【S供水公司员工薪酬制度问题及优化建议（数据论文）19000字】

PAGEII---PAGEIV-S供水公司员工薪酬制度问题及完善对策研究摘要薪酬管理作为人力资源管理的重要组成部分，是企业经营管理成功与否的关键。对于当下市场环境，行业竞争越来越激烈，企业内部的薪酬分配对企业核心竞争力的决定性影响越发明显。随着企业劳动力与薪酬形式朝着多元化发展，任何企业的管理者都有责任通过有效发挥薪酬的作用来吸引、保留和激励优秀员工，从而不断为企业发展赢得竞争优势，提高企业的综合实力。本文以S供水公司员工薪酬管理体系作为研究对象，采取访谈法等手段调研该企业在薪酬管理方面存在的不足与问题；公司在薪酬管理上的问题主要薪酬党的分配方式、薪酬的考核方式、福利发放和岗位晋升。针对这些问题，深入分析其原因，并有针对性的提出改善建议。关键词薪酬；薪酬管理；优化目录摘要 =1\*ROMANI24233第1章绪论 1196171.1研究背景 1103241.2研究意义 2272871.3国内外文献综述 243911.3.1国外研究现状 2197371.3.2国内研究现状 3254251.4研究内容与研究方法 6306451.4.1研究内容 6219681.4.2研究方法 618521第2章薪酬制度相关理论概述 7281982.1薪酬的概念 7227122.2薪酬的相关理论 7185622.2.1马斯洛需求层次理论 7246562.2.2赫兹伯格双因素激励理论 7169802.2.3洛克目标设置理论 7171972.2.4期望理论 888092.2.5公平理论 871822.3薪酬的功能 9294422.4薪酬设计原则 9175832.4.1公平原则 996002.4.2激励原则 9136182.4.3战略和经济原则 952792.4.4合法原则 107168第3章S公司员工薪酬方案现状 11249163.1S公司基本情况 11229453.2S公司员工现行薪酬方案 11183773.2.1职工岗位设置 11103283.2.2职工薪酬结构 12135803.2.3管理人员年薪制 1413694第4章员工薪酬体系存在的问题及原因 16275014.1薪酬分配方式上的问题 16253404.1.1薪酬水平在同行业中不具备竞争力 16129664.1.2中高层薪酬结构设置不合理 16228704.1.3薪酬分配上平均主义严重 16148964.2薪酬考核上存在的问题 1759074.2.1考核体系不完善 17183074.2.2考核流于形式 17206344.2.3考核缺乏长效机制 17222864.3福利发放上存在的问题 17193814.3.1未与员工业绩挂钩 17200064.3.2未能满足员工的实际需要 18318274.4岗位晋升上存在的问题 1833934.4.1晋升通道单一 1851904.4.2职位晋升是薪酬增长的唯一途径 18279614.5薪酬体系存在问题的原因 1815534.5.1岗位价值评估相关体系缺位 18182774.5.2绩效考核无法与薪酬激励挂钩 19151064.5.3内在薪酬缺位 19265764.5.4晋升成长空间过小 2032548第5章公司薪酬管理优化策略 214735.1健全岗位评估机制 21311925.2完善绩效考核体系 21171385.3健全内在薪酬管理 22155.4完善晋升渠道 2215464结论 2413692致谢 2525686参考文献 26-PAGE10--PAGE10-绪论研究背景改革开放四十年以来，我国国有企业迎着困难，继续探索与中国特色社会主义市场经济相适应的运行体制，创新管理模式等，走中国特色发展之路。国有企业改革具有长期性，复杂性等特点、艰难的系统工程，它不仅决定了体量庞大的国有资产能否保值增值，还决定了人数众多的企业员工能否以其为生，密切影响到我国经济社会的发展。国有企业薪酬改革牵一发动全身，是国有企业市场化经营机制确立的核心要素，薪酬管理改革取得成功，便有巨大内生动力，能够大大促进国有企业市场化发展。2021年3月份，我国正式发布了“十四五”规划的有关政策文件，从不同的视角引导国企全面改革内部薪资管理体系，其中就包括：全员推广绩效管理、介绍了多种中长期激励手段、完善市场薪资分配的相关制度等方面，国企要加强对有关文件的研究和执行。其实对国企进行改革，薪酬管理始终是一个亟待克服的问题。