品管工具Q七大手法新Q七大手法

（品管工具Q七大手法）新Q七大手法新QC七大手法主讲人:郑琳锋先生中国生产力中心(非卖品)财团法人中国生产力中心专供训练课程使用QC七大手法、新QC7之意义与发展贰、亲和图法参、关连图法肆、系统图法伍、矩阵图法陆、箭形图法柒、PDPC法捌、矩阵数据解析法玖、总结壹、新Q7之意义与发展一、何谓新QC七大手法(N7)1.是管理的工具，以往应用于QC以外的领域。2.由日本科技连盟(JUSE)纳谷嘉信博士所领导QC方法开发委员会于1972年整理发表。3.有别于QC7手法，是整理语言资料的工具。4.将语言情报用图形表示的方法。5.新QC七大手法为‧亲和图法(KJ法)‧关连图法‧系统图法‧矩阵图法‧PDPC法‧箭形图法‧矩阵数据解析法二、需要使用新QC七大手法的理由1.解决问题的时候常发生没有数据或数据不足的情况。2.管理活动强调PDCA的循环，所以需要有充实的计划。3.很多问题须要所有关系人员共同解决，而如何使他们对问题理解、共识，并产生具体可执行方案(图)。4.QC领域中手法不足，无法有效解决更复杂的问题，且为适应将来更复杂的发展，所以需要新QC手法。5.图形思考使问题更易见、易懂，有利问题的解决。︵自己乔知不知哈他人利之知窗︶不知最初着手之际，即使是小组运作也仅了解的部份，如此也行。第一次仅将脑海中所想的予以揭穿即算了事。

由自己一人(一部门)来从事，不管多么努力也仅知道与的部份，一人是不行的。由大家来做，加上并使得的部份变得明白，所以要利用小组来运作活用。不断地使用新QC手法，即能激发创意、创造力，的部份就也能领悟出来。使用新QC手法的话，可使自己有信心成为有创意、创造力的人。图问题解决需要集合全员的智能遭遇迷茫复杂的问题需要将问题变成能解决的方式使用新QC手法掌握迷茫的背景能让人容易容易设问题探看得见整理定计画讨容易让人能好好未出现涉及问题知道表现遗漏的核心获得顺利进行对策适切协力吻合变成能解决的问题

不使用新QC手法无法掌握迷茫的背景想法来回头脑兜圈子混乱无法深难于拟订无法让人看入问题计画整理不见未触及问出现无法好未能让题的核心遗漏好表现人知道对策离谱无法顺无法获利进行得协力未变成能解决的问题图使用新QC手法与未使用之情形比较(关连图)当我们观察到……或发现……时这现象是否正常？跟标准或目标比较的差异(偏离程度)？其差异是否不该存在？为什么会发生异常？如何改善异常？如何控制发生异常的原因问题解决程序简表例如：现象人员出勤率93％确认并定义问题WHAT,WHEN,WHEREWHO,HOW,FOWMUCH问题人员出勤率的目标为95％低了2个百分比，而分析原因此差异幅度根据以往资WHY料判断差异过大为异常状况。请假人数太多原因设定改善目标并形成解决方案对策处置：问题发生立即采取的措施*公布人员出勤状况治标：解决问题的手段*强化请假管制治本：避免问题再发生的方法*加强员工向心力商量、追踪及控制改善成效QC＝ 事实 基于事实管理资料对于眼前的问题一般而言使用语言资料比数值资料的人为多。数值资料语言资料整理数值资料整理数值资料取得前的问题Q7的手法N7的手法取得后的问题设计上，计画‧创解析上，掌握问整理意发想的技法题的技法情报 ＝达成目的之所需知识图N7与Q7(含统计方法)的关系图贰、亲和图法一、何谓和图法所谓亲和图法，就是针对不很清楚的问题，从浑沌状态中，将所收集到的语言资料，根据其间的类似性、亲和性来分析，将问题明确化。二、亲和图法的使用时机(1)讨论未来问题时。(2)讨论未曾经验之问题时。(3)针对以往不太注意的问题，而从新的角度来重新评估时。三、亲和图的制作方法，进行步骤(1)决定主题。(2)针对主题来进行语言资料的收集。(3)重新确认，修正语言资料。(4)语言资料卡片化。(5)卡片的汇集、分群。(6)制作亲和卡。(7)卡片的配置排列。(8)完成亲和图。四、亲和图例图某建设机械制造业─「今后企业环境将如何」企业之间生存竞争更为激烈世界上有需要建设机器将来国内将会被少数厂商所独占迈向海外当地生产化市场占有率之建设机械厂商将进国内需求量无竞争激烈化行结合或并购法扩大国内间技术交流更为紧密由于大小公司之由于产品特色激烈竞争国内需求量处业务联合产生了渐形成弱肉强食之形态于低迷状态市场支配力进而进行并购机械式建设机器在东南亚地区渐渐以生产为主国内需求量急增没有希望必须采取对策以国内建设机械厂应付其它公司扩商将集约少数化向低开发国输出之比重增加顾客将对厂商提出多种多样需求顾客需求多样化达成机械指向大型化必须事先收集到顾客的要求由于政府政策必须开始大型开发计划，并累积顾客导向将更自有技术被重视起重机的生产将对应3～5年中期目标以大型为主体及长期远景之经营对策体制将决定胜负公害问题将更加解决品质、省能源被注目省人、公害、价格等之顾客需求

