中建项目目标责任管理办法

为了深入贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想和党的二十大精神，落实工程局“四个全面”工作布局，坚持以项目成本管理为核心，强化项目精细化管理，运用期间考核兑现与最终兑现相结合的方式，全面激活激励约束机制,全面实现企业高质量发展，特制定《项本办法适用于中建六局华南建设有限公司(以下简称“公司”)及司属分公司(以下简称“分公司”)所属各施工类项目(境外施工类参照本办法)。坚持责权利统一、目标底线管理的原则。2职责分工本办法按照公司、分公司、项目部三级组织架构进行编写，各级责》、《中建六局华南建设有限公司商务授权流程》，包括但不限于以下内容：2.1.1商务合约部负责制定本办法并贯彻实施。负责项目经济指标确定；制定发布企业成本指导价；建立合格供方库，按授权管理规定组织项目部参与招标采购，并对项目部拟定的中标人进行审批；负责项目期间考核和最终考核的审定；负责调整经济指标的审批。2.1.2按管理需要，授予项目部在项目资金预算范围内的资金支配。2.1.3各相关部门按照管理职能及授权负责宣贯落实执行本办法，并对本业务线工作进行检查、指导、服务，对分公司指标核定情况进行监督。2.2.1商务合约部（商务法务部）根据授权牵头组织签订《项目部责任书》；负责项目经济指标的测算、编制；按授权管理规定组织项目部参与招标采购，并对项目部拟定的中标人进行审批；负责牵头组织项目目标责任书的期间考核的审批和最终考核的审核。2.2.2按管理需要，授予项目部在项目资金预算范围内的资金支配权。2.2.3各部门负责核定本部门业务线的各项管理指标，并在项目实施过程中，对本业务线进行检查、指导、服务，审核与业务线相关的项目管理指标完成情况。2.3.1代表公司全面实施项目管理，履行工程施工合同和总包管理职能，维护公司合法权益。2.3.2参与《项目部责任书》中责任指标确定，并负责全面实现各项责任指标；依据《项目策划书》和《项目部责任书》分解、落实管理责任与指标，编制《项目部实施计划》并组织落实；项目经理与各岗位人员应签订《项目岗位目标责任书》。2.3.3项目经理可推荐相关人员参加公司(分公司)组织的项目班子竞聘或项目其他人员的聘用，经公司(分公司)相关部门审批后组建项目管理团队。2.3.4编制项目资金策划，测算项目期间资金结余(缺口)；以项目资金策划为基础编制项目资金预算，对预算范围内资金行使支配权。(项目应在投标前制定标前资金策划，并在合同签订、施工图纸下发、施工组织设计后制定项目全周期资金策划，测算项目期间资金结余(缺口)，并以资金策划为基础编制详细的项目资金预算报公司审批后执行；项目部在经审批的资金预算范围内有资金支配权。)2.3.5参与分包分供方招标、定标，向公司(分公司)提交拟定中标人。2.3.6全面完成《项目部责任书》的各项责任指标，享有奖励的权利和接受未完成指标对应的处罚。3管理内容本办法按投标报价阶段、责任书签订阶段、施工履约阶段、完工结算阶段划分，分别制定各阶段管理内容。本办法规定的合同额均指自施合同额，产值均指自施产值，合同收入均指自施合同收入，结算额均指自施结算额。3.1投标报价阶段3.1.1投标拟派项目经理拟派项目经理须参与项目投标环节，熟知招标文件内容及要求，认同投标项目的报价，同时参照类似工程成本，结合项目基本条件、市场利润水平、投标策略等在封标前对履约及上缴利润率做出书面承诺，其承诺的利润率不得低于工程局营销收益底线，详见附件《项目经理标前承诺书》。