搜索，降低在既定合同条款和政策之外的采购支出通过与XXX

Ariba业务网络的供应链协作，能够向供应商提供实时的原材料预测通过可配置的工作流和嵌入式分析，简化直接材料(S/4的核心能力)和间接材料(XXX

Ariba

P2P)的采购审批业务能力提升Procurement

Labor

Savings节约采购人力价值池关键绩效指标从认证供应商处独立采买的采购获取折扣占比采购的年度总额总额占比占比采购总成本占采每花费10亿美元电子化审批通过购价值的百分比的总采购人天的采购订单占比每10亿美元收入按“应付帐款”计与采购订单匹配中处理应付账款算的发票数目的发票行项目占的人天比应付账款周转天以电子方式提交按时付款的发票数(DPO)的付款占比行项目占比Increase

Days

Payables

Outstanding增加应付账款周转天数Accounts

Payable

Labor

Savings节约应付账款人力Reduce

Spend

onIndirectMaterials降低间接材料支出26业务流程机会评估-蜂窝总图针对范围内的流程进行能力、关键设计决策、功能范围和关键业务需求评估，如以下蜂窝图所示。客户服务管理部署和运输计划订单到收款PricingPromotionsStrategicPricingCustomerEngagementSalesPlanning

&ForecastingChannel

&CategoryManagementCommercialPlanningSalesPerformanceManagement销售，促销和价格DirectProcurementExecutionSupplier

/VendorManagementIndirectProcurementExecutionStrategicSourcing采购到付款AssetAccountingFinancialPlanning

&AnalysisTreasuryManagementFinancialAccountingProductCostingProfitabilityAnalysisTax记录到报告Supply

PlanningProductionPlanningDemandPlanningDeploymentPlanningSales

andOperationsPlanning预测到调度PackagingAssetPlanningandProcurementWarehouseOperationsEH&S制造到部署ProductionAssetMaintenance订单管理210210L2流程的差异化能力数量L2流程识别的能力数量关键决策设计项目范围及变革影响评估HMLN/APartialTBD5结算和开票162退回管理031质量管理162订单履约策略16272最终产出：将逐个根据L2业务流程总结能力、关键设计决策、功能范围和关键业务需求——总结能力=差异化能力Procure

to

PayL2流程SupplierInformationand

MasterDataSourcingand

ContractManagementAccountsPayableOperationalProcurementSupplierManagementT&E

and

Pro-CardManagementID能力收益组织影响P2P#

007标准化间接材料审批流启用XXXAriba工作流和嵌入式分析功能，以提升间接材料审批效率降低总采购成本标准化角色设计降低间接材料采购支出优化备件库存高P2P#

008供应商对原材料预测的可视性战略型供应商应能够获取对于原材料的预测保证持续供应促进供应商关系和预测的可视性降低直接材料采购支出提升预测水平降低库存减少存货报废降低存货持有成本"高采购流程28最终产出：将逐个根据L2业务流程总结能力、关键设计决策、功能范围和关键业务需求——总结能力Procure

to

PayL2流程SupplierInformationand

MasterDataSourcingand

ContractManagementAccountsPayableOperationalProcurementSupplierManagementT&E

and

Pro-CardManagement采购流程29ID能力关键驱动因素P2P#

007标准化间接材料审批流启用XXXAriba工作流和嵌入式分析功能，以提升间接材料审批效率组织:建立采购委员会重新培训业务用户和审批人组织职位和角色的HR数据一致性政策/流程:采购政策概述审批条件、属性和控制点完成审批矩阵(成本中心与HR定位为基础)，需财务和采购签字确认需要一个企业级的流程来审核并保证HR组织结构的准确性P2P#

008供应商对原材料预测的可视性战略型供应商应能够获取对于原材料的预测组织:未来供应链中预测协作角色的调整政策/流程:采购政策需要说明需要预测数据的供应商类别定义需要给予预测可视性的供应商的选择标准任务5-业务价值评估：跟踪评估明确项目价值利用公开可用的数据、乙方专有的KPI数据库以及选取非公开的客户数据，帮助企业量化本次项目的S/4

HANA转型带来的业务和财务价值1评估转型范围和策略优先级乙方&客户协作3通过业务流程找到初步的利益区域乙方活动乙方价值池（分行业）5编写行业同业对标分析报告并估算成本乙方活动乙方

