管理学原理(初级)考核知识点

管理学原理(初级)考核知识点本文依据高等教育自学考试教材《管理学原理(初级)》2023年白瑗峥版和管理学原理(初级)(课程代码13126)自学考试大纲编写。作者分析历年真题整理出了考核知识点并标记了重点，供大家参考。第一章管理与管理学LL管理概述管理是组织为了更有效地实现组织自标而对各种资源进行计划、组织、领导、控制、协调的一系列活动过程。管理是对组织的管理，组织是管理的载体管理是一项有目的的活动，管理的目的是实现组织目标<3)管理是一个追求有效的动态过程(4)管理的实质是协调1.2.管理的职能★★<1)计划是对组织未来活动进行的预先筹划和安排。组织是为了完成计划而对分TI办作关系所做的整体安排。领导是指挥和影响下属为实现组织H标而努力工作的过程。控制是为了保证组织按预定要求运作而进行的一系列监督检查工作。L3,联系实际说明管理的必要性★管理是组织不可缺少的要素，有组织就需要管理，管理与组织如影相随。管理无时不在、无处不在。管理是社会进步与发展的物质力量。管理是任何组织不可缺少的活动。管理活动具有普遍性。总之，无论从宏观的国家角度分析，或是从微观的组织角度阐述，还是从与我们息息相关的工作、生活、学习方面考虑，管理都有其重要作用，忽视管理就不可能有效率和效果。所以，管理成为社会进步、国家发展、组织成功的重要力量，管理无处不在。,管理的特征★管理活动不同于作业活动管理的核心是以人为本；L5.管理者的概念与分类★★管理者是指在组织屮行使管理职能、通过协调他人活动以实现组织B标的人。按管理者所处层次可以分为高层管理者、屮层管理者和基层管理者★①高层管理者，对组织负有全面责任的管理人员，例如董事长、首席执行官、总裁或者总经理及其它高级经理人员。_-部门或某一方面负有责任的管理人员。例如，部门主任、科室主任、项目经理、地区经理、产品经理或分公司经理等。③基层管理者，又称一线管理者，是管理作业人员的管理者。例如，汽车生产车间丁作小组的主管人员、医院妇产科的护士长等。<2)按管理者所从事管理工作的领域及专业不同，可以分为综合管理者和专业管理者。①综合管理者，负责整个组织或组织中某个事业部全部活动的管理者。②专业管理者，仅负责管理组织中某一活动的管理者。L6.管理者的技能★★★根据罗伯特•卡茨的研究，管理者要具各技术技能、人际技能、概念技能二种技能。-1-/29技术技能是指使用某一专北领域内的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。人际技能是指与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。概念技能是指纵观全局、洞察企业与环境要素M相互影响和作用的能力。LL不同层次管理者应重点掌握的技能卡茨的研究认为，管理者需要具备技术技能、人际技能和概念技能技术技能，指使用某，专业领域内的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力，例如生产技能、财务技能、营销技能等，对于基本管理者最重要。人际技能，是指与处理人际关系有关的技能，对于高、中、基层管理者的重要性大体相I口概念技能，是指纵观全局、洞察企业与环境要素间相互影响和作用的能力。对于高层管理者最重要。L8.举例说明管理者扮演的角色★(1)人际角色挂名者：履行社会性、象征性和法律性的义务领导者：对组织成败负责(领导下属/人资管理)联络者：与组织内外关联(维护和发展外部联系/从外部人员参加的有关活动)经理与客户共进信息角色监听者：持续关注内外环境变化，获取有用信息传播者：将内外信息传递给组织成员(对内)发言人：将信息传递给组织以外的人(对外)决策角色企业家：寻求机会/制定变革方案/强化缋效与监管混乱驾驭者：排除故障，化解冲突，解决问题资源分配者：决定组织资源用于哪些项网谈判者，谈判对象包活员工、供应商、客户等L9.有效的管理者与成功的管理者卢森斯把工作数量多、质量好以及下属对其满意程度高的管理者称为“有效管在组织中晋升速度快的管理者称为“成功管理者”“有效管理者”决定组织的效率/'成功管理者”决定了组织的效果。管理学的概念管理学是系统研宂管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。管理学的特点综合性。不精确性、实践性。历史性。发展性。第二章管理学的形成与发展L古典管理理论的特点以提高劳动生产率为主要口标以科学求实的态度进行调查研究强调以个人为研宂对象，重视个人积极性的发挥强调规章制度的作用2.2.(泰勒)科学管理理论的基本观点★

理者”；把-2-/29科学管理理论又被称为泰勒制，其II标是提高劳动生产率。科学管理的主要内容包括：工作定额原理。必须通过工时和动作研究制定出工人的“合理口工作量”标准化原理科学地挑选工人并使之成为“第-流工人”实行差别计件工资制管理工作专业化原理管理控制的例外原理3.—般管理理论的要点★、般管理理论，法约尔提出，他页被尊为“经营管理之父”，代表作«般原理与工业管理》法约尔的主要思想经营与管理的区別管理的五要素★①计划，探索未来和制定行动方案②组织，建立企业的物质和社会双熏结构③指挥，使其人员发挥作用④协调，是连接、联合、调和所有的活动和力量⑤控制，是注意一切是否按照己制定的规章和下达的命令进行。管理的十四条原则劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、人员报酬要公正、集中与分散、等级链、秩序、公正、人员稳定、首创精神、集体精神。法约尔以“经济人”假设为前提法约尔跳板”，也称“法约尔桥”，是其设计了一种把等级制度与横向佶息沟通结合起来的“跳板”。韦伯的行政组织理论的主要观点行政组织理论，韦伯提出，代表作《社会组织与经济组织理论》，被人们称为“行政组织理论之父”。•韦伯认为，任何组织都必须有某种形式的权力作为基础。他认为世界上有三种权力，与之对应的有三种组织形态超凡权力一一神秘化组织传统权力一一传统组织法定权力一一法律化组织应用：古典管理理论在现代管理中的运用霍桑试验的结论*霍桑实验，由梅奥参与并领导，霍桑实验的结论：工人是社会人而非经济人。生产率取决于工人的态度，士气。企业中有非正式组织领导力就是在企业经济需求和工人社会需求间保持平衡。人际关系理论是在霍桑实验的基础上产生的。