如何构造绩效管理目标体系与如何成为高效的绩效管理者

如何构造绩效管理目标体系？许多企业整体管理基础薄弱，绩效管理只是简单的就绩效谈绩效，成了单纯评价员工业绩的工具，不是从战略的高度帮助企业建立卓越的绩效管理体系，如此而使得绩效管理流于形式。战略的目的在于总体绩效的提升，因此绩效管理是打通从战略管理到绩效提升的各种关节，使战略方案更具操作性，切实提升企业执行力的工具。作为绩效管理核心部分的目标体系，必须是能够从动态性、前瞻性、逻辑性的角度出发，将人员，战略，运营流程和谐地统筹起来；使员工执行行为与公司的长期战略目标、企业文化等相联系起来，纵向平衡短期与长期发展，横向统筹局部与整体的利益关系，不仅要将每个细节动作执行到位，还要使各个动作有机联系起来，形成协同效应。绩效管理的旗舰：员工角色定位、明确责权利实施绩效管理，首先要让每一个员工都有明确的目标，“三个和尚没水吃”，其根本原因是群体承担责任，而成员总是认为别人不会尽全力，自己也就不会去努力，社会惰性导致团队效率低下。因此除了员工必要的角色定位，确保事事有人做，人人有事做以外；还必须提出衡量个人努力程度的指标，这样才能使员工的努力能更科学地量化出来，以有效激励先进者，鞭策落后者。横向计划深度分解，明确任务细节把握程度越高，做得越细，执行效果越好，反过来，执行动作越清晰细致，有助于员工对策略本身更深地理解，能理解得越透彻，能保证团队上下对战略战术策略的理解的一致性和清晰性，从而形成合力，提升绩效。比如，结果导向的销量指标很抽象，让员工很盲目，以致不知何从下手。每个队员可先将总业绩目标分解到每支产品上，再将每单项产品的目标分解到每一个客户身上。在产品品项与客户数目较多时，可依据帕累托80/20法则来进行目标分解，往往是20%的主要客户完成了80%的销售业绩；20%的产品的销量占总销量的80%，因此赋予这20%的客户和产品最高的优先级，将目标的大部分先分解下去，当然条件允许的话，目标分解越精细，执行效率与效果往往会更好。于是抽象的总目标转化为任务明确、具体的细分目标，提高了目标的操作性和可行性。而且，每个细分目标的估计，也就是业务人员在思考如何去完成的过程，当目标分解完之后，业务人员对于下期的工作细节也就基本上胸有成竹了，然后就根据每个细节的重要性与紧急性安排好自己的工作计划。并将其形诸文字，以作为追踪执行进度的反馈，更能保证作业效率与效果。其意义在于，目标深度分解将结果管理转化为过程管理，让每个队员清楚自己的职责和任务，消除员工的盲目性；而且有利于提取关键业务，便于管理双方监督与控制，保证执行效果。纵向标准化流程，把握细节企业可以推行标准化流程作业与管理，帮助员工更清晰地把握工作细节，尤其对于过程管理，最重要的工作就是要将任务分解为统一的标准化细节动作，大幅提升团队的执行与作战能力。举例而言，销售部门在贯彻终端生动化的问题上，公司将整个流程分解，提炼出几个关键性的细节动作，如在陈列动作上，用标准陈列图片，样板店展示，文字说明等方式，图文并茂，既直观又深刻地进行解释，简单易学。并将陈列，维护，稽核控制等动作有机串联起来形成标准化流程，形诸文字，再集中所有流程制成操作手册，以统一规范的形式全面推广，加上主管现场指导，很容易达到要求。标准化流程更容易被理解和掌握，易于执行；而且，标准化的流程有统一的标准，易于监督、控制和考核；还有，成熟的文字性业务流程使方案的上传下达能保持目标的一致性与清晰性，有效防止沟通失真。更具创造性的是，将多个这样的孤立流程组合起来，就可以是新品上市方案、竞品打击营销案、防守反击方案等等，无论是什么方案，员工只需按照手册做好各个细节动作就行，当员工逐渐成熟，掌握了所有的或关键的标准化独立流程，不仅可主动配合公司的各种方案，还可独立拟订整合营销方案以应对市场，加强了企业对市场变化的反应速度。绩效管理的航道：把握关键的业务控制点目标管理与过程管理并不冲突，过程性目标是从总目标中分解出来的，过程管理其实是多个结果管理，每一个结果既是一个目标，往往也是一个控制点。换言之，目标体系就是控制体系。计划的实施，目标的实现，需要控制好关键业务，但是这样的控制点太多，管理繁琐，太少又难以保证全面覆盖整个团队的战略战术计划，那么多少个控制点才是最优？这些控制点又该如何平衡分配？过程管理与结果管理当任务结构化程度较高，步骤清晰，工作内容固定，则任务流程容易标准化，利于监督控制，这一类工作适合成熟度较低和工作意愿不高的员工，往往是新员工；而当任务比较模糊和不确定时,管理者的工作重心如果在细节上,无疑是对员工缚手绊脚,尤其在处理情急的危机事件的时候,频繁的反馈导致贻误时机，而且主管因为存在信息不对称而错误指示，往往适得其反，比如对外埠的业务代表进行严格的监督管理，往往会事倍功半。优化人事结构，确保目标均衡、顺利达成（1）非结构化任务，授权给能者过程管理与结果管理其实是对应着集权与分权的管理思想，孙子兵法云：“将能而君不御者，胜。”即对于工作能力较强，对环境有较强的洞察力和驾驭能力的员工，应该适当授权，对他们的工作的管理的重点在于设置一个明确,适度的目标,激发他们的内在动力,把实现目标作为一种有乐趣和成就感的事情去做，能充分调动员工的主观能动性和创造性思维。（2）结构化任务，岗位轮换，形成团队凝聚力员工工作很细致、单一，这样虽可确保动作执行到位，但也会引起员工对于工作感到枯燥乏味而失去工作热情的问题，为解决这个问题，公司可采取岗位轮换制度，以丰富员工工作内容，不仅可提高员工满意度，更重要的是，这样员工也能因为亲身经历多个岗位而能深刻体会自己该如何配合同事的工作，可培养员工的团队合作精神；再者，员工可互相流动，这样对于员工而言意味着更多的培训机会，更大的发展空间，也就自然有了更多的工作热情。还可以促进及时、全面沟通，互相理解，推动局部利益与整体利益相互协调。结构化任务的控制点比较明显，易于提取目标形成绩效考核的目标体系，并随之形成控制体系，而非结构化的任务难以提炼关键的动作加以控制，往往采取结果管理的手段。两种不同类型的目标共同组成目标体系，相互补充，相得益彰。让适当的人做适当的事的统筹思想，其意义在于最大限度保证每个控制点以最大的可能实现，从而保证整个目标体系均衡与协调。控制点在空间与时间上的达到综合平衡，形成逻辑的目标体系，以保证在空间上，各目标的进度保持协调与一致；在时间上，各目标保持可发展，可延续性，并与战略方向协调一致。绩效管理的风向标：充分沟通，上下同欲当员工知其然，不知其所以然时，纵使任务分解得再清楚，也是“照葫芦画瓢”，由于缺乏对方案本身充分理解，往往不能根据实际情境权变，而现实情况总是“计划没有变化快”，员工如果在已经变化的环境里按照既定的思维行事，哪怕环境变化是很微小的，其结果也往往会差之毫厘，谬以千里。员工要能根据实际环境权变，是基于对公司的大政方针，战略战术策略以及企业文化等充分理解的。因此沟通与协调是绩效管理不可或缺的一环。鉴于这个前提，管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前的沟通，在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上，对公司的年度经营目标进行分解，结合员工的职务说明书与特点，共同确定员工的阶段性绩效目标。参与决策，加强沟通（纵向协调)（1）员工必须了解公司的战略员工应该深刻理解公司战略计划的设计，比如诺基亚从1995年起，将250名一线员工纳入到战略的审核通过的进程中，以确定员工对战略的理解，也充分吸收一线员工的意见，博采众长，以增加战略的可行性。如果员工走了弯路，但知道大方向，顶多也是迟点到达目的地，尚若没了大方向，走错方向就很难调整过来，理解了总战略，员工就能自发调整，使员工自我管理与控制变得更有效。这样，员工在执行的时候，既能站在战略的高度，从全局上把握部公司的发展方向，使目标的一致性与清晰性获得提高；又能深入到实践操作的每个细节上，有的放矢，确保每个细分的目标（或控制点）服务和服从于总战略、总目标。