国企要适应时代的发展，激活内部发展动力，一定要完全从传统观念中解放出来，对企业内部薪酬管理体系进行革新，了解企业内部所处的形势，了解外部市场环境，建立和完善与薪酬管理，薪酬激励制度最为适配，最大限度地激发了内部员工主观能动性，增强了职工对企业认同感和归属感。水是万物之源，人们在日常生产和生活的各个环节中，都不能缺少用水，供水行业由此变成了一个关乎民生的基础性服务行业。随着国民经济快速增长，人们对物质生活有了更高要求，供水服务的重要性也越来越突出。可以说现在的市场环境对供水行业来说是一个挑战与机遇并存的局面。对我国而言，人均淡水资源十分匮乏，世界平均水平只有四分之一，所以，水资源就变得格外宝贵。才能更好的对水资源进行控制，全国大部分供水公司属于国有企业性质，或者由国家集团控股。整体上国内供水行业呈现公益性较强，利润较低的特点、市场化层次不高，发展平稳，竞争乏力、垄断性高等特征。与之相对应，供水企业也显示了其独特性，特别是日常的运营环节，其中有的组织员工大多是中老年人、岗位变动率偏低、管理体系滞后、薪酬激励形式简单等问题。随着国民经济高速发展，到今天，市场供给结构与过去相比，发生了质变，国民经济结构亦进行了大幅度的调整，国家开始由对量的追求转向对质的追求，意味着企业要顺应时代的潮流，重视提高企业的发展质量和经济效益。对供水行业来说，还应当及时进行调整，使之适应国民不断增长的需要。企业若还停留于以往经营理念上，就不能求新求变，就难以适应外部的市场环境，甚至为时代所淘汰。其中对内部薪酬管理进行调整、增强广大职工主观能动性，推动职工主动作为，增强企业活力，刻不容缓。唯有职工越来越主动，才会给企业带来更多价值，促进了企业的长久，稳定的发展，从而较好地适应了广大人民群众对供水行业高标准，严要求。研究意义本论文的实际研究意义体现在：由于该公司是国内大型、知名国有企业，从2011年投放市场至今，公司薪酬管理制度与优化改革模式等，得到了同行业内其他国企学习和借鉴，因此，本企业对内部薪酬管理的改革优化，对促进其他同类企业的发展起到了示范作用。本论文首先对本企业薪酬管理的缺陷和问题进行了调查研究，发现公司原有薪酬管理体系太旧，仅涵盖了最基础的岗位分配、薪资核算和发放，等等，明显不适应外部市场环境的需要。通过一些改革措施的实施，对企业内部薪酬管理进行优化，能不能真正起作用，增强广大职工主观能动性，推动职工主动作为，确实促进了企业的长久稳定发展，均值得我们深入地探索与研究。为充分了解本企业内薪酬管理现状，以及暴露出的种种问题，作者以面对面访谈方式进行研究，选取企业中不同职级的员工为调查对象，进一步建议具有高度的可实施性、有针对性地解决方法，相信能给本企业随后所做的薪酬管理优化工作带来一定的启示。国内外文献综述国外研究现状对于薪酬管理领域，国外的相关研究较早，现已形成较完善的理论体系。总体来讲，部分研究站在员工个人视角，着重剖析薪酬激励手段对于提高员工积极性的作用；其他研究则站在企业视角，着重分析薪酬管理对于维护企业正常秩序、创造最大化收益的作用。(1)国外对员工薪酬激励的研究乔治·密尔克维奇于2014年围绕薪酬管理与绩效工资之间的相关性关系展开研究，研究对象为绩效工资、公司价值利润、员工效率。乔治引入了绩效工资与其他优化薪酬管理的手段，发现绩效工资对于优化薪酬管理起到决定性作用。需要强调的是，用好绩效工资的关键是充分考虑不同员工的差异性，根据其实际情况制定最适配的考核指标和奖励策略，最大化发挥绩效工资的激励价值。亚当斯于1965年围绕员工对所得报酬的满意度与工作积极性的关系展开研究，发现员工如果对所得报酬感到满意，就会表现出较高的工作积极性；反之，员工如果认为薪酬分配不公平，其工作积极性也会相应下降。当然，员工对所得报酬的满意度不仅取决于所得工资，还取决于其付出的各种劳动。通过对比自己与同岗位其他员工所得薪酬，或将目前的薪酬对比过去的薪酬，最终得出了员工们总是在这些对比中进行公平与否的自我判断，并直接影响员工接下来的工作态度的结论。MichaelArmstrong和DucanBroynn（2019）对绩效策略的相关问题进行研究，研究结果显示，绩效激励策略是否科学合理，关键在于能否涵盖道德评价、薪资架构、工作考核、多元激励形式等因素。构建并完善企业内部的薪酬管理体系，对于推动企业、管理层以及员工都有积极意义。