IBM企业流程方法论 相关两份资料

IBM企业流程框架方法论流程框架的意义与关键要素好的流程框架的关键要素业务覆盖全面：覆盖企业运营的不同层次（如总部、分子公司）覆盖业务运营的不同领域（如业务价值链、管理管控职能）体系结构严谨：如流程模块之间有必要的层级与逻辑关系，流程模块之间而全覆盖没有交集反映业务逻辑：价值链的业务总体顺序与关系运营领域内的生命周期业务开展的逻辑方法体现业务差异：对于业务价值链流程，各种业务场景模式下需要不同的业务能力/流程模块流程框架的意义对业务：作为结构化蓝图，指导流程体系梳理诊断、聚焦流程优化重点、并帮助定义运营标准化/集约化的分布与程度对组织：指导组织架构设计，即先定义“干什么”、再定义“由谁干”，帮助企业建立流程化组织对IT：对IT架构的建设提供关键指导，尤其是应用系统架构(AA)及数据架构(DA)，即先定义“干什么”、再定义“有哪些数据支持和系统支持”流程框架的主要概念澄清–流程模块vs.具体流程流程模块(1-4级流程)

具体流程(5级流程)目的特点组成流程框架，指导具体流程的建设与设置作为行动手册，具体指导日常运营的过程对业务覆盖全面结构严谨：流程模块有必要的层级与逻辑关系，而全覆盖没有交集反映业务逻辑不直接体现现有组织架构与职责划分，但有指导意义具有流程业务目的、输入、输出、关键业务控制点、业务逻辑等信息定义逻辑上的工作模块主要回答“干什么”的问题工作模块操作方式的具体描述主要回答“怎么干、谁来干、什么时候干、用什么干”的问题挂靠在流程框架的流程模块之下–取决于该具体流程涵盖范围，可挂靠在不同层级的流程模块之下本身是一个流程图，具有具体的工作过程与职责定义按业内通用框架去解析流程，建立蘑菇+五级流程体系块：业务能力/活动为实现运营模式，所需要的业务能力与业务活动（与IT系统的选用不相关）段：运作模式流程运营模式层面的业务子流程，因业务场景不同而差异化线：工作流描述业务与IT系统的交互过程/工作流（可以结合特定IT系统的）点：业务/系统操作手册基于特定IT系统的，记录用户在IT系统中的具体操作步骤/详细规范1级流程2级流程4级流程5级流程售后支持财务产品研发供应链人力资源其他市场营销市场营销销售规划市场规划客户规划销售执行市场推广执行客户维护销售执行销售业绩确认与激励价格审批竞标管理合同管理商机管理订单管理渠道销售支持渠道管理商机管理确认商机竞争分析分配商机跟踪商机关闭商机链：业务价值链业务流程主干示例3级流程流程建模方法论－自上而下及自下而上方法自上而下（Top-downapproach）自下而上（Bottom-upapproach）方法首先构建流程全貌，然后层层分解到细节流程从细节流程入手，然后挑选、合并进行处理，然后生成上一级流程优点能够建立流程体系的全貌，容易检验和修订可以避免流程的重复、重叠和不能进行连接最大限度的保证了流程的共享和复用建立基于实际的流程应用不足需要有清晰的level0框架作为输入对原有流程体系进行较大的修改不能看到流程的全貌通过底层合并非常困难，很难形成完整的流程体系总结适合于建立ToBe的业务流程建立适合于基于现有流程（AS-IS）建立

体系结构项目的建模方法：从上而下建立流程高阶框架，自下而上进行流程匹配。兼顾流程的完整性和业务场景的选择。设计切合业务模式的流程框架(1-4级流程模块)：三步法6业务场景模式销售路径客户细分销售模式产品类别业务场景模式业务价值链核心业务能力业务价值链业务流程框架梳理业务场景模式甄别核心业务能力搭建差异化的流程框架从客户细分、销售路径、销售模式与产品类型等关键业务维度分析独特业务场景和模式综合各业务场景，搭建核心业务流程框架，到4级流程模块（即业务能力/活动级）针对不同业务，有选择性地进行流程标准化和集约化规范设计沿行业业务价值链，甄别各环节核心业务能力，如:渠道管理：渠道规划开发、渠道绩效管理终端客户直销：产品定价与溢价管理123梳理业务模式，作为流程框架的基础渠道企业客户(B2B)个人消费者(B2C)直销(OEM/企业客户直销)渠道最终产品-大家电(自有)零部件市场活动驱动客户商机驱动客户商机驱动典型业务场景模式B2C家电渠道分销B2B家电渠道分销B2B家电直销零部件B2B零部件渠道分销最终产品-小家电(自有)最终产品-大家电(自有)最终产品-小家电(自有)最终产品-大家电(自有)最终产品-大家电(代工)最终产品-小家电(代工)最终产品-小家电(自有)大型家电

连锁经销最终产品-大家电(自有)市场活动驱动最终产品-小家电(自有)B2C家电连锁经销B2B代工家电及零部件直销产品类型销售模式客户细分销售路径iiiiiiviacedbf关键业务维度示例1蘑菇+的模式该如何划分？业务来源己方开发商OEM业务制造/经销/零售商谁来提供服务？提供什么服务？提供给谁？服务提供自有品牌业务用户(个人、企业)加盟商产品事业部客服热线产品事业部自有品牌业务渠道商服务内容现场安装配件更换、原厂技术指导协作/信息互通服务咨询、维修1、危机事件处理2蘑菇+的模式该如何划分？梳理业务模式，作为流程框架的基础1核心业务模式与场景分析主要业务场景报价方式订单模式客户分级项目订单协议订单合同订单项目订单协议订单合同订单竞争报价代理协议竞争报价代理协议大客户

(集团型客户)普通客户业务模式下场景区分维度什么类型客户？怎么达成销售？怎么下单？大客户竞争性项目式销售大客户竞争性协议式销售大客户代理合同订单销售普通客户竞争性项目式销售普通客户竞争性协议式销售普通客户代理合同订单销售123456B2B自有品牌直销B2C自有品牌零售经销自有品牌销司经销B2B代理/经销商代工B2B制造商代工aB2B大型零售商代工B2C自有品牌线上零售B2C自有品牌线下零售B2C自有品牌电商经销bcdhgije自有品牌代理经销f核心业务模式示例核心业务模式与场景分析B2B自有品牌直销B2C自有品牌