（2）员工应该参与绩效计划设计绩效管理的根本目的是赋予企业每个员工绩效的自我管理能力，使员工成为自我绩效管理的专家，使管理者从繁忙的管理活动中摆脱出来，更多地做好规划与发展的工作,提升企业的管理的水平。让员工参与到考核方案制定过程中，这种参与决策可制定出兼顾双方利益的考核方案，以获得“民心”，提高员工对目标的接受程度，自然会促进员工对绩效体系的理解和支持，增加考核方案的约束性和引导性；而且会消除员工对考核的抵触情绪，相反，员工与主管一起自上而下，结合自下而上选择自己的目标，能够诱导个人设立更困难的目标，参与是通过增强个人的勇气而对绩效产生积极的影响，因为他们是在主动地挑战自我设定的目标。甚至能促进员工变被动为主动，实现从自觉向自发执行层面的转化。团队沟通（横向协调)团队沟通，旨在在执行层面上，让每个团队成员在理解公司的经营目标，以及公司的经营状况的基础上，在实践中将自我目标与公司远景发展规划协调一致，有明确的方向感，也促进管理者与员工达成一致目标，让主管对工作有明确的了解，以便后期执行阶段的监督、控制与协调。团队会议也是相互学习与经验交流的过程，优秀的成员可针对“困难户”的问题提出一些切实可行的方案以供参考，这些“困难户”也可学习优秀员工的操作手法和成功经营思路。更重要的是通过充分沟通，达到团队在横向层面上的分工协作，均衡地推动整个团队绩效的进展，因为仅个别成员过于优秀或过于落后均有可能导致团队整体作业失衡而引致协同失效。走动管理（动态协调)管理者要下到基层，置身于日常的工作中，有更多的机会和更大的空间去感受渠道中的各个细节部分，从细节中去更准确的把握市场，得到切实可行的战略战术的灵感与启示，从一开始就制订出容易被采用、可行程度高的市场方案。再者，通过现场的指导与沟通，甚至拿出一部分时间与基层员工共同作业，加强员工对方案的把握程度，也通过控制检验方案的可行性，以便作出及时调整。绩效管理的源动力：绩效考核与激励绩效目标体系是维系人员，战略与运营的纽带，它也是绩效管理循环体系的开始，绩效目标做好了，为后续的绩效管理开了一个好头，也就成功一半了。在每一个团队，不同的人、不同的任务以及不同的环境决定了绩效考核的指标体系多元化、多层次的结构，以有效引导和约束个人行为动机与公司的发展方向在空间上（个人与整体）与时间上（短期与长期）协调一致，并将之与个人动因直联系，增加其约束力，避免员工只是被动的执行上级指令,通过激励形成目标导向的“拉力”来引导个人行为。在设计激励方案时，应注重组合：考核目标与个人目标联系起来方案合理化只能使员工接受，但并不能成为执行的诱因。传统激励仅狭义地与工资和奖金挂钩，激励应是一个多元体系，因人而宜，更重要的是与员工职业生涯设计相联系，以形成员工执行的动因。企业应将员工职业生涯发展计划与考核目标相结合为基本原则，这样才能真正培养员工的归属感，给员工足够的发展与施展空间，比如对于有能力的员工，给他一亩三分地，以施展所长；对于能力差的员工，给他轮换岗位的机会，一是给员工更有挑战的工作，让他们摆脱枯燥、单一的工作而对环境感到满意，这也是给他们更多学习的机会，帮助员工找到兴趣与能力所在。如此才能最大程度上挖掘员工潜力，这样公司在担负培养人才的使命的同时，公司目标也随之实现。目标与过程联系起来我们知道，高考数学计算题是按照步骤给分，纵使考生不能完全做出来，也会竭尽全力写出几步，虽然只能得2、3分，比起满分10分而言，差之甚远，但如果按结果给分，得分无疑是零分，2、3分又是质的不同。绩效考核同是如此，由于结果管理是最经济、最容易、最直观的考核办法，也利于发挥员工的创造性，故管理者往往青睐以结果论英雄，却容易适得其反，因为那些没功劳但有苦劳的员工的辛劳没有得到认同，在下次遇到同样的事情，从一开始就会放弃，于是目标的有效性大打折扣。过程好，结果自然好。考核应该关注过程，“按过程打分”，以总目标指导方向，而过渡性目标考核员工投入程度，结果与过程并重，相辅相成。比如除工资奖金之外，设立各种比较灵活的奖项，用来承认员工的“苦劳”；而且细分目标和标准化流程都是过程量化的工具，目标与战略联系起来，以求综合平衡企业往往难以把握绩效考核的“度”，过于单一，不利于全面协调；指标一大套，让人眼花缭乱，无所适从。两种极端都不可取，企业既要明确设定考核指标，又要对员工职责范围的所有事项进行考核，同时还要考虑操作上的便利性，如何才能有效设定目标指标体系？制定多元目标体系时，其内在的机制便是要求企业目标与业绩评价指标具有逻辑上的因果关系或联系，将企业追求或期望的经营成果与能够产生这些成果的执行动因相联系。这种多元的目标结构，要求企业在既定的长期战略前提下，发展出与之相配合的短期发展针对性目标，与此同时，对短期针对性目标的评价标准，是判断它是否符合企业长期战略的实现，换言之，公司总战略目标与事业层竞争战略，以及基层作业计划目标指向应保持一致性。这种评价与反馈机制，才能很好地促进了企业短期目标与长期战略的均衡。例如：顾客流失与维持率，员工流动率，以及组织学习能力等有利于长期战略目标实现的指标纳入到目标体系，抑制员工的短期行为。但是要有权重，以防止目标过多而使员工抓不住关键目标而矫枉过正甚至舍本逐末。考核指标不宜经常变动，但指标权重在不同的时期和环境都应有所调整，这样既可以保证考核指标的持续性，也可以发挥目标体系引导与约束的。如何成为高效的绩效管理者通过学习本课程，您将能够：◆明确人力资源部门应当担任的四个关键角色◆掌握每个角色的胜任素质和培训方法◆掌握如何考评人力资源部门的业绩◆了解人力资源四个角色的操作实务课前总自检请您回答下面的几个问题，如果能够回答或者能够给出判断，请在“是”选项上划上“√”，如果不能，请在“否”选项上划“√”。项目得分“茫、盲、忙”是很多企业人力资源管理的现状，需要改进。□是 □否了解人力资源管理的四种角色，并明确它们的含义。□是 □否熟悉人力资源管理四种角色的素质模型，并知道获取这些能力的方法。□是 □否知道对人力资源部进行评估的方法。□是 □否知道作为战略伙伴，人力资源部应该做哪些工作。□是 □否作为变革先锋，人力资源部在实施变革时应该关注麦肯锡7S模型中的三个软性因素：员工、员工技能、管理风格，而不是愿景、战略、系统和结构。□是 □否知道成功变革的五个要素，并认同这一结论。□是 □否熟悉招聘的整个流程，认为确认工作空缺、确定弥补空缺的方法是关键。□是 □否知道培训管理中三个主体的工作重点和他们在培训中的责任。□是 □否培训的两个关键流程是需求分析和效果的追踪，而绩效管理的关键是获得人（最重要的是领导）的支持和保障考核公平。□是 □否培训和绩效管理的中心是员工，所以都应该利用晕轮效应，强调员工是培训和绩效管理的最大受益者。□是 □否进行员工心理管理是成为员工主心骨的重要内容。□是 □否优秀的员工是夸出来的，所以对员工应该进行赏识管理。□是 □否为员工做职业生涯规划就是要按照员工的意愿规划他们的发展路径。□是 □否人才梯队计划目的是确保组织中有合格的经理以满足组织的近期发展及长远规划，计划的关键是对候选人的评估。□是 □否在上述15个问题中如果你选择“是”的数目>11个，则说明你清楚地界定了人力资源管理者在企业管理中的角色；如果你选择“是”的数目为8～11个，则说明你虽然对人力资源管理者在企业管理中的角色有基本的理解，但是仍然有一些问题需要进一步的解决；如果你选择“是”的数目<8,你需要赶快学习本讲的内容；但是无论你的得分多少，都要恭喜你选择本书，它将带你系统地学习如何扮演好人力资源管理者在企业管理中的角色，做到与CEO共舞。第一讲人力资源的实际工作和应有的定位一、人力资源在企业中的工作和定位（一）实际中，忙于救火的人力资源管理者1．HR的来历人力资源部原来叫人事部，倒过来念就成了“不是人”，有时候更开玩笑地说，人事部“不干人事”。最先把人事部改成人力资源部的是彼得·德鲁克，他在1954年写的名为《管理的实践》一书中，提出了两个与人事部有关系的词，一个词是MBO（目标管理），第二个词就是HR。2.HR的苦恼但是，HR不仅是人力资源的缩写，还是另外一个词的缩写——消防栓（英文）。难怪人力资源部跟消防栓似的，总是在救火，却不关心火源在哪里。