集团管理驾驶舱项目蓝图规划、实施策略与演进路径

管理驾驶舱项目

蓝图设计方案目录II对集团的理解I集团管理驾驶舱蓝图规划方法III集团管理驾驶舱蓝图规划IV实施策略与演进路径1遵循集团战略发展要求、与集团管控体系相吻合的决策分析体系是实现高绩效管理、夯实内部基础的有效支撑借鉴高绩效企业管理模型，高效的分析体系是推动公司战略落地、实现业绩提升的有力支撑。高绩效企业管理模型效益分析与监控是企业绩效管理的关键环节之一，须遵循公司战略发展要求符合集团差异化战略管控模式区分管理对象层级集团差异化战略管控模型123面向决策层的管理驾驶舱面向管理层的管理分析面向操作层的业务统计分析深度2经过持续建设，集团已经建立了良好的管理决策分析体系支撑。但面向集团领导的决策支持在其高效性、便捷性、智能性等方面仍待提升各层面、视角的管理决策均需要充分的分析与数据支持。目前面向操作层的日常统计、面向管理层的管理分析建设均取得一定成效，为高管层建设一个直观、简便、交互式的决策支持平台逐渐提上日程。信息技术的日新月异为智能型决策支持平台的建设创造了必备的条件内部外部V5I期->V5II期->V5III期信息化建设持续推进，为多方面的管理分析与决策奠定了良好数据基础ERP管理决策平台预算管理系统人力资源查询平台投资管理平台风险管理系统……管理体系持续建设与提升，在各层面建立了良好的管理与决策机制战略管控体系财务管控体系全面风险管理……领导管理驾驶舱领导管理驾驶舱缺失3面向集团领导层的管理驾驶舱旨在为公司决策者及时、便捷地提供决策所需的关键信息面向决策层领导的管理驾驶舱，是高层管理与决策平台。基于领导层管理与决策需求，以关键指标为主线，直观、实时、可视化地反映公司的运行状态。管理自上而下基础自下而上业务运营中层管理高层领导管理驾驶舱管理决策平台业务系统管理驾驶舱立足于管理决策平台之上，服务于集团高层领导，主要具有以下特点：关键决策着眼于集团领导层关注的关键性问题与决策点符合集团战略管控体系的管理分析深度要求整体视角立足于集团整体视角的分析决策支持跨越各类业务、各种能力的综合分析决策平台纵向回溯与管理决策平台有效衔接实现数据的同步获取，与分析的回溯挖掘灵活展现运用先进技术，基于生动图形，进行灵活展示、分析、预警提示、模拟演练案例参考4集团管理驾驶舱蓝图规划方法识别集团领导层管理决策关注点定义集团管理驾驶舱蓝图明确实施策略与路线图集团管理驾驶舱将基于以下方法进行蓝图规划，定义未来演进策略。理解集团十三五战略规划发展要求了解外部环境变化与国家政策导向，理解对集团发展的影响在上述发展大环境下，理解集团领导的决策关注与管理需求参考通行实践，结合集团领导决策关注方向构建蓝图业务框架基于战略要求与领导关注点，在业务框架基础上组建分析场景定义管理驾驶舱的总体实施策略以及实施的优先级定义管理驾驶舱的演进路线5目录II对集团的理解I集团管理驾驶舱蓝图规划方法III集团管理驾驶舱蓝图规划IV实施策略与演进路径6从内部发展来看，十一五以来，集团经营业绩获得了大幅增长；业务发展实现了全面转型集团经营业绩大幅增长，20xx年世界500强排名229。集团公司有色黑色矿业黑色流通金融地产建设科技全面完成战略转型，有效推进体制变革，建立六大主业，以及多商品产业链布局。但另一方面，业务架构、业务流程仍在建设过程中，管理有待精细化。资源控制取得突破，部分在全球或国内占据领先地位：铁：9.6亿吨（20xx年）铜：1120万吨（20xx年）锌：中国最大锌金属生产商铅：中国铅金属生产商第二钨：资源储量全球第一锑：锑品产量全球第一7但对比同业来看，集团的经营结构、盈利能力均存在差距，盈利模式急需优化提升说明：所有对标数据均来源于20xx年年报税前投资资本回报率=（息税前利润/收入）×（收入/投资资本）息税前利润/收入=1-（营运成本/收入+其他营运成本/收入）收入/投资资本=1/（营运资本/收入+固定资产净值/收入+其他资产净值/收入）20xx年投资资本回报对标分析1税前投资资本回报率2息税前利润/收入3收入/投资资本4营运成本/收入其他营运成本/收入营运资本/收入固定资产净值/收入其他资产净值/收入8从外部环境来看，近年来外部经济环境持续动荡，危机不断。这给业务发展带来了相当的挑战，也提供了不少机遇全球经济仍处于低迷期，增长缓慢全球经济复苏缓慢，欧债危机不断蔓延发达国家经济增长缺乏动力，新兴经济体普遍面临通胀，增速下滑中国经济面临出口萎缩、投资拉动难以为继、国内消费不足的难处，且通胀形势不容乐观，增速放缓……资金紧张持续存在在控制通胀、遏制房价的形势下，市场资金相对紧张企业将面临现金流紧张、融资困难、资金成本高的状况行业发展挑战增多钢铁市场终端需求低迷，行业盈利性跌低，挤压贸易盈利空间PMI创出新低，有色金属需求可能出现回落；受上年基数较高因素影响，今年行业景气度将有所降低社会综合成本攀升，容易加大生产成本压力……给业务发展带来的影响挑战须密切关注市场、深入研究市场，把握盈利空间，防范潜在风险传统业务模式受到挑战，须觅求长效增长机制须追求管理效益。精益化管理是持续发展的关键成功因素之一机遇经济波动、行业调整、企业分化势必会带来新的并购与投资机遇。须把握好的机遇，实现集团外延式增长国家经济结构调整会带来新的发展机遇，可争取政策性优势，推动增长9面对这样的经济形势，国家政策也转为“稳中求进”，中央企业须更为关注结构性稳定增长20xx年，中央确定今年经济工作主基调是“稳中求进”，突出“稳增长、控物价、调结构”。国资委提出的中央企业全年工作重点是“一抓、两保、三突出”。“一抓”，就是抓落实。要抓好中央一系列会议精神的落实，抓好五年发展规划落实。要紧紧围绕“培育具有国际竞争力的世界一流企业”的核心目标，切实推进中央企业“十三五”规划纲要和“做强做优”战略的贯彻落实。“两保”，就是保增长、保稳定。“三突出”，就是突出转型升级、突出降本增效、突出风险管控。给业务发展带来的影响须借助整体发展机遇，着力优化公司经营结构与业务模式，提升风险意识，加强风险管控，实现集团稳定增长。10基于十一五发展基础，顺应外部形势，十三五期间集团提出了“一三五”的新型战略发展要求，全面进入战略提升期，更为关注优质发展结合外部经济环境变化，遵循中央企业发展要求，立足于战略转型基础，集团提出了新型战略发展要求，更为关注：布局结构优化与核心能力提升，实现内涵式和效益型发展。竞争能力经营绩效发展方式翻一番有色金属资源商体制机制管理体系铁矿资源供应商钢铁产品流通服务商规模效益再翻“1”番打造“3”个新定位实现“5”个新再造20xx–20xx战略提升期发展规划协调发展创新发展绿色发展和谐发展十三五期间，在坚持集团使命、愿景、战略不动摇的前提下，在战略转型的基础上，须围绕市场，进一步优化布局结构，完善产业链条提升矿产资源运营，强化上游资源掌控增强供应链管理与服务，提升竞争力水平发展科技创新，促进生产力提高全面提升内部管理，实现管理精细集约化11在集团领导层面，为保障战略目标的实现，须从内外部多个视角密切关注外部经济形势与集团发展动向，及时、有效决策与推动围绕股东价值回报与战略目标实现，集团领导层一般主要关注公司的综合业绩表现，外部环境变化对公司可能产生的影响，公司的内部运营发展状况等。