对自动化机械的要求提高建设机械加强省人化将更进一步朝向电子化指向省人化(在恶劣环境中的作业水中作业时)将形成自动化电子化建设机械流行高级化因而迈向电子化朝向电子化形成系统化社会国内开始生产采用油压电气控制的建设机械将进入QA水准的竞争时代对机械省能源迈向混合劳动之要求提高的时代服务竞争时代对QA的要求的来临提高能源问题更加迈向高龄化高现实学历化维护保养服务的好顾客的品质要求坏直接影响订单水准提升必须让顾客对公司技术QA指向将深入服务及零件服务等有优(厂商与顾客皆提高QA秀及可安心的评价的重要性意识将转移到省能源的女性工作者更对策机种上，展开顾加活跃客水准与制造商水准的拉据战大卡中卡中卡小卡小卡个别小卡语言语言个别语言语言语言语言个别语言语言语言个别小卡语言语言语言语言语言图亲和图参、关连图法一、何谓关连图法3次原因 4次原因3次原因1次原因1次原因問1次原因題點3次原因 2次原因 1次原因2次原因2次原因4次原因关连图的概念图对于各种复杂性原因缠绕的问题，针对问题将原因群展开成1次、2次原因，将其因果关系明朗化，以找出主要原因(必须采取对策的重点项目)。1.关连图法的适用范(1)制造工程的不良对策。(2)市场的抱怨对策。(3)业务改善。(4)QA、QC的方针展开。2.关连图的型式(1)中央集中型要因11311510 图中央集中型关连图(2)单方向集中型4869图方向集中型关连图

342(3)关系显示型图不画出问题点之关连图(4)多问题点型图具有多数问题点关连图二、关连图的制作方法之进行步骤1.确认目的。2.问题探讨。3.制作关连图。(1)制作原因卡。(2)排列卡图将因果关系较强之卡片加以整理图依因果关系排列問題點(3)决定一次原因一次原因一次原因问题点一次原因一次原因图问题点与1次原因(4)订出卡片之因果关系。(5)制作关连图。(6)看关连图。4.修正图形。5.圈出重要项目。6.重要项目的具体实施计划。7.关连图的再修订。三、关连图例認為自己建屋入口無沒關係迂迴路線的標示漠視禁止的迂迴而走太建築之間的標誌費時相通門不少工事中的標工事場所被示不明確在進行工事時有人進入限制不知落下物區域中因為使用烈不能在起重的恐佈性火，所以不能機停放處進在有設備的行工事地方進行工不知落下物雖有監視卻為何會因落落下物偶然事的衝擊力未嚴加注意下物而引起地撞及到人未盡力清掃因疏忽致使災害由起重機的沒有承接落美化起重機器物品下落振動而掉下下物品的裝工具滑動忘記將補修後固定物脫離起重機器的東西備振動太大的物品拿走而掉落安全意識太沒有養好4S迫於時間慌檢示不夠低的習慣因忙無沒法有停做好止沒有站在對檢示困難方的立場嚴生產線而慌图就题加目指「導为何落下物品会引起忙灾失措害」所作成的关连图