当人力资源部发现招聘人手不够时，就冲向劳动力市场去招聘；后来，发现员工技能不行了，又赶紧去做培训；接着制定薪酬，做激励，管理问题员工，然后再对他们进行绩效考核。哪里着火，就去哪里救火，却不管火源在哪里，被别人牵着鼻子走。很多人力资源管理者的工作可以用三个字概括：“茫、盲、忙”，也就是“茫然”、“盲目”、“忙碌”，再忙一点就会变成“瞎忙”。图1-1人力资源管理者的实际状态（二）理性中，战略性的人力资源管理一个运营中的公司，也正如同一条长着百条腿的正在行走的蜈蚣。它百足一步往前走的先决条件是：蜈蚣的脑袋先定方向，往哪儿走，这一百条腿才知道往哪走，否则就是这个往那边，那个往这边。其次，还要频率一样，也就是有人“喊口令”。在企业也是同样的道理，在公司里，大脑袋是最高的管理者，在前面“定方向”，带着大家往前走，后面这些蜈蚣腿，也就是小部门要在事先“定好的战略”之下行动。但是现实中，却往往出现相反的情况，如左边箭头所示：招来的特别优秀的员工，本来有着很高的执行能力，却“一人一把号，各吹各的调”。对公司的发展没有相应的贡献；而右边箭头标明努力的方向一致，是一个公司努力达到的状况。图1-2战略性人力资源的作用那么，如何才能把人力资源部从“救火的状态”解放出来呢？这就需要多关注一些战略方面的问题。1．制定人力资源部的战略，去掉第一个“茫”制定人力资源部战略的目的是通过人来帮助公司实现战略目标，从而把“一人一把号，各吹各的调”转到协调一致的局面上来，这也是人力资源的最高战略。不仅是人力资源的使用用“选、育、用、留”这四个模块，而且还包括选进来以后的企业文化建设和员工关系管理等，一直从左边箭头过渡到右边箭头为止（如图1-2所示），这才真正算是一个高绩效团体，只有到这时，才可以说招进来的人的“选育用留”工作是到位的。2．和业务部门构建战略伙伴关系，去掉第二个“盲”各级业务部门的管理者，才是真正承担企业人力资源管理的关键（如图1-3所示，所有箭头都指向各级管理者）。认识到这点，才能说明人力资源部门找到了火源。中层经理者的任务很重，除了我们熟知的做业绩，搞研发，搞服务等，还有现在所说的做“人力资源管理”。因为，业务部门的经理天天跟员工生活工作在一起，所以也最了解员工的想法。图1-2管理者在企业战略中的作用3．做公司运营的顾问，去掉第三个“忙”通过盖洛普公司创造的“倒S”图，能更鲜明地说明这一点。盖洛普是美国的一个公司。他们用了两年的功夫，按人头调查了上千万位进来的员工，这里面既包括公司扫地的阿姨，前台接电话的女士，还有公司总经理。调查他们和公司股票增值之间的链接关系，结果发明了“倒S”路径。具体如图1-4所示。图1-4盖洛普公司的“S”路径员工进来的时候，是候选人，经过人事部对其进行面试，测评之后，适才适岗地放在公司的各个部门里。这时，他归顶头上司管，人事部慢慢淡化出去。如果他的顶头上司特别棒，能把这些员工管理得很投入，员工投入，对客户态度就会好，客户就会忠诚，公司的股票就增值。这中间链接的桥是中层管理者。真正拍板要人的，不是人力资源部，而是部门经理。所以，这倒S中好象没HR什么事了，这就是企业那个火源的根本所在。掌握倒S路径，人力资源部才不会忙着天天救火，而是站在S路径外面，可以在任何一个模块加入，提供咨询和帮忙，但都不是起直接作用。所以他是“外人”，做“旁观者”。“旁观者”清，可以看到公司存在的问题，并能够及时指出问题，提出建议，然后再出来做看客，找问题。（三）HR部门在企业中的定位1．定位：业务部门的合作者人力资源部和业务部门合理的分工应该是共享业务结果，共享管理员工的职责。这里所强调的是一种团队合作的精神，也就是“职责分清，资源共享，团队合作，达到共赢”。【案例】这是一张三个小动物开冰箱拿啤酒的图片。主人夜深人静睡了或者不在家，它们开冰箱要拿六听啤酒。它们怎么合作才能拿着这啤酒呢？底下的那条大狗负责放哨，中间的小狗负责搭梯子，最上面的小猫负责执行，也就是它们的分工。但是，那条大狗站起来有一人多高，它不用那两个动物，自己站起来也一样能取到，为什么大狗不自己干，还要拉上这俩小家伙？因为它一旦不授权给这些小动物们锻炼的机会，一旦它老了，就没有人帮它干了。同时，也有责任分摊的因素。企业老总就应该是这条大狗，他在底下垫底，而且只干两件事，一个是定方向，一个是提供自己坚实的臂膀，提供激励。而不能自己替代员工和管理者，一人独揽，否则就会发生“向下错位”，也就是很多的民营企业里经常发生的现象—老总在做中层的事，中层在做基层的事，基层在做老板的事。中间那小狗应该是人力资源部，承上启下，像企业里一个骨头架子。换句话说，也就是人力资源部制定各种各样规章制度，行为规范，流程表格手册等，用来定位。最上面的那只小猫，是直线的管理层，也就是业务部门的经理，在老板路走对，人力资源部各项规章制度到位的前提下，负责执行，达到共赢。【自检1-1】人力资源部的“工作分析”是最不让业务部门认可的，虽然业务部门觉得工作分析是人事部的事。那么，人力资源部门应该如何协调和业务部门的关系，做出让业务部门满意的工作分析呢？见参考答案1-12.问题：受委屈的人力资源部老外们说中方员工很棒，只有一点点需要改进的地方，就是爱推手，爱打“太极拳”，言外之意，是说中国人比较“擅长”推诿责任。而当什么事弄不好找不出根源的时候，经常是人事部当了替罪羊。比如，指责人力资源部门没招聘来合适的员工，没有培训好，薪酬不够激励，福利不好留不住人等等。【案例】去年年底绩效考核的时候，某制造型企业的人事部一位28岁的男孩，在非常有名的人力资源网站上，发了一个帖子说：“救命，救命，我要自杀。”原来，绩效考核做完了，员工的分数都很高，但公司业绩却下降。这是谁的责任？老总组织开会，“一脚开球”，就把这个球踢到参会者——各部门的经理手上了，那些中层经理也学老总，要把这个责任（“球”）想办法推到外面。首先，老总说业绩下降销售部肯定有责任。销售部说：出不来业绩怪研发，没研发出新产品。研发部一指财务部说：巧妇难为无米之炊，财务给我们预算削减了。那个财务说：不是我的错，控制费用是财务的天职，我们在第四季度发现采购成本急剧上升，结果为了公司平稳运作，我把各部门的固定花费都下调了10％。这一个天职两个字就把这球扔到采购部了，采购部说：这怎么能怪我呢，第四季度出了件大事你们知不知道？俄罗斯那矿山发生了大爆炸，所以原料奇缺，物价上涨，公司做不做，做就得买原料，买就得贵，这样公司购买原料的成本就提高了。这样就把球推出国去了。然而，老总对这个所谓的结果并不满意，他一想还有一人没说话——人力资源部，他正在那儿做笔记。老总一指他说：我觉得是人事部的职责，绩效考试到底考谁？考俄罗斯矿山去了，我看就是你们人事部的责任。你说人力资源部冤不冤。3.对策：分清责任，事先预防预防性管理防止部门间互相推诿责任，需要进行预防性管理，明确划定人力资源管理中各部门经理和人力资源部的职责，以避免内耗【案例】某财富五百强的公司曾做过的“经理指南”（如图1-5、1-6、1-7）：职能部门经理的工作人力资源部门的工作工作分析◆对所讨论的工作职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助◆协助工作分析调查◆工作分析的组织协调◆根据部门主管提供的信息写出工作说明人力资源计划了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划◆汇总并协调各部门的人力资源计划◆制定企业的人力资源总体计划招聘与录用◆明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据◆面试应聘人员并作出录用决策◆甄选招聘活动，不断扩大应聘人员队伍◆进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管◆甄选过程的组织协调工作◆甄选技术的开发考核◆运用公司的评估表格对员工进行绩效考核◆绩效考核面谈◆开发绩效考核工具◆组织考核、汇总处理考核结果◆保存考核记录图1-5某公司经理指南1职能部门经理的工作人力资源部门的工作培训与发展◆根据公司及工作要求安排员工、对新员工进行指导和培训◆为新的业务开展评估、推荐管理人员◆进行领导和授权、建立高效的