供应商分类管理

110%20%30%40%50%反馈者的百分比供应商关系管理

的7个价值驱动要素重要程度，排行1为最重要联合流程改善项目监督与报告供应商的业绩有效地记录合同信息延展供应链中的创新合规管理联合产品开发项目供应商分类1243567About约有20%到33%的反馈者表示他们需要大幅改进供应商管理的关键能力从我们在中国的问卷调查中，我们发现在供应商关系管理中有7个价值驱动要素致力于能力投入2买方供应商买方供应商买方投入水平合作的程度第三级第二级第一级供应商

买方供应商关系管理可以采取许多形式，然而供应商分类一直是决定一个公司在某个关系中的投入的第一步。供应商的分类不一定是基于对供应商的采购金额。基础合作流程共享一般业务往来市场合作伙伴关系示例关系管理–基于分类的合作3关系管理–客户分类样例这个客户的供应商分类策略存在三个不同的级别，每个级别对关系管理的要求逐级增加分类定义关系管理方法级别I这些供应商为公司提供极大的价值，同时也对公司向客户的供货力形成最高的潜在威胁公司的供应商管理活动将集中于此类供应商;这些供应商都是采购的供应商这类供应商最能代表公司运营的核心产品和服务需求公司将对关系进行全面管理，而不只是处理供应商关系中的业务活动季度关系会议既定问题升级议程既定联系名单供应商满意度调查正式的沟通渠道和频率月度标准性能指标报告月度可行性性能指标报告合同管理共享未来需求级别II这些供应商对公司的业务很重要,但他们并不一定如级别I供应商那般重要和贡献价值这些供应商可能会参与到对日后成为高价值商业伙伴的潜在的关系中来这些供应商可能成为和公司有大量业务的供应商（美元价值），但他们对公司运作来说并不是必须的。这些供应商都是采购的供应商年度关系会议年度标准性能指标报告年度可行性性能指标报告既定问题升级议程(可行性)既定联系名单合同管理级别III这些供应商提供产品和（或）服务，对公司的业务可能价值不高或不起关键作用这些供应商可能是管理某些活动的一次性供应商或者不一定是供应商公司不会花费太多时间和资源来管理与此类供应商的关系无需关系会议无业绩数据收集为解决与特定事件相关的问题时，可能涉及客户的标准问题解决流程合同管理示例4服务/物资属性关系属性联合业务计划与指标从总体成本评估整个供应链–着重于降低成本总体成本项目组物资经理

交易性与安全指标最低的总体成本机会

对我们的核心流程有战略意义能够提供有竞争优势

技术依赖性利用供应商能力对我们进行补足与一个或多个供应商的联合业务计划供应商融入公司的日常工作/流程小组绩效补偿协议着重于流程/结果的指标在供应链或价值链中重要的降低成本机会能提供有竞争优势

