企业全面预算管理问题与对策

一、引言全面预算管理模式于二十世纪八十年代在西方发达国家兴起，在之后二十年的时间全面预算管理模式广泛应用于很多企业，并得到各行各业的认同。近年来，我国多数企业也先后推行了全面预算管理，并取得了明显的成效，发挥了很大的积极作用，带来了良好的企业管理效应。二、企业强化全面预算管理的意义（一）全面预算管理能够提高企业整体管理水平企业要想快速稳定的发展需要全体员工共同努力参与经营，从项目评估到人员编制，从项目研发到正式投产，从市场预判到收入预测，从经营业务布局到成本预估等，每一个业务环节都需要全体人员的相互配合协作。全员只有密切协作配合，才能获取到完整有效的信息，全员只有积极沟通交流，才能使信息得到及时有效的传递，才能使信息对称，便于筛选和甄别各类有效信息。但全体员工积极性的调动需要企业具备一套完整的管理制度支撑，对各类信息的获取、抉择和判断，同时也考验着企业管理层的决策和判断水平。此外，企业也可以对企业的经营业务活动进行规范、规划、控制、协调及评价，通过推行全面预算管理制度来提高企业的整体管理水平。（二）全面预算管理对实现企业战略目标提供有力保障企业做好全面预算管理是实现战略目标的根本保障，对企业的生存、发展、创新及突破起着很大的积极作用。全面预算管理能够使企业战略目标细化分解，也便于企业在收集大量的数据进行研究对比后及时调整整个企业的战略部署，因此企业应做好全面预算管理工作。三、企业全面预算管理存在的问题（一）没有设置专业的全面预算管理部门现在很多企业没有设置专业的全面预算管理部门，对全面预算管理部门的组织架构及职责分工都存在较大的欠缺，缺少专业性和统一性，只是简单、机械地让财务部门牵头负责组织企业的全面预算管理工作。由此将会造成财务部门的工作量加大，影响财务人员的本职工作，导致财务核算、财务监督及财务管理工作质量的下降。（二）企业员工对全面预算管理认识不到位企业多数员工对全面预算管理还不是很了解，总是认为全面预算管理应该是财务部门的工作，缺乏积极参与的态度。财务部门对经营管理工作不了解，而执行部门则对全面预算管理工作不了解，这样将会影响部门间的信息交流效率，由此也会导致企业全面预算管理工作的执行效率低下。（三）预算编制方法简单，不符合实际财务人员迫于必须完成全面预算管理工作的压力，在无法取得有效信息的情况下会简单采用增量预算的方法进行预算的编制。但往往增量预算法在历史基础数据不健全的情况下，预算数据与实际偏差较大，使预算脱离实际。而且，没有业务部门的积极参与，降低了预算数据的合理性和执行率，财务人员在脱离业务的情况下编制出来的预算数据对企业的正常运营起不到任何的指导意义。很多员工包括财务人员也都一致认为全面预算管理仅仅只是部分经营数据的简单整合，没有任何关联性。（四）预算分析停留在利润表分析很多企业的预算分析仅有利润表分析，没有资产负债表分析和现金流量表分析，但实践证明利润表分析不能给管理层的决策提供全面的信息，对企业运营发展方向的决策或调整不能片面的仅从利润出发。当有些管理层看不懂财务报表时，财务报表终将被忽视，无法发挥其作用。一旦管理层的决策脱离财务分析报告，势必导致管理层的决策没有方向性和针对性，会严重影响整个项目的运作或人员的布局，使得企业战略目标的达成不能顺利实现。（五）企业全面预算管理与战略目标脱节很多企业在推行全面预算管理中，对全面预算管理工作的核心内容不熟悉、不了解，只是当作公司管理层的考核任务来完成。预算管理对多数企业而言都是从成本预算管理开始，随后向企业财务计划管理、企业利润最大化发展，最后才逐渐发展到第四个阶段即战略预算管理阶段，并没有直接将企业战略发展规划作为全面预算管理的目标。（六）企业全面预算管理缺少规范化标准企业在推行全面预算管理时，通常要先将预算总目标进行分解，然后再下达到企业的各个部门，最后再落实到各个岗位的人员。在执行中，各部门在目标落实的积极性和执行力上都比较欠缺，企业预算总目标的分解工作通常无法达到企业全面预算管理的总体要求。