房地产行业中高层激励方案VIP

中高层管理人员与专业人员激励2目录中高层激励机制的主要结构中高层长期激励工具介绍长期激励方案激励体系长期激励方案3薪酬激励体系需要与公司战略实施的要求相匹配，并具备行业性、公平性、激励性和有效竞争性等主要特性人力资源管理体系的主要原则行业性有效竞争性建立符合房地产行业特点的薪酬激励体系激励性加大变动收入的比重，明确业绩目标和奖励办法，强化激励力度建立长期激励机制，将员工（尤其是高层管理人员）的切身利益和公司的长远发展联系起来公平性固定收入的确定依据所担任岗位的重要性、所需技能和专业经验而定收入的分配以企业经营绩效和个人岗位工作业绩为导向，与员工对企业的贡献挂钩参照其他同类公司对高层管理岗位的总体薪酬激励水平，做到既能有效吸引高素质的经营管理人才，又不过于突出与公司战略的匹配性人力资源管理体系要有效引导员工的绩效行为去实现公司的战略目标要符合企业当前所处的发展阶段143254房地产行业的薪酬结构具有和其他行业不同的特点，主要是更多考虑与经营业绩挂钩，向中高管理层骨干员工倾斜，加大职务间的差距，这些房地产业薪酬的主要特征在设计时要有所考虑中高层管理者普通员工收入收入与经营业绩紧密挂钩薪酬倾向中高管理层业绩5不同类型的房地产公司薪酬特点也各不相同，未来要朝着战略专业型房地产公司过渡，薪酬结构也应做相应的调整战略多元化房地产公司战略专业型房地产公司专业项目型公司薪酬结构高基本工资低奖金高福利中等基本工资直线型奖金中等福利低基本工资加速型奖金低福利原因战略导向：多种业务单元的均衡战略导向：单一业务长期发展战略导向：在每个项目中盈利特点薪酬稳定性强员工满意度高灵活性较差激励力度不强稳定性较强员工满意度较高灵活性较强激励力度一般薪酬激励性强灵活性强员工满意度差缺乏稳定性6建议在未来的薪酬激励设计中将年收入结构清晰的分成两大部分，各组成部分由不同的评价依据来评价，评价依据不要交叉，要尽量清晰岗位工资绩效工资福利员工年收入：岗位因素：绩效因素：其他（中长期激励）岗位因素：绩效因素：固定部分浮动部分与技能有关的因素与职责有关的因素与难度有关的因素与工作条件有关的因素职务重要性因素等绩效条件因素KPI指标完成情况因素两者的比例要依据该职位对绩效的影响度而定7建议未来的激励结构主要进行绩效工资方面的改革并引入新的长期激励手段，主要关注其长期激励体系的设计奖金等绩效工资KPI考评手段清晰化主要是住房奖金和一定的公用车配备与补贴?短期激励中期激励长期激励？浮动部分8长期激励是市场经济下企业为实现其整体利益的现实选择,长期激励机制能够优化资源配置、提高竞争实力，从而提升公司业绩调动经营者积极性减少经营者短期行为决策民主化降低监督成本增强外部战略投资者对公司的信心吸引高素质人才注重提高公司未来价值经营者和股东结成利益共同体有利于人才优胜劣汰建立制衡机制，减少“内部人控制”建立核心技能扩充内部资源，汲取外部资源优化资源配置提高竞争实力提升业绩与吸引力股权激励9目录中高层激励机制的主要结构中高层长期激励工具介绍长期激励方案激励体系长期激励方案10从中高层的长期激励来看，长期激励主要有三种类型

利润分享计划可能是国外大企业运用最广泛的一种奖金支付方法。企业通常会在其税前利润中提取一小部分放在一个奖金中，依据每一员工的基本薪资进行分配。利润分享计划通常一年实施一次。

在实际运用中，利润分享计划在成熟型企业中显得更为有效。它的好处是：它将员工的利益在同一计划中体现，使全体员工都关注公司的利润，公司利润的大小直接影响员工的收益。

股票类

期权类

股票期权是指在一定时间内，以约定价格购买一定数量公司股份的权利。它是面向公司高级管理人员的一种长期激励计划。股票期权的激励作用来自于这样的假定，即企业的股票价格在一定程度上受企业获利能力和利润增长的影响，而公司高级管理人员在相当程度上可以影响这些因素。