對設備的愛沒護有心立不足夠的高架設備三次原因二次原因三次原因一次原因二次原因一次原因三次原因三次原因三次原因四次原因四次原因六次原因主题○○○○○○○○○○○○○○日期○○○○○○○○○○○○○○场所○○○○○○○○○○○○○○成员○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○图主题「为何没有成为……」之关连图的制作以面谈调查法收集资料〝金兴制铁厂的标准化问题点是什么？〞以亲和图法来找出问题主题：金兴制铁厂的标准化问题点是什么未及时设定改订标准的地位不明确技A裁决花未基于最新的太忙而未进行标准化为何时间情报来标准化标准化进行需要许多职规划未合规定标准担当者的合议部位不制的承认任务不明确明确裁决延缓异常的处理规厂商的处理说明乱盖印定太旧书代替标准书标准化推进部的服务不周在标准之中也有不实的利用关连图法使问题构造明确化主题：标准化困扰的是什么管理重点不明确 有不实的标准

裁决延后没有以5W1H来制作标准

未及时改订修订标准化困扰的是什么标准的地位不明确用纸格式不一致标准化推进部门服厂商的处理说明书务不周代替标准书明确标准化应着手事项，能让有关人员认识问题，可获得解决上的协助图亲和图法与关连图法的组合肆、系统图法一、何谓系统图法系统图法系为达成目标或解决问题，以「目的一手段」做有系统的展开，以寻求出最适当手段的方法称之。二、系统图的二种型态型号使用目的对策展开型目标、目的达成的对策、手段有系统的展开、获得构成要素型将问题对象所构成的要素有系统的展开，使关系明确质问4质问3手段‧方策手段‧方策质问2手段‧方策手段‧方策手段‧方策质问1手段‧方策手段‧方策手段‧方策手段‧方策手段‧方策手段‧方策目的‧目手段‧方策标手段‧方策手段‧方策手段‧方策手段‧方策手段‧方策手段‧方策手段‧方策手段‧方策手段‧方策目的的确认目的手段目的手段手段目的目的手段图系统图之思考方式系统图「N7手法(新QC7大手法)企业内普及)评价责任分担实施效可重本公司部果行要门事品人事性度管事项业目的1次2次3次处决策者丛书「企△○3◎业之新QC7手法」△○3◎「品质优良案例集」国家品质月自己個人將N7手法增版号熟練N7先進企業訪調教○×5◎從老師、資深者獲得教導參加N7将自己部门活用研討會○○1◎案例参加CPC一起使用N7研讨会解決問題讓其品嚐○○1◎TQA课长发授N7之好處到各部門者需对相，故导個人教導之，并一同实施聘請外面講師○○1◎○取得结果開教育訓練企畫舉辦N7研修班○○1◎○第1次85.10/1自己做講師经理级20名第做教育訓練2次85.11/5管△○3◎○理者20名第3次85.12/10工推薦參加參加中國生產程部30名外面研修班力中心研條班预定3名参加登載3/15中国生产於公司報○○1◎○力中心举办之研作成介紹解說書修班讓一般所有人作成手冊11月份起每回知道N7手法每人分發之有效性△○3◎2页解说分發本公司收集研條時活用案例集之習題案例○○1◎○预定年度内作成发行研修习题及实际活用案例○○1◎○○图对策展开型系统图图构成要素展开型系统图人事管理考核薪资管理升迁人事部门机能教育训练管理轮调表扬劳保管理人员召募管理要求品质1次2次3次环境良好屋内环境良好空气新鲜适度的湿度室音舒适安静的环境内部声音不外泄外部声音不侵入外部之震动不传入室内明亮自然光容易进入照明良好周围环境良好容易生活的环境交通便利自然环境良好客户要求品质展开系统图切换基面温度快速提升温度保持基面溫度产生热熨平衣服皺紋平均基面温度整理衣产生蒸气储水類形狀产生热形成基面容易给排水造成压力确保本体重量三、系统图的制作步骤(1)设定问题成目标(以粗字笔写在卡片上)。(2)记入所设定目标的限制条件。(3)第一次展开，讨论出达成目的的手段。(4)第二次展开。(5)制作实施手段的评价表。(6)作成系统图(将卡片与评价表贴在大纸上并确认关系)。(7)填入完成此系统图的履历。四、系统图例作出支擾的時間班長必需了解QC手法QCC活動必需有計劃性