KPI数据库乙方标杆管理向导7用成本效益分析建立商业案例乙方活动4提交数据申请并开展调研乙方&客户协作6量化收益机会乙方&客户协作乙方价值池/战略能力咨询转型业务案例2对同业公司和财务机会进行分析乙方活动客户业务价值建模工具价值池—咨询转型业务收益同业财务对比KPI数据库中的业务流程(按行业划分)$5.0$8.8$8.8$8.8$6.5$5.1($8.5)($1.9)($1.9)($2.2)($5.8)-$20-$10-$15-$5$5$0$10$1520182019202020212022Benefits

($M)SAP

S4

HANA

TransformationOne-Time

Benefits

Recurring

Benefits

乙方

SI

Costs

OtherCostsTotal

Costs$20.3M输出财务机会评估1基于公共数据的同业比较和小幅改进的影响，对咨询转型的财务机会进行高层次的了解2使用乙方的KPI数据库以及针对财务和流程绩效的有针对性的非公开客户数据来构建业务案例，其中包括收益与长期成本之间的关系咨询转型业务案例30价值池–以甲方为例建立业务案例最关键的一步是价值池假设的形成，也就是围绕所有可能性进行调整从而推动改善收入、营业毛利和资产效率。EPF-咨询项目–商业价值收入增长 提高的营业利润 提高资产效率跳跃式增长：并购销售量获利价格财产,工厂和设备(PP&E)库存应收账款和应付账款商品销售费用(COGS)行政管理费用(SG&A)节省财务和会计劳动成本利润改善和分析增加应付账款天数减少间接材料的开支降低库存减少库存实现收入增长减少废弃库存节省物流和仓储劳动力降低交货的运费和搬运成本交叉销售实现收入增长降低库存持有成本甲方价值池和规模估计附加甲方价值池减少外部审计的成本减少坏账费用减少陈旧IT系统的维护成本31乙方