3.1.2由于特殊原因在投标环节无合适项目经理参与投标的，项目中标后采用公开竞聘方式选用项目经理，并在竞聘时对项目利润率进行承诺，其承诺的利润率不得低于工程局营销收益底线且不能低于投标测算利润率；对于投标阶段拟派项目经理未能接管项目的，通过竞聘选用的项目经理承诺的利润率不得低于原项目经理标前承诺的利润率。3.1.3对于“未拟派项目经理参与投标且中标后竞聘的项目经理承诺利润率无法达到工程局营销收益底线”的，或“原拟派项目经理未能接管项目时，竞聘的项目经理承诺利润率无法达到原项目经理承诺利润率”的，公司应核实具体原因并出具书面说明，按竞聘结果或公司与项目经理商定结果确定上缴利润率；对于发生故意瞒报利润率等违纪违规行为的，对相关责任人予以追责；对于突破营销收益底线的，需履行公司层决策程序签署《突破营销收益底线项目确认书》。3.1.4项目经理放弃投标或拒绝签订的情形1)若拟派项目经理在投标阶段放弃投标或拒绝签署《项目经理标前承诺书》的(公司决定提高承诺利润率标准的除外)，公司另行选择其他项目经理并对利润率进行承诺，原拟派项目经理在新项目投标时作为最后候选人。2)若项目中标后原拟派项目经理不愿履行其承诺利润率的，公司启动职务禁入，原则上三年内不得再担任其他项目的项目经理且不得升职任用。3)若项目中标后由于公司(分公司)确定的上缴利润率指标高于承诺利润率的，项目经理可选择放弃签订《项目部责任书》，公司另行选择项目经理且上缴利润率指标与企业确定的标准一致。3.2责任书签订阶段3.2.1指标确定指标确定以合同约定的履约目标为基础，分公司在此基础之上自行确定各类创奖、创优目标。3.2.1.1经济指标的确定：主责方为各分公司商务法务部（商务管理部），公司总经济师为第一责任人，项目部配合，公司审定；上缴利润率按第3.1条款相关规定执行。结算周期及成本锁定率指标的确定：参照《中国建筑第六工程局有限公司华南分公司预结算管理实施细则》相关条款在《项目部结算目标责任书》中明确。3.2.1.2资金管理指标的确定：财务资金部牵头拟定，主要包括：抵扣税目标、现金流、按合同约定回收工程款、安排项目资金支付、资金集中管理、管理费占比等，相关要求执行工程局和公司资金管理有关规定。项目占用公司、局资金的，资金占用费计入项目成本；公司、局占用项目资金的，资金占用费从可冲抵项目成本。项目借用公司资金、项目留存资金在公司的，按财务资金部双向计息相关规则执行。3.2.1.3其他指标的确定：1)安全文明施工:安全管理部门牵头拟定，主要包括合同约定及企业管理要求确定安全管理(创优)指标、生产安全事故控制目标；杜绝重伤和死亡事故、环境事故，严控工伤频率。2)工期指标、劳务管理、物资管理、临建设施管理、收尾管理指标、绿色施工、环境保护指标：工程管理部门牵头拟定，主要包括合同约定的工期指标必须确保实现；并明确主要节点工期、里程碑节点工期，奖励金额，以有利于阶段或节点考核。物资管理主要包括物资消耗指标，大型机械设备、临时设施、主要周转材料的进退场批次、时间及消耗等。根据合同约定及企业管理要求确定劳务管理、临建设施、收尾管理、观摩工地等指标。根据合同约定及企业管理要求确定文明施工、绿色施工、环境保护等指标。3)工程质量、科技技术及竣工资料归档指标：技术质量部门牵头拟定，根据项目特点及公司管理要求，确定科技创优创效及技术成果指标，明确项目竣工资料移交公司归档时间。明确所有类型工程整体质量必须保证合格，依据合同或公司具有质量创优目标的，应在责任书中明确。将科技投入、研发投入考核指标纳入各分公司、项目部经营业绩考核，科技创新创效纳入各项目年度指标考核。4)党建指标：党建工作部牵头拟定，明确项目CI、党组织体系建设、政治理论学习和主题教育活动、党建品牌工作、班子建设、宣传工作、企业文化建设、青年特色主题活动、党建重点工作落实情况等。