零售经销自有品牌代理经销B2B制造商代工adfjB2C自有品牌电商经销g核心业务模式主要业务场景×大客户竞争性项目式销售大客户竞争性协议式销售大客户代理

合同订单销售普通客户

竞争性项目式销售普通客户

竞争性协议式销售普通客户代理合同订单销售如：总部工程团购（融和创）如定制包销机如零售分销如一次性工程

项目采购如统谈分签渠道代理分销如长期代工如电商经销/代销~0%~1%~5%~5%~77%~1%自有品牌销司经销e~9%销售公司分销<1%如销售公司工程团购大客户(集团型)竞争报价项目订单协议订单合同订单项目订单协议订单合同订单代理协议竞争报价代理协议普通客户123456e6f6d3a2~1%e4f4g6如：融和创代工示例从业务价值链与管理层次链两个角度，甄别与结构化各环节核心业务能力/流程2产品研发市场营销售后支持供应链执行与监控企业管控和支持规划与建设业务价值链管理层次链如：财务，人力资源，内控审计，IT，战略等如：市场导向产品企划、科技规划如：产品生命周期管理、科技研发、研发管理如：市场规划、客户规划、销售规划如：市场推广执行、客户维护、销售执行如：供应链规划如：计划、寻源采购、生产制造、仓储物流、退货管理如：售后支持渠道管理如：售后渠道管理、售后服务管理、零部件管理示例L4流程模块描述及考核KPI（人力资源示例）2流程模块描述绩效评估L4流程员工绩效考评方案员工绩效评估实施员工考评员工激励/约束员工绩效结果应用员工绩效面谈考核KPI绩效计划制定率绩效协议签订率绩效评估结果完整率股份人力资源部XX公司人力资源部对应职能部门XX公司绩效面谈覆盖率绩效面谈满意度人力资源部人力资源部人力资源部营运与人力资源部L3流程示例L4级流程模块具体信息员工考评示例2三级流程四级流程业务目标输入输出主要活动关键业务逻辑规则描述制定符合公司战略的绩效管理方案，提高生产力，支持事业部战略目标的达成；同时重点关注员工个人和组织的未来发展，通过挖掘和发展员工潜能来提升个体绩效，进而持续提升组织的整体效能。部门关键绩效考核指标岗位描述绩效考评方案绩效考评结果职业发展计划制定绩效管理方案（干部绩效、其他员工绩效等方案）实施绩效评估工作（制定绩效计划、绩效评分、等级评定等）升迁管理绩效评估员工考评员工激励与约束绩效考评模式针对不同类别员工制定高层干部中层干部基层MPA类员工办公室O辅员工其他O类员工5级模块列表绩效等级在每个部门均有固定且有一致的分配比例L4流程要素流程名称流程编号业务目标输入流程在企业的标准命名描述输出主要活动关键业务逻辑规则IT系统要素流程有且唯一的代号对流程需要完成的业务功能的总结流程运行所需要的数据、文档输入作为流程运行的结果，输出的数据或文档流程链路上，主要进行的业务操作流程执行过程中，关键节点进行逻辑判断所依赖的规则承载流程运行的后台IT系统2L4级流程要素（报销流程示例）2业务目标输入输出主要活动关键业务逻辑规则描述依据公司财务规定，完成对员工因公务活动产生的合理费用的报销费用明细(如:金额、发生日期、地点，等)相关票据(如:发票、收据）报销审批结果报销支付提交报销申请业务经理审批提交报销凭证行政人员处理支付IT系统财务系统业务经理基于报销规则审批行政人员基于业务经理审批结果直接支付示例L4流程清单示例2示例L4流程串接-建立业务视图集成业务视图是业务和IT分析的作战地图总体业务视图以管理诉求与业务痛点为主线进行跨领域端到端流程串接直观展现端到端业务活动全景突出业务主线，明确业务活动关联关系聚焦业务主线流程拉通清晰展示业务衔接、边界帮助业务断点和影响分析促进业务改进提升分析基于业务活动的IT功能和边界分析IT方案建立业务活动的数据分析识别流程断点数据方案L4流程串接–场景分析1.4装备到完工及中转1.2供应商备料与产线配送1.1工单发放触发送货通知1.3外租仓补货与产线配送工单送货通知外租仓领料单完工入库单领料单中转单送货单1.4装备到完工及中转1.2供应商备料与产线配送1.1工单发放触发送货通知1.3外租仓补货与产线配送工单送货通知外租仓领料单完工入库单领料单中转单送货单项目机会DIFAE-DWFC申请FC评审采购订单价格输出申请报价处理入库处理处库处理询价处理Sales-DW系统：项目和订单的关联缺失，无法构建项目价值链；业务：项目管理和基于项目过程业务信息缺失；1.1项目线1.2Forecast线1.4订单线1.3项目关联订单线1.5采购线1.6客户询价线系统：FC、FC审批、采购之间信息未实行关联；业务：FC业务过程中销售、市场、采购三者之间缺失清晰的责、权制度；系统：SAP中SO到OA中OQ价格匹配缺失；业务：系统：采购评审缺失无，采购与PMSC价格控制；业务：示例1示例2示例分析业务场景a.业务流程b.业务场景清单EPF场景EPF