战略目标实现能否实现集团价值与战略目标要求？外部市场影响外部宏观、行业环境变化给内部运营发展带来了哪些影响？如何应对？外部资金环境比变化对集团资金供应产生了哪些影响？如何应对？内部运营发展财务表现背后存在哪些业务优势/问题？如何应对？对比业务发展战略要求，当前业务发展存在哪些优势/问题？如何应对？财务绩效回报盈利能力如何？营运效率如何？资本、资金支持如何？集团财务价值回报如何？存在哪些优势/差距？挖掘细化，找出优势/差距，采取应对策略挖掘业务根源，找出优势/差距，采取应对策略推动集团战略目标要求实现推动集团财务回报优化建立市场灵动，及时调整经营策略及时调整资金策略有色黑矿黑流金融地产科技12具体地，从战略实现来看，基于规划要求，须持续跟踪集团总体规划目标、业务组合战略、资源战略以及安全生产、节能减排目标实现情况集团20xx规划目标主营业务收入：4000亿元利润总额：150亿元EVA：60亿元国有资产保值增值率平均达到120%资产负债率逐年下降，20xx年低于70%业务组合战略战略业务群组合重点商品组合产业链环节布局组合资源品种组合资源控制目标商品经营目标安全生产与节能减排目标对各业务战略发展要求的解读详见后包含区域发展要求包含区域发展要求13相应地，利用集团管理驾驶舱，在战略层面，将对集团的规划目标、业务组合、源控制、商品组合以及其他重点要求进行跟踪，及时掌握优势与差距战略规划目标战略业务组合主要业务组合产业链布局区域布局商品组合战略资源控制品种组合控制量区域布局可开采周期战略其他战略重点投资收购管理变革等等14从财务回报视角，为确保集团价值目标的实现，须关注集团当期价值实现与未来价值创造主营业务收入4000亿元利润总额150亿元EVA60亿元20xx规划目标当前价值回报未来价值创造投资资本回报资本成本经营利润资产效率对比目标要求，集团盈利水平如何？存在怎样的优势/差距？对比目标要求，集团规模发展如何？存在怎样的优势/差距？生产业务成本水平如何？是否具有成本竞争优势？集团的资产结构及其分布如何？优势/差距背后的业务根源是什么？应如何发挥/改进？集团流动资产运转效率如何？存在哪些优势/问题？集团的资本结构如何？成本水平如何？集团是否存在偿债风险？集团资金水平如何？是否能够保证业务运转？应当采取怎样的资本/资金策略？未来集团需要实现怎样的规模、盈利发展与价值创造才能满足战略目标要求？为保证未来业务经营、投资并购发展要求，需要怎样的资本运作、资金策略以保障资金供应？对业务经营、投资并购的发展要求是怎样的？盈利能力业务经营营运效率资金保障偿债能力预测模拟业务经营15利用集团管理驾驶舱，将基于价值创造路径，结合集团战略管控要求，对集团、业务中心的财务回报进行反映与分析，挖掘优势与差距，支持决策优化总体上，集团推行战略管控模式。因此，集团领导层需要了解集团、各业务中心的价值创造情况；对比目标要求，理解存在的优势与差距，及其背后主要的业务原因。EVA盈利能力营运效率资本成本未来预测利润水平收入规模成本节约资产效率股权结构资金水平偿债能力资金环境业务根源财务结果业务场景企业价值财务当前价值未来价值资金保障资金场景市场宏观环境负债结构16集团对有色业务采取战略偏运营的管控模式。因此，在集团层面除了解有色业务的贡献之外，还须更多地了解其总体运营情况。从有色业务角度，为实现“中国最具优势的有色金属资源商”这一战略要求，须着力优化业务结构，区分品种策略加强资源控制、优化经营运作中国最具优势的有色金属资源商发挥战略性竞争优势实现卓越运营优化业务结构强化资源控制区分品种市场运作供应链协同精益生产有色金属品种组合如何？盈利性如何？各品种的产业链环节分布如何？是否具有市场竞争力？当前资源控制情况如何？对业务发展的支持力度如何？重点金属品种的目标市场资源拓展机遇如何？集团资金能否支持？生产效率如何？生产成本如何？基于发展战略，区分采选、冶炼、加工环节：市场经济环境如何？主要金属品种价格走势如何？需要采取怎样的经营策略？关键客户、供应商分布及其贡献情况如何？风险水平如何？主要金属品种的目标市场经营情况如何？市场地位如何？采购、生产、销售协同情况如何？不完全列举商品经营的市场风险水平如何？应如何应对？业务结构资源布局市场动态投资并购营销情况风险水平关键客户/供应商生产运营库存情况17利用集团管理驾驶舱，将着力围绕有色业务上述发展与管控要求，建设相应的分析场景，支持集团领导层的管理与决策基于上述理解，我们将结合市场动态，着力通过对有色业务的经营结构以及各类品种的经营情况的综合分析来支持集团领导对有色业务的战略管控型决策需求。财务有色业务贡献战略有色业务组合商品组合经营量产业链分布战略有色资源控制品种组合控制量区域布局可开采周期市场有色行业态势境内外资源总量与动态根据市场动态，发掘投资并购机遇，提升资源掌控量经济环境与行业走势根据市场动态，优化内部运营生产运营产量水平生产成本市场营销销售水平供应链协同库存及其占用库存周转效率运营有色内部运营结合投资并购进行分析市场关键客户不完全列举信用风险市场风险运营全面风险18从黑矿业务角度，为实现“中国最大的铁矿资源供应商”这一战略要求，须着力推进资源占有与矿产开发中国最大的铁矿资源供应商20xx年集团铁精矿资源供应能力超过5000万吨加大资源占有加强矿产开发集团当前掌控的铁矿资源有多少？分布在哪里？质量水平如何？市场铁矿资源储量如何？分布如何？存在哪些资源获取机会？可行性如何？当前资源占有未来资源获取产能建设精益生产当期占有资源的供应周期如何？集团资金能否支持？产能梯次分布如何？建设中产能，产能建设速度、质量如何？已投产产能，生产水平如何？已投产产能，生产成本如何？铁矿资源布局铁矿市场态势投资并购分析开发生产情况成本水平集团对黑矿业务采取战略偏运营的管控模式。因此，在集团层面除了解黑矿业务的贡献之外，还须更多地了解其总体运营情况。不完全列举19利用集团管理驾驶舱，将着力围绕黑矿业务上述发展与管控要求，建设相应的分析场景，支持集团领导层的管理与决策基于上述理解，我们将结合市场动态，着力通过对黑矿业务资源占有与开发生产情况的综合分析来支持集团领导对黑矿业务的战略管控型决策需求。战略黑矿资源控制产能梯次市场黑矿行业态势境内外资源总量与动态品种组合市场走势与产能布局根据市场动态，发掘投资并购机遇，提升资源掌控量结合市场走势，资源储量，优化开发梯次，保障可持续运作运营黑矿业务开发与生产控制量区域布局财务黑矿业务贡献开发能力生产成本产量水平产能效率产能建设生产水平结合投资并购进行分析不完全列举20从黑流业务角度，为实现“中国最大的钢铁产品流通服务商”这一战略要求，须紧密围绕市场，优化供应链运作与客户服务，提高产品流通效率集团对黑流业务采取战略偏运营的管控模式。