这一类长期激励方式包括股票期权、员工持股、管理层收购等。利润分享类稳定核心团队它给予雇员可以以特定价格购买公司股票的权利。公司有可能为雇员提供贷款，允许雇员分期返还。为鼓励雇员购买公司股票，公司也许会提供购买股票的折扣，或给予相应的股票红利等奖励措施。此项计划对鼓励长期持股无效，因为股票也许会立刻被卖掉，从而锁定收益。11另外还有一些非现金奖励形式，但目的都是为了稳定和激励团队,这些奖励主要是短中期的弹性福利计划更多的培训机会提供住房、车辆、出国旅游等多种福利方式。提供培训、出国深造等众多机会稳定核心团队企业年金是企业为员工建立的本企业退休金，在国外被称为社保体系的‘第二支柱’。例：许多保险公司推出相应的险种，如太平洋保险公司因此特别推出的“众恒团体年金”保险企业年金计划12这些长期激励方式其各自关注点不一致，有各自的优缺点，应根据自身的需要来进行选择股票类

弹性福利计划利润分享类更多的培训机会企业年金计划关注员工现实业绩的：关注员工未来业绩的：优点：以现实业绩为激励依据，具有叠加效应，员工收益较稳定缺点：由于员工收益较稳定，更加类似于奖金和退休金，员工难以长期思考企业未来发展优点：以未来业绩为激励依据，具有长期激励效应缺点：但由于激励是与企业未来绩效紧密挂钩的，因此员工激励有一定风险现实兑现未来兑现期权类13长期激励常采用的模式期权类股票类股票期权股票增值权（虚拟期权）虚拟股票股票模式影子股票股票购买限制股票股票分红利润分享类收益权分配奖金库14期权类(StockOption)股票期权(Stockoptions)合格的管理人员被授予在将来按今天的固定价购买一定数量股票的权利。未来购买股票的固定价格通常是按期权授予时的市场价确定的期权可以立刻行权，也可在过一段时间后的任意时间进行交易（美式期权）。虚拟期权：股票增值权（SARs）(Virtualstockoptions)股票增值权使员工有权在一特定时期，得到公司一定数量的股票的升值价值（即市场价格和行权价格的差额）。支付一般用现金，可附加授让条件，雇员不再受雇时即丧失股票增值权。15股票类股票购买计划它给予雇员可以以特定价格购买公司股票的权利。公司有可能为雇员提供贷款，允许雇员分期返还。为鼓励雇员购买公司股票，公司也许会提供购买股票的折扣，或给予相应的股票红利等奖励措施。此项计划对鼓励长期持股无效，因为股票也许会立刻被卖掉，从而锁定收益。影子股票拥有一单元的影子股票使员工有权按市场价格获得一股公司股票的现金价值，支付日期是预先确定的，支付通常是有条件的，如要求连续受聘于公司。绩效单元是影子股票进一步的变化形式。在这种情况下，是按绩效目标的完成情况奖励货币单元，绩效单元对应于绩效股票，不同的是员工得到的是现金，而非股票。16非上市公司可应用的长期激励工具股权购买计划