L4串接L5流程业务运作现状b.详细场景梳理c.提炼主场景业务视图其他场景流程视图家用：销司代理分销–年度协议+订单家用：销司工程团购-项目合同+订单a.业务流集成高阶视图……设计业务视图流程拉通–断点分析a.BI识别及设计b.数据断点分析数据CRUD分析数据流分析断点分析业务主线分析BI识别关键BI业务设计c.验证关键发现及差距分析关键发现L1-L4流程框架示例资金管理资金计划资金结算现金管理预算管理预算制定预算执行分析考核税务管理财务会计应收管理总账管理管理会计成本管理收入确认收款管理对账管理坏账管理应收处置信用管理凭证处理结账处理关联交易贸易型关联交易非贸易关联交易开票管理发票管理应付管理供应商费用报销应计确认应付确认付款计划员工费用报销付款管理押金质保金管理罚扣款管理对账管理资产管理资产入账资产折旧资产调拨资产盘点资产处置资产调整在建工程资产租赁预付款管理项目成本预测成本定额管理采购定价管理项目成本归集项目成本确认成本维护成本考核成本分析合并报表股权架构合并管理架构合并公司信息披露财务分析指标制定数据分析分析报告财务合规管理财务政策&规范制定基础数据维护会计科目制定会计稽查资金计划制定资金预测资金调拨资金结算信贷管理票据管理资金账户管理投融资管理融资管理外汇管理资金分析经营目标确认预算编制与发布过程管理预算调整预算考核预算分析税务筹划纳税申报税务分析示例L1-L4流程框架的使用-业务成熟度分析资金管理资金计划资金结算现金管理预算管理预算制定预算执行分析考核税务管理财务会计应收管理总账管理管理会计成本管理收入确认收款管理对账管理坏账管理应收处置信用管理凭证处理结账处理关联交易贸易型关联交易非贸易关联交易开票管理发票管理应付管理供应商费用报销应计确认应付确认付款计划员工费用报销付款管理押金质保金管理罚扣款管理对账管理资产管理资产入账资产折旧资产调拨资产盘点资产处置资产调整在建工程资产租赁预付款管理项目成本预测成本定额管理采购定价管理项目成本归集项目成本确认成本维护成本考核成本分析合并报表股权架构合并管理架构合并公司信息披露财务分析指标制定数据分析分析报告财务合规管理财务政策&规范制定基础数据维护会计科目制定会计稽查资金计划制定资金预测资金调拨资金结算信贷管理票据管理资金账户管理投融资管理融资管理外汇管理资金分析经营目标确认预算编制与发布过程管理预算调整预算考核预算分析税务筹划纳税申报税务分析有流程，但成熟度不高，但需要优化流程很成熟没有流程，成熟度很低示例L1-L4流程框架的使用-信息化依赖分析资金管理资金计划资金结算现金管理预算管理预算制定预算执行分析考核税务管理财务会计应收管理总账管理管理会计成本管理收入确认收款管理对账管理坏账管理应收处置信用管理凭证处理结账处理关联交易贸易型关联交易非贸易关联交易开票管理发票管理应付管理供应商费用报销应计确认应付确认付款计划员工费用报销付款管理押金质保金管理罚扣款管理对账管理资产管理资产入账资产折旧资产调拨资产盘点资产处置资产调整在建工程资产租赁预付款管理项目成本预测成本定额管理采购定价管理项目成本归集项目成本确认成本维护成本考核成本分析合并报表股权架构合并管理架构合并公司信息披露财务分析指标制定数据分析分析报告财务合规管理财务政策&规范制定基础数据维护会计科目制定会计稽查资金计划制定资金预测资金调拨资金结算信贷管理票据管理资金账户管理投融资管理融资管理外汇管理资金分析经营目标确认预算编制与发布过程管理预算调整预算考核预算分析税务筹划纳税申报税务分析一般依赖强依赖无需系统支持示例L1-L4流程框架的使用-信息化分布分析资金管理资金计划资金结算现金管理预算管理预算制定预算执行分析考核税务管理财务会计应收管理总账管理管理会计成本管理收入确认收款管理对账管理坏账管理应收处置信用管理凭证处理结账处理关联交易贸易型关联交易非贸易关联交易开票管理发票管理应付管理供应商费用报销应计确认应付确认付款计划员工费用报销付款管理押金质保金管理罚扣款管理对账管理资产管理资产入账资产折旧资产调拨资产盘点资产处置资产调整在建工程资产租赁预付款管理项目成本预测成本定额管理采购定价管理项目成本归集项目成本确认成本维护成本考核成本分析合并报表股权架构合并管理架构合并公司信息披露财务分析指标制定数据分析分析报告财务合规管理财务政策&规范制定基础数据维护会计科目制定会计稽查资金计划制定资金预测资金调拨资金结算信贷管理票据管理资金账户管理投融资管理融资管理外汇管理资金分析经营目标确认预算编制与发布过程管理预算调整预算考核预算分析税务筹划纳税申报税务分析用友NC示例L1-L4流程框架的使用-指导组织架构建设和分工资金管理资金计划资金结算现金管理预算管理预算制定预算执行分析考核税务管理财务会计应收管理总账管理管理会计成本管理收入确认收款管理对账管理坏账管理应收处置信用管理凭证处理结账处理关联交易贸易型关联交易非贸易关联交易开票管理发票管理应付管理供应商费用报销应计确认应付确认付款计划员工费用报销付款管理押金质保金管理罚扣款管理对账管理资产管理资产入账资产折旧资产调拨资产盘点资产处置资产调整在建工程资产租赁预付款管理项目成本预测成本定额管理采购定价管理项目成本归集项目成本确认成本维护成本考核成本分析合并报表股权架构合并管理架构合并公司信息披露财务分析指标制定数据分析分析报告财务合规管理财务政策&规范制定基础数据维护会计科目制定会计稽查资金计划制定资金预测资金调拨资金结算信贷管理票据管理资金账户管理投融资管理融资管理外汇管理资金分析经营目标确认预算编制与发布过程管理预算调整预算考核预算分析税务筹划纳税申报税务分析示例业务流程的IT系统支撑优先级分析L1-L4流程框架的使用-指导IT规划业务对IT依赖度流程改善对提升业务综合能力影响小成熟流程流程缺失/与最佳实践设计点差异大，且对业务影响大流程成熟度低高低供需平衡供应商战略规划作业计划供应链战略细分供应商关系维护生产品质管理合同管理生产基地布局规划成品物流布局规划工厂物流布局规划供应布局规划生产计划物料计划寻源认证采购价格管理采购执行供应商考评采购质量管理生产管理库存管控与产成品交付仓库运营物流管理高分步提升重点固化非重点ERPSRMWMS/IMS/OMSQMSMESERPAPS示例在不同的业务场景模式下，分解出差异化的流程模块3订单获取订单会计订单追溯/可视营销活动管理渠道管理定价和溢价管理渠道激励管理呼叫中心服务订单到收款计划到交付问题到解决订单交付机会到项目项目到订单订单获取订单会计订单追溯/可视企业客户商机及批价管理直销激励管理订单交付直销业务价值链流程示例客户生命周期管理差异化领域B2C业务场景下，聚焦开展市场营销活动，推动渠道销售增长B2B业务场景下，关注企业客户的商机进程和特价审批，并制定相应的客户销售规划差异化说明分销根据销售通路的不同，部署相应激励管理机制“订单到收款”、“计划到交付”、“问题到解决”，在二级流程层面上，两个业务场景差别不大供应链计划仓储物流寻源采购备货退货管理供应链计划仓储物流寻源采购备货退货管理上门服务零部件和物流管理基础服务管理(如:质保)呼叫中心服务上门服务零部件和物流管理基础服务管理(如:质保)概念计划开发质控发布下市概念计划开发质控发布下市af二级一级示例4级流程(流程模块)可进一步细化至5级流程(流程图)–实施绩效评估工作示例人力资源员工招聘薪酬管理绩效管理培训及发展人力资源规划人才招聘战略职业发展设计劳动力计划组织体系设计外部招聘招聘临时员工招聘薪酬/福利计划薪酬/福利执行员工考评员工激励与约束培训设计培训管理和执行员工考评制定绩效管理方案实施绩效评估工作升迁管理1级2级3级4级5级示例步骤操作角色操作步骤步骤所用系统5级流程图建模的目的–通过流程图模型，降低现实中的复杂性，展示业务特性模型模型是现实的映像它只显示与解决给定问题相关的功能，从而降低了复杂性必须具备通用性和可转移性，即只需略作改动就可以用于类似的流程必须采用简单易懂的表示方式5级流程图建模的方法–通过标准化符号和规则，标准化业务流程描述建模方法是一种经过明确定义的方法，用于完成某事或制作某物（如，蛋糕食谱）它包括了指导使用此方法的每个人的规则（如，将面粉和鸡蛋混合在一起）该方法用来获得具备某些特质（如，质量）的最终产物，无论执行者是谁（如，蛋糕的味道相同）操作和结果具备可重复性（如，每个周末烘培蛋糕）侧重于特定视角（如，原料和操作，而非混合机、擀面杖或烤盘等用过的材料）建模方法5级流程图建模的核心–通过5个维度准确描述具体流程活动时间参与人物/组织流程中的行为列表和行为的结果活动发生的时间/顺序组织/团队/个人按角色进行活动维度描述数据/文档工具流程步骤中涉及的输入，数据和输出文档每个活动的工具载体，如某个IT系统，或通过手动进行（包括电子邮件，传真，电话等）具体程度5级流程图建模－画流程图的步骤思考落笔检验咨询流程专家－由于流程专家对管理和设计流程非常熟悉，可以考虑在讨论时直接手画流程并请专家确认确定边界－流程从何处开始何处结束？确定流程参与者－这个流程会涉及到哪些人？确认步骤－哪些动作需要先做，哪些后做，谁来做？确定判断点－有没有其他的方法可选？什么因素决定了要选择哪个方式？用标准的流程标记画一个初始的流程，包括泳道和动作标记检查完整性－是不是所有的参与者都出现了？是不是所有的逻辑可能性都被考虑在内？有没有遗漏可能性？与专家交流，查看流程是否完整5级流程图建模－流程图示说明描述代表流程的开始或结束执行时生成的业务活动或任务文档标明了活动和数据流的顺序按箭头指向方向运行流程中的一个点，在此处，由“是或否”的决定来影响接下来的活动（见“相关箭头”）流程列表内的其他流程（从本流程转入或转出）作为处理流程的一部分被执行的业务活动或任务。右上角方形中代表在一个流程的活动/步骤中进行系统或系统步骤操作的人右上角的“手动”字样表示流程外步骤，比如电子邮件交流模块名称流程开始&结束文档箭头决定外部流程手动/系统活动活动/步骤作为处理流程的一部分被执行的业务活动或任务。图示XXXXXXXXXX开始/结束XX横向的“泳道”内包括了某一岗位所负责的所有活动泳道5级流程图建模－画出泳道和主要参与者员工经理行政泳道表示每个流程的参与者所处的责任领域流程参与者可以是一个人，一个部门或者一个机构5级流程图建模－加入流程标记员工经理行政10填写报销