5)纪检指标：纪检监督工作部牵头拟定，明确违规违纪要求及处罚力度；明确廉洁从业宣传要求等。6)审计指标：审计部牵头拟定，明确内部控制符合性测试达标率；明确问题整改有效性合格率；明确兑现审计要求等。7)法务指标：由法律事务部牵头拟定，明确项目法务案件要求8)人力指标：由人力资源部牵头拟定，明确青年员工成才率、员工流失率；明确各类职业资格考试报考率及通过率；明确人力成本在实际产值中的占比情况等其他指标，可根据实际需要调整指标。9)精益建造指标：商务合约部、工程管理部、技术质量部、安全生产监督管理部，根据合同约定及企业管理要求确定精益建造指标，具体在项目目标责任书中明确。10)综合指标：根据公司管理要求，涉及项目管理G9系统、云筑网系统、业财一体化等系统管理。项目部需要按照公司各业务线实际要求开展各项信息化管理工作。涉及部门有：商务合约部、工程管理部、技术质量部、财务资金部、纪检监督工作部、办公室、信息化部等部门。无到工程局、集团公司、当地政府相关部门上访事件发生(包括电话上访)；无因印章管理不当发生的法律诉讼案件。相关单位和部门参考上述内容根据项目特点设置指标及占比，具体在项目目标责任书中明确。3.2.2《项目部责任书》签订与审批业主合同签订后两周之内或实际开工后一个月之内(以先到者为准)，各分公司依照相关授权编制《项目部责任书》，发起评审并由公司总经理签订。项目经理牵头组织确定项目责任担当体成员的兑现分配比例，并在《项目部责任书》中予以明确，其中项目经理原则上不高于责任担当体兑现总额的35%。3.2.3《连带责任担保书》项目部是项目履约的实施主体，项目责任担当体由三人及以上项目班子成员组成，(项目责任担当体可由非班子成员但承担班子岗位职责的成员组成)，原则上项目经理(执行经理)、项目总工、商务经理、生产经理必须进入项目责任担当体。责任担当体成员须以个人资产提供无限期的连带责任担保。《连带责任担保书》中明确，其中项目经理责任权重原则上不高于35%。项目经理作为代表与公司签署《项目部责任书》的同时，项目责任担当体全体成员与公司签订《连带责任担保书》，签订时责任担当体未到位的，要在到位一周内进行补签。若责任担当体人员发生变更，需在变更一周内，由项目经理牵头(分公司)备案，已调离人员不再对项目后续履约负责。《连带责任担保书》范本详见附件。3.2.4预留风险金管理3.2.4.1预留风险金留存标准(括号内金额为专业工程项目留存额度)(执行经理)执行经理责任担当体其他成员(万元)项目经理与执行项目经理同时存在时，执行经理可按照10(8)万元缴纳；若项目无项目经理，项目执行经理按照15(10)万元缴纳。指挥长、项目经理无论何种情况均按照15(10)万元缴纳。项目责任担当体成员必须按标准留存预留风险金，原则上项目责任担当体以外成员不作留存要求，但项目经考核后满足兑现的，也将享受相应比例(详见《项目部责任书》兑现分配比例)的兑现奖励。此前已签订《项目部责任书》的项目按签订责任书时对应的管理办法要求(以下简称“原办法”)缴纳预留风险金，在按照本细则新签订《项目部责任书》的项目上项目责任担当体成员，其原项目未退还的履责保证金不足新职位应缴纳履责保证金的，应在正式任命前补齐，超出部分可根据原项目情况按原办法退还。3.2.4.2预留风险金的留存1)预留风险金缴纳需在项目班子竞聘结果公示期内或项目责任担当体人员在签订《连带责任担保书》前(以先到者为准)留存预留风险金，未完成缴纳的责任担当体成员不享受班子待遇、绩效暂扣，待预留风险金按本办法要求完成缴纳后调整待遇、发放绩效。一人参与多个项目责任担当体或一人兼职岗位时按就高原则留存。