(2)国外关于企业薪酬管理和薪酬体系的研究GaryDessler（1978）的研究为人力资源管理方面的调整造成的对薪酬的影响，通过案例分析法对设计薪酬体系所需完成的工作展开分析，可大致拆分为以下几个方面：调查同行业平均薪资水平、评估企业内部各职位的职责与工作内容、按属性划分职位并确定相应的薪酬标准、绘制企业内部的薪酬曲线、根据实际情况灵活调整薪酬增幅。笔者指出，按属性划分职位并确定相应的薪酬标准是其中最核心的步骤，因而后续很多科研人员将研究重心放在职位评定上。在此基础上，Brian于2011年进一步提出了管理层强化沟通对于薪酬管理的重要价值，包括与企业内部的员工沟通、与企业外部的行业沟通。在交流、沟通环节，也便于管理层对发现的问题进行解决，起到正向作用。国内研究现状对于薪酬管理领域，我国相关的研究起步较晚，研究深度与广度较国外仍有一定差距。改革开放至今，国民经济突飞猛进，无论是国有企业还是民营企业，都经历了数次变革或重组。在该过程中，国内企业难免出现一味模仿国外企业、照搬国外已有理论或研究成果的现象。然而，我国市场经济与国外资本主义市场仍有着质的差别，国外已有经验未必适用于本土企业。由此可见，国内在薪酬管理领域开展自主研究还是很有必要的。国内学者在该领域的研究主要以员工或企业作为切入点，从不同视角剖析薪酬管理应如何发展，进而指导本土企业对内部薪酬管理做出持续优化。总的来说，国内学者在该领域的研究重点如下：（1）员工视角下的薪酬激励郭勤杰于2014年提出，随着我国城市化推进的不断发展，物价、房价都较以前有了明显增长，然而居民收入却没有随之递增，导致大众承受的生活压力越来越大。为了帮助员工缓解生活压力，就需要企业尽可能为员工谋福利，相应提高其薪资待遇，如改善办公环境、提高员工收入。对于这方面，国外有着更为成熟的发展模式和先进理念，如推动外部市场竞争良性发展，规范市场秩序，成立工会或颁发相关法律以保障员工的合法权益等。通过采取这类手段，能够保障员工享受合理的薪酬激励，不致承受过大的生活压力。否则广大员只能为了满足物质需求而疲于奔命，更别谈精神需求的满足了。董小珍对薪酬激励展开了全面研究，于2018提出可能影响薪酬激励实际发挥效果的各类因子，认为企业不妨用多条腿走路，尝试各种激励方式搭配使用，根据自身实际情况形成最适配的激励策略。事实证明，企业处于不同发展阶段时，对于员工的需求也有一定差异，应当及时调整薪酬激励策略，最大化调动员工的自主能动性，推动企业长久稳定发展。此外，不同员工表现出的特性、能力与需求有着显著差异，企业管理者应充分了解员工物质层面乃至精神层面的需求，调整激励策略，才能真正让员工满意。需要强调的是，企业制定薪酬激励策略时，必须立足当下，同时着眼长远。（2）企业视角下的薪酬管理韩嵩于2015年指出，企业在制定和完善薪酬管理体系时，不妨引入“相对竞争力”；企业管理者在确定员工对企业发展做出的贡献时，应围绕企业长远发展的需求，制定更合理的绩效指标。具体来说，综合全体员工对企业发展做出的贡献并得到平均值作为基准，超出该平均水平的部分即可视为相对竞争力，相对竞争力高的员工或部门应当享受更高的薪酬激励。以此为基础，就能在企业内部促进各员工或部门形成良性竞争，从而最大化调动员工的自主能动性。对于不同领域、不同地区、不同规模、不同性质的企业，这种薪酬管理策略都有着较高的适用性。张超则进一步指出，不少企业都是在日常运营的基础上，积累经验后发展得到相应的薪酬管理体系，往往和企业的发展规划有着一定差距，部分企业压根就没有构建相应的薪酬管理体系。企业内部薪酬管理体系不健全、时效性差是国内多数企业的通病，国有企业尤为严重。企业想要实现长久稳定发展，攻克这一难关是很有必要的。事实上，企业必须高度重视薪酬管理，以长远发展的战略眼光审视这一环节，科学、合理地制定企业内部的薪酬管理体系，契合企业今后发展目标，让薪酬激励最大化发挥其价值，通过最大化调动员工的自主能动性，推动企业长久稳定发展。董雪莹于2016年提出，企业日常运营的各环节，都离不开薪酬管理。以股权激励为例，企业如果让部分员工持股，将这些人的利益与企业发展挂钩，这些员工就会自觉发挥“主人翁”精神，积极参与到企业的各项日常运营工作，尽可能维护企业利益，为企业发展出谋划策，争取为企业创造更大价值，企业也无需担心这类群体的流失。（3）国有企业视角下的薪酬体系与民营企业不同，国有企业对于薪酬管理的决策除了受企业管理者和外部市场环境影响，受到政府管理部门、内部员工民主表决等影响。