因此，在集团层面除了解黑流业务的贡献之外，还须更多地了解其总体运营情况。中国最大的钢铁产品流通服务商紧密围绕市场优质流通服务市场价格走势如何？需要采取怎样的流通策略？行业发展方向如何？对产品组合、业务模式会产生怎样的影响？优势产品组合产品组合盈利性如何？市场地位与影响力如何？业务模式需要采取怎样的商品发展策略？采购保障流通效率客户贡献流通业务模式组合如何？盈利能力如何？供应商结构、分布如何？前十大供应商分布如何？采购贡献如何？资金占用如何？供应商风险水平如何？如何应对？客户结构、分布如何？前十大客户分布如何？利润贡献如何？资金占用如何？客户风险水平如何？应如何应对？商品流通效率如何？积压库存的风险水平如何？如何应对？运营体系平台建设情况如何？成效如何？供应链增值服务发展如何？成效如何？钢铁产品市场商品组合内部运营模式供应商情况客户情况库存情况风险管控20xx年流通量3500万吨“三个体系”“三个平台”“三种能力”不完全列举21利用集团管理驾驶舱，将着力围绕黑流业务上述发展与管控要求，建设相应的分析场景，支持集团领导层的管理与决策基于上述理解，我们将着力通过对黑色金属市场动态、黑流业务供应链运作与流通效率的综合分析来支持集团领导对黑流业务的战略管控型决策需求。财务黑流业务贡献战略黑色商品组合经营结构经营量市场钢铁行业态势行业发展趋势市场价格走势客户结构前十大客户供应商结构前十大供应商市场客户市场供应商库存及其占用库存周转效率运营风险管理信用风险市场风险传统贸易业务供应链管理与服务运营黑流内部运营流通业务模式商品流通效率结合市场动态，优化商品组合结合市场走势与商品战略要求，优化内部运营客户、供应商结构是业务模式的重要体现商品组合不完全列举22从金融业务角度，为实现集团“金融服务平台”与“利润支柱之一”的战略定位要求，须着力推进产融协同、发展主要金融业务金融业务中心“一个中心”“两个定位”“六种核心业务”“五项发展举措”金融服务平台利润支柱之一集团对金融业务采取战略偏财务的管控模式。因此，集团层面重在了解利润贡献与协同服务情况。增强金融服务竞争力优化金融业务运营实现利润创造为集团内部客户提供资金、结算等各种金融服务的情况如何？满意度如何？为集团其他业务外部客户提供金融服务的情况如何？满意度如何？金融业务单元的利润回报怎样？主要金融业态的综合运营情况如何？金融投资情况如何？风险如何？盈利贡献内部运营不完全列举23利用集团管理驾驶舱，将着力围绕金融业务上述发展与管控要求，建设相应的分析场景，支持集团领导层的管理与决策基于上述理解，我们将着力通过对金融业务盈利与协同服务、综合化运营的综合分析来支持集团领导对金融业务的战略管控型决策需求。财务金融业务盈利贡献集团内部客户金融服务概况主要业态综合运营概况集团其他业务外部客户协同服务概况金融投资运作情况金融行业走势运营金融内部运营市场行业态势不完全列举24从地产建安业务角度，为实现“全国性具有综合竞争实力的房地产企业”的战略要求，须稳定房地产利润支柱，发展建安增值服务全国性具有综合竞争实力的房地产企业地产利润支柱建安增值服务集团对地产业务采取战略偏财务的管控模式。因此，集团层面重在了解利润贡献与大体运营概况。商住地产工业地产协同服务优化结构布局保障储备降低成本房地产产品组合如何？盈利性如何？资金周转效率如何？库存周转效率如何？土地储备如何？为集团客户提供冶建、矿建协同业务情况如何？满意度如何？实现快速周转区域布局如何？市场地位如何？土地成本如何？如何利用协同效应，降低成本？标准化运作能力如何？资金需求怎样？如何保障？工业地产盈利性如何？项目开发进展如何？盈利性结构布局地产开发资金保障及效率协同服务不完全列举25利用集团管理驾驶舱，将着力围绕地产建安业务上述发展与管控要求，建设相应的分析场景，支持集团领导层的管理与决策财务地产建安盈利贡献基于上述理解，我们将着力通过对地产建安业务盈利贡献以及地产业务总体运营情况、建安业务协同服务情况的综合分析来支持集团领导对地产建安业务的战略管控型决策需求。结构布局标准化建设情况土地储备周转效率土地成本房地产业务资金保障建安协同服务市场房地产行业态势运营地产建安内部运营库存周转效率资金周转效率在建项目进展情况不完全列举26目录II对集团的理解I集团管理驾驶舱蓝图规划方法III集团管理驾驶舱蓝图规划IV实施策略与演进路径27集团管理驾驶舱的定位与建设目标集团管理驾驶舱是立足于管理分析平台之上、面向公司领导层的专业服务平台，旨在为公司领导提供高阶决策所需要的各方面信息与支持。高效决策提升管理全景视窗宣传形象集团管理驾驶舱面向高阶决策需求，基于智能技术平台，支持集团领导层的各项决策预演，实现高效决策为集团提供高科技化、界面美观、互动良好的展示、宣传和介绍的平台覆盖集团范畴，与管理决策平台无缝衔接，为集团领导层提供全方面、多视角的信息展示窗口基于高管决策支持平台建设，自上而下推动中层管理、前端业务提升，实现优质发展28集团管理驾驶舱建设蓝图的设计思路以集团发展战略为驱动，结合领导层管理决策关注重点，参照管理驾驶舱建设通用实践，为集团量身打造一套高层决策支持平台。集团发展战略战略关注财务成果外部市场内部运营CXOCOOCFOCEO在框架基础上，结合不同领导关注重点，构建相应场景组合，满足特定决策需求领导层关注点集团管理驾驶舱蓝图框架基于领导需求的组合定制29集团管理驾驶舱旨在通过战略、财务、市场、运营四个视角的高阶分析，为领导层全方位提供决策所需要的关键信息战略关注集团战略目标推进情况如何？存在哪些发展优势与差距？财务成果集团发展在财务上的具体体现如何？价值回报如何？外部市场外部市场环境如何？主要业务发展面临哪些机遇与调整？市场地位如何？内部运营如何通过内部运营提升、人才支持实现集团持续的价值创造？基于战略发展要求，借鉴平衡计分卡与管理驾驶舱通用四面墙系统，建议从战略、财务、市场、运营视角建设管理驾驶舱。对集团财务体现进行分析结合业务特点，从内外部视角对业务根源进行追溯推进集团战略发展与优化推进集团战略发展与优化30集团管理驾驶舱业务蓝图框架外部市场M1宏观环境M2行业态势M3市场地位M4关键客户M5关键供应商集团管理驾驶舱应着重体现领导层所关注的集团总体经营情况与前景，重大业务事项等。总体框架建议如下：内部运营O1运营总览O4人才与发展O2HSEO3全面风险黑矿黑流有色金融地产科技财务成果F3盈利能力F1组织业绩F5资金保障F6偿债能力F4营运效率F7模拟预测F2EVA战略关注S1规划目标S4投资并购S3资源控制S2业务组合S5其他战略项目31集团管理驾驶舱业务蓝图分解–战略关注：