使有組織之業務更具效率化製作輕鬆的商議氣氛成為被部下信賴的班長致力於自我啟發

○○……1效实等○△……2○×……5△○……3△×……6果现级其它事项性使提出的资料必需格式化及简化○△2决定使会议时间在二小时之内○△2资料整理工作委任给部下办理○△2依其情况而定以工作以外的时间作为支持时间△△4自己的工作要在时间外消化△△4平常就做好QCC支持时间的计划并遵守之○△2每月作成积极地参与休闲活动○△2詢問日常活動的進展狀況作出QCC商讨日○○1每月一次班長致力於學習出席QCC的会议○△2取得圈的了解同意專門知識就主题做自我研修○○1定期召开QCC研修会○○1每年2次正確地給予評價召开小组研修会○○1每月1次收集更具建設性建議的情報提出能够使人明白评价结果的建议○△2親自積極地學習与QCC干事进行商讨○○1每期1次手法阅读有关QCC的书籍○△2每月反复一册必需习惯于业务中使用手法○○1作为手法研习会的讲师○△2每年2次以上使所有的班长都参与手法研习会○△2作成授课计划作出圈會議計劃表在年度计划阶段提出建议○○1每年2次明确地说明工厂的目标○○1每年1次平常就需注意听取QCC活动的进展情况○○1推薦QCC幹事必需提出圈的会议议事记录○○1每月一次在周末时于日志中记载QCC活动的进展情况○×5使其参与圈长的研修会○○1每年一次图就主题「如何有效地支持品管圈活动」所作成的系统图问题發票因素客戶倒閉客戶作業疏忽要求更改發票取消訂單單據書寫錯誤銷變更訂單下錯訂單貨退回與折讓品牌不符原因WHY(1)WHT(2)WHT(3)输入人员疏忽输入错误新进人员不熟悉發票因承办员交接不清素填错单据、字段单据书写错误填写不清楚汇率换算错误计算机档案错计算机程序不适用误档案资料错误客户经营不善客户倒闭客户受景气影响延长票期改变付款方式改变单价客户忘记验收客户作业疏忽