量大/高花费策略性服务/材料重大支出最低的总体成本机会

策略材料最少支出

最低的总体拥有成本机会无物资经理无指标

战略性的核心的优先的全面覆盖的示例关系管理–另一个客户分类样例(续)5关系管理样例-我们建议从供应风险管理的角度对供应商开展分类，将供应商划分为以下四类供应商。1）对于物资的ABC分类可参考供应商分类标准中对于物资重要及风险程度的定义。2）供货区域的衡量详细参考供应商分类标准中对供货能力的定义。3）客户对于可接受的供应风险程度更加严格时，可考虑将一般供应商进一步的细分为潜力供应商、考察供应商及待淘汰供应商。其中潜力供应商即有潜力成为上述三类供应商的，考察供应商即第一次提供产品供应，需进一步考察绩效，待淘汰供应商即因其绩效标准差而应逐步淘汰的供应商。战略供应商：A\B类物资，即重要大宗通用物资供货商1）、供货能力可满足3个区域以上需求2）、与供应商间相互的供需依存度较强。目标供应商数量占总量的10~20%区域性供应商：A\B类物资，即重要大宗通用物资供货商、供货能力可满足1-3个区域需求。目标供应商数量占总量的30~40%主力核心供应商：A\B类物资，即重要大宗通用物资供货商、供货能力可满足3个区域以上需求、客户对供应商的依存度较高而供应商对客户的依存度较低。目标供应商数量占总量的10~20%一般供应商：A\B类物资，即重要大宗通用物资供应商、供货能力未能满足1个区域需求；或C类物资，即一般物资供应商区域性供应商一般供应商3）主力核心供应商战略供应商供应商分类6关系管理样例-供应商分类的标准，主要考虑物资重要及风险程度、供应商供货能力、供需依存关系及地位强弱三个方面的因素。分类标准1）具体分类原则物资重要及风险程度2）物资对生产运维、基建项目的重要及风险程度：从物资的重要性、物资整体使用量/采购支出、以及物资使用通用性三个角度衡量该品类物资的供应对生产运维、基建项目的影响程度。以下是物资ABC分类的举例：A类物资：极为重要大宗通用物资；生产运维：煤炭、原辅料（化学原料、炼化三剂等）、石油地质专用管（上游）；基建项目：材料、设备、试车工具及原辅料、安装合同B类物资：重要大宗通用物资；生产运维：MRO（例如压缩机、阀门等备件）、板材、无缝钢管、维修服务；基建项目：物流车辆及工具C类物资：一般物资；生产运维：物流车辆及工具、仓储设施、办公设备及设施、外部人工供应商供货能力跨地理区域运作：用以从产品、物流与服务三个方面衡量该供应商是否能够配合未来总部及多个区域内企业物资供应，实现跨地理区域运作。产品：用以从可供货数量与覆盖物资品种角度衡量该供应商的供货能力。物流：用以衡量该供应商跨区域供应的渠道能力。服务：用以衡量该供应商是否拥有跨区域后续运维支持的能力。供需依存关系及地位强弱供应市场的成熟程度：用以衡量该品类物资的市场竞争或垄断态势。客户采购支出与供应商产能匹配：用以衡量客户向该供应商采购的支出份额；用以衡量客户向该供应商的采购支出所占其产能的份额；用以衡量客户与该供应商从供需关系及市场地位的强弱。供应商替代难易度及成本：用以衡量该供应商是否容易被替代，对客户是否不可或缺。是否签订长期框架协议：用以衡量该供应商是否与客户签订长期框架协议，是否提供具备价格竞争优势的产品，对客户是否具备战略价值。研发协同与交流：用以衡量该供应商是否与客户就产品研发、产品趋势、设计需求说明、产品标准化等方面开展沟沟通与协同。7供应商分类决策路径及相关配套管理原则供应商分类标准1)物料重要及风险程度2)供货能力及服务区域3)供需关系及地位强弱供应商A‚A/B类C类弱足以满足超过3个区域ƒ强足以满足超过1-3个区域不足以满足1个区域供应商关系管理寻购策略合同管理及执行监控供应商级别•企业•企业开展寻购和谈判或即时采购•针对企业负责寻购：统一合同条款，总部每年监控企业采购执行遵从情况1）一般供应商•商品市场竞争；定期沟通•总部总部集中开展寻购和框架协议谈判•总部统一合同条款及文本总部每月监控企业采购执行遵从情况•主力核心供应商••长期稳定关系；经常沟通•总部总部集中开展寻购于谈判•总部统一合同条款1总部每季监控企业采购执行遵从情况1区域性战略供应商•••战略联盟关系；经常沟通•总部•总部集中开展寻购和框架协议谈判战略供应商总部统一合同条款及文本总部每月监控企业采购执行遵从情况•••战略联盟关系；经常沟通供应商分类的决策树与供应商分类配套的相关管理原则1）企业在总部统一合同规定下添加区域相关的合同条款；合同执行监控由企业监控为主，同时总部定期也有一定监控职能。为了将供应商进行适当的分类，需要对跨业务单元的合作进行一个全面的回顾8供应商分类及其相关配套管理原则（续）战略供应商主力核心供应商区域性供应商一般供应商沟通与关系管理关系原则发展长期战略协作关系（3年+）发展长期稳定关系（3年+）发展长期战略协作关系（2年+）短期交易型关系（0-1年）沟通原则经常沟通及培训（12次/年+）经常沟通及培训（12次/年+）经常沟通及培训（12次/年+）定期沟通（2次/年）与供应商筛选与协商的联系合同分配原则该品类物资采购首选供应商该品类物资采购第二选择供应商该品类物资采购第三选择供应商该品类物资采购，依据绩效酌情选择合同谈判原则签订框架协议（2年+）合同条款由总部统一制定签订框架协议（2年+）合同条款由总部或供应商统一制定签订框架协议（1年+）合同条款由区域采购中心统一制定签订短期合同（0-1年）合同条款由区域采购中心统一制定与合同管理与执行监控的联系采购执行监控原则由区域采购中心/企业采购部门负责合同执行总部物装部寻购部门负责合同执行监控由区域采购中心/企业采购部门负责合同执行总部物装部寻购部门负责合同执行监控由区域采购中心/企业采购部门负责合同执行区域采购中心寻购部门负责合同执行监控由区域采购中心/企业采购部门负责合同执行区域采购中心寻购部门负责合同执行监控，并向总部物装部寻购部门汇报备案供应商绩效评估及业务引导绩效评估及反馈原则由总部物装部寻购部门负责定期评估并反馈评估结果由总部物装部寻购部门负责定期评估并反馈评估结果由区域采购中心寻购部门负责定期评估并反馈评估结果由区域采购中心寻购部门负责定期评估并反馈评估结果业绩引导原则总部物装部寻购部门与其制定改善计划，重新调整订单分配。总部物装部寻购部门与其制定改善计划，重新调整订单分配。区