工作◆对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议◆准备培训材料和定向文件◆根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议◆在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源薪酬管理◆向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础◆决定给下属奖励的方式和数量◆决定公司要提供给员工的福利和服务◆实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值◆开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其他公司的工资水平◆在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议◆开发福利、服务项目，并跟一线经理协商图1-6某公司经理指南2职能部门经理的工作人力资源部门的工作劳动关系◆营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系◆坚持贯彻劳动合同的各项条款◆确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出◆跟人力资源部门一起参与劳资谈判◆保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满◆分析导致员工不满的深层原因◆对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误◆在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议◆同一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通员工保险与安全◆确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待◆持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯◆发生事故时，迅速、准确地提供报告◆开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序◆分析工作，制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议◆发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表图1-7某公司经理指南3首问负责人制以客户服务为例。任何部门接到客户的询问、投诉电话，都不能说“这事不归我管，让客户找某某部”，然后就放下电话。当接到电话，应该说“对，我就是这个客户的首问负责人”，然后，即使这件事情不归我管，但是我知道这事在公司归谁管，帮着客户去找那个部门，直到把事解决了。二、人力资源部的四种角色美国的一位大学教授，他出版过好多书，其中最有名的一本是在1997年出版的《员工的主心骨》。书中提出现代的人力资源部角色概念：不管在什么样的企业，就算是十几个人、几十个人的家族制企业中，只要有人事部，他就应该承担四个角色。如果人少就一人承担四个角色，如果人事部人多，大家分别承担着四个各有轻重的角色，它们分别是：战略伙伴、变革的先锋、专业的基础管理、员工的主心骨。其中第三、第四个角色都聚焦在日常事务上。在具体操作方面，专业基础管理是偏流程的，包括招聘、培训、绩效、薪酬等等，而员工主心骨是日常事务方面，偏员工的。也是最难的一部分。图1-8HR的四个角色1．战略伙伴(Strategicpartner)战略伙伴是指：首先，人力资源部为开发公司远景目标和价值观，提供资讯服务；然后，由人力资源部和高层管理团队共同研究解决方案；最后，把人力资源的各项实践和战略相连起来。【案例】诺基亚人力资源经理发现一个问题。现在学通讯的大学生很多，但未来劳动力市场学通讯专业的学生，会相对减少，会出现供不应求的趋势。于是，她向公司高层打报告，建议公司，在还没有缺人的今天，就要改变招聘策略，以配合公司长期的战略发展。具体做法如下：1.不在学生大四的时候去招聘，而是对大一的学生就开始做工作，比如：办讲座介绍手机的知识等，使他们在刚刚进入校门就跟这个公司熟，经过这几年的感情培养，当他们毕业找工作的时候，在实际薪酬福利差不太多的公司之间，他会选印象深、感情深的公司。2.采取代培班的形式。也就是公司给农村的孩子支付上大学的学费，毕业以后，他们来公司上班。3.采用员工内部推荐。让员工把原来的大学同学推荐过来，等他们转正了，给推荐的员工一点奖励。2.变革的先锋(Changeagent)正如《谁动了我的奶酪》那本书启示的一样，变革无处不在。人力资源部的角色首先是要观察趋势、推动变革。比如，公司并购、重组、上市、腾飞、裁员这全是变革；然后，在变革的基础上开发新的人员战略；第三，多做关于变革的培训；最后，不断地就新方向、公司的愿景目标和员工交流、沟通，让所有的员工心理上有一个调适的过程。3.专业的基础管理(Effectivebasics)专业的基础管理，除了日常的招聘、培训，还包括现在国际上新流行的HER（人力资源的电子化信息管理），又称为HRIS（信息管理）。通过应用软件，在电脑里管理所有员工系统，提高了效率，使人力资源部门能够抽出精力，帮助企业做好战略配合。4.员工的主心骨(Employeechampion)员工的主心骨，也就是说人力资源部负责倾听员工的心声，呼声，并且向上司反映。因此，人力资源部也有一个外号就是“精神垃圾桶”。他们倾听员工呼声，投诉，然后把这些“垃圾”分类，哪些可利用，哪些不可利用，最后再采取相应的措施。5.人力资源角色的发展趋势人力资源角色发展的趋势就是，不断减少日常的管理工作，不断扩大战略伙伴、变革先锋和员工的主心骨这三个角色的功能。图1-9人力资源管理的四种角色变换第二讲四种角色的胜任素质（上）一、胜任素质模型（一）胜任素质的提出麦克里兰是哈佛大学的一个教授。在20世纪50年代，美国国务院让他去哈佛选拔能当美国外交官的学生，并说，哈佛是美国顶尖的学院，那里一定有能当外交官的人选。但是麦克里兰却犹豫了，他想：当外交官应该情商EQ特别高；智商IQ只要中等偏上，比正常人聪明点就行了；但是逆商AQ要求高，因为各种各样的突发事件，随时都有可能发生。能当外交官的人选，三个商应该倒序排列。结论是既然逆商排第一，在哈佛选就不合适。美国三四流的学校依然会出很棒的外交官人选，因为智商是排在最后的。于是他于1973年，在哈佛商业评论上发表了一篇文章说：应该测一个人的胜任素质，而不是这个人的智力。这篇文章标志着胜任素质运动的开始。（二）胜任素质的含义和内容胜任素质的构成比例，就像这个冰山，上面很小，下面很大。做人力资源的胜任素质，既需要有冰山上面那些知识技能，还要有冰山下面这些软性的技巧。图2-1冰山素质模型1.冰山上面冰山上面是从事人力资源工作的人应该具有的知识技能，包括企业的产品业务知识等，是能够通过听课、自学等形式学到的。2.冰山下面冰山下面是一些软性的技能，它们是相对主观的东西，具有个性化的特点。不是一朝一夕可以学会的。就胜任素质而言，冰山下面的东西更重要，它能直接导致员工的绩效。具体包括：价值观在冰山上面知识技能差不太多的时候，导致一个人的工作热情的不同主要取决于冰山下面。而很多企业里在招聘这一环节就已失败了。招聘到非常优秀的人才，但是却没有带来相应的公司绩效。这就是因为招聘的时候只注重了人员的知识技能，却忽视了应聘者的价值观是否和公司的价值观相吻合。自我定位和需求招聘进来之后，还有个自我定位的问题，即员工的需求是否给与激励和满足等，这些都是冰山下面的东西，因此，就胜任素质而言，冰山下面的东西更重要，它能直接导致员工的绩效大小。生来就对人感兴趣，对人特别敏感，对人的蛛丝马迹都有反馈，这样的人才能搞人事。