CBV对标分析工具，能够从多个维度对比和分析上市公司的外部公开绩效数据，形成业务洞察CBV

（ClientBusiness

Value）是乙方与行业数据提供商FinListics合作开发的对标分析工具。该工具能够从多个维度对上市公司的外部公开绩效数据进行对比和分析，识别关键差距，提供业务洞察。xx主要分析维度增长盈利资产利用率流动性和杠杆率1.分析定量和定性的信息2.对比行业内主要竞争对手的绩效表现，识别差距3.估算关键绩效指标的改进，所带来的现金流收益32然而，与行业整体数据相比，XX在SG&A和固定资产利用率这两个方面，仍存在较大的改进空间%销售与管理费用%研发%EBITDA(祱息折旧及摊销前利润)%折旧及摊销增长收入增长盈利%主营业务成本营业利润率资产利用率库存周转天数应收账款周转天数应付账款周转天数固定资产利用率流动性和杠杆率%自由现金流现金及收入等价物资本负债率XX行业分析行业后1/4中位值行业前1/4改进空间较大改进空间较大33对于XX而言，在关键绩效指标上的微小改进，都能带来12亿港币的一次性现金流收益，以及74亿港币以上的年度现金流收益2.67.22.412.2051015库存周转天数应收账款周转天数应付账款周转天数合计关键绩效指标提升1天所带来的一次性现金流收益9.58.72.553.574.2020604080100收入主营业务成本销售与管理费用固定资产利用率合计关键绩效指标提升1%带来的年度现金流收益年度现金流收益改进1%现金流（亿港币）收入+1%￥9.5主营业务成本-1%￥8.7销售与管理费用-1%￥2.5固定资产利用率+1%￥53.5合计￥74.2一次性现金流收益改进1天现金流（亿港币）库存周转天数-1￥2.6应收账款周转天数-1￥7.2应付账款周转天数+1￥2.4合计￥12.2关键绩效指标改进1天，能够带来12亿港币的年度一次性现金流收益关键绩效指改进1%，能够带来74亿港币以上的年度现金流收益一次性现金流收益(亿港币)年度现金流收益（亿港币）34按32%折算成海外版块，关键绩效指标上的微小改进，能带来3.9亿港币的一次性现金流收益，以及23.7亿港币以上的年度现金流收益0.82.30.83.9012345库存周转天数应收账款周转天数应付账款周转天数合计关键绩效指标提升1天所带来的一次性现金流收益3.02.80.817.123.7051015202530收入主营业务成本销售与管理费用固定资产利用率合计关键绩效指标提升1%带来的年度现金流收益年度现金流收益改进1%现金流（亿港币）收入+1%￥3.0主营业务成本-1%￥2.8销售与管理费用-1%￥0.8固定资产利用率+1%￥17.1合计￥23.7一次性现金流收益改进1天现金流（亿港币）库存周转天数-1￥0.8应收账款周转天数-1￥2.3应付账款周转天数+1￥0.8合计￥3.9关键绩效指标改进1天，能够带来3.9亿港币的年度一次性现金流收益关键绩效指改进1%，能够带来23.7亿港币以上的年度现金流收益一次性现金流收益(亿港币)年度现金流收益（亿港币）35任务6：专题方案设计基于项目中识别出来的本次项目范围内的能力提升建议，定义详实的专题方案设计，推进落地项目经过确认的业务能力评估报告输入准备专题报告设计模板乙方活动BPO专题方案确认客户业务变革管理乙方&客户协作乙方专题方案设计输入咨询业务蓝图设计乙方&客户协作客户提供详细的现状制度、组织、流程、系统、数据输入专题方案设计乙方&客户协作确认的专题方案/业务蓝图输入确认的专题方案输入36A公司专题方案45个一体化的销售管理全过程的质量追溯差异化的采购库存管理库存集成生产计划和控制基于战略和责任的财务管理差异化的采购模式设计供应商的闭环管理03公司级的批次管理体系仓储规划及精细化管理呆滞库存控制方案条码管理解决方案构建多维完善的客户信息体系构建完善的产品定价体系构建适应内外销规范的返利佣金促销方案构建信用风险防范管控体系客户预示与滞销品管理构建流畅的部门协同机制体系公司间交易解决方案全过程多渠道的内外销销售管理流程09样品管理方案10电商销售管理方案01产品BOM设计集成计划体系设计生产订单及现场管理01质量数据系统化管理02全流程质量管理03持续改进产品质量08设备移动解决方案设备管理标准化方案设备资产联动方案设备故障管理方案维修业务管理方案设备备件管理方案委外维修服务管理方案维修成本精细化管理方案09预测性维护维修方案08提升月结效率标准化财务体系建立多会计准则核算设计加强固定资产、在建工程管理业务/财务一体化集成生产成本精细化管理专案成本费用管理经营分析体系搭建人力资源数据标准化组织机构与岗位管理人事信息与变动管理04考勤管理06员工自助查询05薪酬管理全生命周期设备管理人力资本管理37集成供应链计划体系设计示例（1/2）38集成计划体系设计（2/2）39任务7-变革管理/管治：帮助客户评估变革管理影响，建立合适的管治模型乙方

U转型输入高阶变革准备就绪评估乙方&客户协作变革影响评估乙方&客户协作编写变革管理报告乙方活动能力和驱动因素工作流的输出结果输入发现和理解组织变革管理机会及其与咨询转型相关的影响，通过一种高阶方案来开启用户的采纳和价值实现最佳实践示例的管控模型输入管治模型建立&决策门槛乙方&客户协作管治和运作模型变革影响评估Hi

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乙方

U转型借助乙方

U转型工具评估客户的变革准备度以下是变革准备度分数的示例，19/30即一个适度的影响，需要在变革转换日期之前有一个集成的变革计划来描述差距。无专职的客户资源发现业务案例但没有广泛分享，缺乏紧急感弱资助-多优先级，倾向于延迟行动主要企业范围的变更，需要新文化/行为对变革不理解，且基础设施是有限的收益不能衡量和/或采纳不能被衡量兼职资源，很少或没有技能愿景是清晰的，但没有创建一种紧急意识和广泛分享弱资助-很少授权，抵抗的利益干系人多，并存的变更影响文化和/或多蝈家最小化的利益干系人的理解收益和/或采纳衡量不能很容易的衡量兼职资源，有技能愿景和旅程是非常强烈的，但没有广泛分享高层资助-授权和/或利益关系人抵抗适中的变革在新技能的工作角色上，需要新行为基本的利益干系人的理解，部分的基础设施确保变革收益被定义为多种功能或者采纳被部分衡量兼职资源，有技能，方法论和工具集愿景是广泛分享的，但不是旅程。且创建了一种紧急意识resistance高层资助-多优先级，和/或一些利益关系人抵抗对人员，流程和技术有适中的影响利益干系人有基本的理解收益被衡量，且采纳被衡量专职资源，有复合型技能集和资深经验愿景和/或旅程创建了一种紧急意识，且广泛分享高层资助且有优先级倡议，利益关系人承诺对人员，流程或者及时有最小的影响，且没有文化影响利益干系人完全理解变革，且基础设施确保变革收益被定义好，且采纳被监控变革管理能力愿景和目标领导层主导变革潜在的变革影响人员准备监控采纳和业务价值变革差距高(5)高/中