由公司员工（主要是高级经理人员）出资（或利用知识产权）购买公司的股权。根据中国《公司法》的规定，有限责任公司股东人数不能超过50人。购买股权后，员工将更加关注公司的发展，其经济利益将与公司的业务发展和效益紧密相连；退出机制主要包括股权协议转让、公司回购或上市后卖出。利润（收益）分享计划 公司将税后利润的一部分（比例通常已事先确定）拿出来供公司管理层和核心人员分配。其表现形式主要包括以下两种：即期的现金分配，与奖金性质相同；递延支付，主要用于支付员工的退休（养老）计划。员工退休时一次性支付给员工，或分期支付给员工。虚拟股票期权计划 将公司的股权模拟成为一定数量的股票，然后根据类比法或经济附加值法等模式，向计划参与人员授予“期权”。计划参与人员的收益将由公司支付。17三种类型的长期激励工具，对于参与人员来说能够起到不同的激励与约束作用工具特点激励机制、风险及约束机制股权购买计划参与人员需出资或知识产权获得股份。参与人员不但具有利润分配权，而且还有投票权。对于非上市公司而言，购买股份的价格可以是买卖双方认可的任何价格，但通常为每股净资产或相关的价格。股权增值；参加利润分配；参与公司决策（投票权）；归属感和成就感；卖出（转让）股份受到限制；股份价值下降投资人受到财务损失；可以同时实现激励、约束和角色转换的目的。利润（收益）分享计划参与人员不需出资，拥有利润（收益）分享权，但不具有投票权。利益的获得不需要股权的退出机制。分享利润。离开公司将失去利润分配权；绩效考评结果不佳将影响到利润分享。有一定的激励效果，约束效果主要是通过与利润分享计划实现，不能达到角色转换的目的。虚拟股票期权计划参与人员不需出资，享受公司价值的增长。利益的获得需要公司支付，不需要股权的退出机制。受益公司价值的增长。离开公司将失去继续分享公司价值的增长；公司价值下降，得不到收益；绩效考评结果不佳将影响到虚拟期权的授予和生效。18三种长期激励工具在适合对象、股东价值/股权摊薄/公司成本、激励/约束力度等方面的特点比较特点/工具股权购买计划利润分享计划虚拟股票期权计划适合对象*所有正式员工所有正式员工所有正式员工股东价值关注性高一般一般股权摊薄作用一般/高无无总成本低高/低**高/低激励力度高高/中高/低约束力度高低低操作复杂性高简单中*计划可以涵盖的人员，但每个企业一般都有其特定的激励群体**由设计的力度而定19目录目前激励机制的主要问题中高层激励机制的主要结构中高层长期激励工具介绍长期激励方案激励体系长期激励方案20长期激励方案A、长期激励的形式B、激励对象与激励份额的确定C、计算程序（结合案例）D、特殊情况的处理21指导思想及操作原则针对核心员工符合房地产行业的特点，个人利益与公司长期利益相关，但同时也要兼顾利益的及时兑现操作简便,并与其他激励方案共同组成完整的激励体系22由于存在集团转型的众多不确定性，不建议目前采用股权和期权的长期激励方式，应采取操作简单、激励性较强的利润分享类激励方式工具特点激励机制、风险及约束机制股权购买计划参与人员需出资或知识产权获得股份。参与人员不但具有利润分配权，而且还有投票权。对于非上市公司而言，购买股份的价格可以是买卖双方认可的任何价格，但通常为每股净资产或相关的价格。股权增值；参加利润分配；参与公司决策（投票权）；归属感和成就感；卖出（转让）股份受到限制；股份价值下降投资人受到财务损失；可以同时实现激励、约束和角色转换的目的。战略转型带来众多不确定性可能要经历长期的投资阶段的收益受集团制约变得更大不适宜采用股权或期权型虚拟股票期权计划参与人员不需出资，享受公司价值的增长。利益的获得需要公司支付，不需要股权的退出机制。受益公司价值的增长。离开公司将失去继续分享公司价值的增长；公司价值下降，得不到收益；绩效考评结果不佳将影响到虚拟期权的授予和生效。利润（收益）分享计划参与人员不需出资，拥有利润（收益）分享权，但不具有投票权。利益的获得不需要股权的退出机制。分享利润。离开公司将失去利润分配权；绩效考评结果不佳将影响到利润分享。有一定的激励效果，约束效果主要是通过与利润分享计划实现，不能达到角色转换的目的。与项目收益直接挂钩充分考虑房地产项目的长周期适宜采用利润分享类

23建议引入未来收益权分配的方法来建立中高层长期激励体系，收益权分配是指项目终结后对项目总收益进行按比例分配，并在项目期间进行收益预分配，这是长期激励与短期激励的有效结合方式例：某三年期房地产项目预分配预分配总决算从产生销售当年开始计算预分配金额第一年年底进行第一次预分配第二年年底进行第二次预分配项目如果按照预期结束，则进行总结算与分配项目开始24收益的确认按照该项目的预算而定，收益的分配年限按照该项目的执行年限而定，建议将一个地块按照一个项目来进行预算，而不以单个开发期作为单个项目处理一期开发二期开发…整个地块三期开发…3年2年2年预分配预分配预分配预分配预分配预分配总决算例如一个7年的长开发期项目：25每个项目在预算初期，应对项目的预期收益进行预估项目的预期收益以预算为准预算时要考虑集团投入的其他成本(为获得廉价土地而投入的政府工程）预算时要考虑项目开发的难度预算要及时调整，收益预分配也要及时调整26在第一次项目预算后，可以做好相应的收益分配计划50％用于项目总结算预计用于分配的毛利部分100％用于第二年预分配的比例30％用于第一年预分配的比例20％项目主要决策者项目组职能部门例：3年期本地项目项目主要决策者项目组职能部门项目主要决策者项目组职能部门注：每年预分配的比例由企业自定27超过预期收益的部分按比例进入奖金库而不进行当期分配实际项目总收益超过约定的部分约定的预期收益按规定的比例奖金库28收益权分配要考虑三种情况本地开发项目异地开发项目地产开发项目29本地项目需考虑总部和项目部的收益权总部职能部门可分享的收益项目部可分享的收益公司可设定一个比例，这个比例可以根据项目实际情况进行调节集团高层决策者x％y％1-x％-y％项目收益可分配部分30异地开发是以项目部为主体的收益权，但参与项目主要决策的集团高层领导也参与分配项目公司可分享的收益集团高层决策者项目收益可分配部分31开发区建设和地产开发不宜采用收益权的方式，暂不讨论项目的收益与努力相关性小项目中的不确定因素多周期长建议不采用收益权的方式32长期激励方案A、长期激励的形式B、激励对象与激励份额的确定C、计算程序（结合案例）D、特殊情况的处理33激励对象的资格认定激励对象的资格认定公司高层领导（副总以上职务）、重要中层领导、核心技术骨干由董事会认定的重要人员、对项目做出重大贡献的员工必须是全职员工且工作满一个完整会计年度34该评分仅提出建议，可以根据自己的标准来进行调整，分数可以设定小数，不拘泥于整数分职务评分可以根据以下原则进行规定：5分：对发展具有决策权的高层管理人员4分：对发展具有参与决策权的高层管理人员4分：对某项目具有重大决策权的项目经理2分：中层负责人核心技术骨干对该项目具有重大影响的员工1分：其他参加长期激励的人员对激励对象的职务进行评分，是设立激励份额的重要依据35个人得分计算公式