而不应该是动手弄工具，喜欢自己研究的人，比如机械师、数学家就不适合做人事。一个人的知识和态度是一方面，性格是另一方面，他的性格跟他的职位要求越吻合，出绩效的可能性会越大。当人自身的素质和其工作／职位的要求产生很大重叠时，就容易成功。图2-2素质与成功的关系二、人力资源四种角色的素质模型（一）通才和专才所需的技能和素质人力资源头衔分类通才：他什么都懂，什么都不深，不需要在某一个领域懂得特别深，比如，人力资源的副总、人力资源总监、经理、助理、秘书、协调等。专才：就是招聘领域写心理测评报告，做面试有效性分析的人员，比如，培训专员、薪酬专员、考核专员，还有HR电子信息化系统的管理人员等。通才和专才的特质区别：通才：对“人”敏感；专才：对“事”敏感。因此对这两种“才”所要求的胜任素质是不相同的。对于薪酬专员而言，还要对工具、表格有一定的敏感性。总之，不同职位人所要求具备的胜任素质不同，如果将他们互相交换，可能也是一种错误。但是，每个人会经历一个从专才转到通才的过程。这时候就要注意，提拔一个人才不仅要衡量他有没有相应的素质，还要考虑他的价值观和需求是否和新的职位匹配，之后如果发现吻合，才把他提升到这个位置上。因为从专才转到通才是一种类型的完全转换。（二）四种角色分别需要HR的技能和素质做人力资源的关键素质，中间是个人亲和力，也就是个人可信度。这是冰山下面的东西，不一定能培训来的。除了个人可信度，其他关键素质还有：了解公司业务，有12％就行了，蜻蜓点水，浅尝即可；人力资源实务操作，占16％。也就是说，能外包就外包，占的时间也少；管理组织文化，占19％，是相对重要的；管理变革的能力，占24％，这就需要有很多心理学方面的素质。四种角色分别需要HR的什么技能和素质呢？图2-3成功人力资源所需的关键素质1.“战略伙伴”角色所需的技能和素质冰山之上（知识技能方面）应该懂一些财务知识和业务知识，比如，除了公司的产品知识之外，行业动态和竞争对手分析也非常重要，在现实中却往往缺失。因为，产品知识通过阅读手册就能看懂，但是行业的前景直接导致着人力资源部门对劳动力市场的预测准确与否，以及对竞争对手的分析。要到竞争对手那儿挖人，就要知道他们的强项和弱项，而这些都不是一朝一夕能学会的。冰山之下（软性技巧方面）要有特强的沟通能力，这种能力专门指的是非权威性的影响力和说服力；跨部门的合作，不推诿责任，以及对业务的敏感度，还要有能力作人力资源规划，从而把人力资源行动和公司战略统一起来。员工是企业人才的基础，因此，战略性的选材和长期发展员工的能力，也很重要。除此之外，还要有设计和开发薪酬福利项目，以增强激励员工的能力，相应的人力资源管理还要求掌握证券知识，如怎么样配股，怎么样分配股利，薪酬福利怎么样设计等。战略伙伴关键性的胜任素质1．对业务的敏锐度2．把HR规划、HR行动和公司战略统一的能力3．战略性的选材意识4．长期发展员工的能力5．设计和开发薪酬福利项目，具有激励员工产生公司所期望行为的能力图2-4战略伙伴所需的素质2.“变革先锋”角色所需的技能和素质冰山之上（知识技能方面）当公司发生了重组、上市、或者萎缩裁员等变革时，人力资源部就需要懂得资产评估的知识。这不是专才，而是通才需要具备的知识。此外，还要有设计变革管理的流程（很多现成的表格可以通过网站下载，比如麦肯锡变革管理咨询，安达信变革管理咨询）以及组织行为学的知识，并且还应该熟悉当地的劳动法规。冰山之下（软性技巧方面）首先要有危机意识，这是采取变革的前提条件，也就是具备逆商意识。其次，还要有对人的敏感度，因为一旦变革涉及裁员，员工出现紧张、冲动、焦虑等情况的时候，能够及时发现并加以解决。再次，还要了解人的行为思维方式和变革时的心理。第四，要有团队建设的能力。第五，沟通能力，这里也是指非权威性的影响力和说服力。变革先锋关键胜任素质1．变革管理（设计变革管理的流程、培训和工具）2．了解公司业务和战略3．了解人的行为，思维方式和变革时的心理4．团队建设的能力5．沟通能力图2-5变革先锋所需的素质3.“专业基础管理”角色所需的技能和素质冰山之上（知识技能方面）做好专业基础管理的角色，要有人力资源专才的能力，比如：应该具有人力资源规划、工作分析、面试与测评能力、组织培训及授课能力，熟悉绩效考核设计的原理，掌握人力资源的电子化技术等。冰山之下（软性的技巧）在做人力资源规划时，要有一定的预见性；作招聘面试时，要有一定的沟通能力；掌握人力资源的电子化技术，需要有很快接纳新事物的能力。专业的基础管理关键性的胜任素质1．人力规划能力2．工作分析能力3．面试与测评能力4．组织培训及授课能力5．熟悉当地劳动法规6．HR的电子化技术7．公司的战略，公司的政策、流程及工具等8．绩效考核设计的原理图2-6专业基础管理角色所需的素质4.“员工的主心骨”角色所需的技能和素质冰山之上（知识技能方面）要懂得福利设计的原理，员工主心骨更多牵扯到的是员工的福利，而不是薪酬，薪酬是处于专业的日常管理那个角色来承担的，福利是能留住人心的东西。除此之外，还要有矛盾管理和冲突管理的能力。冰山之下（软性技巧方面）作员工的主心骨，需要理解公司文化和价值观，有沟通能力，特别是在员工遇到困境的时候，能够帮助他们做到心里解压，还要掌握促进组织发展所需要的各种激励理论、组织发展工具、训练技巧和咨询技巧等。员工的主心骨关键性的胜任素质1．公司文化和价值观的理解2．沟通能力3．福利设计和原理4．矛盾管理，冲突管理5．心理解压6．组织发展（包括激励理论，组织发展工具，教练技巧，咨询技巧等）图2-7员工的主心骨角色所需的素质【自检2-1】为什么说胜任素质模型中，冰山下的更重要。谈一谈如何使员工具备冰山下的素质。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案2-1第三讲四种角色的胜任素质（下）一、获取四种角色所需能力的方法1.战略伙伴角色能力的获取作为战略伙伴，应该对企业的经营模式和业务有较深的了解。这些知识，一方面可以通过自学获得。比如，本公司产品知识，可以通过看产品手册获得；本行业竞争对手分析，可以通过上网查找。另外，还可以通过参加各业务部门组织的专业培训获得。人力资源部应该组织这种跨部门的互相学习，比如，研发部到销售部讲课，销售部到研发部讲课，互相分享知识。它们能够有效地降低企业内耗，节省时间。另一方面，有些知识需要增加专门的课程。比如如何做HR规划，如何进行工作分析，如何做培训和人才测评，以及非财务经理的财务管理课、领导力培养等，这些靠自学是不容易获得的。战略伙伴培训解决方案1．本公司产品知识介绍（可自学）2．本行业市场前景及竞争对手分析3．各业务部门组织的专业培训4．非财务经理的财务管理课程5．如何做人力资源规划6．领导力课程7．人才测评技巧图3-1战略伙伴角色能力的获得2.变革先锋角色能力的获取变革先锋角色能力的获得，更多地依赖于外部的课程，仅靠自学很难获得。比如，变革管理课程，诺基亚、爱立信、摩托罗拉均开设。此外，还可以通过网上购买相关课程向员工们讲授，这样也有利于提高人力资源部员工变革管理的能力。除了变革管理课程外，还需要学习项目管理、组织行为学、社会心理学等知识，以及更为关键的技巧训练。当公司发生变革的时候，人力资源部的职责不仅是辅导员工，更关键的是还要辅导员工的领导，即部门经理们。所谓教练不是代替，成为剧中人，而是站在外面，时刻观察场内是否有异常，然后叫停给予指导，之后场内的队员们继续打比赛。变革先锋培训解决方案1．变革管理课程2．项目管理课程3．组织行为学4．社会心理学5．教练技巧6．……图3-2变革先锋角色能力的获得3.专业基础管理角色能力的获取专业基础管理者所需的精深的专业知识和操作技巧，包括人力资源规划知识和技能、职位分析知识和技能、行为面试技巧、培训师技能等可以通过培训和多参与操作获得。而公司战略、流程、工具，当地劳动法规、劳动仲裁的案例，可以通过自学获得。一些电子化操作软件的使用，应该从供应商那里获得。专业基础管理培训解决方案1．人力规划2．职位分析3．行为面试技巧及实施心理测评4．TTT（培训师）5．当地劳动法规（自学）6．HR的电子化技术7．