(4)中(3)中/低(2)低(1)大小243343+++++=1941变革影响识别针对范围内的流程进行变革影响评估，影响级别如以下蜂窝图所示。Order

ManagementBilling

&

CollectionsCustomer

Service

ManagementReturnsManagementDeployment

&

Transportation

PlanningOrder

Fulfillment

StrategyOrder

toCashQuality

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&

ForecastingCommercial

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&

Category

ManagementSales

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ManagementSales,

Promotion

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Procurement

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to

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PlanningSales

and

Operations

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Planning

and

ProcurementPackagingWarehouseOperationsEH&SMake

to

DeployProductionAsset

Maintenance42变革影响评估高(H)复杂的业务变革，大量的受众，需要不同的行动来确保成功实施中(M)适中的业务变革，在培训和沟通之外，可能需要一些额外的行动低(L)少量的业务变革，通过培训和沟通能够容易采纳N/A不在项目范围内TBD范围待定最终产出：将逐个根据L2业务流程总结能力、关键设计决策、功能范围和关键业务需求——总结能力=差异化能力Procure

to

PayL2流程SupplierInformationand

MasterDataSourcingand

ContractManagementAccountsPayableOperationalProcurementSupplierManagementT&E

and

Pro-CardManagementID能力收益组织影响P2P#

007标准化间接材料审批流启用XXXAriba工作流和嵌入式分析功能，以提升间接材料审批效率降低总采购成本标准化角色设计降低间接材料采购支出优化备件库存高P2P#

008供应商对原材料预测的可视性战略型供应商应能够获取对于原材料的预测保证持续供应促进供应商关系和预测的可视性降低直接材料采购支出提升预测水平降低库存减少存货报废降低存货持有成本"高采购流程43最终产出：将逐个根据L2业务流程总结能力、关键设计决策、功能范围和关键业务需求——总结能力Procure

to

PayL2流程SupplierInformationand

MasterDataSourcingand

ContractManagementAccountsPayableOperationalProcurementSupplierManagementT&E

and

Pro-CardManagement采购流程ID能力关键驱动因素P2P#

007标准化间接材料审批流启用XXXAriba工作流和嵌入式分析功能，以提升间接材料审批效率组织:建立采购委员会重新培训业务用户和审批人组织职位和角色的HR数据一致性政策/流程:采购政策概述审批条件、属性和控制点完成审批矩阵(成本中心与HR定位为基础)，需财务和采购签字确认需要一个企业级的流程来审核并保证HR组织结构的准确性P2P#

008供应商对原材料预测的可视性战略型供应商应能够获取对于原材料的预测组织:未来供应链中预测协作角色的调整政策/流程:采购政策需要说明需要预测数据的供应商类别定义需要给予预测可视性的供应商的选择标准4445A公司的管治&运作模型董事会管理委员会独立审查、成本监督升级的最终决定和确定的关键决定。BoD更新；程序优先级与其他MKC优先级的对比。建立、级联、角色模型、实施设计原则KurziusLeo指导委员会总体项目监督；按时、按预算执行；项目级风险和合规监督，决策机构，必要时更新并上报至管理委员会，审查并批准PMO的关键建议；批准交付物，级联项目信息，解决优先级冲突，协调PMO上报的资源需求.Rimmer设计权限MelchiorBTO–业务转型办公室监督Leo&Symmetry、GE&IT之间的协同作用、风险和集成；管理风险识别、RAID日志、根本原因和解决方案。项目成功链接/H2R.RimmerLeo