基于集团战略规划要求，从集团整体视角出发的战略性追踪与分析战略关注S3资源控制S1规划目标S4投资并购S2业务组合主要业务结构产业链布局区域布局商品组合分析目的：跟踪集团战略规划目标完成情况追踪集团战略重点要求的推进情况对比集团战略目标要求，了解当前业务发展存在哪些差距与优势？以及时采取应对策略主要内容：五年规划目标推进情况对比集团五年规划目标要求，追踪目标完成情况，了解当前的发展优势与差距。主要包括：S1:规划目标追踪战略重点要求推进情况基于集团五年规划、年度发展重点要求，分析当前战略重点推进情况，主要包括：S2:业务组合结构优化S3:资源控制S4:投资并购S5:其他战略重点项目推进S5其他战略项目32集团管理驾驶舱业务蓝图分解–战略关注：S1规划目标S1规划目标分析目的：基于集团五年战略规划目标要求，追踪规划目标完成情况，了解当前发展存在的优势与差距，理解未来发展的优化调整方向。规划目标财务安全生产节能减排主营业务收入利润总额EVA国有资产保值增值率资产负债率规划目标内涵主要分析视角主要分析内容集团对比目标值，跟踪集团规划目标完成进度及时预警提示集团当前业务发展存在的问题与风险（根据国资委要求，基于集团自身业务发展特点，参考外部同行实践，设定相应的预警区间）追溯至年度业绩分析，进一步挖掘问题及其根源目标追踪示例：进一步钻取分析年度经营业绩33集团管理驾驶舱业务蓝图分解–战略关注：S2业务组合分析目的：基于集团战略规划中对业务组合发展、商品经营的战略要求，多视角跟踪集团主要业务组合的结构、分布与发展趋势；对比战略规划要求，了解业务发展的优势与差距，支持业务经营策略调整，或集团战略优化。S2业务组合主要业务结构产业链布局区域布局商品组合业务组合管理视角主要业务组合产业链布局区域布局商品组合分析目的主要分析视角主要分析内容S2.1主要业务结构分析集团主要业务的资源占用及其贡献情况，支持主业结构优化，以提升盈利性集团–业务中心规模贡献（如：营业收入）利润贡献（如：利润总额）资源占用（如：资产总额）S2.2产业链布局分析集团主要经营产业链环节的资源占用及其贡献情况，支持经营结构优化，以提升盈利性集团–产业链规模贡献（如：营业收入）利润贡献（如：利润总额）资源占用（如：资产总额）S2.3区域布局分析集团业务的区域分布情况，以契合全球化发展战略要求集团–区域规模分布（如：营业收入）利润分布（如：利润总额）资产分布（如：资产总额）S2.4商品组合结合商品经营目标，分析集团重点商品的经营情况，以契合商品战略发展要求集团–重点商品经营规模（如：发货额、发货量等）进一步钻取分析各业务运营情况34集团管理驾驶舱业务蓝图分解–战略关注：S3资源控制S3资源控制分析目的：基于集团资源战略要求，区分重点资源品种，结合其地域性特征，了解集团的资源掌控情况、集团掌控资源所能支持的业务发展周期、集团在资源市场上的拓展空间。资源品种集团控制情况市场获取空间控制量区域分布可开采周期资源控制内涵铁矿石铜铝铅锌稀土钨锑关键资源，加大境外获取国内优势资源，提高在手储量市场资源储量主要企业占有分布主要分析视角主要分析内容集团–资源品种–区域–矿山集团的资源控制情况资源占有规模占有资源的可开采周期资源地域分布与目标要求相比的优势与差距资源品种–区域市场资源总量市场资源在主要企业之间的分布情况结合投资并购/采选业务进行分析35集团管理驾驶舱业务蓝图分解–战略关注：S4投资并购分析目的：了解集团投资并购的投入与推进情况。对于重大投资并购项目，基于战略性视角全生命周期追踪项目情况，以确保：投资并购符合集团战略发展要求，给集团带来如期收益，为未来的投资并购提供经验参考。对集团而言，投资并购是重要的发展方式之一在集团战略管控层面，需要对重大投资并购项目进行全过程追踪投资并购总投入重大投资并购项目S4投资并购投资并购主要考虑点主要分析视角主要分析内容集团–业务中心