申请20提交/修改报销申请开始开始流程标记沿着泳道图开始画流程，用箭头表示先后顺序每个流程都有一个编号并尽量以一个动词开始40申请符合要求？不符合符合60

提交审批通过的报销申请30

收到报销

申请10填写报销

申请20提交/修改报销申请员工经理行政开始50通知员工当一个流程需要一个决策判断时，在相应决策人的泳道中加入决策判断标记画出判断之后的所有可能性5级流程图建模－加入流程标记5级流程图建模－报销流程10填写报销申请单20提交/修改报销申请30

收到报销申请单60提交审批通过的报销申请单符合不符合40

申请符合

要求？70收到报销申请单80存档90支付报销系统报销系统手动手动手动手动报销系统报销系统50通知员工100通知员工报销系统报销系统手动结束结束员工领导行政描述每个流程步骤是由系统还是手动完成的结束流程标记5级流程图建模－流程图检查事项移除所有没有被涉及到的泳道确保流程有一个起始点，有一个终点检查所有的判断中都穷尽了所有选项，并有箭头通往下一步与流程参与者确认流程5级流程图建模－第五级流程图详细说明示例5级流程图建模－画出泳道和主要参与者谁负责（R=Responsible）,即负责执行任务的角色，他/她具体负责执行此活动、解决问题谁批准（A=Accountable）,即对活动负全责的角色咨询谁（C=Consulted）,拥有完成项目所需的信息或能力的人员通知谁(I=Informed),应及时被通知结果的人员，却不必向他/她咨询、征求意见THANKYOU集团数字化转型EPF咨询项目方案建议书YOURLOGO时间：20XX-XX-XX汇报人：45目录01项目理解和目标03咨询关键方案设计02EPF咨询和业务蓝图设计04项目整体实施方案05乙方的能力和承诺本次EPF-咨询项目的总体目标——甲方集团的整体数字化转型夯实基础项目价值协同增效以客户需求为导向的流程梳理研、发、产、供、销、服全过程协同财务与业务一体化敏捷创新S4hana带来的业务管理模式创新供应链管理手段创新关联交易管理创新客户体验带来业务创新数据深化应用实现管理增值数据标准化，加强整体经营的洞察责任风险的预测预控企业管理的辅助决策价值（业务财务）46业务管理体系优化系统落地实现=+整体工作推进策略：继承验证优化财务纵向一体化的输出，协同数据项目成果落地，以价值为导向强调速赢EPF_咨询是甲方财务纵向一体化体系设计成果落地项目之一，它将为甲方构建稳健、高效后台运营体系，共同支撑甲方的数字化转型财务纵向一体化体系设计成果会计主体法定合并资金会计要素会计核算二次核算祱务经分财务列报管理合并BPC论证数据管理数据管理平台主数据管理数据资产管理数据处理数据存储算法平台标签平台应用平台安全平台财务管理的各项设计成果EPF设计梳理战略梳理流程框架组织管控提升机会识别数据实体分析咨询项目实施财务会计生产计划与控制管理会计销售管理采购管理接口集成UI实施管理提升举措会计科目设计成果物料供应商客户会计科目BPC项目合并抵消规则法定合并管理合并调整分录管理合并规则经过处理过的管理合并数据财务凭证数据完善数据管理方案承接承接完善传输财务凭证数据、数据资产抽取抽取承接业务专题设计报表体系设计岗位优化建议业务蓝图设计主数据转换47本项目传统将战略、组织、流程、信息系统分割看待的方式很容易造成脱节，因此我们推荐以整体转型作为切入销售