单晓亮在2014年就很好地指出了上述观点，他认为一些国有企业受到多方约束，导致内部的薪酬管理体系太过陈旧，表现出岗位评价模糊、绩效考核流于形式、薪酬区分不明显等弊端。为了顺应时代发展，应对企业内部的薪酬体系逐步做出完善和改进，这一过程中不妨充分提取员工的建议和意见，发挥群众的智慧。廖红伟等人通过对国有企业收入分配的研究，明确了伴随混合所有制改革在国有企业体系中的积极稳妥推进，离不开企业内部薪酬激励制度的构建与完善，管理者只有用好薪酬激励这一利器，充分调动广大员工的主观能动性，才能保障企业不被市场淘汰，进而稳定发挥国有企业对于我国市场经济的带头作用。具体来说，这些学者认为国内部分国有企业确实在薪酬分配方面做出一定革新，薪酬激励体系也有所改善，但是考核指标仍显得过于单一。对于企业管理者来说，内部信息披露尚不健全，长期激励缺位等，都是迫切需要解决的难题。为了有效解决以上问题，需要逐步革新薪酬体系，采取更合理的薪酬机制，逐步引入股份激励等手段作为长期激励。对于企业经理人来说，也应改变对其考核方式，包括披露其薪资待遇等。周小城也指出国有企业当下在薪酬管理上表现的弊端，这类企业的绩效分配过于单一，但是行政级别却划分鲜明。因此，她也给出了具体的应对措施。首先，要明确企业今后的战略目标，进一步制定适配的薪酬管理体系；其次，结合员工的工作水平，进一步划分薪酬激励体系；最后，根据实际需求不断完善薪酬分配机制，提高其科学性与合理性。相比于国内的薪酬管理，国外在这方面的研究明显更深入，已经形成了相对全面、系统、规范的思想和理论体系。实际上，国内在薪酬管理方面的研究一定程度上受到封建思想的影响，很多企业管理者尚不能转换观念，还停留在从前的计划经济理念层面，因而构建的薪酬管理体系有很多不合理之处。改革开放至今，不少国内企业管理者逐步革新理念，借鉴国外在薪酬管理方面的先进理念和策略，在企业内部大刀阔斧地进行改革。从学术层面来看，早期的薪酬管理相关研究更多是围绕国外现有理论，分析照搬国外理论并套入国内企业是否可行。随着国民经济发展的突飞猛进，薪酬管理相关研究也不断深入，不少学者结合国内企业薪酬管理的实际情况和存在问题，提出了自己的看法和应对策略，逐渐涌现出越来越多的符合国情、经受得住市场考验的真知灼见，对于推动我国企业的薪酬管理改革起到了显著作用。研究内容与研究方法研究内容第一章为绪论，主要介绍本文的研究背景、意义。国内外的研究现状，以及本文的研究内容和方法。第二章为理论概述，简要介绍薪酬相关的理论，薪酬的功能和设计的原则第三章为S公司现行的薪酬方案介绍第四章是对S公司薪酬体系的问题及原因分析第五章是针对S公司的薪酬体系存在问题的原因提出的改进措施第六章为结论，对全文进行一个总结性的概括研究方法本论文选取S供水公司，首先，对企业内薪酬管理现状以及暴露出的种种问题进行了调研了解，深入剖析了问题产生的背后原因。进一步将企业现状与国内外现有的先进理论相结合，对本企业强化薪酬绩效管理，提供了相关优化改进策略。在此过程中作者运用的研究方法主要有：一、文献研究法：对国内外现有理论成果及文献数据进行了大量搜集与整理，对薪酬管理领域成熟理论进行了深入的研究，为后续的研究打下坚实的理论基础。二、深度访谈法：为充分了解本企业内薪酬管理现状，以及暴露出的种种问题，笔者以面对面采访的方式，随机抽取不同类别的员工进行访谈，深刻认识不同职工对内部薪酬管理方面的思考、意见和建议、访谈结果可以为问卷研究提供补充，为下文所提优化措施打下了更为丰满的数据基础。薪酬制度相关理论概述薪酬的概念薪酬这个词的意思比较复杂，通常情况下，所谓薪酬，是指劳动者凭借自己的知识与能力，在为用人单位提供工作后，由所在单位支付给用人单位的工资。这一薪酬包括许多形式，可作为纯经济形式出现，亦可为人身、与家庭有关的服务，也有福利补贴等。一般而言，受雇一方在付出劳动（如脑力劳动，体力劳动等）后，雇佣方则应支付给受雇方薪酬的相关理论马斯洛需求层次理论马斯洛认为人的需求可逐级划分为以下几个层次：自我实现、尊重、情感、安全与生理需求。最基础的生理需求得到满足后，员工才会有高一层次的需求，所以对企业来说只需要将员工分配到不同的层次中，然后有针对性制定激励措施即可，但也有不少学者认为马斯洛需求层次理论过于机械，不够灵活。