PMO跨流程规划和协调、项目规划、第三方合同和供应商管理、根据业务案例和路线图进行的项目状态跟踪和报告、RAID、实施阶段入口流程和审计合规性、解决定制/共同创新的范围和水平、权衡问题。升级定制决策。项目管理、财务、移交、测试管理、管理、项目报告和关键绩效指标Fleming咨询委员会流程领域顾问业务主管将每周进行必要的指导，以指导流程进度，实现项目目标。跟踪顾问协助克服障碍。可以根据需要作为一个小组开会，因为所有人都是GFSC的一部分.Advisors蝈家/地区部署SteerCos蝈家/地区领导机构参与并支持从实施到稳定责任区域和项目生命周期的转变，确保随着额外的生命周期的出现，在项目结束时持续改进Sponsors支持团队GDData

GovMigrationBIAnalyticsGRCRiskControls(Design)Compliance处理区域工作流R2RP2PIBPD2DS&MR&DCommsTrainingChangeHR业务变革办公室DeployLeadsEngageTalentSuperUserNetworkTechSecuritySystemArchInfrastructureApplication

DevelopmentFinancialDataH2RLedieuQ&RO2CM2D确定是否存在对全局模板的偏差，偏差的影响，上报给PMO和指导委员会。向BTO汇报项目集成影响/协同效应/风险，然后向指导委员会汇报对时间线、成本和采用的影响。[Project]

决策制定升级流程*Majority

of

design

decisions

aremade

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DecisionsRoadmap

Updates项目指导委员会设计授权问题反馈问题确认Business

DecisionsIT

Decisions

and

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DecisionsDeliverables/Scop

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Issues

and

OpportunitiesProgram

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Issues

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OpportunitiesIT

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Feedback,Alignment管理委员会Approximately10%

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DecisionsApproximately0-10%

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Business

Days461

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Business

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Business

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Business

DaysUp

to有效的变革管理能帮助降低变革的风险，提高变革的成功率“确保受变革影响的人们能够理解接受准备支持他们将面对的变革”变革管理活动能帮助：降低项目风险，使得项目能够及时交付增加组织人员对变革的支持和承诺促进项目预期效益的实现47变革沟通计划项目简报形式

1员工沟通会议形式:公告，员工会议，简报，管理会议，等形式

2最终用户培训动员会形式

4系统上线发布会形式

5部门会议沟通形式:面对面的演示和反馈形式

3其他有创意的沟通方式(海报,屏保等)形式

6主要沟通事件及方式:公司领导项目组支持与推动接收项目计划各阶段交付物变革影响变革推动计划业务负责人了解支持与推动接受各阶段交付物未来业务愿景变革推动计划业务操作人员项目计划里程碑各阶段交付物未来业务愿景变革后的反馈变革后的支持了解支持与推动接受48项目前期项目中期切换准备上线后变革准备度报告全面对所有利益相关方设置合理目标对影响最大的利益相关方作及早和经常性的沟通根据利益相关方沟通的目的安排沟通的信息需求、方式以及频率确保沟通信息清晰并易于理解运用反馈机制来不断增强信息的沟通性运用一致的项目用语运用积极和支持性的语气，对问题和反馈作出及时回应对重要信息作重复多次沟通，通过当前最专业人士的帮助确认沟通内容通过最适当的人传达沟通信息，利用项目已有的一些信息利用组织现有的有效沟通方式，鼓励双向沟通清晰一致任务8-数据和分析战略：明确当前数据准备和分析的实际情况，进而开发一套优化数据分析的策略来支持数字化转型，包括现在哪些内容可以开展质量来源数量分析策略未来分析策略，包括XXX