公司的战略、政策、流程及工具等（自学）8．绩效考核9．……图3-3专业基础管理者角色能力获得4.员工主心骨角色能力的获取这个角色能力的获取，需要对普通心理学、组织行为学、激励理论有较深的认识和理解，此外，还应该接受关于辅导技巧、教练技巧等完整的技巧培训。员工的主心骨解决方案1．沟通技巧培训2．冲突管理及矛盾管理课程3．普通心理学4．辅导技巧5．组织行为学6．激励理论图3-4员工主心骨角色能力的获得二、评估人力资源部门的业绩有句名言说：“可以衡量的，才是可以管理的。”那么，人力资源部到底怎么才能被评估呢？（一）狭义的人力资源部评估因为人力资源部不是利润中心，而是个成本中心，所以传统上，省钱对它是重要的要求之一。1.人力资源成本定义成本是指为取得预期的收益或特定的目的而在一定对象上所花费的货币性支出或代价。对于人力资源部而言，重要的内容就是人力资源成本，即为了取得和开发及使用人力资源而招致的付出。2.人力资源成本控制人力资源成本控制指的是对人力资源的取得成本，开发成本，替代成本，使用成本和日常人事管理成本的发生数额和效用进行掌握、调节的过程。3.人力资源成本范围人力资源成本范围包括开发成本、替代成本、使用成本、日常人事管理成本。具体内涵如下：开发成本：岗前指导费；在职培训费；正规或脱产培训费；出国考察费；组织开发费等费用。替代成本：内部调动；下岗遣散费。使用成本：工资；奖金；福利。日常人事管理成本：专职人员的薪水；日常办公费等。这五个方面考核的方法是制定预算，然后对这些不同时期的成本进行比较。（二）广义的人事部评估1.硬性指标评估方法硬性指标包括成本、组织架构或人力资源产出等事实及相关数据，比如员工流动率。具体方法有：外部比较这是一种横向比照，包括在行业内、地区内进行调查；在小范围内对相关企业进行细致的调研。典型的衡量标准包括：人力资源部门人数占全体员工的比例、人力资源职能的成本、人力资源部门的年工作量、人力成本指标如工资成本、员工流动率、因病流失工作日等。【自检3-1】作为培训专员可以搜集竞争对手的哪些资料。见参考答案3-1内部比较大型企业的不同子公司和不同地区办事处之间，可以采用相关数据比照。比如，不同的城市，要按照经济发展状况，分成A、B、C、D不同的等级。如果以北京为百分之百的话，到别的消费水平稍微低一点的城市，就要乘以80%，到偏远的地区，乘以60%。另一种形式是比照同一企业不同年度内的相关数据，但这需要企业有长期积累的相关数据为基础。业务目标基准进行年度回顾，以确保HR的政策都能作用于并引导员工行为，达到了预期目标。例如，薪酬策略是否合理有效，使它既能鼓励个人的卓越表现，又能保证团队的充分合作？可以通过考评人力资源的投入和产出的方式来确认人力资源的哪个职能对公司提供了最大的附加值，最有效地支持了组织绩效和最大限度地降低了成本。在每年年度结束的时候，进行人力资源盘点，考察是否符合了企业的目标。筛选一年内最好的流程，明确明年的计划。2.程序分析法程序分析法是指对人力资源部门员工个体的工作活动的有效性分析。具体包括以下三个方面：对日常管理工作的程序分析人力资源部日常承担着多种职能，如培训、制定薪酬福利政策和日常行政管理等。可以分析这些工作所占用的时间分布情况以及费用支出情况。比如，分析招聘流程：招一个人最长天数，最短天数，平均招一个人要的天数，招一个经理的平均费用，招一个文秘的平均费用，然后根据其合理性，制定考核目标，也就是下一年要比今年这个招聘的程序缩短的天数。对日常管理工作进行程序分析，有助于明确是否所有的职能都应由人力资源部门承担，为外包做准备。对外包的程序分析随着人力资源职能部门的日趋成熟，将一些基本的操作职能外包给人力资源服务供应商，发挥公司人力资源部更重要的规划和发展职能已成为一种趋势。这就需要在完成对人力资源部门工作程序和时间系统分析的基础上进行合理调整，提高人力资源部门的生产率和产出价值。3.内部满意度，定性评估方法对人力资源部评估还可以通过对内部人员进行内部满意度的调查来进行。这需要搜集数据。人力资源部门作为支持性部门，树立以客户为中心的观念是十分重要的，服务的质量也必然需要从客户那里取得反馈。可以在公司内部对人力资源部门的服务质量进行调查。调查时需注意的事项①不同部门之间的满意度不同在所有满意度调查里，满意度最低的一项是薪酬满意度，而有两个部门——人力资源部和财务部总是对薪酬满意度相对偏高。因为财务部负责发工资，每天与钱打交道，见怪不怪了，而人力资源部知道薪酬的设计原理。所以，对于满意度调查出现的这种结果，不必大惊小怪。②工龄段不可无视如果公司有50%以上都是任职一年的新员工，这种对处于蜜月期的新员工满意度的调查后的高数据并不能说明问题。因此，在调查时，还要考虑到员工的年龄段。③对外部客户进行调查仅仅对内部客户进行调查是不够的，还要对外部客户的满意度作调查。因为普遍存在一种现象就是内部客户的满意度较高，而外部客户的满意度较低。所谓的外部客户，不仅是指“其他部门员工的客户”，还包括人力资源部在外面直接接触到的客户，也就是在招聘面试过程中打过交道，而又由于各种原因没有录取的客户。④一头一尾两个基点一头是员工满意度调查要取得管理层的支持；一尾是实际上员工们并不在意满意度的流程，而是更关注结果。一旦员工满意度调查完了以后，请偏高层的管理人员，跟大家去沟通：这次满意度的结果是什么分数，以及公司三个最好的方面和三个最需要改进的方面。然后对日后的改进计划，授权给员工集思广益，并对好的解决方案给予重奖，这就把满意度调查做成了激励。接着，人力资源部的职责是一步一步跟踪管理人员，把许诺的改进计划落到实处，并且经常在公司杂志上、网站上跟员工汇报改进状况。这种参与式的管理是留住员工的关键的技能之一。调查的内容和作用员工意向调查可以涉及组织体系、内部沟通机制、管理效力、公平机制、激励和工作满意度等。通过对专业的问题设计和量化分析，对企业内部人力资源职能涉及的大部分领域进行现状和潜力的掌握，其分析结果可以用来指导在组织规划和发展中对人力资源职能进行准确定位。调查实施十部曲①得到管理层的支持②确定计划实施时间等细节问题③制定调查方案④HR与管理人员及员工沟通⑤搜集调查资料⑥HR或者第三方顾问分析并出报告⑦HR或者第三方顾问跟管理人员分享调查结果⑧HR及管理人员和员工沟通调查结果⑨管理人员和员工共同制定行动计划⑩HR与管理人员共同对行动计划进行跟踪第四讲HR角色的操作实务之一：战略伙伴人力资源作为企业的战略伙伴，要做好以下工作，具体包括招聘战略、培训战略、绩效战略、薪酬战略和企业文化战略。它们的共同之处在于，有着统一的人力资源战略制定的程序，具体如下图所示：图4-1做战略伙伴的流程一、招聘战略（一）三种招聘战略1.吸引战略吸引战略就是以丰厚薪酬吸引人才，从而形成稳定的高素质团队。这类常用的薪酬制度包括①利润分享计划②奖励政策③绩效奖励④附加福利管理人员的职责在于①严格控制员工数量；②多吸引技能高度专业化、招聘和培训的费用相对较低的员工，以控制人工成本；③吸引战略下的员工和企业相互间表现为单纯的利益交换关系。一般来说，行业的跟随往往采用这种战略。2.投资战略投资战略是通过聘用数量较多的员工形成备用人才库，储备多种专业技能人才。管理人员要确保员工得到所需的资源、培训和支持，企业要把它作为一种战略投资。在投资战略之下，公司更注重员工开发与培训，注意培育良好的劳动关系。一般来说，行业中的领先者采用这种战略。3.参与(培养)战略参与(培养)战略是指员工有较大的决策参与机会和权力，管理人员更像教练，为员工提供必要的咨询与帮助。在参与(培养)战略之下，公司更注重团队建设、自我管理和授权管理。注重培养员工的沟通技巧、解决问题的方法等。如日本企业的QC小组。（二）正确的选择战略人力资源要想成为公司的战略伙伴，从人才引进开始，就要首先定好战略，为后续的人力资源工作奠定好基础。因为，招聘战略方向错了，后面的培训、用人、留人，就会步步是错。【自检4-1】回忆最近一次最不成功的招聘经历，回答下面的问题：1.您公司最不成功的人才引进是哪次？2.解决由此产生的问题花了多长时间？3.这个错误决策导致的损失是多少？