采购

生产计划

质量财务人员战略组织流程IT123战略与运营的断层：尽管每个运营模式的制定都要进行战略理解，由于运营层面是割裂的，很难对战略进行完整诠释组织与运营的断层：组织模式单纯从承接战略和管控模式出发，对各运营环节业务模式欠缺，导致无法解决客户由于业务模式变革带来的实操组织变革问题各业务流程之间的断层：各业务领域本身比较专业，但与其它各业务领域缺乏集成和协同业务流程梳理和系统实施之间的断层45IT战略与行业知识、业务领域知识、系统落地之间的断层6人力资源的组织、岗位、绩效与业务运营之间的断层15623448传统项目中的常见问题具体内容包括：战略理解和提炼以供应链、销售与生产计划为重点，进行端到端业务模式设计提出受到业务模式变革影响的组织架构调整建议制定与业务模式配套的流程和政策，关注端到端的集成环节，和综合方案应用架构规划及集成规划系统设计和落地本次项目重点建议整体业务转型业务价值整合管理实践导入商业模式创新系统实现落地49目录06项目理解和目标08咨询关键方案设计07EPF咨询和业务蓝图设计09项目整体实施方案10乙方的能力和承诺乙方独特的EPF实施方法助力甲方管理升级（共计16周完成所有设计工作）——“整体出发、价值导向、内外结合、强调速赢”洞察分析高层共识-任务0变革管理/管治任务7高层触点高层共识企业流程框架能力提升机会专题方案设计业务价值定义变革管理关键成功要素业务价值评估任务6数据和分析任务8战略梳理任务1流程框架梳理任务3组织管控任务2业务能力提升机会任务4专题方案设计任务5业务蓝图设计（四级）任务9岗位梳理与优化任务10数据定义任务11报表体系设计任务121w2w3W4w5w6w7w8w9w10w11w12w13w14w15w16w50任务0-高层共识：帮助客户对数字化转型愿景，机会和项目治理结构达成共识借助乙方科学的管理咨询方法帮助客户高层对未来企业数字化转型的愿景、战略、目标、收益，以及和现状能力差距、机会达成初步共识高层选择标准输入识别高层听众乙方&客户协作访谈问卷和笔记模板编写高层共识报告乙方活动高层共识研讨会议程输入开展高层共识研讨会乙方&客户协作快速发现交付件模板输入基于高层的输入，准备交付件乙方&客户协作高层共识研讨会访谈问卷和笔记模板输入开展高层访谈乙方活动总结访谈和识别主题乙方活动51高层共识研讨会议程示例议程时长具体时间介绍和研讨会目标15

mins7:00

to7:15对项目的承诺10mins7:15

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7:25建立[公司]的未来和项目旅程30mins7:25

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7:55高层愿景训练45mins7:55

to8:40休息10mins8:40

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8:50高管访谈主题和见解30mins8:50

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9:20敏捷方法在项目中的应用15mins9:20

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9:35治理和决策框架60mins9:35

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10:35休息10mins10:35

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10:45策划阶段回顾和利益案例:价值获取方法和目标90mins10:45

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12:15午餐30mins12:15

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12:45实现策略/部署计划60mins12:45

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1:45变革管理概述20mins1:45

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2:05休息10mins2:05

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2:15领导承诺的重要性和章程的签署30mins2:15

to2:45总结和结束语15mins2:45

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3:0052任务1-战略理解：基于乙方战略梳理模型对现有甲方的业务战略进行澄清和梳理形成高层共识差距人才关键任务正式组织文化氛围战略意图业务设计创新焦点战略制定

战略执行市场洞察业绩机会价值观领导力战略评估公司和业务战略关键举措和实施保障流程和IT构建的业务能力BLM业务领导力模型关键差距和根因53通过在战略规划过程中，通过由核心管理层参与的战略研讨会，对公司的未来的战略方向和选择形成战略共识，甲方需要一套共同的战略管理方法，确保战略实施的可行性，并提升管理层的战略思维能力将BLM作为业务领导和管理层的战略思维框架、语言和方法通过团队充分研讨形成战略共识，提高战略的可行性通过提高管理层在战略规划阶段的参与度，可以提升未来战略执行的投入度以行动学习的方式提升关键领导人才战略思维能力BLM的战略规划方法差距市场结果人才关键任务依赖关系正式组织氛围文化市场洞察战略意图业务设计创新焦点业绩机会战略 执行价值观领导力学习反思创新行动BLM

（战略思维框架）54系列研讨会（工作方法和过程）战略梳理成果示例55帮助甲方完善一套完整的从战略规划-年度经营计划/预算-战略执行与监控-战略绩效考核环节的流程和相配套的管理机制，确保公司战略落地和被执行公司战略业务战略业务部门战略职能战略职能战略年度经营计划/预算年度经营计划/预算年度经营计划/预算战略执行和监控战略执行和监控战略执行和监控战略绩效考核战略绩效考核战略绩效考核公司业务单元/事业部业务部门职能部门职能部门战略方向战略承接战略承接战略承接协同协同年度经营计划/预算战略执行和监控战略绩效考核战略承接战略集成战略集成战略集成战略规划战略执行执行结果执行结果执行结果执行结果考核与激励监控和纠偏定目标与资源配置协同56任务2-业务管控体系设计：明确甲方各业务实体间的定位和管控关系、手段管控定位管控体系的目标和方法组织架构业务板块的划分，不同层级业务板块之间的关联关系和汇报关系责、权、利分配与组织架构相匹配的组织或个人的责、权、利的定义管控流程为核心业务活动和业务结果创建预定义的业务流绩效考核为组织、团队、流程、个人设计业务责任制度制度具有相关边界、标准和维度的预定义业务政策管控战略管控手段乙方组织管控方法论管控战略管控手段制度管控定位组织架构责权利分配123管控流程4配套机制绩效考核57组织职责运战投财人略资务力管管管资理理理源管理营审计管风险理管理组织管控设计框架第一阶段工作战略解读组织管控现状评估行业领先实践1.管控模式设计1.1整体管控模式设计1.2总部功能定位设计2.协同平台和管控条线设计2.1