2)对于经济确有困难不能一次满存的，由个人提出申请，经公司批准后先行留存个人总额的50%，剩余50%分期留存，但分期期限不得超过半年。3.2.4.3预留风险金管理1)公司指定预留风险金账户，预留风险金以现金形式(人民币)2)预留风险金按照项目责任担当体级别留存。分公司商务法务部依据人力资源部提供的人员名单及岗位确定预留风险金留存标准，财务部门负责收取、退还等工作。3)预留风险金由员工加入项目责任担当体时留存，不随项目的完成或转换而退还，存放在指定账户中。对于考核应对某罚款时，从该项目已留存的预留风险金扣罚相应金额，差额要求被处罚人在两周内进行补齐，如经催存仍未补交的，对其岗位进行调整同时不免除其在责任担当体中应负的责任。3.2.5项目岗位与人员变动项目责任担当体成员职级变动时，预留风险金按新岗位责任担当体标准退还或补齐差额，并按新旧岗位所在该项目期间相应的责任份额进行兑现与处罚。由工程局、公司组织调动至非项目岗位的或主动离职并经公司审批的项目责任担当体成员，由本人提出申请，项目经理签字报公司审批后，退还未完产值占合同额比例的预留风险金，待最终考核完成后按考核结果退还或扣罚剩余预留风险金。调离项目人员享受所在期间相应的兑现奖励，若最终未完成责任书指标，承担相应部分的责任。被开除或中途擅自离职的责任担当体成员，预留风险金不予退还，未发放的奖励不再发放且不享受后续兑现奖励，若最终未完成责任书指标，不免除所在期间相应责任。项目责任担当体变动，新成员承担《项目部责任书》相应责任，并对原《项目部责任书》及《连带责任担保书》内容予以确认、补充签字。项目经理离职变动须经审计、公司裁决或按工期划分责任界限，且经前后两任项目经理认可，共同签署《项目经理职务移交确认书》(详见附件)。3.3施工履约阶段3.3.1《项目部责任书》指标的分解项目经理是目标责任管理第一责任人。项目经理签订《项目部责任书》后，在15日内将责任目标进行细化分解，与项目各管理岗位签订《项目岗位目标责任书》，将具体责任落实到个人，明确每个岗位工作职责范围，项目经理依据个人履职完成情况进行考核兑现分配，并将考核结果上报公司审批。3.3.2期间考核兑现本办法期间考核包括节点履约考核兑现和专项创效考核兑现。3.3.2.1节点履约考核兑现1)节点设定节点履约考核兑现依据《项目部责任书》中设定的节点进行。分公司根据项目实际情况设定节点。设定节点数量每年不少于2个，房建项目建议按基础完成、正负零以下结构完成、主体结构(或分批)完成、全部完工等设置节点；基础设施项目建议按形象节点、按计划完成产值比例或按时间设置节点；专业工程可参照上述规定设置节点。2)考核条件(同时满足)：a.已签订《项目部责任书》(含《连带责任担保书》)并明确了节点考核指标;b.已按规定足额留存预留风险金;c.已完成节点经济活动分析，成本处于受控状态；d.至本节点按合同应确权产值已确权(特殊情况可以回收工程款作为确权产值进行考核兑现，特殊情况由公司商务合约部负责解释说明)；e.已按合同约定回收工程款或有正向现金流；f.项目部已根据公司相关授权向相关部门提交《项目节点考核兑现申请表》及其依据资料。3)兑现标准：a.节点履约兑现以项目施工过程中工期、质量、安全履约情况设定兑现奖励，房建类项目根据建筑面积确定调整系数，按每平方米10元(工期4元、质量3元、安全3元)乘以调整系数计算节点履约兑现总额；基础设施类、专业工程类及不适合按建筑面积计算的房建类项目根据项目合同额确定调整系数，按合同额的5‰(工期2‰、质量1.5‰、安全1.5‰)乘以调整系数计算节点履约兑现总额，调整系数按如下原则在责任书中明确。