见参考答案4-1【案例】诺基亚总部在深圳，而它的竞争对手的总部在北京，这就在客观上决定了二者在北京地区不同的招聘战略。诺基亚在北京吸引人才的困难在于，吸引来的人才要到深圳去工作。它采取的是吸引战略。因为，如果用参与培养的方式或者是投资式的方式，是把新引进的人才一点点从基层培养起来，在北京这块竞争对手的地盘上，诺基亚就等于办了一所企业大学，给竞争对手在培养人才，然后被它高薪挖走了。〖JP＋1〗所以等竞争对手把新员工培训好了，工作一两年了，诺基亚把价钱稍微加高点，就能把对方员工挖过来，直接使用。吸引战略之下虽然引进成本会加大，但是后续的培训会减少，这导致着诺基亚在北京几乎不招应届毕业生，这跟偏见没有关系，是跟企业战略挂钩的。但是到了深圳总部就变成了采取参与的、培养的战略，多招应届毕业生，把他们培养出来以后，再到别处的可能性就小。〖JP〗这就是同一个公司，根据不同的情景，选择不同的招聘战略。另外，惠普、微软这些公司适合采取投资战略，进行人才储备，不求短期的回报。二、培训战略阿施里德把培训定出三个阶段，导致了这三个阶段要分别采取不同的培训战略：第一个阶段重视员工，第二阶段重视经理，第三个阶段重视整个的组织，搭建学习型组织的平台。1.培训的第一阶段：离散阶段的战略当公司处于培训的离散阶段时，培训与组织目标无关联，培训被看作是一种浪费时间或浮华，公司在工作时间内是不给员工时间去接受培训的，觉得培训就是耽误公司的工作。因此，这个阶段培训的运作是非系统性的，由于功利性导向使得公司员工缺乏培训。培训被看作仅仅是培训部的事，人力资源部是培训的主角，因为公司的发展还处于初级阶段，这时候培训战略不能定得太远，应采取纯粹的基础培训为主，也就是以业务技术知识为主，指的是冰山上面的部分。2.培训的第二阶段：整合阶段的战略当公司处于培训的整合阶段时，培训开始与人力资源的需求相结合，也与评价体系相联系,形成系统性。这时的培训既要强调基础知识，又要强调技能性内容。由于人力资源需求对培训的影响,促使企业关注发展问题。这时培训的主角变成了部门经理，他们把培训需求报给培训部，同时进行在职辅导。由于部门经理的参与，使得人力资源部不用忙于去办各种业务培训，但是由于培训内容范围的扩展,对培训者的技能范围要求扩大了，他们要量身定做为员工设计课程。3.培训的第三阶段：聚焦阶段的战略面对迅速变化的企业环境,培训发展和个人的不断学习与提高被看成是组织生存的必要条件。当公司出于培训的焦距阶段时，培训与企业战略和个人目标相联系。公司注重员工职业发展，这样亦使学习成为一个完整连续的过程，专家的培训内容涵盖知识、技能、价值各个领域。这时培训的重点应该放在公司组织整个身上，形成一个人人学习的浓厚气氛，而不用放在任何个人身上，培训的后续行动计划，就是用一些手段帮助员工使他们能够更自发地学习。在聚焦阶段，员工可以自行选择培训课程，公司更加重视评估培训与发展活动的效果。这时公司一定要允许失败并将其视为学习过程的一部分。【案例】惠普每6个月给员工发一张小表，表上几行字，提醒员工：“上半年都结束了，你有没有想过未来6个月你想往哪方面发展，想做什么。”第二句话就问：“你想当什么吗？那个职位的技能技巧你知道吗？如果不知道那个职位的技能技巧，请向人事部垂询。”第三句最关键，说：“你现在什么都不做，那些事是不会发生在你身上的。”就是简单的几句话，督促员工让你定期地评估自己的培训需求，然后定期地量身定做自己的培训方案，通过这种督促方式，养成一个学习型组织的氛围。三、绩效管理战略图4-2绩效管理中的两个关键问题做正确的事比正确的做事更重要远景加上时间期限的梦，就是企业的战略，而企业战略目标并不是人力资源部定出来的，人力资源部的职责是提供咨询，对管理层实施非权威性的影响，帮助他们意识到做正确的事的重要性。而且要多用以第三方的角度，以“外人”的口吻说话，也就是说人事部一定要搜集各种过硬的数据，以事实说话。【案例】一个大型连锁超市，它的企业战略，就连随便找来的任何一个收银员，都可以熟练地背出来：“我们企业战略是十年之内，在全国再开100家店，销售额达到100个亿。”这说明这个公司上传下达，上行下效，员工知道公司做的是什么事，也就能把事正确作对了，业绩也自然不会低。而另外一家电力公司，它的企业战略是立足上海，面向全国、走向世界。尽管员工也能“倒背如流”，但是这样的战略不如设定为：几年之内在全国开到多少个分支机构，市场占有率占百分之几。也就是说不加时间期限、没有量的规定性的战略是无用的。平衡计分卡战略计划要有三年小计划，五年中计划，十年长计划。公司或个人、家庭在制定出战略计划之后，就要按平衡积分卡的四个方面（考评财务、客户、内部流程、学习和成长方面）制定出每天的行动计划，使之与战略相链接。可以说，平衡积分卡是保证绩效战略实施的惟一较为合理的考核方法。图4-3平衡计分卡四、薪酬和福利战略图4-4薪酬与福利的构成薪酬由经济性的投入转到非经济性的投入是现在薪酬福利战略的一种趋势。当想用薪酬激励一个员工的时候，不光是用钱吸引他，还要用图4-4中右边非经济型的因素来留住他，这也是赫兹伯格的双因素理论。因为钱的东西只是保健的，而非现金的东西是能够激励人的。所以，薪酬战略是指使得企业薪酬保持在市场中的中间水平，即使有钱的话，也不盲目地涨工资，而是要在非经济性的报酬方面做得更好。五、企业文化企业文化管理是企业管理的最高阶段。1.企业文化的作用珍珠虽然很漂亮，但如果没有一根很朴实的线，那就无法成就一条美丽的项链。企业也是如此，每个人都是人才，都很有才智，可是如果没有文化来激励、约束和引导，那也只是一盘散沙，无法形成合力。2.企业文化的组成部分企业文化包括：企业环境、价值观、英雄、典礼及仪式，以及文化网络。如图4-5。图4-5企业文化组成企业环境企业环境是指：每家企业由于产品、竞争者、顾客、技术、政府关系和其他条件不同，而在市场上面临不同的状况。公司的营运环境决定一个成功企业的必备条件；企业环境是塑造企业文化的最重要因素。不同企业环境会产生不同企业文化的类型。价值观价值观是指组织的基本观念及信念，它构成企业文化的核心。价值观很明确地对员工说明“成功”的定义：“如果你这么做，你也会成功。”价值观实际上是建立了组织内部的成就标准。【案例】诺基亚的市场占有率第一，但是有一个不太好的地方，就是款式老不变，一直是直板型的，很少有翻盖的。这和它的价值观有关：尊重个人、客户至上，不断进步，有成就感。但是创新没在核心价值观里，也就是说它更推崇的是尊重个人、客户至上而不是创新。金蝶软件（中国）有限公司的价值观是爱心、诚信、创新。尽管它的规模小，但创新是其中的一条，结果就导致这个公司出来的产品是很创新的一个产品。李宁公司的价值观里有一条是“激情”，就是要崇尚体育运动。而且在李宁的公司，员工不称之为员工而称为队员，中层经理不称之为经理，而称为领队。这样不仅它所招聘来的员工都特别热爱运动，而且它生产出来的产品也是洋溢着激情。英雄，也就是“英雄”的标准英雄是企业价值观的人格化，是全体员工所公认的最佳行为和组织力量的集中体现；他有着不可动摇的个性和风格，他所做的事是人人想做而不敢做，因而是每个遇到困难的人都想依靠的对象；他的行动超乎寻常，但离凡人并不遥远，是可以模仿和学习的；他是通过在整个组织内传播责任感来鼓励员工，其鼓舞作风并不会因他的离去而消失。典礼及仪式典礼及仪式是指公司有系统、有计划的日常例行事务，在世俗中称为仪式。它们告诉员工应有的行为，并提供代表公司意义的明显而有力的例子。文化网络文化网络是组织中基本的沟通方式，是指企业内部以故事、小道消息、机密、猜测等形式来传播消息的非正式渠道。有效地运用网络组织，是办事及了解实情的重要方法。第五讲HR角色的操作实务之二：变革的先锋（上）一、人力资源正确的领导变革1.麦肯锡的7S战略模型麦肯锡是一家以做战略而著名的咨询公司。它在做战略咨询的时候有一个著名的7S模型。在做战略变革的咨询时，麦肯锡最关注的就是这7个部分，其中包括：一个目标：超常目标，指企业的愿景三个硬件：战略；系统，指诸如绩效、薪酬等系统；结构，指组织结构。三个软件：员工员工技能管理风格麦肯锡做咨询时，它首先会通过现状的诊断看公司的这七块哪些比较健康、哪些不健康，哪些是互相矛盾的。