行为科学的建立与发展行为科学最基本的理论核心是动机激励的理论，以人为中心特点：强调对人性的全面关注，把人的因素作为管理的主要因素；强调以人为中心的管理，重视职工多种需要的满足-3-/29强调人的感情和社会因素，探讨人的行为之间的因果关系及改进行为的办法重视非正式组织，把正式组织和非正式组织、管理者和被管理者作为一个整体來把握重视组织内部的信息流通和反馈，用沟通代替指挥监督，注重参与式管理和职工的自我管理，土张在管理方式上由监督制裁转向人性激发应用：行为科学理论在现代管理中的运用。各管理理论学派的主要特点管理过程学派，又叫管理职能学派，主要代表：起源于亨利•法约尔，哈罗德•孔茨特点：管理是■个过程；其职能有五个；管理职能具有普遍性：管理应具有灵活性。社会系统学派，主要代表：巴纳德，代表作《经理人员的职能》特点：人的相互关系是个社会系统，它是人们在意见、力量、愿望以及思想等方面的一种合作关系。决策理论学派，主要代表：赫伯特•A•西蒙和马奇西蒙用“令人满意的准则”代替传统决策理论的“最优化原则”特点：决策是管理人员的主要任务，应该集中研究决策问题，管理又是以决策为特征的，所以应该围绕决策这个核心来形成管理理论。系统管理学派，主要代表：约翰逊、卡斯特、罗森茨韦克用系统理论、方法分析管理活动；组织是人造系统和开放系统社会-技术系统学派，在社会系统学派的基础上发展起来的，强调从系统观点出发。特点：认为组织的绩效不仅取决于人们的行为态度及其相互影响，而且人们也取决r人们工作所处的技术环境。经验主义学派，简称经验学派特点：主张通过分析经验来研究管理学问题。权变理论学派，创始人劳伦斯和洛希特点：在管理重要根据区企业所处的内外部条件随机应变。以经理担任的角色为屮心思考主管的丄作管理科学学派，又称“数学学派”，创始人布莱克特。特点：管理基本上是种数学程序、概念、符号以及模型等的演算和推导。第三章管理环境3.L组织环境的概念组织环境是指影响组织生成与发展的各种力量和条件因素的集合。组织环境的分类外部环境①一般环境：指可能对所有组织的活动产生影响的各种因素所构成的集合(政治环境、经济环境、社会环境、技术环境>(宏观环境)②具体环境：指与实现组织目标直接相关的那部分环境(特殊环境)，如顾客、竞争者政府机构、社区等内部环境：是指组织内部的各种影响因素的集合(组织资源、组织文化、组织能力)X3.组织环境的特点女客观性复杂性<3)关联性不确定性层次性-4-/29组织与环境的关系★环境对组织的影响①环境是组织赖以生存的土壤组织对环境的影响③重塑自己选择新环境5.一般环境分析(PEST分析)-般环境的分析主要通过政治、经济、社会和技术四个方面的因素分析。分析法通常采用PEST分析法。政治因素，国家社会制度、政治形势、国际关系、执政党性质、法律规范等经济因素，经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平、消费偏好、收入水平。社会因素，人U规模、年龄结构、种族结构、收入分布、消费结构和水平、人U流动性。技术因素，新技术、新下艺、新材料的出现和发展趋势、具体环境分析现有竞争者之间的抗衡潜在进入者的威胁替代品的威胁供应商的议价能力购买者的议价能力L内部环境分析纵向分析，分析组织各方面职能的历史演化横向比较分析，将组织的情况与行业平均水平作横向SWOT分折法S—优势，W—劣势，S—机会，W—威胁SWOT分析的基本步骤分析组织的内部优势与劣势，既可以相对组织目标而言、也可以相对竞争对乎而言。分析组织面临的外部机会与威胁，可能来自于竞争无关的外部环境因素的变化，也可能來自竞争对手力量与因素的变化，或二者兼有，但关键性的外部机会与威胁应予以确认。将外部机会和威胁与组织内部优势和弱点进行匹配，形成可行的组织发展战略。优势一机会(SO)组合、弱点一机会(W0)组合优势一威胁(ST｝组合、弱点一威胁(WT)组合X9+组织文化的概念与特征*组织文化是组织在其管理实践屮，逐步形成的、为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这呰理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与对外形象的体现的总和。组织文化的特征：①客观性，不以人的意志为转移。②独特性，任何组织都具有鲜明的个性。-5-/29⑤发展性，随着社会的发展变迁组织文化的基本内容①共同价值观，组织文化的基础和核心，组织经营管理者和全体成员的最高追求例如，顾客永远是对的、质量第 员工是我们最宝责的财富。②企业使命，是指企业在社会经济发展屮所应担当的角色和责任，是企业的根本性质和存在的理由。③企业精神，在整个企业文化屮处于支配地位。组织文化的产生与发展组织文化很即企业文化1980年代在美国《商业周刊》中首次出现发展过程孕育于H本，产生于美国（对“H本现象”的反思）代表著作《Z理论-美国企业如何迎接日本的挑战》（威廉大内）《H本的管理艺术》（帕斯卡尔/阿索斯）《企业文化》（迪尔/肯尼迪）《成荫之路》（彼得斯/沃特曼）主要观点分析西方传统文化和传统管理的不足：美国企业管理忽视人和人的感情闵素、偏重吸取自然科学而忽略社会科学的研究成果、过分强调定量分析导致一些杣象无情的哲学等。肯定企业文化在企业成长和经济发展中的关键作用：日本企业文化着眼于人的情感和理智的协调，以及人与人之间的微妙关系。它并不完全以理性即普遍的标准安置每一个人，而是尽力照顾到人的情感因素。⑸辨析逻辑联系：是行为科学发展的继续，但非简单重复行为科学重视心理学成果的引入，企业文化重视文化学研宄成果组织文化的功能**导向功能（软约束）：组织文化一经形成就会产生一定的导向作用凝聚功能：组织成员的认同感和归属感，形成相互信任激励功能：符合组织要求的行为选择被认同、接受辐射功能：组织文化具有学习性、分享性和传递性管理道德是种特殊的职业道德，足从事管理工作的管理者的行为准则与规范的总和。管理道德的特征普遍性，管理道德适用于各个领域的管理。特殊性，所调整的关系是管理关系，规范的行为是管理行为。非强制性，管理道德在内容上侧重于调整和约束组织管理者的管理行为变动性，实践变化，管理活动变化，管理道德也随之变化。