赫兹伯格双因素激励理论该理论是以需求层次理论为基础的，他认为激励因素和保健因素是影响员工满足感的两种因素，两种因素相互独立，且以不同的方式影响员工的工作动力。激励因素是以工作为核心从正面促使员工增强工作满意感，如从工作中获得成就感、工作中的提拔等；保健因素是以工作以外的因素为核心从侧面减轻或防止员工不满情绪的产生，如工资报酬、人际关系、工作环境等。该理论还认为即使保健因素做到再好，也不能给员工带来更多的满意度，只能起到维持现状的作用，而激励因素的改变将起到立竿见影的效果。由此可见，激励因素才是具有决定性的因素。因此双因素理论告诉我们，即使采取了某种激励措施，也并不一定能够改变员工的满意度，员工需求的满足所引起的激励效果是不一样的。洛克目标设置理论该理论是由管理学兼心理学教授洛克（E.A.Locke）和休斯在研究中发现的，他们指出监督压力、工作反馈、激励措施等都能够凭借目标对个体动机产生影响。目标可以引导个体行为，目标难度不同，个体表现出的努力程度也会不同，该行为的持久性也会有一定差异。目标是表现出激励属性的，能够引导个体朝着目标不断努力，以满足自身需要。为了更好地实现目标，个体还会自觉将现阶段成果和目标进行对比，对当前行为作出调整，以期提高目标的可达性。通过设立目标以创造动机，进一步引导个体做出行动，最后实现目标，满足自身需要，这一流程就是所谓的目标激励。不难看出，目标的难易程度、环境变量等都会对实际的目标激励效果产生影响。毫不夸张地说，个体如果认为目标无法实现，就很难感到满足，积极性也会受挫；但是个体认为目标可通过努力实现，就会积极上进，不断调整自身行为以期实现目标。因此，个体如果能够制定合理目标，就能有效提升工作能力和绩效，充分发挥主观能动性，争取创造更大价值。期望理论该理论最早由维克托·弗鲁姆于1964年出版的《工作与动机》一书中提出的，也被称为“效价-手段-期望理论”。该理论认为“一种行为倾向的强度取决于对这种行为可能带来结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力”，转化为公式就是：激励力量=期望值*效价。激励力量代表激励程度的高低，是员工为了达到目的而能够为之付出成本的多少；效价是指员工对实现目标而获得需求满足感的估价，受员工个体差异和需求不同的影响；期望值是指员工对达成该目标的把握程度。在实际应用中，企业可以通过调整效价和期望值两种因素，来充分发挥激励的作用。通过对既定目标的细致划分并分配给不同能力、技能的员工从而提高员工对实现目标的把握程度，让员工明确只要通过能够完成企业的工作要求，就可以获得丰厚的回报。公平理论该理论是在分配关系比较上建立的公平感，公平理论认为，员工只有当自己的投入与获得的回报之比与他人的投入和回报之比相当时，自己才受到了公平公正的对待，才能获得满足感，进而调整自己下一步的行为。这种比较基于两个比较关系：一个是员工将自己在工作中的付出与所获得的报酬相比较。另一个是员工同时将同事对工作的付出和所获得的报酬与自身的相比较。用公式表达就是A/B与C/D之间的关系，其中A代表员工所获得的报酬，B代表员工对工作的投入，C代表对比员工所获得的报酬，D代表对比员工工作的投入。如果通过比较出现了A/B=C/D的情况，那就说明自己受到的待遇是公平的；如果他认为同事以较少的投入获得了较多的报酬，即A/B<C/D，就说明自己受到了不公平的待遇，就有可能出现消极怠工的情绪，甚至出现离职的情况；如果出现A/B>C/D的情况，员工就会更加用心工作来纠正此种情况出现。因此公平理论的关注点不仅是纵向的，更有横向的，不仅是报酬绝对数量的，也有相对数量的，也在一定程度上解释了，为什么有的员工干着干着就懈怠了的问题。薪酬的功能从企业层面讲：获得投资回报、控制经营成本；帮助企业吸引、保留、激励员工；塑造企业文化、支持企业变革从员工层面上讲：补偿、保障功能；激励功能，可以有效调动员工积极性；标识功能，当前社会人才流动频繁，薪酬已成为对个人、职业、工种的一种显性评价，成为除学历、资历、身份外的一种明显标识，从社会层面讲：资源优化配置；维持社会稳定、促进和谐发展薪酬设计原则公平原则以亚当斯密的公平理论为依据，在进行薪酬设计时，要全面遵循公平理论原则，能否很好地实现薪酬功能与作用，是前提基础。首先，要掌握外部公平原则，反映薪酬竞争力；其次，要掌握内部公平原则，凸显职位贡献价值；要抓住个体公平，反映了职工的个人能力与价值。