S/4HANA嵌入分析，ABAP报表和未来XXXBW策略主数据质量评估数据初始策略路线图主数据治理策略分析策略数据迁移策略当前状态分析评估输出:数据迁移策略数据迁移策略和加速器用支撑咨询现代化计划数据初始化策略路线图数据初始化策略路线图，包括数据清洗和去重为进一步工作提供推荐主数据治理策略未来数据治理策略和工具推荐当前状态BW

on

HANAABAP报表可选：针对XXX咨询系统4950通过梳理业务流程中的数据，梳理出与业务流程相关的数据实体158项采购控制价购折间收应收票据信息物料价格信息

责任库存信息

总账会计

销售结算单信息

发票信息

应付票据信息

祱务管理补差单信息

妇儿请货单

工资账信息

销售收款单信息

付款通知单信息

纳祱筹划方案信息纳祱申请信息分货记录信息

结账单信息

进货退货单

借款单信息

应收账信息

存货账信息

关账&报表合并品种渠道信息

进口成本项付款通知单

妇儿请移库单信息

还款单信息

资产管理

费用信息

结账信息结算单信息品种货源信息

临时发票

移库单信息

费用信息 资产信息

付款单信息

报表信息公司账套信息进货单信息

正式发票

报损单信息

记账凭证信息

在建工程信息

应付账信息售订单订订订货货流清商机到订单 订单到付款首营管理 业务合作 客情维护

客户信用管理客户基本情况

销售计划信息

拜访计划信息

客户授信信息

采客户资质证明

年度购销协信息 客户欠款明细

销客户物流地址

销售让利协议信息 营销活动方案信息门店铺货

特殊药品购销合同信息

电商运营

订单到交付门店信息

正向销售订单 退货销售订单信息

订单沟通

销售订单信息

可售物料信息

赠送订促销信息

销售订单信息

促销信息

服务订单信息 借贷项零售电商订单信息

零售门店采购到回款

拖欠订单信息 厂家直送采购策略管理

采购执行

C端订单信息

正向交货品进货参数

入库单信息

退货交货单信息

拣配进货退出单信息

发货过帐信息

发运物商品管理

厂家数据信息

收货通知单货品信息

供应商数据信息

出库单信息

销售发票合同管理

收货单信息

存厂直拨记录单信息

折让函数据

销售进货单信息 货品批号信息

协议信息

公司进货合同信息 调度细单信息

销售发票信息

回款货源记录信息 退货单信息进口请购信息

进货退货审批信息供应商管理采购结算 库存管理

预算管理

应预付款申请单信息

物料采购价格信息

预算信息

预物流格管理

合作伙伴管理

物流订单

入库管理价格数据

承运商信息

收货通知单信息

预收货单信息价格数据销售订单信息

验收单信息运输基础数据管理

物流联系单信息

上架单信息单 车型与车辆信息

出库单信息

库存调整单信息信息

线路信息

进货合同信息

报溢但信息单信息

仓储基础数据管理单信息

容器信息单信息

货品信息

库内管理单信息

人员信息

采购合同管理

库存盘点表信息信息

仓库信息

供应商信息

波次信息信息

客户物流合同管理

养护记录信息协议信息

物流计划管理

出库管理/运输管理单据管理/网络规划/意外管理/设备管

供应商信息

签收单信息让单数据

理

装车单信息结算信息

库存盘点表信息

物流采购结算管理

冷藏记录信息单信息

波次信息

供应商信息

报损单信息养护记录信息

移库单信息财务收&回款

应付&付款

资金管理

成本管理单信息

预付单信息

银行对账单信息

成本信息主数据货品客户供应商地址银行科目固定资产价格运输路线运费信用可售清单商机协议促销销售订单交货发票采购订单收货（批次特性）发票校验库存移动质检收款付款清帐费用报销资金往来…业务数据发运组织架构公司代码销售组织/站点销售部门采购组织采购部门仓库库位/门店任务9:业务蓝图详细设计——在业务流程优化方面，以5S原则（简单、标准、持续、集成、智能）为指引，重点关注“效率、风险、成本”的改善效益业务规则核决权限风险控制审批流程KPIAlarmBell操作步骤时间控制流程图+SOP文档SeamlessSustainStandardSmart5S提高效率Simple控制风险降低成本流程要素是手段5S原则是宗旨3大效益是目标51通过第四、五级流程设计，提升流程运作效率，并将明细到具体的操作过程且通过系统固化落地提升点1：“统谈分签”采购管理模式的强化和落地（物料主数据/价格/合同/供应商）提升点2：由供应商管理部门按照供应商的管理政策管理供应商，并创建统一的供应商主数据