社会教化性，管理道德意识、信念、怠志、情感具有影响感染他人的教化作用14影响管理道德的因素管理者所处的道德阶段-:个层次:①前惯例层次，道德发植的最低层次②惯例层次③原则层次，道德发展的最高层次个人特征，两个个性变量影响个人行为：①自我强度②控制屮心组织结构变量组织文化问题强度，管理者所面对问题的大小和严重程度。培育管理者道德的途径挑选高道德素质的管理者做好管理道德的教育工作提炼规范管理道德准则管理道德行为列入岗位考核内容提供正式的保护机制社会责任的含义社会责任是指在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利方而所承担的职责和义务两种不同的社会责任观①古典观核心思想就是企业管理者唯一的社会责任就是实现利润的最大化。②社会经济观要赚取合理利润以外，还应成为相关利益群体承担其应该负担的社会责任。社会责任与经营业缋企业社会责任与经营业绩的关系会影响企业利益相关者，而且会迸一步影响企业的发展。企业承担社会责任的大小与其经营业绩呈正相关。企业腹行社会责任有助于提高企业绩效，能够树立良好的公众形象，获得更多的外部支持，从而提高经济绩效。附：企业承担社会责任需做的工作①企业要充分发挥人力资源的作用，建立企业员工与管理层的沟通渠道，尊重员工的话语权，为员丄创造自由的工作环境②企业应参加力所能及的公益活动、慈善活动，帮助社会上的困难群体每一个企收必将通过承担社会责任，树立良好的公众形象，建立高度的社会公众信任感，吸引更多地消费群体，使企业拥有更好的发展环境，从而获取一种新的竞争力19.社会责任的实质*白觉履行社会责任，可以为企业赢得社会各界的好评与信任，树立起良好的社会形象;可以建立有效的社会监督机制，促进企业不断改善内部管理，规范企业行为；可以督促企业主动协调与公众的关系，争取他们的理解、支持与合作，为企业的生产经营活动创造轻松和谐的环境，从而在推动社会利益实现的同时，更好地实现企业的经营口标、20.社会责任的内容(具体表现＞★★★★对雇员的责任“以人为本”，维护员工的合法权益。帮助员丁个人发展，促进员丁价值实现。对顾客的责任提供安全的产品、正确的产品信息、售后服务、提供必要的指导以及赋予顾客自主选择的权利;-7-/29对竞争对手的责任不假冒其他企业的商标，生产假冒伪劣产品，侵犯他人商业秘密，损害竞争对手商业声誉，不讲信誉、彼此拖欠和赖账、不履行合同。对投资者的责任保护股东及其他出资人的投资，并使之得到合理的收益。对媒体的责任对于新闻媒介，企业要保证提供信息准确及吋，维护新闻传播的真实性、客观性等，白觉接受社会舆论的监督。对社区的责任对于社区，企业应3经济经常参与公益活动，提供更多的就业机会和保护环境，为社区居民提供更好的生活场所。对环境的责任维护环境质量、使用清洁能源，调整结构，优化工艺，生产环境友好产品，努力节能降耗，提高资源和能源利用效率。对政府和社会的责任救助灾害、救济贫困、扶助残疾人等困难的社会群体和个人，赞助教育、科学、文化、卫生、体育、环保社会公共设施建设或其他促进社会发展和进步的社会公共和福利事业。<9)对消费者的责任企业应当满足顾客需要，尊重和维护其合法权益，担负起教育、引导消费者的职责。生产和提供健康、安全、环保质量合格的产品和服务。第四章决策与计划决策的概念在组织管理工作中，决策就是组织为了实现某一特定目标，从两个以上的可行方案中，选择一个最优的并组织实施的全过程。四蒙创立了决策理论，形成了以西蒙为首的决策理论学派。西蒙对于决策理论的贡献主要是突出决策在管理中的地位对决策原理提出了很多新见解，用“满意标准”代替“最优标准”既强调在决策中采用定量方法、计算技术等科学方法，又强调重视心理因素、人际关系等社会因素在决策屮的作用。决策的类型按决策的性质不同，分为战略决策、战术决策和业务决策。①战略决策，与企鼎发展方向和愿景有关的重大问题，长期性、方向性、全局性②战术决策，为实现战略g标所采取的决策，也叫管理决策，局部性、短期性按决策活动表现的形式不同，分为程序化决策和非程序化决策。①程序化决策，常规的、重复的、例行性的决策②非程序化决策，独一无二、不重复发生且无先例可循的决策。按决策的方法不同，分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。①确定性决策：是指•个方案只有种确定的结果②风险型决策：一个方案有可能出现几种不同的结果，对每种结果出现的概率可以预先作山估计③不确定型决策：该类决策对各种的结果无法确定一个概率按决策的主体不同，分为群体决策和个人决策。-8-/29X决策的重要性(地位)★★赫伯特西蒙：管理就是决策;决策正确与否，是企业成败的关键、名言：对一个错误的决策，100个行动也无法挽数王石：管理者二件事：决策/用人/责任决策是管理的核心决策贯穿于管理全过程管理的各种职能都与决策相关决策正确与否决定管理成败决策的原则★★★信息原则佶息是决策基础。只有掌握丰富准确的信息，才可能对信息进行归纳、整理、比较、选择。预测原则决策的未来影响，往往短期内不能看清楚，旦发现问题需要修正时，为时太晚，造成决策失误。预测为决策提供依据。<3)可行性原则使决策符合客观规律发展的要求，机会和风险兼顾使决策可靠、可行。系统原则决策要有整体思想，统筹兼顾、全面安排，以所有H标的满意为准绳。强调系统中各部门、各层次、各项目之间的扣互关系，达到平衡协调发展，从而形成最大的综合能力。还需要建立反馈系统，实行动志平衡。对比择优原则是从比较到决断的过程，是决策的关键步骤。它要求经过系统的分析和综合，提出种种不同的方案、途径和办法，然后用择优决策方法，从种种不同的方案中选定最佳的方案，做出最后的决策。反馈原则根据决策所产生的行动后果，对决策进行反馈，即用实践来检验决策，以便决策在经过反馈之后加以调整，以确保决策的科学性。决策的标准★由被誉为“科学管理之父”泰勒提出的“最优标准”由西蒙提出的“满意标准”取代最优标准的原因在于，最优标准要满足以下条件：★①决策者获取有关决策的所有信息②决策者判断所有信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的而备选方案③能够准确预测每一种方案在未來的执行结果。由美国管理学家哈罗德♦孔茨提出的“合理性标准”+决策的影响因素★★★环境因素①环境的变化使组织面临新的问题。②管理者进行决策吋，要考虑各种环境因素并受其制约。组织文化组织文化影响着组织及其成员的思维和行为方式，它对决策的影响也是通过影响人们对组织、对改革的态度而发挥作用。