协同平台和管控条线设计3.管控落地举措设计3.2管控配套机制设计3.1

组织设计优化第二阶段工作第三阶段工作58业务管控交付内容示例59任务3-业务流程梳理与机会识别：业务流程架构设计定义企业业务架构乙方IMPACT行业解决方案输入乙方最佳实践的业务流程框架评估

乙方活动与业务部门开展业务流程框架研讨会

乙方&客户协作编写企业业务流程设计报告乙方&客户协作企业业务流程设计报告确认流程定义和确定流程所有者

乙方&客户协作业务流程描述输入匹配乙方的业务流程描述客户现状业务流程框架输入基于IMPACT业务流程框架的客户差异性分析

乙方活动乙方活动乙方业务流程描述(分行业)借助乙方

IMPACT行业解决方案的业务流程框架，定义本次项目的业务流程范围，强调流程的标准化和差异性乙方IMPACT行业解决方案-业务流程框架60场景规划：通过设计思维工作坊启发业务需求，展开专题讨论，分析痛点、重点，提升方向，规划关键业务场景公司战略和业务理解T02.流程分解及场景化设计现状分析T03.场景清单价值及可行性评估T01.设计思维工作坊场景规划实际项目输出示例61一级流程框架1.0

IPD集成产品开发2.0

Salesand

Service营销与服务4.0

Develop

Strategy

toExecute开发战略到执行5.0

Manage

Client

Relationships管理客户关系3.0

Order

todelivery从订单到交付6.0

Procurement采购到付款8.0

Manage

HR管理人力资源9.0

Manage

Finance管理财务10.0

Manage

BP&IT管理流程和信息11.0

Manage

Business

Support管理基础支持Operating执行流程Enabling使能流程Supporting支持流程客户供应商合作伙伴客户合作伙伴7.0

Manage

Construction管理工程项目62一级流程关系图1.0

IPD集成产品开发2.0

Salesand

Service营销与服务4.0

Develop

Strategy

to

Execute开发战略到执行5.0

Manage

Client

Relationships管理客户关系3.0

Order

todelivery从订单到交付6.0

Procurement采购到付款8.0

Manage

HR管理人力资源9.0

Manage

Finance管理财务10.0

Manage

BP&IT管理流程和信息11.0

Manage

Business

Support管理基础支持Operating执行流程Enabling使能流程Supporting支持流程客户供应商合作伙伴客户合作伙伴7.0

Manage

Construction管理工程项目6311.0

集成产品研发全业务流程图1.1路标1.7研发维护1.9管理需求1.10管理产品数据1.11管理产品质量1.12管理产品研发1.2Charter1.3概念与计划阶段1.4开发阶段1.5验证阶段1.6发布阶段1.8管理绩效和EOX1.1.1路标开发1.1.2外部路标开发1.1.3路标刷新1.1.4外部路标刷新1.2.1立项准备1.2.2市场分析1.2.3需求定义1.2.4执行策略1.2.5charter移交1.3.1需求分析和分配1.3.2系统架构设计1.3.3概要设计1.3.4E2E计划制定1.3.5领域策略制定1.4.1详细设计1.4.2开发和测试1.4.3SDV1.4.4SIT1.4.5原型机/初始机生产1.5.1客户认证1.5.2Beta产品生产与验证1.5.3产品包发布1.6.1产品包正式发布1.6.2项目关闭1.9.1需求收集1.9.2需求分析1.9.3需求分发1.9.4需求实现1.9.5需求验证1.7.1整机维护1.7.2补丁管理1.7.3管理问题和缺陷1.10.1管理产品配置1.10.2管理产品变更1.11.1质量策划1.11.2质量控制1.11.3质量改进1.12.1硬件开发1.12.2软件开发1.12..3资料开发1.12.4结构开发1.12.5系统分析和设计1.12.6系统集成与验证1.8.1管理绩效1.8.1管理EOM1.8.2管理EOP1.8.3管理EOS业务流程2支撑流程1.0

集成产品开发流程名称集成产品开发流程层级L1流程架构编码1.0流程描述拉通从产品路标、charter、产品开发到生命周期管理的端到端管理过程流程目的以市场需求为驱动，将产品开发作为一项投资来管理，持续及时向客户交付有竞争力的、高质量的产品流程责任人TBD上一层流程名称NA包含的下一层流程产品规划流程、产品实现流程、生命周期管理流程、需求管理流程、管理产品数据、管理研发、管理产品质量流程输入

(信息)产品线SP/BP、市场需求、竞争对手信息等流程输出

(信息)产品&解决方案流程起点制定产品路标流程终点产品退市流程KPI项目周期、目标成本达成率、进度偏差、产品直通率、产品返修率、新产品销售占比2223任务4-流程机会评估：业务能力评估确定提升要点借助乙方最佳实践的业务能力评估方法，识别转型的和差异化的业务能力，定义本次项目将给企业带来的价值和成长乙方能力矩阵（分行业）客户业务战略输入准备业务能力矩阵乙方活动识别变革影响和关键设计乙方&客户协作编写业务能力评估报告乙方&客户协作匹配能力到业务实例乙方&客户协作乙方关键设计决策点（分行业）输入匹配驱动因素，KPIs和价值池乙方&客户协作乙方研讨会材料和模板输入义能力开展研讨会来确认和重新定乙方&客户协作乙方能力矩阵模板决策点客户业务实例和已知的运作/系统差距输入业务流程的关键设计决策点业务流程的关键能力从KPI清单里选择从价值池清单里选择识别业务能力Legacy

UniqueDifferentiators企业所独有的差异化因素S/4,

ModelCo.和IMPACT“最佳实践”战略或业务案例价值驱动因素（客户想要如何改变/如何差异化）通过多源头数据识别业务能力67Procure

to

Pay

(PTP)–采购到付款能力通过可配置的工作流和嵌入式分析，简化直接材料(S/4的核心能力)和间接材料(XXX

Ariba

P2P)的采购审批通过与XXX

Ariba业务网络的供应链协作，能够向供应商提供实时的原材料预测通过增强的搜索功能和跨文档搜索，更快地识别过去曾供货的供应商通过在移动设备上显示服务/材料申购情况和跨内容跨目录搜索，降低在既定合同条款和政策之外的采购支出增强实时嵌入式采购和供应链分析能力，监控和跟踪移动设备上记录的供应商绩效KPI，以帮助供应商评估能够更有效地与供应商协作，并通过与XXX