；提升点3：所有允许交易的供应商维护到名单目录中，目录中的供应商采购执行部部门方可下单；提升点4：由价格办维护对应的供应商价格，采购执行部门只能按照该价格进行下单；提升点5：由计划部门根据MRP或手工补充采购申请，并可实行自动的配额管理提升点6：采购执行过程中订单下达、收货及收发票均规范受控；同时自动产生财务凭证提升点8：未来可以通过信息化手段和供应商实行高效协同提升点7：根据不同的订单类型设计不同的审批策略52任务10:岗位梳理和优化——根据未来四级流程的优化设计，重新评估相关业务岗位的工作量，提出岗位优化建议供应链管理（产供销）财务管理可操作性基于业务实际量身订做，减少了现有岗位的系统操作工作量分析能力重新定义了各项数据标准，准确出具产、供、销、财的各项分析报表管控手段基于业务规则对系统设定管控手段，变人为控制53为系统控制降低业务管控风险岗位优化建议示例如下：54岗位建议数——现员、现编、建议财务组织结构划分岗位成本会计预算会计总账会计应付会计应收会计资产会计祱务会计费用会计资金会计现员现编建议现员现编建议现员现编建议现员现编建议现员现编建议现员现编建议现员现编建议现员现编建议现员现编建议智造服务SBU各现地财务部苏州222554333222111111222111344合肥122244222122111111111111222重庆111122122111111-11-11-11222北京111111111111-11---------111香港------122-11-11------------台北------222------------111111智造服务

SBU财务本部预算与运营革新部---776---------------------会计祱务部------344------------------资金管理------444------------------合

计566161917172020577355233344344910105555任务11:数据定义设计——基于业务管理规范和洞察意图的数据定义设计是咨询系统实现“数字会说话”的关键基础数据统一与标准化：010304财务数据定义信用控制范围字段状态组期间变式凭证类型供应商账户组。。。物资数据定义供应商帐户组采购组织采购组工厂库存地点物料类型采购价格条件采购订单类型采购订单审批策略……02销售数据定义销售组织销售渠道产品组销售办公室……生产计划主数据BOM层级BOM中的物料范围工单类型线别信息计划策略工程变更MES接口……是构建统一信息化平台的基础是支持流程统一的基础是确保组织变革与职能转变的基础关键数据层级树本次项目，将聚焦围绕咨询相56关的核心运营业务流程为核心的数据标准的梳理任务12:报表体系设计——明确报表指标应用的管理层级，频率，展示方式（BI/ABAP）规划甲方决策分析应用全景图57一项目理解和目标三咨询关键方案设计四项目整体实施方案二EPF咨询和业务蓝图设计目录58五乙方的能力和承诺D1物料主数据：通过建立物料分类框架，制订物料分类基础属性和管理属性；弱化编码赋意，细化分类特征值，做到数据唯一，规范，标准，准确；各业务单位各取所需，同时具备扩展性，为后续进行数据分析建立基础。数据规范化数据标准化提升数据准确度数据唯一性数据规范化是清晰定义数据的基础，建立数据规范是企业数据标准建立及企业数据管理平台创建的基础要素物料编码是业务数据信息的载体，是企业信息系统间实现信息互通、功能联动的重要数据根基，是系统识别物料的唯一ID，。通过多重特征值校验是保证一物一码的基础，是运行MRP运算准确的数据基础建立企业数据字标准化管理，可对企业所有的数据结构信息进行统一规划、统一管理，为后续进行数据分析，流程分析，业务趋势分析提供有力基础系统数据体现物料真实状态属性，完成业务数据的掌握、计算和分析，实现业务数据监测、溯源、下钻等功能，建立数据分析能力，为企业经营管理提供各类主题和专题分析，支持经营决策和业务运营的不断优化基础物理属性分类物料组分类边效管理分类运营管理分类59D1物料主数据：承接主数据项目设计标准，严格落地执行，确保主数据质量编码及描述三级分类二级分类编码描述6电气类7光学类8机构类9美工类5耗材类编码描述04电阻05电容06半导体07电感及线圈08电音转换器09开关插座编码描述01陶瓷电容02塑胶薄膜（聚酯）电容03超级电容04钽电容05电解电容06芯片电容一级分类编码物料描述60501-00001CAP

CER_X1_Y5P_6800pF_±20%_500V_5.0mm_立式

Tapping_HF_Vishay60502-000