决策者的个人因素，决策能力以及对待风险的态度是决策成败的关键。决策者个人的能力、知识经验、战略眼光、民主作风、价值观、风险意识、个性习惯、责任和权力等都会直接影响决策的过程和结果。-9-/29时间因素时间敏感型决策强调了吋间对决策的影响，这种决策对速度的要求远甚于质量。如：战争。过去的决策过去的决策总是有形无形地影响现在的决策。过去的决策对现在决策的影响程度，取决于它们与决策者的关系。过去政策影响创新，但可以保持连续性稳定性。4.7.决策的程序①识别机会或诊断问题一一决策的始点；②确定S标_决策的前提；③拟定可行方案一一决策的基础；48.决策的方法定性决策方法：定性的推理过程，求得解决问题的方法，定性决策也被称为决策的“软技术”①头脑风暴法：是一种集体决策方法，其特点是：针对需要解决的问题，扣关专家聚集在一起，在一种宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，以利于形成多样化的决策思路和方案。原则：勿评优劣畅所欲言大胆创新集思广益②名义群体法：又称名义小组技术③德尔菲法：又名专家意见法或专家函询调查法，是采用背对背的通信方式征询专家小组成员的决策意见，经过几轮征询，使专家小组的意见趋于集中，最后做出选择结论。所以，徳尔菲法是一种利用函询形式进行的集体匿名思想交流过程。其基本步骤是：①根据特定的问题，选择井确定一组具有相关经验的专家名单；②针对问题仔细设计调查问卷，将问卷分发给所有专家，并要求每一个专家独立地，以匿名的方式完成问卷；③收冋问卷并对问卷的结果进行编辑和汇总，并将第•轮问卷的结果反馈给所有专家，以激发他们的创意或促使他们调整和改变原有的看法。④再次请求专家提出新一轮的意见或方案，并重复前面的步骤至第三轮，第四轮甚至更多，頁到获得相对一致的意见。与其他专家决策方法相比，德尔菲法有:-个明显的特点：第匿名性第二：反馈性第-：统计性④电子会议，种最新的群体决策方法，它将群体法与II算机结合起来的种方法。定量决策方法：注重定量分析①确定型决策方法：盈亏平衡分析法也叫保本分析或量、本、利分析，是通过分析生产成本、销售利润和产品数量7者之间的关系，掌握盈亏变化的规律，从而指导企业能够以最小的成本生产出最多的产品，并获得利润最大化的经营方案。盈亏平衡点的基本计算公式-10-/29按实物单位计算盈亏平衡点=固定成本/(单位产品销售收入-单位产品变动成本＞2＞按金额计算的基本公式(保本收入=保本产量*销售价格)盈亏平衡点的销售额=固定成本/(I-变动成本/销售收入＞附：Q为盈亏平衡点产量;R为盈亏平衡点销售额;C为总固定成本;P为产品价格;V为单位变动成本③不确定型决定：悲观决策法：也称华德准则，决策原则为小中取大乐观决策法：也称赫威斯准则，决策原则为大中取大折中决策法：介于悲观决策法和乐观决策法之间的一种决策方法折中收益值=最大收益值*折中系数+最小收益值*(1-折中系数)最大最小后悔值法同等概率法4.9.计划的含义与特点★★★计划是对管理进行预先筹划和安排的一项活动。是明确管理的总体自标和分目标，并围绕这★计划的特点：★＜1)目的性，管理的核心任务是实现组织冃标。苜位性普遍性适应性经济性，要求计划能够保证以最少的投入获得最大的收益产出。4.10.计划的内容“5W1H”★★★(1＞Whattodoit-做什么？|=|标与内容。要明确计划工作的具体任务和要求。Whytodoit-为什么做？原因。要明确计划工作的宗旨、H标和战略，并论证可行性。Whentodoit-何时做？时间。规定计划中各项丄作的开始和完成的进度，以便进行有效的控制和平衡能力及资源。Wheretodoit-何地做？地点。规定计划的实施地点或场所，了解计划实施的环境条件限制，以便合理安排计划实施的空间组织和布局。Whctodoit-谁去做？入员。要明确规定每个阶段计划0标的责任人及相互之间的协作关系Howtodoit-怎么做?方式、方法、手段。制定实现计划的措施，以及相应的政策和规则4.11.计划的分类★按计划的形式分类①宗旨，表明组织是干什么的，应该干什么。②目标③战略，是为了实现组织的长远目标而采取的总计划④政策，组织对成员做出决策或处理问题所应遵循的行动方针的•般规定⑤程序，规定了个具体问题应该按照怎样的时间顺序来进行处理。⑥规则，执行程序中每-个步骤的工作时所应遵循的原则和规章。⑦规划，是为了实施既定方针而制定的综合性计划。⑧预算，是以数字表示预期结果一种报告书，是数字化的计划。-11-/29按计划的期限分类★①长期计划，较长吋间，纲领性和轮廓性的计划，5年以上②屮期计划③短期计划，1年以内按计划的性质分类12.计划的作用★★有利于明确工作3标，提高工作效率有利于增强管理的预见性，规避风险有利于减少浪费，取得最佳经济效益有利于控制工作的开展413.联系实际分析计划制订的程(1)评估机会<2)确定目标确定前提条件拟定可供选择的方案评价各种备选方案选择方案拟定辅助计划编制预算目标管理的含义德鲁克的首创网标管理就是由组织的成员共同参与制定具体的、可行的且能够客观衡量效果的H标，在工作中进行自我控制，努力实现工作因标。目标管理的特点员工参与管理以自我管理为中心强调自我评价重视成果目标管理的作用方向标。能为组织管理活动指明工作方向，也就是我们所说的"口心说〃的作用，让每位员工心中有了一盏指路明灯。助推器。由于S标管理注重全员参与和自我管理，这一做法契合当代员工的特点，因此能激发他们的丄作热情。调控阀。管理者与被管理者可以自觉调控和规范自己的工作行为，建立完善的责任制。g标的层层分解并逐级落实把每个人的工作职责规定得清清楚楚，明确自己应该做什么、做多少、做到什么程度。刻度尺。S标的完成情况，P』以作为衡量组织丄作的重要尺度，具体而明确的责任和任务划分，能确保组织各项工作保质保量地完成。正是由于这些重要作用，口标管理才得到众多管理者的高度认可。4,1L(1)确定目标确定B标是B标管理的第一步，所谓确定目标，就是根据外部环境和内部条件提出(确定)在一定吋期内(通常为一年)所要取得的成果。这实际上是一个完整的决策过程，包括收集掌握情报信息、拟订目标方案、评估目标方案等方面的活动。目标展开将组织目标从上到下层层分解落实的过程，称为口标展开。它主要包括以下内容：①目标分解口标确定之后，要把它分解为部门、层次、个人等各个层次的分目标和目标最小单位，以便采取措施实现目标。