激励原则激励是考察薪酬是否持续有效的重要作用，根据费雷德里克·赫茨伯格的双因素理论，企业对固定工资部分给予报酬，就是为了满足职工日常生活中的基本需要，满足其保健因素。发挥激励因素的作用，才会让员工有一种心理成就感、职业晋升渠道与个人成长机会的关系等等，激发职工的工作积极性。战略和经济原则在企业薪酬制度和方案设计中，需要综合思考的当前阶段和今后企业发展战略，薪酬战略目标和企业战略目标是统一的，在兼顾企业人力成本支付和企业生产利润，薪酬是一个企业为创造长期价值而进行投资的有效成本，既不盲目投资，又不畏惧投资。合法原则薪酬设计需要与地方法律法规和政策相结合，满足法律法规的要求，是制定薪酬的重要基础。比如：社会保险及公积金标准、最低工资政策等、特殊津贴级补助等等，在符合政策标准前提下，企业支付能力的限度反映了企业的优势。S公司员工薪酬方案现状S公司基本情况S供水公司成立于2011年，注册资本金为6亿元人民币，经营范围包括水污染治理，污水净化等、自来水销售服务、原水供应等为水务行业大型综合运营商。企业出资参与水务项目多达3位，约0.8亿人，日处理规模共超过3800万吨。不管是经营利润，或者是总收入方面，这家公司在全国水务行业中可以说是处于领先地位。1937年，这家公司正式成立，至今已有八十多年的历史，目前有一家上市公司、其下属子公司多达60多家。企业发展到今天，已提供燃气，固废处理、污水处理与城市供水的开发是核心产业，在考虑环境优化的前提下、施工建设和其他附属产业，业务遍及全国，已形成了一条较为成熟的产业链。S供水公司在2021年年底之前，资产总额近258亿元，净资产超过72亿元。S公司员工现行薪酬方案职工岗位设置S供水公司内实行岗位工资制为主，不同职位划分的依据主要有工作态度，业务能力，工作年限和学历，岗位要求由基本资格要求构成、对业务能力的需求以及对工作态度的需求，等等。拿财务部来说事，每个职位的任职要求列于下表：主管基本资格要求学历、工作年限指标（满足其一即可）硕士及以上学历，财务岗任职2年以上本科学历，副主管岗任职2年以上专科学历，副主管岗任职2年以上考核指标：连续2年获得“优秀”职称/资格指标：初级/助理会计师及以上业务能力要求熟悉财税领域法律、法规，掌握企业内部财务制度掌握必需的财务软件，熟练运用办公软件沟通、管理能力过硬，业务水平扎实明晰岗位职责与工作任务，能够衔接其他岗位工作，具备制定、健全内部财务制度的能力工作态度要求恪守职业道德、保守企业机密、廉洁自律、坚持原则自律性强、责任心强、认真严谨、目标明确，有良好的团队合作精神执行力强，及时完成领导交办的相关事项副主管基本资格要求学历、工作年限指标（满足其一即可）本科学历，科员岗任职2年以上专科学历，科员岗任职2年以上2.考核指标：连续2年获得“优秀”3.职称/资格指标：初级/助理会计师及以上业务能力要求1.熟悉财税领域法律、法规，掌握企业内部财务制度2.掌握必需的财务软件，熟练运用办公软件3.沟通、管理能力过硬，业务水平扎实4.明晰岗位职责与工作任务，能够衔接其他岗位工作，具备制定、健全内部财务制度的能力工作态度要求1.恪守职业道德、保守企业机密、廉洁自律、坚持原则2.自律性强、责任心强、认真严谨、目标明确，有良好的团队合作精神3.具备高执行力，按时高效完成各项事务科员基本资格要求1.学历、工作年限指标：专科及以上学历，任职1年以上2.职称/资格指标：会计从业资格证业务能力要求熟悉财税领域法律、法规，掌握企业内部财务制度具有一定沟通协调能力3.会使用财务软件、办公软件，可以胜任本职工作工作态度要求具有一定责任感和上进心，有职业道德工作认真严谨，能够及时完成部门负责人安排的工作实习员工基本资格要求学历、工作年限指标：专科及以上学历，任职1年以上职称/资格指标：会计从业资格证业务能力要求掌握必需的财务软件，熟练运用办公软件具备基础的沟通协调水平工作态度要求1.恪守职业道德、自律性强、责任心强2.工作细致，按时高效完成各项事务职工薪酬结构S供水公司是我国已经挂牌成立的国有企业，它的内部薪酬架构由固定部分和浮动部分两部分组成，前者与职称津贴，岗位津贴，工龄工资相对应、岗薪工资和其他基本工资，发放标准以行业平均薪资标准和当地经济水平为主；后者与年终奖相对应、月奖和其他绩效工资，分配标准主要参考企业同期创造的经济效益。不仅如此还有失业保险和医疗保险等、养老保险和其他基本员工福利，还有部分交通补贴，餐补等、企业年金和其他附加福利。