Ariba业务网络的本地集成来交互提前性的发货通知、发票和发票状态更新根据供应商和类别进行管理分析，在直观的仪表板上显示，并实时查看供应商的绩效指标68Procure

to

Pay

(PTP)–能力，价值池和KPI业务流程优化带来的差异化能力使“价值池”机会得以实现，价值池通过KPI进行跟踪通过增强的搜索功能和跨文档搜索，更快地识别过去曾供货的供应商增强实时嵌入式采购和供应链分析能力，监控和跟踪移动设备上记录的供应商绩效KPI，以帮助供应商评估能够更有效地与供应商协作，并通过与XXX

Ariba业务网络的本地集成来交互提前性的发货通知、发票和发票状态更新根据供应商和类别进行管理分析，在直观的仪表板上显示，并实时查看供应商的绩效指标通过在移动设备上显示服务/材料申购情况和跨内容跨目录搜索，降低在既定合同条款和政策之外的采购支出通过与XXX

Ariba业务网络的供应链协作，能够向供应商提供实时的原材料预测通过可配置的工作流和嵌入式分析，简化直接材料(S/4的核心能力)和间接材料(XXX

Ariba

P2P)的采购审批业务能力提升Procurement

Labor

Savings节约采购人力价值池关键绩效指标从认证供应商处独立采买的采购获取折扣占比采购的年度总额总额占比占比采购总成本占采每花费10亿美元电子化审批通过购价值的百分比的总采购人天的采购订单占比每10亿美元收入按“应付帐款”计与采购订单匹配中处理应付账款算的发票数目的发票行项目占的人天比应付账款周转天以电子方式提交按时付款的发票数(DPO)的付款占比行项目占比Increase

Days

Payables

Outstanding增加应付账款周转天数Accounts

Payable

Labor

Savings节约应付账款人力Reduce

Spend

onIndirectMaterials降低间接材料支出69业务流程机会评估-蜂窝总图针对范围内的流程进行能力、关键设计决策、功能范围和关键业务需求评估，如以下蜂窝图所示。客户服务管理部署和运输计划订单到收款PricingPromotionsStrategicPricingCustomerEngagementSalesPlanning

&ForecastingChannel

&CategoryManagementCommercialPlanningSalesPerformanceManagement销售，促销和价格DirectProcurementExecutionSupplier

/VendorManagementIndirectProcurementExecutionStrategicSourcing采购到付款AssetAccountingFinancialPlanning

&AnalysisTreasuryManagementFinancialAccountingProductCostingProfitabilityAnalysisTax记录到报告Supply

PlanningProductionPlanningDemandPlanningDeploymentPlanningSales

andOperationsPlanning预测到调度PackagingAssetPlanningandProcurementWarehouseOperationsEH&S制造到部署ProductionAssetMaintenance订单管理210210L2流程的差异化能力数量L2流程识别的能力数量关键决策设计项目范围及变革影响评估HMLN/APartialTBD5结算和开票162退回管理031质量管理162订单履约策略16702最终产出：将逐个根据L2业务流程总结能力、关键设计决策、功能范围和关键业务需求——总结能力=差异化能力Procure

to

PayL2流程SupplierInformationand

MasterDataSourcingand

ContractManagementAccountsPayableOperationalProcurementSupplierManagementT&E

and

Pro-CardManagementID能力收益组织影响P2P#

007标准化间接材料审批流启用XXXAriba工作流和嵌入式分析功能，以提升间接材料审批效率降低总采购成本标准化角色设计降低间接材料采购支出优化备件库存高P2P#

008供应商对原材料预测的可视性战略型供应商应能够获取对于原材料的预测保证持续供应促进供应商关系和预测的可视性降低直接材料采购支出提升预测水平降低库存减少存货报废降低存货持有成本"高采购流程71最终产出：将逐个根据L2业务流程总结能力、关键设计决策、功能范围和关键业务需求——总结能力Procure

to

PayL2流程SupplierInformationand

MasterDataSourcingand

ContractManagementAccountsPayableOperationalProcurementSupplierManagementT&E

and

Pro-CardManagement采购流程72ID能力关键驱动因素P2P#

007标准化间接材料审批流启用XXXAriba工作流和嵌入式分析功能，以提升间接材料审批效率组织:建立采购委员会重新培训业务用户和审批人组织职位和角色的HR数据一致性政策/流程:采购政策概述审批条件、属性和控制点完成审批矩阵(成本中心与HR定位为基础)，需财务和采购签字确认需要一个企业级的流程来审核并保证HR组织结构的准确性P2P#

008供应商对原材料预测的可视性战略型供应商应能够获取对于原材料的预测组织:未来供应链中预测协作角色的调整政策/流程:采购政策需要说明需要预测数据的供应商类别定义需要给予预测可视性的供应商的选择标准任务5-业务价值评估：跟踪评估明确项目价值利用公开可用的数据、乙方专有的KPI数据库以及选取非公开的客户数据，帮助企业量化本次项目的S/4

HANA转型带来的业务和财务价值1评估转型范围和策略优先级乙方&客户协作3通过业务流程找到初步的利益区域乙方活动乙方价值池（分行业）5编写行业同业对标分析报告并估算成本乙方活动乙方

KPI数据库乙方标杆管理向导7用成本效益分析建立商业案例乙方活动4提交数据申请并开展调研乙方&客户协作6量化收益机会乙方&客户协作乙方价值池/战略能力咨询转型业务案例2对同业公司和财务机会进行分析乙方活动客户业务价值建模工具价值池—咨询转型业务收益同业财务对比KPI数据库中的业务流程(按行业划分)$5.0$8.8$8.8$8.8$6.5$5.1($8.5)($1.9)($1.9)($2.2)($5.8)-$20-$10-$15-$5$5$0$10$1520182019202020212022Benefits