对策1.仔细核对检核表2.利用计算机自检核功侦错3.加强人员教育训练4.订定赏罚标准1.举办新进人员2.降低人员流动率1.建立代理制度1.加强人员教育训练2.审核者从严审查3.订定赏罚标准1.业务员须取得客户详细交易资料2.单据书写不清楚者予以退回1.加强人员教育训练2.订定赏罚标准1.依实际需要修改计算机程序1.定期寄发客户数据检验2.客户资料异动时，立即通知计算机中心修正1.加强客户信用调查2.必要时采现金交易3.随时掌握，瞭客户营运状况1.加强与客户沟通，使其了解公司收款方式2.出货前即订立买卖付款合约3.要求客户依合约付款1.出货后随时提醒客户验收2.必要时，向客户承办员之主题反应要求更改发票销售状况不良而拒收订单问题*：表最重要因素规格不符品牌不符销售退回与折让原因对策图客户要求更改发票1.出货前先与客户沟通2.依税法规定随货送发票，并要求客户承认产品竞争力低1.了解销售不良原因，并加以改进经销商销售能力差1.慎选经销商客户下错订单1.加强与客户沟通，了解原因并加以改进客户取消订单2.划分损失承担责任客户变更订单1.出货前，先确定客户所需规格品牌出货前未先确认2.先以样品要求客户测试伍、矩阵图法一、何谓矩阵图法利用二元性的排列，找出其相对因素，探索出问题之所在、问题形态；也可从二元性关系中，获得解决问题的构想。二、矩阵图类型L型、T型、Y型、X型、C型等类型矩阵。三、矩阵图法实施步骤1.决定事象的组合2.决定图别类型3.决定各组之要素4.矩阵图之作成5.关连表示方法决定(◎，○，△)6.考量对应与关连7.符号之记入RR1R2R3RjRaL1L2L3L︰Li○着眼点Lm图矩阵图法的概念A：a1a2a3a4：b1：b2L型矩阵图Cc4T型矩阵图b3c3Bb4c2：c10：A：b1：b2：b3d4Bb4d3：d2：d1：b1b2b3Cb4:：:：:：c40c3Y型矩阵图X型矩阵图c2c1b4b3b2b1a1a2a3a4BAY,Z对应的L型矩阵图X,Y对应的L型矩阵图Yy1y2y3y4y5y6y7y8Yy1y2y3y4y5y6y7y8ZXz1x1z2x2z3x3z4x4z5x5(x1Y)x6y8y7y6xzz1z2z3z4z5y5x1y4x2y3x3y2x4y1x5x6X,Z对应的L型矩阵图C型矩阵图C型矩阵图的展开图型P型矩阵图的概念图四、矩阵图例等級點數職份○‧○＝1△‧△＝4○‧△＝2○‧×＝5△‧○＝3△‧×＝6评价任务分担效实等所课、课、圈圈果现级品工工长员性管厂厂实施事项圈支干事持事务者局系统图的四次手段○○1○◎○系统图的四次手段○○1◎○次／每月召开系统图的四次手段△○3○◎每回召开时数系统图的四次手段○△2○◎系统图的四次手段○×5○◎系统图的四次手段○○1○◎○系统图的四次手段△△4○◎系统图的四次手段○△2◎○系统图的四次手段○○1◎○系统图的四次手段○○1◎○系统图的四次手段○×5○◎○次／年‧人以上系统图的四次手段○△2◎○系统图的四次手段△△4◎○系统图的四次手段△○3◎○次／月系统图的四次手段○○1○○◎系统图的四次手段○○1○◎○系统图的四次手段○×5◎○○系统图的四次手段○△2○◎○系统图的四次手段△○3○◎图任务分担之矩阵图(L型)之制作矩阵图「外观不良原因追究T型矩阵」退货率现象◎计卷曲不良◎◎◎○3皱折◎◎○○○2气泡◎◎○◎◎4异物◎1◎计2211121现象◎强关连No.12345678材材前前处处处前○有关连料料处处理理理处工程的变理理剂方温理原×形时剂浓式度剂(对策)因×间过度不异之×过多过当常沉不长高淀良物W剂处理调合◎1前原材料购入◎1處理前处理◎◎◎◎○4处理温度调整◎◎2中間处理机-I◎◎◎◎3加工处理机-II◎◎○○◎3付加处理○最后加工◎1包装◎计43111221摩擦污染△△○○异色污染◎◎◎○◎◎○○△○◎△○○△同色污染△○○污点污染△△○○黑点污染◎◎○◎◎○○○○