②目标对策通过谂断分析和掌握现状，找出各部门实际情况与B标(或分目标)之间存在的差距，对这些差距进行归纳、整理、分类，可以找出实现目标所必须解决的重要问题，针对问题制定具体对策或措施。③目标责任根据每个岗位的工作目标或成员的个人工作目标定责任，使每个岗位、每个人都明确自己在实现组织s标过稈中所担负的责任。同时努力使责任指标化，便于执行、考核和检查。目标实施组织目标一经确定和展开，组织从上到下，方方面面都要按照目标体系的要求，同心协力、分下协作，努力为实现共同目标而尽职、尽责、尽力，这就是自标的实施过程。目标实施得好坏与否，直接关系到预期目标能否稳步实现。因此，实施目标在目标管理中处于极其重要的地位。<4)目标成果评价在实施目标的基础上，应对实施h标的成果作出客观的评价，以总结本期目标管理的经验教训，发扬成绩。克服缺点，为开展下一期冃标管理，进行新的循环做好准备。第五章组织组织的概念与特征组织含义：为了实现共同H标而组成的有机整体。静态组织，是指为实现一定1=1的而建立起来的人与单位的有序结构，使人能在这种结构里进行有效的I办同工作。(3)动态组织，是把分散的人或事物进行安排，使之具有整体性、连续性和比例性，形成一个协调系统。组织特征：具有明确的y标，目标是组织的愿望拥有资源，其中人是最大的资源，是组织创造力的源泉具有的定的权责结构。组织的分类★按照组织规模的大小①小型组织②中型组织③大型组织按照组织的性质①政治组织②经济组织③文化组织④群众组织⑤宗教组织按照组织B标①营利组织②非营利组织③公共组织按照组织的特性①机械式组织(官僚行政组织)②有机式组织(适应性组织)按照组织建立方式①正式组织②非正式组织按照组织的形态①实体组织②虚拟组织组织的目标-13-/29实现组织的效率与效益.取得“产出”“投入”的“正确地做事”的效 率，以“做正确事的效益”，这是组织的根本目标。积累组织成员的士气使组织持续发展组织设计的含义组织设计就是根据组织目标对组织的结构和活动进行筹划和考虑。管理层次：C1)管理层次：是指从最高管理人员到最低工作人员中间所拥有的级数(2)管理幅度：是指，个管理者直接有效领导与指挥下属的人数关系：两者般情况下成反比例关系 优点：①可以严密监督控制②能体现上级怠图③组织的稳定性高缺点：①妨碍下属主动性的发挥②增加管理费用③信息传递渠道长④管理效率低 优点：①有利于缩短上下级距离，密切上下级关系②信息纵向流通快，管理费用低③由于管理幅度较大，被管理者有较大的A主性、积极性和满足感缺点：①不能严密地监督下级，易失控②管理幅度的增大，造成了冋级间沟通困难(注：扁平结构是效率较高的一种组织结构。B前组织结构有扁平化趋势)L职权的概念及分类★★概念：职权是组织依据法律、政策、规章制度或约定赋予某一管理者的职务权力或岗位权力。★职权的分类(直线职权、参谋职权、职能职权＞②参谋职权：承担参谋职能的人所拥有的职权。是提出咨询建议，或提供服务与便利，协助H线机构或人员完成任务的权利。表现为建议权。③职能职权：是根据高层管理者的授权参谋人员拥有的对其他部门或人员的直接指挥权。5.8.管理层次管理层次是指从最高层管理人员到最底层丄作人员屮间所设置的级数。管理层次是纵向的组织环节。管理层次过多和过少都是不行的。5.9.管理幅度的影响因素①管理人员的素质及领导风格②下属的素质-14-/29③管理丄作的复杂程度④管理的规范性@外部环境管理幅度与管理层次的关系在组织规模•定的条件下，管理层次与管理幅度成反比关系、在其他条件相同的情况下，管理幅度越大，管理层次越小；相反，管理幅度越小，管理层次就越多。这样就形成了两种基木的组织结构形态：垂直结构和扁平结构。组织设计的影响因素★环境战略技术规模发展阶段①创业阶段，组织是小规模、非官僚、非规范化，i点在调整产品结构②集合阶段，组织有较多职能部门，权力较集中③规范化阶段，出现官僚化、组织分层明显④精细阶段，规模巨大，拥有庞大的官僚体系，需要创建跨越部门的管理困队。12.组织设计的原则*目标统一原则专业化分工的原则统一指挥原则责权对等原则有效管理幅度原则集权与分权相结合的原则稳定性与适应性相结合原则精简高效原则5.11组织设计的部门化（1）职能部门化依据：业务活动的相以性（管理的不同作用或功能）优点；有效利用资源达成规模经济：专家和专业化管理；方便员工职鼎生涯犮展缺点：协调困难（容易形成隔阂）；不利于整体g标达成（隧道视野）；适应性差（职能堡垒妨碍作和创新，们对环境变化反应迟钝）；不利于培养综合管理者适宜：稳定的技术和环境（1）产品部门化依据：产品或产品系列优点：使于开展业务；部门内易协调；绩效易识别；有利于培养高管缺点：机构重叠；木位主义；人才培养压力火（全面型管理者）适宜：多变的环境（3）区域部N化依据:地理因素c-个地区-个部门）优点：针对性强（对区城环境反应快）；方便区域内的协作（各类活动易位主义协调h绩效容易测评：有利于综合管理者的培养-15-/29缺点：可能造成某些活动重复、机构重叠；形成地区本位主义(地区间相互竞争、争夺资源)：需要更多的全能管理者适宜：地区差异明显、环境多变集权与分权★集权与分权的含义★②分权：即职权的分散化，是决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上影响集权与分权程度的因素①决策的代价②政策一致性的愿望③组织的规模和经营特点④管理人员的性格素质⑤控制技术⑥组织的历史和文化⑦组织变革的速度⑧环境的变化授权★★授权：是指上层管理人员将适当的权力授予下属，让下属在指定的职责范围内做出决定和支配资源原囚①管理幅度管理者时间、精力有限，能够有效管理的下属人数是有限的，超越了这个限度，就需要授权。②经济、效率管理者事无巨细都要过问必然影响效率。③知识限制有些专门知识，管理人员知之有限需要授权给专业人士。④培养管理人才为了使人才得到锻炼，需要委之以重任，授之以权。16.授权的要求★明确职责根据预期成果授权授权对象适合有顺畅的沟通渠道有适当的控制5.17.组织结构的含义*组织结构是指组织的基木架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排。