–项目投资并购总规模重大投资并购项目追踪，包括战略契合度项目可行性项目预期收益项目资金需求及其支持情况项目过程推进情况整合后实际收益等等项目前–可研分析项目中–执行追踪项目后–评价分析36集团管理驾驶舱业务蓝图分解–战略关注：S5其他战略项目分析目的：基于集团战略要求，了解其他战略重点事项的推进情况，例如管理体制变革、大型信息化建设项目等等。以确保战略重点有序推进。视集团战略规划、年度计划发展要求，其他战略推进重点往往包括：集团管理变革大型信息化建设等等S5其他战略项目其他战略重点主要分析视角主要分析内容集团–

项目战略重点项目的推进情况战略重点项目的实际收益37集团管理驾驶舱业务蓝图分解–财务成果：

遵循价值创造路径，从集团到业务中心，对公司财务回报进行追踪与分析财务成果F7模拟预测F4营运效率资产结构资产效率F6偿债能力F5资金保障F3盈利能力综合盈利能力F1组织业绩集团业绩业务中心业绩F2EVA分析目的：基于价值视角，全方位掌握集团财务业绩，帮助发现问题掌握集团资金水平，及时采取策略，保障资金供应根据业务变化，模拟分析未来业绩走势，支持业务调整主要内容：业绩目标完成情况追踪业绩考核目标完成情况，发现优势与差距。F1:组织业绩价值创造情况基于EVA，掌握集团的价值创造及其构成。着重分析：F2:EVA价值树F3:盈利能力F4:营运效率资金保障及其风险情况致力于财务资源保障，掌握集团的资金水平、风险水平，把握未来资金运作方向，支持业务发展。主要包括：F5:资金保障F6:偿债能力未来关键财务指标走势基于特定业务场景，对集团未来的业绩走势进行模拟分析。F7:模拟预测国资委考核口径内部管理口径商品获利能力38集团管理驾驶舱业务蓝图分解–财务成果：F1组织业绩分析目的：对比年度经营目标、考核目标要求，追踪集团、各业务中心业绩完成情况，了解当前发展存在的优势与差距，理解未来发展的优化调整方向。F1组织业绩集团业绩业务中心业绩在集团领导层面，主要关注集团总体的业绩完成情况，以及各业务中心、直管单位的业绩完成情况：集团业绩国资委考核目标集团经营目标集团业务实际业务中心业绩业务中心经营实际业务中心考核目标分析目的主要分析视角主要分析内容F1.1集团业绩对比集团年度经营目标、国资委年度考核目标，追踪集团的业绩完成情况，挖掘发展优势与差距集团集团年度经营目标（基本目标、挑战目标）追踪国资委年度考核目标追踪F1.2业务中心业绩对比年度考核目标，追踪各业务中心、直管单位的业绩完成情况，挖掘发展优势与差距业务中心/直管单位业务中心年度考核目标追踪进一步钻取分析具体财务情况39集团管理驾驶舱业务蓝图分解–财务成果：F2EVA分析目的：遵循EVA价值创造路径，对集团的价值回报及其关键驱动因素进行追溯分析，对比目标或预算要求，发现优势与差距，理解未来发展的优化调整方向。F2EVA国资委考核口径内部管理口径国资委口径EVA分解示例：分析目的主要分析视角主要分析内容F2.1EVA–国资委考核口径按照国资委考核口径要求，对EVA价值树进行分析，了解价值创造路径中的优势与差距集团对比目标/预算要求，分析EVA税后净营业利润，及其细分指标投入资本，及其细分指标资本成本率F2.2EVA–内部管理口径按照集团内部管理口径要求，对EVA价值树进行分析，了解价值创造路径中的优势与差距集团对比目标/预算要求，分析EVA及其细分指标进一步钻取分析盈利、效率等40集团管理驾驶舱业务蓝图分解–财务成果：F3盈利能力分析目的：对集团价值实现的关键驱动之一–盈利能力进行挖掘与分析，了解存在的优势与差距，追溯背后的业务原因，以推动未来优化与发展。F3盈利能力综合盈利能力商品获利能力价值创造路径–盈利能力当前价值EVA资本成本投资资本回报经营利润资产效率重点商品获利能力主要业务盈利能力收入水平成本水平重点商品销售情况销售量销售价贸易商品–采购成本生产产品–生产成本基于战略偏运营管控需求，对金属矿产商品着重分析重点商品成本情况进一步钻取分析业务运营情况41集团管理驾驶舱业务蓝图分解–财务成果：F3盈利能力（续）分析目的主要分析视角主要分析内容F3.1综合盈利能力对集团、业务中心的盈利能力及其发展趋势进行分析，了解变化特点，挖掘提升空间集团–业务中心基于综合性盈利指标（如：利润总额、净资产收益率等）的目标/预算对比分析、趋势分析等集团–业务中心–产业链/业务类型基于各类型营业收入、营业成本的目标/预算对比分析、结构分析、趋势分析等F3.2商品获利能力对重点商品的获利能力进行追踪与分析，掌握变化特点，挖掘优势与差距，对业务发展予以提示、指导集团–重点商品–生产/贸易基于以下指标的目标/预算对比分析、趋势分析等：商品盈利性指标（如：销售毛利润、销售毛利率等）商品销售收入、量、价类指标42集团管理驾驶舱业务蓝图分解–财务成果：F4营运效率分析目的：对集团价值实现的关键驱动之一–营运效率进行挖掘与分析，了解存在的优势与差距，追溯背后的业务原因，以推动未来优化与发展。F4营运效率资产结构资产效率价值创造路径–营运效率当前价值EVA资本成本投资资本回报经营利润资产效率流动资产非流动资产存货应收账款预付账款货币资金资产质量及其周转效率资产结构及其变化趋势关联分析资金情况进一步钻取分析业务运营情况43集团管理驾驶舱业务蓝图分解–财务成果：F4营运效率（续）分析目的主要分析视角主要分析内容F4.1资产结构对集团的资产规模及其结构、变化趋势进行分析，了解集团的资产特点，追溯挖掘背后的业务驱动，推动公司资产结构优化与效率提升着重分析流动资产情况集团–业务中心基于以下资产类指标的结构、趋势等分析：资产类指标（如：资产总额、流动资产、非流动资产等）流动资产类指标（如：存货、应收账款、预付账款等）F4.2资产效率对集团、业务中心的资产运转效率/运行质量进行追踪分析，对业务发展予以提示、指导集团–业务中心基于以下资产质量/周转效率类指标的对比、趋势分析，预警提示等：资产周转效率类指标（如：总资产周转率、流动资产周转率等）44集团管理驾驶舱业务蓝图分解–财务成果：F5资金保障分析目的：分析集团财务资源对业务发展的保障支持力度，了解集团的资金水平及其供需匹配情况，一方面支持集团资金策略优化调整，保障业务正常发展，保障流动性；另一方面支持对集团业务现金获取能力进行评价，推动收益质量优化提升。价值创造路径–资本运营当前价值EVA资本成本投资资本回报股权资本债务资本可用资金F5资金保障其它资产资金占用现金流水平资金供给及其供需匹配现金流水平主要分析视角主要分析内容集团对集团资金供给及其占用情况进行分析（如：可用资金、资金占用等），了解资金盈余或缺口，支持资金运营活动对集团的现金流量水平（如：经营活动现金净流量等）进行追踪分析，了解集团业务的现金获取能力，支持业务提升或筹融资行为调整45集团管理驾驶舱业务蓝图分解–财务成果：F6偿债能力分析目的：对集团所面临的债务情况、风险水平，以及集团的债务偿还能力进行分析与评估，提前防范风险，保障财务安全。价值创造路径–资本运营当前价值EVA资本成本投资资本回报股权资本债务资本F6偿债能力偿债能力资产水平/结构带息负债对于这类非整体上市的央企，股权资本、投资者关系管理的重点在于满足国资委管理要求。主要分析视角主要分析内容集团分析集团的债务结构（如：负债合计、带息负债、短期带息负债等），了解偿债需求对集团的长短期偿债能力（如：资产负债率、速动比率等）进行分析，对比预警阀值，了解风险水平46集团管理驾驶舱业务蓝图分解–财务成果：F7模拟预测分析目的：构建预测模型，基于特定业务场景、资金场景，对集团未来的规模发展、盈利水平等关键财务指标进行模拟分析。以把握集团未来发展方向，提前予以决策调整。未来价值F7模拟预测市场走势业务场景财务回报预测模型主要分析视角主要分析内容集团基于市场走势判断、业务策略假设，对集团未来价值体现（如：盈利水平、资产负债规模、现金流水平、业务发展规模等）进行预测分析47集团管理驾驶舱业务蓝图分解–外部市场：

结合主要业务特点，及时跟踪外部市场动态，了解对集团业务发展的影响分析目的：建立市场灵动，及时把握市场环境动态，理解对集团业务发展的影响，及时调整业务策略了解集团的市场地位及其影响力掌握集团主要业务的关键客户及供应商情况，支持市场运作及其策略调整外部市场M1宏观环境M2行业态势M4关键客户M5关键供应商主要内容：外部市场动态把握集团主要业务相关的各方面环境变化与市场动态。主要包括：M1:宏观环境动态M2:相关行业态势集团市场地位与影响力了解集团业绩的市场表现，以及各主要业务在行业市场的地位。即：M3:市场地位关键客户与供应商情况了解集团主要业务的客户/供应商结构，掌握战略性、主要大客户/供应商的动向。包括：M4:关键客户M5:关键供应商有色黑色金融地产M3市场地位股价走势同业对标市场影响有色黑色金融地产黑色客户结构前十大客户有色前十大客户黑色供应商结构前十大供应商有色前十大供应商48集团管理驾驶舱业务蓝图分解–外部市场：M1宏观环境分析目的：跟踪全球、中国及相关国家宏观经济走势与政策导向，了解对集团主要业务发展可能产生的潜在影响。M1宏观环境宏观环境影响全球经济走势中国经济走势相关经济体经济走势GDP走势货币政策导向投资政策导向PPI走势CPI走势……对黑色、有色金属行业的影响对企业筹融资行为的影响主要分析视角主要分析内容全球