现象出出疪尘白油油黏黏手封黑静灰工程(发生处)原因油锈色色点埃凹纸系液附附垢面纸色电尘(自)(他)滴渣羽纸涂落滓毛料混合○◎○○鼓罐◎◎原料○○作业○○搬运、保管○塗进纸、出纸机械○○○○○○◎泵、管路○○○裝涂装滚筒○○○○○先导滚筒○○○圆筒◎◎○夹子○◎○○×××○◎◎◎○○○○环境天花板◎◎◎○床◎◎○框架○◎◎◎○管道○○○○○冷却水○○○○搬运、保管○○○○○修整机械吹雾○○○○○冰箱◎◎○○○贴齐○○◎◎○○○去艳○○○○○滚筒◎◎◎○○裁环境斷机械单面车刀○○○裁刀○SE○○○环境床○◎：强关连○关连△：弱关连图印刷用交叠污染不良应因寻求矩阵(T型矩阵)职权一览表××课职称班股课经总长长长理经备注裁决事项理1.人员调配○◎2.生产计划拟定○◎△3.千元以下请购○○○◎工作要求条件应有知识、与其技能教育训练课程利用关连图法探索原因未有安全库存工程變更很多生產能率低無法及時供應高品質的輕量鋼板生產性低轉動段數低出貨延遲不良品出現滾子更換時間過長成形時的卷製品尺寸不曲狀不安定安定無法明確掌握品質代用特性多能工化沒有進展以系统图法来展开方策与以矩阵图法来找出它与代用品质特性的关连钢板代用品质特性出货期制品尺寸捆包外观特性不不不曲切正重结会不无外便实施事项会会会、口确叠束松生退观宜延错翻扭不卷性的弛锈还好误误面在会曲良地缴出、一打尺好方货货弯起开寸不目的手段期及時转动摩耗量的测定○○◎◎供應卷曲部形状的检讨○○◎△○○高品質之加工热测定◎△△△輕量转动模具改善○◎◎◎△○◎鋼板下压调整基准△◎◎◎○◎施工审核表的完备△△○○○△△△△△△重新检讨作业标准○○○○○○○○△○OJT的实施△△△△○以PDPC法使实施有顺序图关连图法、系统图法与矩阵图法的组合由最高阶层品质 利用亲和图法或目标、策略关连图探索体质改善的方向至上的经营理念，公司现况，政最 治、经济、技术高阶 、环境影响等来层 浓缩改善企业体的讨 质的方向论妨碍体质改善要利用问题点、要因关连图|利用目标、策略系统图检讨阻碍要因|展开策略因的分析及对策最高阶层提示的公司前途预测部门各部门讨论预测：：：：：：：：：：：讨--------◎论案并提供具体策略提案----，用亲和图法○、关连图◎、系统图等加以整理。----○△----◎各部门的提案及最高阶层预测案用矩阵图加以整----◎△○◎○最高阶层设定----最高阶层预测案项目长期预测各◎，○，△可用以表部门示关连，也可以表别示提案重要度提案图预测案设定步骤例陆、箭形图法一、何谓箭形图法1.PERT(ProgramEvaluationandReviewTechnique)2.决定最适日程计划之方法3.箭形图法使用时机‧为了使多项工作有效率地进行‧进度管理与调整‧掌握整体计划，显示各项工作之相互关系4.箭形图常用符号25(1)结点与结点编号(Event或试作259Node)7一对策或实施事项的起始点或设计图面作成终图169251625iji＜j(2)作业，实施事实(Job,Activity)11设计图面作成5119(日)(3)虚作业(Dummy)------------→11时间为0之作业，表示须完成结点才进行11，系用来协助表示作业间先后相互关系。(4)结点日程(Nodetime)最快结点日程→1616←最慢结点日程最快结点日程(Earliestnodetime)：从结点i开始的作业，不管如何，最快也需这一天才能开始的日程，以tLi来表示。最慢结点日程(Latestnodetime)：在结点i终了的作业，不管如何，最慢也必需在这一天完了的日程，以tEi来表示。结点日程之应用最能发挥箭形图法之优势。4.日程的计算(1)最快结点日程的计算箭形图的出发点(结点i)的最快结点日程是为0设结点j是一个后接作业的结点时，其最快结点日程可以下式求出在此是结点j的先行结点i的最快结点日程，Dij是作业(i、j)的所要日数。