企业的薪酬架构详见下图：岗薪工资：该企业内部的岗薪工资主要与岗位职责及工作性质有关，共分为四个梯级、10个职级，具体如下表所示：表1企业职工岗薪工资表梯级职级岗位工资标准（元/月）第四梯级10级17009级16508级1600第三梯级7级15506级15005级1450第二梯级4级14003级13502级1300第一梯级1级1250表1中，工龄工资通常是根据职工工龄年限，按5元/年/月标准计算，工龄年限以社保局批准参加劳动的年限为准。也就是说，职工在一个企业中担任的职务是长的，其间没有发生作风不正的问题、违规违法及其他不良行为，也就是可以随着工龄的增加而领取一定的补助。公司加大了薪酬管理的工龄补贴力度，一方面，它可以体现企业人性化，另一方面，可以增强职工忠诚度，减少内部员工流动。岗位津贴：与参照国家相对应、省、市有关部门明确规定，按标准设立的特殊岗位津贴。表2职称津贴表津贴名称执行标准执行范围综治维稳津贴60元/月公司负责综治人员纪检检查津贴220元/月公司负责纪检监察人员武装保卫津贴60元/月公司负责武装保卫人员安全生产津贴50元/月公司负责安全生产人员荣誉津贴市级劳模120元/月取得相关荣誉人员省级劳模200元/月全国劳模300元/月女职工补贴10元/月公司女职工报刊费8元/月全日制本科学历及以上职工职称津贴初级职称30元/月具有相应技术职称，且为企业内部正式员工初级职称/技师50元/月高级职称/高级技师150元/月从表2中可以看出，职称津贴在很大程度上是同员工所获得的职称或者技能证书联系在一起的，且职称或技能证书必须经国家专业机构认证颁发，内容涉及统计，审计，管理，会计，经济等领域、在工程和其他不同的专业领域。凡是获得职称和技能证书的员工，在正式上岗时，都可以从次月开始，享受对应级别职称津贴。对月绩效工资这种浮动工资而言，它的金额主要是由员工通常的工作业绩和成绩来决定的，企业根据部门表现，每月支付绩效工资，部门领导可以依据组员的业绩，二次分配。对年终奖的多少，主要是看企业每年所创经济效益如何，通常在年底分发。管理人员年薪制对于该企业的中高层管理者，多采取年薪制，该类人群薪资福利按年计算，发放。年薪制包括绩效工资和基础工资两部分，从而可以把企业经营收益和中高层管理者收益联系起来，变相分摊企业经营风险。对本公司中高层管理者，它的绩效工资是由它本身对年度任务完成情况所决定的。中高层管理者若能按质按量完成任务指标，你可以得到所有的绩效工资；如果这类人群无法如期达到目标，则不能获得对应绩效工资，甚至会遭到某种处罚。一般情况下，年薪制每年调整一次，调整的基础是职工对上年任务完成情况、企业每年的经营收入及发展规划等等。S企业的管理层采取的年基薪系数参照下表：表3管理人员年基薪系数表（1）实际供水能力（万吨/日.N）系数年基薪基数年基薪N>301.38880011544020<N≤301.210656010<N≤201.197680N≤10188800表4管理人员年基薪系数表（2）应收水费（万元.Y）系数年基薪基数年基薪Y>300001.38880011544020000<Y≤300001.210656010000<N≤200001.197680Y≤10188800表5管理人员年基薪系数表（3）实际污水处理能力（万吨/日.N）系数年基薪基数年基薪N>301.38880011544020<N≤301.210656010<N≤201.197680N≤10188800表6管理人员年基薪系数表（4）单位系数年基薪基数年基薪营业处、水厂、水库、生产技术中心等1.288800106560机关部门1.197680稽查大队188800绩效奖励就是管理者按照《年度经营管理责任目标合同》所规定的经营目标，专项目标和管理目标，与企业每年实际完成经营绩效相结合等，获得的年度浮动性收入。企业通过全面的绩效考核，它由管理指标和专项指标组成、经济指标等作为管年度业绩核定和来年薪资待遇调整的参考标准。管理指标方面，具体涉及执行力与科学决策，廉政建设等方面、领导团队建设和其他党委目标管理。专项指标是指企业为达到发展战略要求而能否圆满完成的指标，具体涉及水质管理，供水服务，五精管理，安全生产等方面、产销差率这样一个硬性指标。经济指标，显示在第三方付审计机构批准的经济指标中，例如，企业应收账款，税费，净利润，成本控制，总收入，回款率等等。