M-激励对象个人得分

Z-激励对象职务得分

D-激励对象在该项目中的参与天数（高层决策者与总部管理人员天数等与该项目在该周期内的天数，中途加入的管理人员也要按时间计算）

奖金份额计算公式

S-激励对象占总体的激励份额

M-激励对象个人得分

奖金份额与职务、在该项目的参与时间有关M=Z×DS=M/ΣM个人得分一经确定后，则可加总形成当期分块激励总分。个人得分占总分的比例就是个人所占当期分块激励奖金总额的比例36长期激励奖金的计算公式该年该员工实得金额为：该分块总金额×该员工实得分块份额例如：职能部门总分配金额×某某在职能部门分块中所占份额37长期激励方案A、长期激励的形式B、激励对象与激励份额的确定C、计算程序（结合案例）D、特殊情况的处理38计算程序（结合案例）

计算项目收益，设定年限与每年预分配的比例与金额（包含如下计算公式与系数，可分配收益公式、可分配系数）决定是否采用奖金库储备策略按照不同的分配块进行切分（高层、项目组、管理人员）激励对象的确定按照个人得分计算当年预发放个人所获金额项目总结算39

计算项目收益，设定年限与每年预分配的比例与金额例如：一个总投资2亿的本地项目;（包含集团承诺为政府投入的其他项目资金）计算该房地产项目的项目收益率为30％，计6000万毛利项目周期为3年，从2004年6月至2007年6月公司拟将6000万项目毛利的2％用于长期激励，则共有可分配金额300万可分配收益公式：可分配金额＝项目毛利×可分配系数可分配系数：f＝5％40

计算项目收益，设定年限与每年预分配的比例与金额100％＝可分配金额300万50％用于项目总结算＝150万用于第一年预分配的比例300×10％＝30万2016.62017.122018.122019.122020.6用于第一年预分配的比例300×20％＝60万用于第一年预分配的比例300×20％＝60万本项目跨越4个年度，共分4期发放41

决定是否采用奖金库储备策略如果预测本项目收益非常好，可以决定是否将一部分收益放入奖金库，而不发放本项目决定预留60万进入奖金库100％＝可分配金额300万－60＝240万50％用于项目总结算＝120万用于第一年预分配的比例240×10％＝24万2016.62017.122018.122019.122020.6用于第一年预分配的比例240×20％＝48万用于第一年预分配的比例240×20％＝48万42

按照不同的分配块进行切分（高层、项目组、管理人员）总部职能部门可分享的收益项目部可分享的收益集团高层决策者20％＝4.8万40％＝9.6万40％＝9.6万第一年项目收益可预分配部分100％＝24万注：X、y参数由集团根据项目实际情况试算后决定，此仅为举例总部职能部门由于可以参与所有本地项目的分配，因此分配比例建议较少，但最终比例需要试算才能定夺集团高层决策者也可以参与所有本地项目的分配，但由于高层决策者是主要的风险控制者，因此分配比例应该较多，最终比例也需要试算43