–中国/相关经济体宏观经济走势（如GDP、PPI、固定资产投资等），及其对金属矿产行业的潜在影响资金市场动态（如M2、银行贷款规模等），及其对集团筹融资的影响49集团管理驾驶舱业务蓝图分解–外部市场：M2行业态势分析目的：跟踪集团主要业务所在行业的发展态势，了解对集团相关业务发展可能产生的潜在影响，以及时采取应对/调整策略，建立市场敏感度，保障盈利、防范风险。M2行业态势有色黑色金融地产行业市场灵动有色黑色行业总体运行上下游行业影响主要产品供需走势生产情况市场供需进出口情况价格走势技术研发走势主要企业经营情况资源储量金融细分金融市场运行主要业态经营金融政策动态地产国家政策环境产业供给情况市场需求情况区域市场态势行业竞争格局主要企业动态对集团主要业务经营的影响50集团管理驾驶舱业务蓝图分解–外部市场：M2行业态势（续）分析目的主要分析视角主要分析内容M2.1有色行业市场分析全球、中国有色金属市场行业发展趋势，主要品种供、需走势，主要企业动向等，了解对集团有色业务经营可能产生的影响，支持集团发展战略、经营策略优化调整全球–中国有色金属行业总体发展趋势相关上下游行业发展态势，以及对有色金属行业的影响行业整合并购动态等产品主要金属品种的市场供需情况，包括资源储量、生产供应、国内外市场需求、价格走势等主要企业有色金属行业主要企业经营动态M2.2黑色行业市场分析全球、中国有色金属市场行业发展趋势，主要品种供、需走势，主要企业动向等，了解对集团有色业务经营可能产生的影响，支持集团发展战略、经营策略优化调整全球–中国黑色金属行业总体发展趋势冶金工业等上下游行业发展态势，以及对黑色矿产业务、黑色流通业务的影响黑色矿产黑色矿产品的市场供需情况，包括资源储量、生产供应、市场需求、价格走势流通业务主要产品的市场供需情况与价格走势主要企业黑色金属行业主要企业经营动态M2.3金融行业态势了解中国金融行业总体发展走势，支持集团金融业务发展策略优化调整中国金融政策动态金融行业发展走势（如综合金融业务发展、金融工具创新等）M2.4地产行业态势了解中国地产行业发展走势、国家政策走向，支持集团地产业务发展策略优化调整中国国家政策环境地产行业发展动态走势（如城镇化与住房需求、区域市场特点等）51集团管理驾驶舱业务蓝图分解–外部市场：M3市场地位分析目的：从股票市场、行业市场等视角，综合分析集团的市场地位与影响力，了解集团在市场发展中存在的优势与差距，推动集团业务优化与发展提升。M3市场地位股价走势市场影响有色黑色金融地产同业对标市场地位评价的主要考虑视角市场地位股票市场表现股价走势行业市场地位同类综合型企业有色金属行业黑色金属行业金融业房地产行业国际同类企业对比国内大型央企对比细分产品/区域市场地位与影响力细分业态国内市场排名细分区域市场地位与影响力价值创造能力，业务经营能力，市场影响力等52集团管理驾驶舱业务蓝图分解–外部市场：M3市场地位（续）分析目的主要分析视角主要分析内容M3.1股价走势了解集团旗下各上市公司的股价走势，掌握集团在资本市场的表现情况，了解投资预期集团股价走势M3.2市场影响有色基于集团有色业务发展战略要求，了解集团在有色金属细分产品/区域市场的占有率、覆盖率、影响力有色–产品–区域市场占有类指标（如：市场占有率、市场覆盖率等）黑色基于集团黑色业务发展战略要求，了解集团在黑色金属细分产品/区域市场的占有率、覆盖率、影响力黑色–产品–区域市场占有类指标（如：市场占有率、市场覆盖率等）金融基于集团金融业务发展战略要求，了解集团在租赁、证券、期货、信托等金融细分行业市场的地位金融–业务类型行业评级/排名等地产基于集团地产业务发展战略要求，了解集团在央企房企、地产行业的地位房地产–商品–区域行业排名央企房企排名等M3.3同业对标对比国际同业、央企同业，从财务绩效、市场地位、经营能力与效率等多方面进行对标分析，挖掘集团的优势与差距集团/对标企业盈利性市场地位经营效率等53集团管理驾驶舱业务蓝图分解–外部市场：M4关键客户分析目的：基于集团战略偏运营管控要求，结合有色金属、黑色金属业务特点，着重对前十大客户、客户结构进行分析，以推动业务结构（尤其是贸易业务）优化调整，提升盈利能力。M4关键客户黑色客户结构前十大客户有色前十大客户关键客户关注视角黑色业务流通业务模式客户结构前十大客户终端实用户贸易代理商……前十大客户有色业务

铜

钨

铝

铅锌

稀土

锑

……客户群1客户群2客户群3客户群4客户群5……分析目的主要分析视角主要分析内容M4.1有色前十大客户了解有色业务前十大客户及其类型，掌握其资金占用与盈利贡献情况有色业务–前十大客户前十大客户的销售贡献前十大客户的应收账款资金占用M4.2黑色客户结构主要针对流通业务，区分客户类型，掌握各类客户的销售贡献情况黑色业务–客户类型各类型客户的销售贡献（如：销售收入、销售毛利润等）前十大客户主要针对流通业务，了解前十大客户及其类型，掌握其资金占用与盈利贡献情况黑色业务–前十大客户前十大客户的销售贡献前十大客户的应收账款资金占用参考业务运营进行分析54集团管理驾驶舱业务蓝图分解–外部市场：M5关键供应商分析目的：基于集团战略偏运营管控要求，结合有色金属、黑色金属业务特点，着重对前十大供应商、供应商结构进行分析，以推动业务结构（尤其是贸易业务）优化调整，提升盈利能力。M5关键供应商黑色供应商结构有色前十大供应商关键供应商关注视角前十大供应商黑色业务流通业务模式供应商结构前十大供应商生产企业代理商……前十大供应商有色业务

铜

钨

铝

铅锌

稀土

锑

……供应商群1供应商群2供应商群3供应商群4供应商群5……分析目的主要分析视角主要分析内容M5.1有色前十大供应商了解有色业务前十大供应商及其类型，掌握其资金占用与采购贡献情况有色业务–前十大供应商前十大供应商的采购贡献前十大供应商的预付账款资金占用M5.2黑色供应商结构主要针对流通业务，区分供应商类型，掌握各类供应商的采购贡献情况黑色业务–供应商类型各类型供应商的采购贡献（如：采购金额等）前十大供应商主要针对流通业务，了解前十大供应商及其类型，掌握其资金占用与采购贡献情况黑色业务–前十大供应商前十大供应商的采购贡献前十大供应商的预付账款资金占用参考业务运营进行分析55集团管理驾驶舱业务蓝图分解–内部运营：

及时掌握集团各主要业务运营发展情况，发现问题与风险，以及时调整优化分析目的：了解集团主要业务的运营概况，及时发现问题，支持高阶策略调整了解集团所面临的各种风险，以及时采取策略予以规避或缓释掌握集团人才全貌，实现人力资本关注主要内容：集团主要业务运营概况结合集团各主要业务特点，总体掌握内部运营情况，把控未来发展方向。主要包括：O1:主要业务运营总览O2:安全生产与节能减排情况集团所面临的风险概况全面了解集团所面临的风险，结合集团的风险承受力，及时采取相应的风险应对策略。即：O3:全面风险水平及管理情况集团的人力资本情况了解集团的人才支持情况。即：O4：人才与发展内部运营O1运营总览O2HSEO3全面风险总体风险水平市场风险信用风险其他重大风险O4人才与发展人才结构人员绩效薪酬福利安全生产节能减排有色黑矿黑流金融地产科技勘探内控管理56集团管理驾驶舱业务蓝图分解–内部运营：O1运营总览/有色分析目的：基于集团管控体系架构（业务中心+直管单位），结合各类业务经营与管控特点，及时了解各类主要业务的总体经营情况，以便及时发现问题、及时作出策略调整。O1运营总览有色黑矿黑流金融地产科技勘探有色业务优化业务结构1品种组合产业链分布分品种强化资源控制2优化市场运作提升供应链协同精益生产运营有色业务管控关注重点分析目的主要分析视角主要分析内容O1.1有色业务结合资源掌控情况，综合了解有色业务的生产运营、市场营销以及供应链运作情况，及时掌握业务经营动向有色业务–重点商品–产业链各重点品种的产业结构分布（如：产能等）重点产品的生产及其成本情况（如：产量、生产成本等）重点产品的产销经营情况（如：产销率等）商品运作情况（如：发货量、业务库存等）参见S2业务组合参见S3资源控制发挥战略性竞争优势实现卓越运营57集团管理驾驶舱业务蓝图分解–内部运营：O1运营总览/黑矿分析目的：基于集团管控体系架构（业务中心+直管单位），结合各类业务经营与管控特点，及时了解各类主要业务的总体经营情况，以便及时发现问题、及时作出策略调整。O1运营总览有色黑矿黑流金融地产科技勘探黑矿业务黑矿业务管控关注重点分析目的主要分析视角主要分析内容O1.2黑矿业务结合资源掌控情况，综合了解黑矿业务的产能建设、开发生产情况，及时掌握业务经营动向黑矿业务–重点产品–矿山产能梯次分布（如：建设产能、投产产能等）开发生产水平（如：产量、生产成本等）参见S3资源控制加大资源占有1加强矿产开发当前资源占有未来资源获取产能建设投产生产58集团管理驾驶舱业务蓝图分解–内部运营：O1运营总览/黑流分析目的：基于集团管控体系架构（业务中心+直管单位），结合各类业务经营与管控特点，及时了解各类主要业务的总体经营情况，以便及时发现问题、及时作出策略调整。O1运营总览有色黑矿黑流金融地产科技勘探黑流业务黑流业务管控关注重点分析目的主要分析视角主要分析内容O1.3黑流业务紧密关联市场动向，综合了解黑流业务的模式发展、体系平台建设、商品流通成效等各方面情况，及时掌握运营动向黑流业务–重点商品