这是他的咨询模式。然后他会告诉你超常目标应该怎么定，以及战略怎么弄，系统怎么弄，结构是采用扁平结构，还是直上直下的多层组织结构。2.人力资源领导变革的关键：关注软件人力资源在领导企业变革的时候，与麦肯锡不同，应该首先关注三个软件部分，即从下面开始变。麦肯锡咨询过的一些公司，也有不少是失败的。究其原因，就是因为虽然他们给这些公司设计了很好的硬件，但是因为人的原因，支撑不了这些硬件，最终走向失败。其实变革是一个特别长的过程，战略、系统、结构设计好了，可以很快地变化过来，但是，人是有半年潜伏期的，是细水长流的，所以人力资源在领导变革时，首先应从员工做起，使员工能够适应、支撑企业的变革。3.使员工支撑变革需做的四项重点工作讲明变革的原因动机决定态度，态度决定行为，作为变革的主体，员工只有明确了变革的必要性和变革带来的好处，才能够积极主动地投身于变革。因此，在变革的开始要向员工讲明变革原因，使他们认识到变革的必要性。对员工进行培训有些员工虽然认识到了变革的必要性，但是可能因为惧怕变革会损害自身的利益,而反对变革，这些就需要对员工进行培训。除了对员工进行变革后所需技能进行培训外，其中重要的一项是对员工变革逆境商的培训。逆境商指的是以什么样的态度对待逆境。逆境商越高说明对待逆境越乐观。现代社会，逆境商是在社会上占有竞争地位的一个重要的因素，是一项重要的胜任能力。逆境商不是天生的，是可以培养的。【案例】提高员工的逆境商，顺利推进变革美国一家公司，有180人左右。在“9·11”事件之后，由于业务萎缩，不得不裁员。在裁员的过程中，员工的逆境商高低，很突出地表现了出来。逆境商低的人有两种典型表现：一种表现为，反应特别强烈，哭哭啼啼的，给人一种他无法生存下去的感觉。另外一种表现，就是匆匆忙忙地去选择另一个企业，到了新公司后，不敢再跳槽，因为惧怕再次失业。而逆境商高的人表现完全不同。有的安排去出国旅游，一两个月后，精神倍增地去找下一家公司。有的安排去学习，利用这个机会去读MBA了。有个女员工甚至认为这是一个生孩子的好机会，回家去生孩子了。在对这些员工进行跟踪后发现，逆境商高的人发展得都比逆境商低的人发展得好。可见，员工逆境商的高低，与他适应变革能力的强弱有很大的关系。因此，人力资源部应该在培训中，注意提升员工的逆境商，以促进变革的顺利实施。改变管理风格很多企业在二次腾飞的时候，都会遇到管理风格跟不上的问题。可能通过请咨询公司，企业的战略系统弄得非常好，但是最后的结果，企业并没有朝好的方向发展，根本原因就是因为管理风格跟不上企业战略系统的要求。这时候可以采用情景领导方式处理员工的管理问题，即根据员工的行为方式来变换管理风格，如果员工喜欢独裁，就采用独裁管理方式；如果喜欢民主，就采用民主的管理方式。区别对待员工在企业变革的时候，需要对员工进行区别对待。通常情况下，需要提前3-6个月，对员工进行分类。员工通常被分为：快牛，即跟上变革者；普通牛，即慢慢悠悠地跟着变革走的员工；快死的牛，即不愿也不能跟着企业变革走的员工。对不同类型的员工，采用不同的方式。对于快牛，要用鞭打，即重点培训，让快牛越跑越快；对于慢牛，要推一把，让其跟上变革；对于快死的牛，用鞭子打是没有效果的，这些人要淘汰掉。4.做变革先锋的五点注意事项用特殊的手段做特殊的事情，越是在变革的时候，越要运用一些平常不常用的管理模式。具体而言，作为变革的先锋，人力资源管理在变革中应该注意下面的五点：实行透明制我们在日常管理，特别是在变革管理中，通常采用父母对孩子的中国式管理方式，认为员工不需要懂得什么，所以采取什么措施，做什么决定都不让员工知道。其实，员工最反感这种事情，员工最想得到的是知情权。根据对员工的访谈得知，员工并不想参与企业的战略筹划，但是为了心里踏实，他们通常要求知情。所以，越是变革越怕不透明。因此，在变革的时候，要做到在职责分清的前提下，强调责任共享、风险共担，要加强透明度。作为经理，即使平时不跟员工多说话，那么在变革的时候，也应该刻意地走出去跟员工多沟通，采用走动式管理。特别是人力资源部人员，更应该多走出去，了解员工的动态。实行参与性管理参与性管理一个重要的内容就是在企业变革的时候，不管是重大变革，如重组、并购、上市，还是较小的变革，如裁员，都应该成立一个员工监督委员会。设定竞争性基准，做到持续改善设定竞争性基准，就是通过制度安排在员工中形成一种竞争态势，使员工感觉到变是企业的一种常态，而不变是非常态，同时，在变化中还要做到持续的改善。这样一种感觉或者习惯，有利于员工更快、更好地适应变革。在进行中不断学习和完善变革是对历史和常态的否定，因此，变革必然伴随着习惯的改变和知识的更新，这也是员工惧怕变革的原因之一。为了变革，必须使员工能够在变革中，不断地学习和完善，这就需要建立针对性的培训学习系统。而这首先要求人力资源部员工在变革中要不断地学习，不断地完善变革的措施。承担起辅导和发展其他同事的责任作为变革的先锋，人力资源部是变革的发起者，因此，对变革的理解和认识也往往会更深入。为了推进变革的进行，人力资源部理所当然应该承担起辅导和发展其他同事的责任，促使员工更好地、更快地理解变革，积极地参与变革。图5-1进行变革管理的必要性企业变革有四个时期：初期、过渡期、成熟期、完成期。其中，过渡期是变革的最危险阶段，因此加强过渡期的管理尤为关键，但是要减少过渡期的危险，就必须从变革初期就加强管理。在变革的初期，由于员工都没有心理准备，他们的抵制较弱，因此相对比较容易管理，这个时候就需要鼓舞员工的士气，增加对员工的承诺。但是，初期的顺利渡过，并不意味着变革万事大吉，相反，正意味着最困难阶段的来临。因此，管理者万万不可对过渡期期望过高，过于乐观。图5-2树立恰当的变革期望二、管理变革的模式之一管理变革的模式之一指的是国内某著名的民营软件企业，在变革中使用的管理模式,在国内企业中，具有一定的代表性。它具体包括以下四个流程：1.理解变革理解变革就是让员工认识到变化是一种常态，认识到变革的必要性和必然性。要从社会、经济、技术等各个方面，向员工解释清楚变化的必然性和变革的原因。也就是说，变革首先要从人——这一软件开始，让员工知道变革是什么样的，让他们承认变革。以往推崇的以不变应万变的做法是不正确的，变化是一种常态，不变才是非常态，正确的做法是实行情境化管理，即以万变应万变。2.谋划变革谋划变革就是制定变革计划和变革的流程。具体包括：确定变革目标识别变革的需要选择重要的先变革评估复杂性设法使别人参与进来选定时间制定行动计划预期效果预期变革的阻力检查计划在变革中，最重要的不是战略、系统和结构，而是人，获得人的支持是最重要的。所以，要先渗透人、培训人、与人沟通。在变革中要设法让员工参与进来，甚至可以邀请员工的家属参与变革。联想在裁员时做到了2天走人，而很多外企可以做到2小时走人，但是在这之前，他们都已经为此工作达半年之久了。所以变革，谋划阶段很重要。3.实施变革在实施变革的过程中，要做到以下几点：走动式管理，沟通变革分派变革责任兑现变革诺言形成变革文化限制变革阻力在变革的过程中，往往有一些老员工依靠存在的裙带关系，抵制变革，这时候可以采用分而治之的方式处理，防止他们形成势力。或者将抵制变革者放在一起，让他们去无谓抵制，企业管理层带领更多的人参与变革。这样可以将变革阻力控制到有限的范围内。4.巩固监控变革在实施变革以后，要重新审核变革，检验变革的速度、深度，巩固监控变革，保持变革的冲劲，为下一次变革打好基础。【自检5-1】变革中的警告信号有哪些？有哪些信号表明员工有跳槽的可能？见参考答案5-1第六讲HR角色的操作实务之二：变革的先锋（下）一、管理变革的模式之二这种模式在世界500强企业变革管理中应用得较广，概括起来包括以下四个内容。图6-1变革管理模式二的四个流程1.领导在这个流程中具体包括以下五项内容：事事依靠领导虽然，人力资源部是变革的先锋，但是由于权力和权威的限制，在倡导变革的时候，往往力不从心。因此，在进行变革的时候，要做到“事事依靠领导”，即要把人力资源部想说的话通过最高层的口说出来，这样就增加了权威性，员工的参与度和支持度就会增加。反复强调愿景愿景是一种美好的前景，当员工认识到变革会带来的好