结点j是两个以上之后接作业的结点时，其最快结点日程tEj依下式求出(2)最慢结点日程的计算箭形图的最终点(结点n)的最慢结点日程，与其结点的最快结点日程同值，即结点i是一个作业的先行结点时，其最慢结点日程tLi是以下式求出在此是结点i之后接结点的最慢结点日程，Dij是作业(i、j)的所要日数。结点i是两个以上先行作业结点时，其最快结点日程以下式求出二、箭形图法实施步骤1.决定主题2.列举必要作业，实施事项3.将各作业卡化4.将卡片做先行、并行、后续之时间顺序排列，有必要可增减卡片5.作网络图6.计算结点日程7.绘出关键路线箭形图之作成日期□年1月□年2月□年3月□年4月□年5月部门采购课技术课生产技术课作業作業卡片卡片品保课制造课会计组三、箭形图例作业名称1(周)23456789101112基础工事骨架组立钉外墙外装修整内壁作业配管工事电路配线建材装置内壁涂漆内部修整检查‧交付「建筑QC房屋)钉外墙外装修整21基础工事骨架组立建材装置内部修整检查交付24321配管工事2内壁作业内壁涂漆22电路配线1图「建筑QC房屋」之箭线图架设高架线路27接高压线2765掘人孔洞8人孔灌浆22埋设电缆1924153掘下水道17填水管及回填19105770清除地面3丈量5挖取土方挖深水井22抽水机安装24埋地下水管32接通水管340352224323432215282建水塔地基11水塔箱安装21水塔水管及开关安装122241010图某工厂水电供应工程所最早最迟自总需由要工作工作名称宽日宽径开始终了开始终了裕数裕(1,12)清除地面3030300＊(2,3)丈量2353500＊(3,4)挖取土方2575700＊(4,5)挖取水井152272200＊(4,6)建水塔地基41181210(4,10)掘下水道1071791920(4,11)掘入孔洞1818191110(4,13)架设高架线路6132127148(5,8)抽水机安装22224222400＊(8,13)埋地下水管82432243200＊(7,13)水塔水管及开关安装102131223210(12,13接高压线52530273220)(13,14接通水管23234323400)日程计算表柒、PDPC法一、何谓PDPC法1.ProcessDecisionProgramChart「过程决定计划图法」2.事先预测防患未然之手法3.PDPC法使用时机‧事项进展中给予预测，判断各种问题‧为回避重大事故发生‧充实计划，以免措手不及4.二种型态‧逐次展开型‧强制连结型二、PDPC法实施步骤1.逐步展开型(1)明确起点与最终目标(2)作达成目标之乐观步骤(3)考虑、预想步骤中可能发生之不好结果、现象(4)提出解决对策(5)逐项展开(6)实施过程中，用新情报，重复(3)～(5)步骤至达成目标为止2.强制连结型(1)明确最初状态、最终预期结果(2)考虑、预想欲达到最终结果可能发生之重大事故(3)作图图标发生重大事故之经过(4)提出解决对策PDP之作成开始卡片5 NO卡片11 NO

卡片1卡片2 NO 卡片3卡片4卡片6卡片7NO卡片8NO卡片9卡片10YES卡片12卡片13NO卡片14解决三、PDPC法例預約內部會場預訂了內內部會場部會場訂不到外部會確認內場找尋部會場有了對象會場時間無預約外法配合部會場

报名人太多削减人数不愿意愿意被被削减削减

SPC种子人员训练开课计划DM设计地址条申请DM寄发报名人太少报纸登广告电话联发内部络公司MEMOSPC的发内部人明及本次特色员培训

限制條件：每班30人以下考慮多位內部講師搭配由Qgroup有了對象擔任講師講師委託上課找尋具SPC工廠實務的確認外部會場決定會場會場佈置报名人数强制削减超过定数部份人数表现有兴趣未能说情况不适超出人员参加报名人数下次参加服调整不能调整下次研讨会 在定数内报名参加说明参加记录存盘通知报告人员上课

成員SPC种子人员训练按计划开课通知講師上課主题：○