–业务类型流通业务模式建设及其贡献情况（如：发货额占比等）商品销售情况（如：发货量等）商品库存占用及其周转情况（如：业务库存金额等）参见M2行业态势参见M5关键供应商参见M4关键客户紧密围绕市场1优质流通服务优势产品组合业务模式采购保障2流通效率客户贡献359集团管理驾驶舱业务蓝图分解–内部运营：O1运营总览/其他主要业务分析目的：基于集团管控体系架构（业务中心+直管单位），结合各类业务经营与管控特点，及时了解各类主要业务的总体经营情况，以便及时发现问题、及时作出策略调整。O1运营总览有色黑矿黑流金融地产科技勘探分析目的主要分析视角主要分析内容O1.3金融业务结合金融业务盈利能力，综合了解金融协同服务、各业务综合运营概况，及时掌握业务经营动向金融业务–业务类型金融协同服务情况产业投资运作情况金融业务综合运营情况（如：业务经营规模、客户共享情况等）O1.4地产建安业务结合地产建安业务盈利能力，综合了解房地产业务的结构布局、土地储备、标准化建设、周转效率、资金保障等情况，以及建安业务的协同发展情况，及时掌握业务经营动向地产建安业务–重点商品房地产业务结构布局优化情况土地储备及其成本情况房地产标准化建设情况库存、资金周转情况资金需求及其保障情况建安业务协同发展、海外拓展情况O1.5科技业务掌握公司的科技研发情况，以及工程设计业务情况等科技业务技术创新与科技研发情况工程设计业务规模与市场地位O1.6勘探业务掌握公司的资源勘探业务投入与进展情况勘探业务勘探的资源量、品味等情况勘探业务的投入情况60集团管理驾驶舱业务蓝图分解–内部运营：O2HSE分析目的：基于持续发展与社会责任的重要要求，及时了解集团的安全生产、节能减排工作推进情况，以保证生产安全、实现清洁生产。O2HSEHSE主要内涵安全生产节能减排安全生产安全生产事故伤亡情况经济损失安全生产专项治理节能减排能源消耗污染物排放HSE分析目的主要分析视角主要分析内容O2.1安全生产掌握集团的安全生产工作情况，及时提示相关事故与伤亡、损失信息集团–业务中心安全生产事故情况人员伤亡情况O2.2节能减排掌握集团的节能减排工作情况，关注能耗与排放隐患集团–业务中心能源消耗与节约情况排放情况61集团管理驾驶舱业务蓝图分解–内部运营：O3全面风险分析目的：全面了解集团所面临的风险水平；根据集团风险偏好，及时予以提示，采取相应的应对策略，保障经营安全。O3全面风险总体风险水平市场风险信用风险其他重大风险全面风险管理主要关注点全面风险总体风险水平重大风险内控管理市场风险信用风险其他重大风险KRI风险图谱等等基于组合敞口头寸浮动盈亏在险价值……限额内控管理客户应收供应商预付大额风险暴露授信额度管控内控建设与评估62集团管理驾驶舱业务蓝图分解–内部运营：O3全面风险（续）分析目的主要分析视角主要分析内容O3.1总体风险水平综合了解集团所面临的总体风险水平及其分布情况，支持针对性管控策略制定，保障经营安全集团基于集团KRI的风险水平/绩效评价与分析基于风险图谱的集团各等级、类别风险分布概貌O3.2市场风险着重从组合视角，了解集团所面临的市场风险水平以及大额风险情况，以及时采取应对策略，缓释风险集团–业务组合–大额风险对比限额的市场风险暴露分析市场风险浮动盈亏、在险价值分析市场风险压力测试情况大额风险情况风险资本占用情况O3.3信用风险了解集团所面临的信用风险水平，尤其是大额风险情况，结合授信管理，及时采取应对策略，缓释风险集团–大额风险客户、供应商信用风险暴露分析大额风险情况对比授信管理的风险管控情况风险资本占用情况O3.4其他重大风险了解集团所面临的其他重大风险情况，例如投资风险、流动性风险等集团–其他重大风险类型其他重大风险总体情况（如流动性风险、投资风险等）O3.5内控管理总体了解集团的内控体系建设与执行情况，持续推进严格、规范的操作控制，降低公司风险集团–业务中心内控体系建设情况内控执行评价63集团管理驾驶舱业务蓝图分解–内部运营：O4人才与发展分析目的：综合了解集团的人力资本概貌，包括人才结构、员工绩效与相应的薪酬福利情况，支持人才与激励策略调整，推动公司人才增长。O4人才与发展人才发展主要关注视角人才结构人员绩效薪酬福利招聘、录用与配置员工绩效管理薪酬与福利员工发展员工服务人力资源管理人才发展人才库及其结构人才发展投入–薪酬福利人才发展产出–人员绩效年龄阶梯技能结构岗位配备……薪酬水平福利体系激励手段分析目的主要分析视角主要分析内容O4.1人才结构多角度掌握集团的人才分布与结构，分析是否符合集团业务发展需求集团–年龄/学历/职称/区域等人才规模及其分布情况O4.2人员绩效综合掌握集团的人员绩效与生产效率情况集团人员综合绩效水平（如劳动生产率、绩效分布等）O4.3薪酬福利对比集团人才结构、员工绩效情况，综合掌握集团的各方面人才投入情况，包括薪酬总额及其变化情况、薪酬结构、福利待遇水平等集团薪酬总额及其变化薪酬结构福利待遇中长期激励64集团管理驾驶舱业务蓝图总结（集团全视角）战略关注S3资源控制S1规划目标S2业务组合主要业务结构产业链布局区域布局商品组合财务成果F7模拟预测F4营运效率资产结构资产效率F6偿债能力F5资金保障F3盈利能力F1组织业绩集团业绩业务中心业绩F2EVA国资委考核口径内部管理口径外部市场M1宏观环境M4关键客户M5关键供应商M2行业态势有色黑色金融地产M3市场地位股价走势同业对标市场影响有色黑色金融地产内部运营生产成本水平收入成本水平综合盈利能力商品盈利能力S4投资并购S5其他战略项目有色黑色有色黑色O1运营总览O2HSEO4人才与发展人才结构人员绩效薪酬福利有色黑矿黑流金融地产科技安全生产节能减排勘探O3全面风险总体风险水平市场风险信用风险内控管理其他重大风险65集团管理驾驶舱是立足于集团管理决策体系基础之上的，是基于高管视角的关键性、综合型决策分析集团管理驾驶舱主业战略风险管理财务管理人力资源管理投资管理社会责任管理信息管理运营生产管理营销管理供应链管理集团管理决策体系其它外部市场内部运营财务成果战略关注地产金融黑流黑矿有色管理视角自上而下：从高层领导关注、决策视角出发，建立基于关键问题的综合分析平台决策基础自下而上：以职能、业务管理分析为基础，层层累进、交互，支持高层领导管理与决策66集团管理驾驶舱是立足于集团管理决策体系基础之上的，是基于