规模分类按建筑面积(万平米)>5050(含)-25按工程造价(亿元)>1010(含)-5注1：房建类、基础设施类调整系数为：Ⅲ类项目系数按1.0调整；Ⅱ类项目系数按0.8调整，Ⅰ类项目系数按0.6调整；上述类别系数按超额累进制确定；注2：专业工程类参照前述系数由各公司自行确定。b.各节点工期兑现额=工期履约兑现总额×本节点确权产值/合同额；各节点质量兑现额=质量履约兑现总额×本节点确权产值/合同额；各节点安全兑现额=安全履约兑现总额×本节点确权产值/合同额。4)兑现规则a.节点工期履约未达到节点目标的，或工期延长未得到业主确认的，本节点工期履约奖金扣发，如下一个节点或最终工期履约达到《项目部责任书》目标及业主要求、有业主书面确认工期已达到其要求的确认文件，且业主或相关方无扣款或扣款已补回，在下一个节点或最终节点时，补发之前扣发的工期履约奖金。若最终工期未达到《项目部责任书》约定的或经审批调整的工期指标已发放工期履约奖金追回。b.节点质量履约出现以下任何一种情况，本节点质量履约奖金扣在政府职能部门的检查中被处以通报批评及以上处罚；因质量问题被业主书面有效投诉；未达到合同质量标准。c.节点安全履约出现以下任何一种情况，本节点安全履约奖金扣在政府职能部门的检查中被处以通报批评及以上处罚；因安全问题被业主书面有效投诉；存在重大安全隐患。d.出现一般及以上质量事故，或因质量事故被媒体报道造成重大影响的，事故发生后不再发质量履约奖金，责任担当体及其他相关责任人已发放的质量履约奖金追回；出现一般及以上安全事故，或因安全事故被媒体报道造成重大影响的，事故发生后不再发放安全履约奖金，责任担当体及其他相关责任人已发放的安全履约奖金追回。e.对上述规定中发生责任担当体以外相关责任人因离职等原因难以追回的，由项目责任担当体承担。5)兑现审批：项目部在完成考核节点次月递交具备审核条件的相关资料，分公司根据授权组织相关部门在一个月内对节点指标进行考核，并在15天内时完成兑现；经分公司授权审批人预判项目经济指标未能够达到预期收益指标的，暂扣对应的节点履约兑现，若后期节点能够达到预期收益指标予以补发。6)奖励分配：节点兑现分配比例在《项目部责任书》中约定，其中项目责任担当体以外的员工合计原则上不低于50%；具体分配原则参照《中国建筑第六工程局有限公司关于专项奖励制度建设的指导意见》。7)节点履约兑现计入项目成本。3.3.2.2专项创效考核兑现1)项目专项创效是指项目在实施过程中通过项目商务(法务)策划或专项创效立项策划针对某个单一事项进行主动策划并实施后实现效益(涉及因策划引起的所有费用变化的综合效益)增加的过2)各项目在《项目部责任书》签订后30日内，结合项目前期各阶段策划，完成专项创效立项不少于30项(专业工程类项目可适当增减)。在实施过程中新增加创效内容应事前立项。3)项目专项创效考核兑现计入项目成本。4)节约专项兑现内容:考核事项:对主要材料(包括钢材、混凝土等，具体材料种类由各公司根据项目实际情况确定)优化或节余的考核兑现。奖罚原则:各公司可根据自身实际业务及项目类型自行制定节余目标及奖罚标准。原则上钢材用量优化节余目标不得低于5%，混凝土用量节余目标1%，对超节部分钢材按200-400元/吨、混凝土按20-40元/立方进行奖励;钢材损耗指标不得超过1%，混凝土损耗指标不得超过1%，对超耗部分钢材按400-800元/吨、混凝土按40-80元/立方进行处罚。5)其他专项兑现内容:考核事项:项目专项创效经各公司组织考核后结合创效难度系数按专项创效金额的5%进行奖励，难度系数根据单项创效难易程度由公司商务合约部或相关职能部门在立项策划阶段审议，经公司相关分管领导审批，难度系数设定范围为0.5-1.0，单项奖励不超过100万元。