5.18,不同类型组织结构的特点、优缺点及在实际中的应用★★★直线制优点；统指挥；成本低；反应快缺点：主管负担过重；管理简单粗放适用：小型组织直线职能制优点；统一指挥；专业化管理；稳定性好-16-/29缺点：缺乏全局观；反应慢；不利于培养高管适用：屮小型组织事业部制优点：有利于高层谋大事；调动事业部积极性；有利于培养高管人才缺点：协调难度大；集权与分权关系不好处理；机构重叠适用：规模大、多产品的组织矩阵制优点；纵横向联系紧密：灵活机动；跨职能、跨专业合作缺点:违背统-指挥原则：凝聚力不强迢用：多部门合作任务和临吋性任务多的组织5,19.人员配备的概念与特点人员配备：是指为了实现组织的目标对人员进行恰当而有效的招聘、甄选、培训、绩效考核等，从而确定合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，保证组织活动的正常进行人员配备的特点：①人员配备以组织的目标和战略为指导，与组织的长期发展规划相适应5.20.人员配备的原则①囚事择人，根据岗位要求来选拔具备相应知识与能力的人员②因才适用，人尽其才，物尽其用③动态平衡招聘的含义★招聘是指组织寻找、吸引符合条件的求职者来填补职位空缺的过程。招聘的方式有内部招聘和外部招聘。甄选的含义甄选是指综合利用心理学、管理学等学科的理论、方法和技术，对应聘者的任职资格、工作胜任程度等进行测量和评价到录用的过程培训的目标①掌握新的知识和技能④增强员工的信息交流5.24.培训的方式①岗前培训，适用刚入职的新员丄②在职培训，边工作、边学习、边提高、简单易行③脱产培训，也称离职培训、脱岗培训，即让员工离开岗位，集屮吋间和精力参加培训。5.25.绩效考核的概念绩效考核：是指组织定期测量、评估和检验个人或群体小组的工作及业绩的、种正式制度5.26.组织变革的概念含义组织变革是指组织根据内外环境的变化而进行的调整、改革和适应的过程组织变革具有复杂性和动态性。组织变革的根木口的是提高组织的效能。变化是组织生存的必然选择27.组织变革的方式女按变革的环境①静态环境中的偶然性变革-17-/29②动态环境屮的持续性变革按照变革的程度与速度划分：①漸进式变革，逐步地、、步一个脚印、不急于求成②激进式变革，激进式的方式、强调速战速决按变革时状态①，般状态变革②危机状态变革按变革的可预见性①卞动性变革②被动性变革28.组织变革的内容人员变革组织成员在工作态度、期望、认知和行为上的改变结构变革对组织模式、权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等方面进行的变革技术变革组织所使用的设备、丁具、技术、工艺、方法等方面进行的变革组织文化变革组织文化变革的核心是要确立新的价值观来取代旧的落伍的价值观。29.组织变革的动因★★★组织变革的外部动因★①宏观社会经济环境的变化③环境资源的影响⑤全球化组织变革的内部动因①战略的调整④组织规模和范围扩大5.30.组织变革的目标①使组织更具环境适应性②使管理者更具环境适应性③使员丄更具环境适应性5.31.组织变革的过程②变革：是指养成新习惯，进入新状态，实施具体的变革性行动③再冻结：是指巩固新习惯，强化变革的成果32.组织变革的阻力及其克服方法组织变革的动力指发动、赞成、支持变革的驱动力、组织变革的阻力指反对、阻挠、对抗变革的制约力。阻力形成的原因：①来源于个人：就业安全需要、经济收入变化、对未知状态恐惧。②.组织的惰性：群体规范人际关系。③.组织结构的束缚：权责关系等。-18-/29④外部环境的阻力：舆论、支持力。克服组织变革阻力的方法①开诚布公地与员工沟通④减少不确定性⑤谈判6，第六章领导6,L领导与领导者的定义、领导者的作用★领导是对人们施加影响的艺术或过程。领导者：领导者依靠影响力，指挥、带领、引导和鼓励被领导者或追随者，实现组织B标的活动和艺术。领导者的作用：指挥；协凋；激励★领导者影响力的来源★★领导的权力来源于影响他人行为的能力。即组织赋予的权力和自身魅力•法定权：法律赋予正式权力职位。•奖赏权(提供报酬、奖赏的权)•强制权：运用惩罚手段。领导活动的基本要素与基本特征(1)基本要素领导者：领导活动的主体被领导者：领导活动的客体。冃标：领导要实现的任务。环境：领导活动不可缺少的因素。管理领导本质建立在正式权力基础上，主要利用职权指挥下属管理领导本质建立在正式权力基础上，主要利用职权指挥下属更多地建立在非职权基础上功能计划、组织、控制和解决问题提供方向、影响人和凝聚力建设作用注重细节、手段、技术，追求秩序和标准关注人，重视人的激励和发展领导特质理论由来：旱在1930年代，心理学家就进行了大量研究希望发现领导者与非领导者在个性、社会、生理或智力因素方面的差异。内涵：以研究领导者个性特征为主要内容应对问题：怎样才能成为一个好的领导者？研究自的：为了预则具有什么样人格特性的人为领导者，并取得较好的领导效果。代表人物，斯托格迪尔；吉赛利人性假设理论模式主要观点人性假设理论模式主要观点对策评述经济人古典管理学X理论麦格雷戈濑惰、图安逸、避责任、缺理智、求利益、与组织目标任务管理、树立胡萝卜+大棒否定X理论，主张Y-19-/29派背离小恩小惠理论社会人梅奥等人际关系人际关系学说追求和睦关系、十气决定工效、群体影响个体、行为千差万别、呼唤新型领关心人、培养归属感、集体奖动、职工参与管理、利用非正式组织、精通沟通艺术重视社会需和自我尊重需耍自我实现人马斯洛Y理论麦格雷戈愿意工作、能承担责任、有自控和决策能力、配合组织目标、有智慧潜能创设工作环境、发挥职X潜力、动态看待人性、乐观待人；过于理想化与职工分享权复杂人薛恩超Y理论洛尔斯等需要结构差异、环境影响需要、存在主导需要、人对组织的需要不冋通达权变，冈时制宜、灵活应对，因人比X、Y理论全面、实用而异领导（行为）方式理论女0由来:进入1960年代以后，对领导研究的重点开始领导养可能具有哪些特质（个人影响力）转向领导者应当如何行为方面。O别名：领导作风理论、行为方式理论O应对问题：怎样的领导行为和风格是最好的？O研宄目的：试图从研宄领导者的行为特点与绩效的关系，来寻找最有效的领导风格。O主要流派：三种领导方式；领导连续流；四种领导方式（双屮心论）；四分图论；管理方格理论管理方格理论★★罗伯特布莱克和简莫顿1964年就组织中的领导方式提出了管理方格图。以关心生产和关心人为横竖坐标，共有9个横竖格，不同的组合形成5种领导方式。S关心人关心人低1.1型：被称贫乏型领导方式。9.1型：任务型领导方式。1.9型：俱乐部型领导方式。5.5型：中间型领导方式.