($M)SAP

S4

HANA

TransformationOne-Time

Benefits

Recurring

Benefits

乙方

SI

Costs

OtherCostsTotal

Costs$20.3M输出财务机会评估1基于公共数据的同业比较和小幅改进的影响，对咨询转型的财务机会进行高层次的了解2使用乙方的KPI数据库以及针对财务和流程绩效的有针对性的非公开客户数据来构建业务案例，其中包括收益与长期成本之间的关系咨询转型业务案例73价值池–以甲方为例建立业务案例最关键的一步是价值池假设的形成，也就是围绕所有可能性进行调整从而推动改善收入、营业毛利和资产效率。EPF-咨询项目–商业价值收入增长 提高的营业利润 提高资产效率跳跃式增长：并购销售量获利价格财产,工厂和设备(PP&E)库存应收账款和应付账款商品销售费用(COGS)行政管理费用(SG&A)节省财务和会计劳动成本利润改善和分析增加应付账款天数减少间接材料的开支降低库存减少库存实现收入增长减少废弃库存节省物流和仓储劳动力降低交货的运费和搬运成本交叉销售实现收入增长降低库存持有成本甲方价值池和规模估计附加甲方价值池减少外部审计的成本减少坏账费用减少陈旧IT系统的维护成本74乙方

CBV对标分析工具，能够从多个维度对比和分析上市公司的外部公开绩效数据，形成业务洞察CBV

（ClientBusiness

Value）是乙方与行业数据提供商FinListics合作开发的对标分析工具。该工具能够从多个维度对上市公司的外部公开绩效数据进行对比和分析，识别关键差距，提供业务洞察。xx主要分析维度增长盈利资产利用率流动性和杠杆率1.分析定量和定性的信息2.对比行业内主要竞争对手的绩效表现，识别差距3.估算关键绩效指标的改进，所带来的现金流收益75然而，与行业整体数据相比，XX在SG&A和固定资产利用率这两个方面，仍存在较大的改进空间%销售与管理费用%研发%EBITDA(祱息折旧及摊销前利润)%折旧及摊销增长收入增长盈利%主营业务成本营业利润率资产利用率库存周转天数应收账款周转天数应付账款周转天数固定资产利用率流动性和杠杆率%自由现金流现金及收入等价物资本负债率XX行业分析行业后1/4中位值行业前1/4改进空间较大改进空间较大76对于XX而言，在关键绩效指标上的微小改进，都能带来12亿港币的一次性现金流收益，以及74亿港币以上的年度现金流收益2.67.22.412.2051015库存周转天数应收账款周转天数应付账款周转天数合计关键绩效指标提升1天所带来的一次性现金流收益9.58.72.553.574.2020604080100收入主营业务成本销售与管理费用固定资产利用率合计关键绩效指标提升1%带来的年度现金流收益年度现金流收益改进1%现金流（亿港币）收入+1%￥9.5主营业务成本-1%￥8.7销售与管理费用-1%￥2.5固定资产利用率+1%￥53.5合计￥74.2一次性现金流收益改进1天现金流（亿港币）库存周转天数-1￥2.6应收账款周转天数-1￥7.2应付账款周转天数+1￥2.4合计￥12.2关键绩效指标改进1天，能够带来12亿港币的年度一次性现金流收益关键绩效指改进1%，能够带来74亿港币以上的年度现金流收益一次性现金流收益(亿港币)年度现金流收益（亿港币）77按32%折算成海外版块，关键绩效指标上的微小改进，能带来3.9亿港币的一次性现金流收益，以及23.7亿港币以上的年度现金流收益0.82.30.83.9012345库存周转天数应收账款周转天数应付账款周转天数合计关键绩效指标提升1天所带来的一次性现金流收益3.02.80.817.123.7051015202530收入主营业务成本销售与管理费用固定资产利用率合计关键绩效指标提升1%带来的年度现金流收益年度现金流收益改进1%现金流（亿港币）收入+1%￥3.0主营业务成本-1%￥2.8销售与管理费用-1%￥0.8固定资产利用率+1%￥17.1合计￥23.7一次性现金流收益改进1天现金流（亿港币）库存周转天数-1￥0.8应收账款周转天数-1￥2.3应付账款周转天数+1￥0.8合计￥3.9关键绩效指标改进1天，能够带来3.9亿港币的年度一次性现金流收益关键绩效指改进1%，能够带来23.7亿港币以上的年度现金流收益一次性现金流收益(亿港币)年度现金流收益（亿港币）78任务6：专题方案设计基于项目中识别出来的本次项目范围内的能力提升建议，定义详实的专题方案设计，推进落地项目经过确认的业务能力评估报告输入准备专题报告设计模板乙方活动BPO专题方案确认客户业务变革管理乙方&客户协作乙方专题方案设计输入咨询业务蓝图设计乙方&客户协作客户提供详细的现状制度、组织、流程、系统、数据输入专题方案设计乙方&客户协作确认的专题方案/业务蓝图输入确认的专题方案输入79A公司专题方案45个一体化的销售管理全过程的质量追溯差异化的采购库存管理库存集成生产计划和控制基于战略和责任的财务管理差异化的采购模式设计供应商的闭环管理03公司级的批次管理体系仓储规划及精细化管理呆滞库存控制方案条码管理解决方案构建多维完善的客户信息体系构建完善的产品定价体系构建适应内外销规范的返利佣金促销方案构建信用风险防范管控体系客户预示与滞销品管理构建流畅的部门协同机制体系公司间交易解决方案全过程多渠道的内外销销售管理流程09样品管理方案10电商销售管理方案01产品BOM设计集成计划体系设计生产订单及现场管理01质量数据系统化管理02全流程质量管理03持续改进产品质量08设备移动解决方案设备管理标准化方案设备资产联动方案设备故障管理方案维修业务管理方案设备备件管理方案委外维修服务管理方案维修成本精细化管理方案09预测性维护维修方案08提升月结效率标准化财务体系建立多会计准则核算设计加强固定资产、在建工程管理业务/财务一体化集成生产成本精细化管理专案成本费用管理经营分析体系搭建人力资源数据标准化组织机构与岗位管理人事信息与变动管理04考勤管理06员工自助查询05薪酬管理全生命周期设备管理人力资本管理80集成供应链计划体系设计示例（1/2）81集成计划体系设计（2/2）82任务7-变革管理/管治：帮助客户评估变革管理影响，建立合适的管治模型乙方

U转型输入高阶变革准备就绪评估乙方&客户协作变革影响评估乙方&客户协作编写变革管理报告乙方活动能力和驱动因素工作流的输出结果输入发现和理解组织变革管理机会及其与咨询转型相关的影响，通过一种高阶方案来开启用户的采纳和价值实现最佳实践示例的管控模型输入管治模型建立&决策门槛乙方&客户协作管治和运作模型变革影响评估Hi

g

h83M

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