激励对象的确定总部职能部门主要人员项目部人员集团高层决策者公司高层领导（副总以上职务）必须是全职员工且工作满一个完整会计年度项目经理核心项目骨干对项目做出重大贡献的员工必须是全职员工且工作满一个完整会计年度重要中层领导核心管理骨干必须是全职员工且工作满一个完整会计年度44M-激励对象个人得分

Z-激励对象职务得分

D-激励对象在该项目中的参与天数（高层决策者与总部管理人员天数等与该项目在该周期内的天数）

按照个人得分计算个人所获金额（分块统计计算）M=Z×DS-激励对象占总体的激励份额

M-激励对象个人得分

S=M/ΣM个人得分计算公式

奖金份额计算公式假定当年项目执行时间为150天，该员工在该项目组工作100天该年实得金额为：项目部总金额9.6×该员工实得份额20％＝1.92万45

项目总结算由于预先保留50％的项目收益，也考虑到了奖金库的方式，因此，在年终结算时仅仅根据项目最终盈利情况与奖金库的多少来进行金额划定即可实际项目总收益超过约定的部分约定的预期收益按一定的比例奖金库没有达到约定的收益按一定的比例46长期激励方案A、长期激励的形式B、激励对象与激励份额的确定C、计算程序（结合案例）D、特殊情况的处理47人员在项目间流动的处理方案前期开发规划设计建造竣工销售售后服务前期开发规划设计建造竣工销售售后服务人员项目间调动按所参与的时间段，定出在A项目可分享的收益，并只能先行权一部分待项目结束，结算完成，行权剩余部分如其在项目间流动，应按照每个项目加总来计算48辞职的处理方案扣除所有收益。这种方式容易导致员工和企业反目成仇有“折扣”的兑现规定年限，如在第一年内辞职则扣除所有未行权部分和来年基金收益权；如在第二年内辞职，可获得50％，如在第三年内辞职，可以如前页所述按照时间进行结算不管什么时候辞职，都可按时间进行结算建议采取第三种方式如员工在获取收益之前辞职，有三种方案可以选择：2016.62017.122018.122019.122020.649解雇、退休、死亡的处理方案解雇：根据解雇原因区别对待正常解雇：按照时间结算收益

犯有非严重错误而解雇：按照时间结算收益的一半金额由于重大错误导致企业严重受损：扣除所有收益

严重赎职、触犯国家刑法等：扣除所有收益死亡：向其法定财产继承人一次性兑现所有按时间结算部分薪酬福利体系薪酬设计绩效奖励员工福利房地产企业薪酬福利制度

（一）薪酬设计

对外竞争性（薪金水平）薪酬设计对内公平性（薪金体系、结构）

对个体的激励性（薪金管理）意义：具有激励性的薪酬设计和科学的绩效管理模式，体现着企业的优秀文化，将会使优秀的员工做出更有成效的业绩，从而为房地产企业的发展奠定基础，也是房地产企业在市场竞争中取得核心竞争优势的重要管理动作系列名称职务适用范围级别（由高到低）经营管理系列部经理集团副总以上人员总1-总8经理集团任命的经理人员

正1--下6副经理集团任命的副经理人员副1--副6主管集团任命的主管主1--主13职员职1--职19专业系列总工程师集团任命的总工程师等专1--专5一、岗位薪金系列职员薪金由总部人力资源部统一管理，在集团范围内岗位薪金定级采用统一标准，即NT系列。岗位薪金数额=N2*T（N=1„.n）（T为薪金等级单位，现定为10；N为薪金级点数）职员的薪金系列，根据职员的工作岗位、种类、性质不同来划分。系列仅区别隶属序列，与薪金的多寡没有直接对应关系。专业系列副总工程师、主任工程师（主任会计师等）集团任命的副总工程师等专6-专12工程师（会计师等）

集团任命工程师等

专13专20助理工程师（助理会计师等）业务、工程、设计、会计等专业人员专21-专29

见习工程师（见习会计师等）业务、工程、设计、会计等专业人员专30-专34后勤辅助系列物业管理员业务、技术、办公室辅助人员和维修、司机、打字、仓管等后勤服务人员辅1-辅16试用系列

所有试用人员试1-试14二、岗位薪金级别1、岗位薪金级别评定的依据是：职员所在工作岗位的职责，职员本人的实际工作业绩、工作能力。岗位薪金的定级具有“弹性”，但薪金本身具有“刚性”。因此在确定薪金级别时，应慎重处理，尤其是定级较高时。这样一方面适应薪金的刚性原则，给职员营造一个较宽广的晋升空间，另一方面也方便人力资源实务操作。