低 灼工1节关心9.9型：称作团队型管理或战斗集体型管理。领导权变理论由来，领导行为的有效性不仅取决于他的品质、才能，也取决于他所处的具体环境。别名：情境理论应对问题：在何种情况下，哪一种领导方式是最的？研究冃的，着重研究影响领导行为和领导有效性的环境因素，目的是要说明在什么情况下，哪一种领导方式才是最好的。-20-/29O主要流派：菲德勒权变模型、领导生命周期理t仑6.10.领导艺术在管理实践中的应用*领导艺术含义是领导者的素质、才能、知识、胆略等的综合反映，是在领导过程中表现出的一种非模式化、富有创造性的才能与技巧。领导艺术的特点①灵活性。②创造性。③随机性。④综合性灵活性、创造性、技巧性应用领导艺术是提高领导效能的重要方式。提高工作效率的艺术①恪守职责不包揽•不颠倒工作主次，学会对工作进行ABC分重点管理。•记住自己的职责，不干预下层做事。②下作要问三个“能不能•能不能取消它？•能不能与别的丁作合并？•能不能用更简便的东西代替？③总结经验教训善于从自己的丁作实践中总结经验教训。逐日记录自己的丁_作，经常总结分析。④善于运筹时间编制每天工作时间表。将事情按重要性分成ABC二类。要事先办。知人善任的艺术①知人明确知人的原则掌握知人的基本技巧与方法。要善于发现人才。②用人明确用人的原则：掌握用人的技巧与艺术。用人的禁忌。领导的授权艺术女因事择人，视能授权。权责同授，交待明确。逐级授权，不授权力之外之权。授权要有度。授权形式要合理。授权后要放手。要学握有效的控制方法。协调人际关系的艺术处理好与上级的关系。尊重、服从、维护、支持上级、善于调动下级的积极性。大胆放手，下放权力，以充分调动和发挥下级人员的积极性正确处理同级的关系。相互信任，积极合作。正确处理领导者与群众的关系。关心群众疾苦：与群众打成一片。7,第七章激励7丄激励概述激动是指激发人的需要与动机，引导行为指向目标的活动过程。简言之，就是调动人的积极-21-/29性的过程，使其把潜能充分地发挥出来。根据“需要一动机一行为”理论，激励行为必须了解需要，包括物质需要和精神需要，需要决定动机，动机产生行为。激励的特点：内在驱动性；自觉自愿性7.2.激励的过程激励与需要、动机、行为密切相关需要产生紧张，转化动机（愿望），发出行为:IQ智商，EQ情商，AQ逆境商数，达到目的7.3.激励的目的是挖掘人的潜能，发挥工作积极性，提高工作效率。激励的作用★★★吸引外部人才，为组织长期工作。使在职员工充分发挥专长，保证工作有效性和效率。激发员丁创造性和归属感。营造良好企业文化环境7.5.需要层次理论★★★(1)(2)⑶

安全需要。人身、

水、住所以及其他财产、工作安全（现在爱情、归属、接纳(4)

尊重需要。

内部尊重（自尊、自主）外部尊重（地位、认可）5)

自我实现需要。成长、发展、发挥潜能、实现理想观点：各种需求；主导需求；满足-前进；未满足的。价值：逻辑性；合理性；管理价値局限：机械主义；缺少实证双因素理论★★★20世纪50年代末期，赫茨伯格的激励-保健因素理论保健因素由外界工作环境引起的，可以预防人们的不满而不具有激励作用。激励因素由丄作本身引起的，能带来积极态度，满足人们自我实现需要的因素。保建因素（外在因素与环境有关，10项）管理方式激励因素（内在因素，与工作有关，6项）O工作本身挑战性和兴趣人际关系O赏识得到认可和赞赏公司政策与行政管理O进步监督方式O成长的可能性关系O责任与职务有关丄资福利參丄作上的成就安全•才能获得承认丄作条件拳丄作本身的性质个人生活參个人发展机会地位•提升•责任感參奖金赫茨伯格的观念-22-/29满意（有）激励因素（无）没有满意没有不满意（有）保健因素（无）不满意激励因素和保健因素都有若干重叠现象。双因素理论同马斯洛的需要层次理论有相似之处。双因素理论对管理实践有较实际的应用价値要调动员工积极性，首先得提供“保健因素”以消除员工的不满情绪，但更重要的是利用“激励因素”激发员工积极性，给员工以成长、发展、晋升的机会。期望理论美国心理学家弗鲁姆在14年提出了期望理论。弗鲁姆认为，一种激励因素作用的大小取决于两方面因素：一是激励因素所能实现的可能性（或期望）的大小：二是激励因素对其本人的效价大小。激励的潜力、期望和效价的关系可用下列公式表示：动力（M卜效价（V）X期望值（E）M（Motivation）=V（\/alence）xE（Expeotancy）期望价值=口标价值X目标可能性（概率）其屮：M表示激励力，激发力量的高低，即调动一个人积极性，激发其内在潜力的强度.V表示效价，指人们对某B标的重视程度与评价高低，即人们在主观上认为这奖酬的价值大小。E表示期望值，是采取某种行为可能导致的绩效和满足需要的概率。启示：其_，弄清所要做的事情对于员工的重要性；其二，要弄明白做该事情成功的可能性有多大。公平理论（亚当斯）★★公平理论认为，员工首先思考自己收入与付山的比率，然后将自己的收入付出比与相关他人的收入付出比进行比较，如果感觉到自己的比率与他人相同则为公平状态，否则就会产生不公平感。可用公式表示如下：个人所得的报酬个人的贡献

他人所得的报鋼他人的办献这里的报酬包括物质和精祌的，如薪酬、名誉地位、领导的赏识、晋升等；贡献包括体力与脑力的消耗，如贡献出白己的时间、经验、努力、知识、智慧、负责精神、T作态度等。在这里参照对象也很重要，参照对象通常是指个人所在组织中的某些群体或组织外的扣近群体、启示：注重相对报酬问题;强化理论（斯金内）强化的种类

处事尽可能做到公平；做好解释和说明工作正强化。对正确的行为及时加以肯定或奖励，致使该行为进一步加强或再现。负强化。预先告知不合要求的行为或不良绩效可能带来的后果，从而减少和削弱不希望出现的行为0然消過（不强化）。取消正常强化，对某种行为不予理采以使其自然消退。惩罚。在消极行为发生后，以某种带有强制性、威慑性的手段，表示对某种不符合要求的行为的否定。）强化的原则：目标原则；小步子原则；及时反馈原则；正、负强化相结合的原则L10.激励的原则组织0标与个人日标相结合。物质激励与精神激励相结合。正激励与负激励相结合。-23-/29(4)差异化与多样化相结合。(5)公平与公正。11.激励的方法★★物质利益激励。奖金、分红、车子。口标激励。组织□标、个人目标。工作激励、分工、弹性制、丰富化。领导者激励。赞美、关爱、情感、 民主、公平，榜样激励。培训激励。组织激励.