高管视角的关键性、综合型决策分析（续）S1规划目标S2业务组合S3资源控制S4投资并购S5其他战略项目F1组织业绩F2EVAF3盈利能力F4营运效率F5资金保障F6偿债能力F7模拟预测M1宏观环境M2行业态势M3市场地位M4关键客户M5关键供应商O1运营总览O2HSEO3全面风险O4人才与发展战略关注财务成果外部市场内部运营01战略管理02风险管理03财务管理04人力资源管理分析05投资管理分析06社会责任管理分析07信息管理分析08生产管理分析09营销管理分析10供应链管理分析集团决策分析体系集团管理驾驶舱67考虑集团各领导的分管职责不同，管理决策关注点不同，还可在管理驾驶舱框架基础上进行个性化组合定制CEO战略分管领导总会计师有色业务分管领导黑矿业务分管领导黑流业务分管领导金融业务分管领导地产业务分管领导纪检监察主管领导S1规划目标S2业务组合S3资源控制S4投资并购S5其他战略项目F1组织业绩F2EVAF3盈利能力F4营运效率F5资金保障F6偿债能力F7模拟预测M1宏观环境M2行业态势M3市场地位M4关键客户M5关键供应商O1运营总览O2HSEO3全面风险O4人才与发展战略关注财务成果外部市场内部运营集团管理驾驶舱示例68目录II对集团的理解I集团管理驾驶舱蓝图规划方法III集团管理驾驶舱蓝图规划IV实施策略与演进路径69集团管理驾驶舱建设演进原则集团管理驾驶舱建设须兼顾决策需求迫切度、管理分析体系建设进展、分析数据可获得性等因素予以演进。遵循管理决策需求迫切度：管理驾驶舱服务于公司领导。因此，须以领导的管理与决策需求为优先。优先建设需求最为迫切、更为常用的分析场景，并且均衡各个高层领导的管理决策需求。结合管理分析体系建设，兼顾数据完备度：管理驾驶舱建设于管理分析体系之上。因此，管理驾驶舱演进须与管理分析体系建设推进相一致，考虑是否有数据支撑，避免重复、无效建设，保障管理驾驶舱的有效性与实用性。70集团管理驾驶舱建设演进策略面向集团领导层的管理驾驶舱建设未来持续优化提升面向业务中心领导层的管理驾驶舱建设第一阶段分3期来实现：首先建设管理决策需求最为迫切、数据基础相对完善的分析场景随着管理分析体系建设推进、数据基础走向完备，建设其余分析场景对于基于分析模型的模拟与预测，也纳入第2、3期予以实现按照集团主要业务的贡献程度和信息化成熟度，分阶段建设，构建面向业务中心领导层的管理驾驶舱。兼顾集团领导管理驾驶舱建设的优化与提升。持续优化、完善管理驾驶舱分析场景，深化与管理分析之间的勾稽联动，实现高效智能预演与决策支持。时间价值业务价值决策支持系统投资投资回报第三阶段数据完备数据缺失管理决策需求迫切度较高管理决策需求迫切度相对较低第1期第2/3期时间第1期第2期第3期黑流黑矿有色金融地产科技第二阶段20xx20xx–20xx20xx–20xx20xx–71集团管理驾驶舱各模块建设成熟度评估管理迫切度低高数据完备度低高1规划目标业务组合资源控制投资并购其他战略项目组织业绩EVA盈利能力营运效率资金保障偿债能力2模拟预测宏观环境行业态势市场地位关键客户关键供应商运营总览HSE全面风险人才与发展35789101213141516171819182021前期的管理决策体系、财务管理、全面风险管理、人力资源管理等工作为管理驾驶舱建设奠定了良好的基础，但在外部环境、投资并购等领域的分析仍待进一步建设。建议集团管理驾驶舱分步推进：116472S5其他战略项目S4投资并购S3资源控制S2业务组合业务中心集团指标完备度业务场景集团管理驾驶舱各模块建设成熟度评估–数据完备度详细说明（1/2）战略关注S3资源控制S1规划目标S2业务组合主要业务结构产业链布局区域布局商品组合财务成果F7模拟预测F4营运效率资产结构资产效率F6偿债能力F5资金保障F3盈利能力F1组织业绩集团业绩业务中心业绩F2EVA国资委考核口径内部管理口径生产成本水平收入成本水平综合盈利能力商品盈利能力S4投资并购S5其他战略项目当前系统数据未能支撑数据仅有季度项目现金状态数据，当前未能支撑数据分析展示缺乏外部资源及目标数据，可实施内部资源信息展示决策支持系统持续建设，打下良好数据基础，当期可实施缺乏目标数据系统数据说明F5资金保障F4营运效率F3盈利能力F2EVAF1组织业绩业务中心集团指标完备度业务场景仅有现金流数据良好的数据支持，当期可实施良好的数据支持，当期可实施无内部考核口径EVA缺乏目标数据系统数据说明F7模拟预测F6偿债能力当前系统支撑数据较少有支持数据，当期可实施S1规划目标集团管理驾驶舱各模块建设成熟度评估–数据完备度详细说明（2/2）外部市场M1宏观环境M4关键客户M5关键供应商M2行业态势有色黑色金融地产M3市场地位股价走势同业对标市场影响有色黑色金融地产有色黑色有色黑色内部运营O1运营总览O2HSEO4人才与发展人才结构人员绩效薪酬福利有色黑矿黑流金融地产科技安全生产节能减排勘探O3全面风险总体风险水平市场风险信用风险内控管理其他重大风险M5关键供应商M4关键客户M3市场地位M2行业态势M1宏观环境业务中心集团指标完备度业务场景仅支撑SAP的供应商识别仅支撑SAP的客户识别无其他竞争企业数据信息黑色有色类商品价格走势、进出口情况指标可实施支撑国内经济指标，缺乏国际经济指标系统数据说明O4人才与发展O3全面风险O2HSEO1运营总览业务中心集团指标完备度业务场景系统数据支撑对人才结构分析，绩效变动及薪酬福利未涉及风险现有数据还需处理后，方能对场景有较好支撑有支持数据，当期可实施黑流、有色、黑矿数据较全，其他中心有待进一步系统建设系统数据说明74根据建设成熟度评估，建议第一阶段集团层面管理驾驶舱第1期建设内容如下：战略关注S3资源控制S1规划目标S2业务组合主要业务结构产业链布局区域布局商品组合财务成果F7模拟预测F4营运效率资产结构资产效率F6偿债能力F5资金保障F3盈利能力F1组织业绩集团业绩业务中心业绩F2EVA国资委考核口径内部管理口径外部市场M1宏观环境M4关键客户M5关键供应商M2行业态势有色黑色金融地产M3市场地位股价走势同业对标市场影响有色黑色金融地产内部运营生产成本水平收入成本水平综合盈利能力商品盈利能力S4投资并购S5其他战略项目有色黑色有色黑色O1运营总览O2HSEO4人才与发展人才结构人员绩效薪酬福利有色黑矿黑流