奖罚原则:专项创效兑现金额=创效金额*难度系数*5%(未事前立项的适当降低奖励标准)6)考核审批:创效成果锁定后，项目部填报《专项创效考核兑现申请表》并递交相关资料，各公司至少每半年组织一次对专项创效成果进行考核，并在考核审批完成后一个月内按考核结果进行兑现发放。在《项目部责任书》中设定的节点考核时点前的创效成果已锁定的创效考核资料须完成申报，逾期未申报的不再组织考核兑现。7)兑现分配:专项创效奖励分配按照《专项创效立项申请表》中确定的主要责任人和配合人按照70%与30%的比例分配，分配方案由项目班子共同研究决定。3.4完工结算阶段3.4.1最终考核兑现3.4.1.1考核条件(同时满足)：1)已签订《项目部责任书》(含《连带责任担保书》)；2)已足额留存预留风险金；3)项目竣工验收完毕，满足施工合同要求；4)项目业主结算定案完成、债权债务锁定(保修期发生的费用可预估)，项目总结分析完成；5)项目技术、结算等相关资料按规定归档；6)项目部已根据各公司相关授权向相关部门提交《项目最终考核兑现申请表》及其依据资料；7)完成企业规定的其他条件。3.4.1.2最终考核兑现规则：若最终利润率超过上缴利润率,超过部分按以下比例进行奖励(按超额累进制计算)。超额利润率=最终利润率-上缴利润率序号超额利润率奖励比例1超出上缴利润率2%(含2%)以内部分20%2超出上缴利润率2%~5%(含5%)部分3超出上缴利润率5%部分40%最终考核兑现金额=超额利润兑现金额×(1-上缴利润率指标外未完成其他管理指标的占比)。利润指标占比70%，工期管理指标占比5%，资金管理指标占比5%，物资管理指标、临时设施费占总成本比、绿色施工、环境保护、劳务管理、收尾管理指标占6%，安全文明施工占比、工程质量(科技技术及竣工资料归档指标)、结算周期及成本锁定率指标、管理费占总成本比指标各占比2%，法务、审计、人力、纪检、党建、综合指标各占1%，除上缴利润率指标、工期管理指标、资金管理指标外，其他指标的设置及占比可根据各项目具体情况进行调整，全部指标占比合计100%。对于总承包合同条款约定主要材料不调差的项目且项目所在地区无相应调差文件的，因市场因素导致主要材料涨跌幅度在5%以外的由项目部与公司共同承担，并根据由公司承担的额度调整上缴利润率，此处主要材料特指钢筋、混凝土且分担比例为5:5。3.4.1.3兑现审批：符合考核条件后，项目部提出考核申请，分公司根据授权组织相关部门对竣工考核目标进行考核(自接到项目考核资料后两个月内完成)，在考核完成后一个月内由审计部门出具审计意见，并按相关程序审批。3.4.1.4奖励分配：原则上项目责任担当体以外的其他成员所有奖励(含节点履约兑现)合计不低于30%，项目责任担当体成员最终兑现按《项目部责任书》中约定比例分配。3.4.1.5兑现发放：最终兑现奖励分两次发放。第一次兑现为工程款按合同约定回收完成(质保金除外)后按各公司实施细则约定时限内，发放兑现奖励总额的80%-90%；第二次兑现为项目保函撤销或履约保证金收回且质保金收回后，根据质保金的实际回收情况及实际维修情况另行核算并按各公司实施细则约定时限发放剩余部分奖励金额。3.4.1.6发生一般安全事故的，项目最终考核兑现扣除不低于50%;发生较大及以上安全事故的，项目最终考核兑现奖励取消。3.4.2项目目标责任处罚3.4.2.1未完成上缴利润率的处罚：1)预留风险金大于等于未完成上缴利润率的利润差额时，利润差额按责任权重由责任担当体成员留存的预留风险金补偿；补偿后，责任担当体成员补齐预留风险金。2)预留风险金小于未完成上缴利润率的利润差额时，预留风险金全部补偿利润差额，不足部分由责任担当体以现金形式补足。