领导以身作则、评选先进。讲课、实习、模拟。晋级、评先进、命名、称号授权参与民主管理、监督等制度激励。 职工守则、用工、考核、晋升等环境激励。良好的工作环境和生活环境。(11)文化激励。组织文化(形象、价值观、士气危机激励。逆向激励、施加压力、唤起斗志。信息激励。扣工资、降职、批评、调岗、处分。第八章沟通8.1.沟通的概念★沟通是为了完成设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程，通过沟通，使组织成员对组织的任务与冃标以及完成任务的方法获得了解，并最終达成共识。8.2.沟通的要素信源：信息的发送者内容：信息的内容信道：信息沟通渠道佶宿：信息的接收者X沟通的特点★心理因素对沟通的影响很大；发送与理解。沟通既是信息传递过程，又是感情交流过程。沟通主要以语言为载体。在人际沟通过程屮会出现沟通障碍。沟通的必要性★第一，如果上下级之间缺乏沟通，那么信息和指令就无法上传下达，管理不能顺畅。第二，组织内部门之间缺乏沟通，就不可能做到行动协调一致，无法有效配合工作。第-:，个人之间如果缺乏沟通，就缺少相互了解和信任，难以合作，组织缺少凝聚力。第四，组织外部如果缺少组织与社会、组织与组织之间的沟通，就不可能了解顾客的需求、市场的变化。沟通的原则★重原则。相容原则。理解原则沟通的过程★信息的发出佶息的传递佶息的接收解码理解-24-/29信息的反馈-双向沟通噪音干扰、模糊沟通信息L语言沟通与非语言沟通组织中最普遍使用的语言沟通方式有口头沟通、书面沟通和电子媒介沟通。口头沟通的优缺点有：口头沟通的优点是用途广泛，比较灵活，信息量大，速度快，信息会在最短的时间里被传送，并在最短的吋间里得到对方的回复。口头沟通的主要缺点是信息失真率火，不能同吋与多人双向沟通，受个人情绪影响较火，有的吋候反馈和核实也比较困难。书面沟通的优缺点有：书面沟通的优点是比较规范、信息传递准确度高、传递范围广、有据可查、便于长期保存等。书面沟通的缺点是托费了更多的时问，缺乏及吋反馈。电子媒介沟通的优缺点有：电子媒介沟通的优点是可以将大量信息以较低成本快速地进行远距离传送。电子媒介沟通的缺点是有时手段受技术因素影响较大，很多交流需要技术成本来支撑，需要其有一定的专业知识、操作技能才能进行。正式沟通与非正式沟通女正式沟通是按照组织设计中事先规定的结构系统和信息系统的路径方向、煤体等进行的信息沟通，正规、严肃、权威。准确、保密性强。刻板、失真、传播慢非正式沟通是指正式组织途径以外的沟通方式.主要是通过个人之间的接触，以小道消息传播方式来进行。弥补正式沟通不足。难控制、易失真、影响凝聚力下行沟通、上行沟通与平行沟通下行沟通上行沟通横向沟通斜向沟通

上级将信息传达给下级，是由1:而下的沟通。下级将偵息传达给上级，是由下而上的沟通。同级之间横向的信息传递，这种构通也称为横向沟通。处于不同层次的没有直接隶属关系的成员之间的沟通。10.单向沟通与双向沟通★视信息、报告、演讲、发布指示、下命令等。优点：沟通速度快，发送者不受接受者的挑战，能保持、维护尊严。缺点：有时准确性较差；缺乏民主性，容易使接受方产生低触情绪。适用：丄作时间紧、阿题简单、下属容易接受结果。双向沟通：是指有反馈的沟通。即信息发送者和接收者之M相互进行信息交流的沟通。如讨论、谈话、协商、谈判等。★缺点：影响传递速度；发送者有心理压力适用：①吋间比较充裕，伹问题比较棘手；②下属对解决方案的接受程度至关重要；③下属能对解决问题提供有价值的信息和建议；④上级习惯于双向沟通，井且能够有建设性地处理负反馈8.11.网络沟通网络沟通是指一群人建立和保持联系，以便相互沟通的种形式。几乎每个人在组织中都会-25-/29参与到沟通与网络屮，成为其屮的一员。微信群。沟通网络具体表现为以下五种沟通形态：链式、轮式、Y式、环式、全通道式沟通模式。12.沟通的障碍发送方的障碍：表达能力不佳；人为地过滤；传送不及时或信息发送不全；接受方的障碍：译码不准确；选择性接受；心理障碍情绪不稳定沟通渠道障碍：选择媒介不当；几种媒介冲突；组织规模过大；沟通渠道过长；外部干扰沟通障碍的克服女沟通要有明确的3的性对问题的背最、解决问题的方案及其依据和资料、决策的理由和对组织成员的要求等做到心中有数。沟通的内容要确切要言之有物，有针对性，语意确切、准确。沟通要有诚意沟通方式要适合面对面的直接沟通、U头沟通、双向沟通效果较理想。沟通渠道要拓宽尽量缩短信息传递链，减少信息失真率；保障信息双向沟通。沟通技巧在管理实践中的应用。倾听的艺术很重要，大致可归纳为十条：听人说话时，不随意打断对方。要让对方有安全感，不论讲对讲错都不给对方带来不利。要有耐心，给予充分的时间，不然就另约