2、由于各城市物价指数、劳动力价格有所差别，所以必然存在薪金标准的地域差别，因此公司相应地按地域把薪金划分为四大类别。不同地区职务所对应的参考薪点范围不同，但其他福利待遇是相同的。（因地而异）

城市地域薪金类别深圳一类北京、上海二类天津、沈阳、鞍山、大连三类成都、北海、武汉四类3、参考岗位薪金级点范围表（因岗而异）

业务经营部门职务级别薪金级点区间Ⅰ类地区薪金级点区间Ⅱ类地区薪金级点区间Ⅲ类地区薪金级点区间Ⅳ类地区总经理T35—T42T30—T41T29—T39T28—T37副总经理T29—T36T27—T33T26—T32T28—T37经理/主管T21—T30T19—T28T17—T27T16—T27职员T10—T22T9—T21T26—T32T5—T19试用人员T9—T26T8—T25T7—T25T5—T194、新职员的录用和定级标准，列示如下：

注：对于建筑学毕业生，其薪金定级可在下列参考标准的基础上上浮1-2级。新招用人员试用及转正定级岗位薪金参考标准（Ⅰ类地区）

人员工龄2-4（含）年工龄4-6（含）年工龄6-8(含)年工龄8年以上试用定级试用定级试用定级试用定级硕士毕业生T14T17T15T18T16T19T17T20大学本科毕业生T13T16T14T17T15T18T16T19大学专科毕业生T12T15T12T14T14T15T15T16中等专业学校毕业生T10T14T11T13T12T14T13T15应届大中专毕业生试用及转正定级薪金参考标准（Ⅰ类地区）人员试用期薪金标准转正定级薪金标准硕士毕业生T13T16大学本科毕业生T12T15大学专科毕业生T11T14中等专业学校毕业生T10T13薪金标准随薪金级别呈正比递增三、薪金水平调查（外在竞争力）集团每年参照上一年度社会物价波动指数和企业经营业绩情况评估薪金水平，以便使本公司整体薪酬福利水平在业务开展地区的同行业内保持领先地位。通常参考以下四个指标：

1、物价上涨指数。根据国家公布的各城市物价上涨指数，取中间指标为参考值，以决定薪金调整的幅度。

2、基本物价调查，可做为薪金区域差别的参考值。

3、当地同类企业薪金水平。（市场追随决策）

4、公司的盈利能力.四、薪金结构（内部一致性、外部竞争性平衡的结果）（1）公司职员的薪金由岗位薪金、福利补贴、工龄补贴、住房补贴和午补贴等部分构成。（2）工龄补贴分为工龄补贴和司龄补贴。其中社会工龄计算截止至进公司时的年限，按每年2元计。司龄从职员进公司起计，以后在每年的一月份增加一年，按每年20元补贴计；在公司服务满十年的职员，在第十年一次性每月增加司龄补贴200元。以上部分合计，即为职员的工龄补贴。（3）岗位薪金、福利补贴、住房补贴三部分总额直接取决于职员的级别，按5：4：1的比例划分员工工资表工号姓名基本工资职务工资福利费住房基金应发工资个人所得税实发工资（五）、薪金调整1、一般而言，由职员晋升为主管，由职能部门副职/下属二级公司副总晋升为职能部门正职/下属二级公司总经理是较大的转变，这两个级别的调整一定要经过晋级培训，合格后方可执行。2、奖励性薪金晋级对象为经营活动中为公司创利成绩显著者；促进企业经营管理，提高经济效益方面成绩突出者；集团办公会认为应奖励的其他人员。3、职员在年终考核中，被所在单位认为工作绩效低于平均水平的，将可能被降低岗位薪金。4、职员职务发生变动，如职务晋升，其岗位薪金需调整到相应职务级别的薪金范围内。5、岗位薪金发生调整，如果岗位薪金晋级，新的岗位薪金从公司下发有关通知的下月十一日起执行；岗位薪金降级，从公司下发有关通知的当月起执行。

（二）绩效奖励一、1、中期奖金与年度奖金。2、第一负责人专项奖励基金：职员的即时性激励，体现奖励优秀、反对平均主义的原则；各具体发放形式，可参考如下：

地产下属公司项目开盘、封顶、竣工奖励奖励优秀销售业绩、优秀工程质量和优秀设计成果奖励职员改善设计质量、工程质量的建议

各下属公司、总部各部门