3)若以上仍不能弥补利润差额的，企业有权启动《连带责任担保书》相关条款，责任份额按照《连带责任担保书》约定的责任权重分配。4)项目任期内未完成上缴利润率指标的，原则上项目经理三年内不得再担任其他项目的项目经理且不得升职任用，应承担责任的项目班子成员降级使用。3.4.2.2未完成《项目部责任书》规定的其他管理目标的处罚：各公司应以合同约定的履约目标及《项目部责任书》确定的指标为基础，在此基础之上自行制定其他管理指标的处罚标准。除经济指标及第3.4.1.6条约定外，原则上其他管理指标处罚标准合计不超过30%，具体由各公司自行制定，并在《项目部责任书》中约定。3.4.2.3其他处罚：项目部管理人员发生疏于项目成本管理，玩忽职守，严重不负责任、滥用权力、以权谋私等给公司造成严重损失或既有效益受到损失的，将根据情节轻重，依据工程局的有关规定对项目经理及责任人给予相应的处罚或按有关规定移交司法机关追究其刑事责分公司主管部门在收到项目部申报的各类考核奖励申请未及时审核，逾期45天以上的，项目部可向公司分管领导提交书面报告。自项目部书面报告提交之日起15日内未得到答复，项目部可向工程局主管部门提起申诉，申诉记录将计入各公司主管部门的年度考评。4监督检查4.1公司不定期对分公司的《项目部责任书》签订、预留风险金留存、考核、兑现发放情况，组织对各分公司企业层、项目层进行检查、考核和通报，考核结果运用至各分公司年度商务合约管理责任书考评。4.2对违反本办法规定，特别是在《项目部责任书》签订环节、留存预留风险金及考核兑现环节弄虚作假的，公司可视情节轻重，根据《中国建筑第六工程局有限公司员工违规违纪处理规定》(中建六监〔2019〕564号)，对责任单位、部门及责任人进行处罚。5.1本办法由公司商务合约部负责解释。5.2专业工程类或项目规模较小的项目可适度调整兑现的分配比例及责任担当体责任权重；实施细则报工程局备案后执行。5.3本办法自修订之日起实施；《中建六局华南公司项目目标责任管理办法（2020版）》（中建六华南商〔2021〕62号)自本办法实施之日起废止。5.4附表5.4.1《项目经理标前承诺书》5.4.2《突破营销收益底线项目确认书》5.4.3《项目部责任书》(范本)5.4.4《连带责任担保书》(范本)5.4.5《项目部责任书》评审表5.4.6《项目经理职务移交确认书》(范本)5.4.7《项目节点履约兑现申请表》5.4.8《项目最终考核情况核算表》5.4.9《项目最终考核兑现发放申请表》5.4.10《项目离岗人员预留风险金退还申请表》 本人已熟知该项目招标文件内容及要求，并全程参与该项目投若该项目中标后，本人同意按招标文件及合同要求履约，并将突破营销收益底线项目确认书经公司执行相关决策后，明确本人(姓名)为承接此项依据《中国建筑第六工程局有限公司项目目标责任管理办法》 绿色施工、环境管理、文明施工、CI管理、科技工作、物资设备、各公司对项目专项创效组织考核后进行奖励，奖励原则按《中绿色施工、环境管理、文明施工、CI管理、科技工作、物资设备、2.本责任书自签订之日起生效，工程竣工验收且最终考核兑现连带责任担保书(范本) ......项目名称主要管理指标工程合同总价中标利润率上缴利润率(附指标测算资料)工期指标质量指标安全指标其他管理指标.....说明评审意见评审部门评审意见评审人签字项目部商务合约部审核人工程管理部审核人技术质量部审核人审核人领导分管领导主要领导注：本表后附《项目部责任书》及相关附件，具体审批机构根据各公司授权体系确定。项目经理职务移交确认书(范本) 责接管该项目剩余工程的项目管理工作，经双方确认，项目经理交