而在分解工作执行过程中，只有部门负责人及管理层大致了解预算的基本情况，基层岗位的员工很少能对预算目标具有清楚的认识，仅仅能够机械式地执行上级布置的工作内容，最终导致执行预算结果不理想。四、加强企业全面预算管理的措施（一）建立健全全面预算管理的组织架构企业要提高全面预算管理水平，就需要构建完善的全面预算管理组织架构，为企业能够顺利推行全面预算管理工作做好准备。需要设立预算管理委员会，预算管理委员会，第一，应根据企业的年度经营目标和企业经营战略来拟定企业预算目标。第二，应建立预算编制的方法和程序，并为预算目标制定分解方案。第三，为企业制定预算管理制度，如预算管理办法、要求、政策、措施，以及组织编制、综合平衡预算草案等。第四，要对公司预算草案及整体预算方案进行审查，并提出必要的改善对策和建议。第五，再向公司董事会提交通过审查的预算，并将通过后的预算方案正式下达至各部门执行，并适时地跟踪预算执行情况，做好预算和专项资金预算执行情况检查的服务工作。督促公司落实预算委员会有关议题的审议意见、整改措施，处理或督促办理有关预算方面的决议、决定、审议意见和有关预算方面的议案、建议、批评和意见。（二）加强对全面预算管理的认知，传递业财融合的理念全面预算管理的基础是全员参与和有效信息对称。为了能够让财务人员熟悉业务，业务人员了解财务，让沟通渠道保持畅通，应充分利用企业的运营部门。当运营部门站在财务角度，可以收集统计业务口的经营数据，并且对业务口的经营数据分析筛选，过滤无效或错误的信息，整合有效的信息，使得财务在经营数据的使用上更高效，也能在财务对业务口的经营数据有质疑时负责沟通解答。当财务部门站在业务的角度，可以向业务人员沟通解答财务所需信息的口径和标准。如此，通过对各类数据口径和标准的把控，对各类信息数据关联关系的把控，使得编制出来的预算数据不再脱离实际，不再独立互不相关。（三）根据企业需求使用合适的预算编制方法在企业预算编制的程序上，应遵照上下结合、分级编制、逐级汇总的原则和方式，将企业预算编制的方案分解细化至企业各个部门，并要求企业各个部门承担对应的预算权限和责任。在预算编制方法上，企业需要根据自身情况的不同，采取灵活机动的编制方法，比如零基预算法、弹性预算法、滚动预算法等。如可将零基预算、弹性预算与滚动预算相结合。首先，零基预算可以帮助企业从根源上去掉可避免的成本费用；其次，弹性预算利于不同业务量情况下的业绩考核；最后，滚动预算可根据企业及市场的实际情况做出及时调整，可提高预算的准确性。（四）预算分析应全面，特别是现金流量表除利润表外，还应将预算分析扩展至资产负债表和现金流量表。特别是在现金为王的时代，应给予现金流量表足够的重视。另外，应根据企业的实际需要，对预算执行情况进行季度、月度的分析。根据分析结果和预算执行情况，对预算进行调整。（五）增强企业高层对全面预算管理的战略性重视度企业高层的格局和战略高度决定了企业未来发展的方向，企业高层需树立全面预算管理的战略思维，促使全面预算管理能够以战略为导向。企业高层务必重视全面预算管理，监督企业各部门的管理层对企业战略规划发展具体目标的落实，自上而下，将企业战略规划发展的总体目标与企业全面预算管理进行有机地结合起来，从预算的编制、修订到各项预算指标的执行，从各项预算指标的考核到人员的激励，都能够实现为企业的长远发展提供全面性、战略性、科学性的服务。（六）健全预算执行中的控制功能企业全面预算管理在执行过程中应严格遵循以下原则：首先，预算方案一旦下发，执行过程中必须严格按照预算方案落实，不得随意对预算方案进行变更，当遇到特殊情况应及时上报；如确实属于非主观因素需要变更的，需严格按照预算调整审批流程来调整预算数据；其次，预算执行数据的编制应该月、季、年及时准确有效地进行，预算执行率偏差较大的，相关部门及人员需及时查找原因，寻找解决方案，确保预算目标的顺利达成。五、结论