根据S供水公司目前薪酬情况，S供水公司薪酬结构没有体现差异化，缺乏激励性；薪酬体系僵化、不灵活员工薪酬体系存在的问题及原因薪酬分配方式上的问题薪酬水平在同行业中不具备竞争力企业现行薪酬体系相对落后。相比于机关单位、烟草局、供电局等国企，该企业当前的薪酬待遇总体偏低，在待遇上毫无优势。中高层薪酬结构设置不合理对中高层管理者而言，基本上实行年薪制，薪资架构除涉及短期激励外，还涉及长期激励、年度绩效和其他多元薪酬结构，同时也涉及责任惩罚和激励奖赏的环节。相对来说，这样的薪资架构更能考核中高层对目前岗位的能力，它所产生的经济效益和所获得薪资是否相适应。一般情况下，绩效年薪是和企业年度经济效益联系在一起的，是一种短期激励、长期激励依赖于企业未来一段时期发展战略的实现，常用的形式是延长期付款、任务激励与股份分红的关系等等。对于这个企业而言，中高层管理者以年薪制为主，而考核指标则是以部门本期的经营目标为主，例如环保部门对污水处理的评估、营销部门对水费回收率进行了评估、制水输配部门对其供水能力进行评估，很难体现管理人员站在大局出发，为企业的长期发展着想。事实上中高层管理者是企业发展过程中最重要的决策者，具有最高决策权限，有些战略性举措或许需要更长的时间才会初见成效，也就是中高管创造的绩效成果要经过很长一段时间的积累。企业若缺乏中长期合理激励，不但造成中高管评价指标不尽合理，会造成优秀管理者的离职，更不要说吸引外面的优秀人才了。只有建立各种科学，合理，长效的激励手段，为了使优秀管理者更有价值，增强核心竞争力，有助于企业获得长久稳定的发展薪酬分配上平均主义严重企业目前薪酬管理体系难以用薪资来体现员工真实贡献。职工工作表现不论优劣，工作业绩再好也不为过，同一部门雇员最终获得的工资也许没有多大区别。这种平均主义使许多职工的积极性遭到挫折，开始怀着得过且过，浑浑噩噩，被动地完成任务、缺少自主思考。薪酬考核上存在的问题考核体系不完善每年企业总部都要向各个部门发出年度考核的任务，考核指标以上年为基数，适当调整，各个部门领导需要签订相关“目标责任书”等。但这个企业所属的基层单位却很多，每个部门的人员架构都非常复杂，且不同部门的生产流程也有所不同。在此背景下，仅用数据指标来评价各部门业绩并不妥当。部分部门缺少可量化考核指标，只能使用定性指标，考核结果又会显得太过空泛。考核流于形式对大部分基层员工而言，绩效考核6个月1次，且重点考核对象为各部门领导，考核的指标主要是各项目标任务能否如期实现。一方面是各个部门对内部员工没有一个统一规范的评价标准，对基层员工绩效考核形同虚设；另一方面6个月绩效考核跨度过大，缺少实际的监督，激励作用。有的科室在接近评估的时候，为应付考核任务，任意制定考核标准，凭主观印象进行任意评分，使基层员工渐渐萌生了绩效考核没有什么实际价值这一念头。有的部门领导出于对某些职工利益的考虑，盲目采用平均主义，要不就是轮流坐庄，要不就是平分奖金，毫无疑问，这将使大多数职工积极性下降。考核缺乏长效机制即使企业内部的绩效考核半年一次，考核小组有关的人力资源还明显不足。临到评估的时候，各个部门都会抽调一部分人暂时成立一个评估小组，由此可见，企业没有能够真正注重绩效考核，使绩效考核常态化。福利发放上存在的问题未与员工业绩挂钩笔者与受访者面对面交谈时，发现企业发放的福利大多是法律明确规定的各种福利，额外福利仅限于常用生活用品与劳保用品，全体正式员工都能领取。很显然，这样的福利发放对很多员工是不具吸引力的。虽然这种“一刀切”的做法能够保障少数人的利益，但是大多数人对这种做法并不认可，无疑会降低多数员工的积极性。未能满足员工的实际需要据笔者了解，对于理想的福利发放，年轻职工更多选择外出培训机会，年老员工则想要子女能够在招考时获得额外加分。该企业发放福利时显然没有充分考虑到员工的实际需求，自然很难起到正面激励作用。岗位晋升上存在的问题晋升通道单一对于该企业员工而言，想要获得职位晋升，只能从技术岗转为管理岗。如果不能晋升为管理岗，即使技术岗员工获得更高级别的职称或技能证书，自身的薪资待遇也很难有较大提升，发展空间也极其有限。由于企业对于同职位没有进一步的职级划分，只有获得职位晋升，员工才能获得更高的薪资待遇。很多情况下，只有管理者退休后才会空出一些管理岗，留给底层员工的晋升机会少得可怜。员工如果看不到晋升希望，就会对今后发展失去信心，逐渐产生得过且过的思想，工作积极性也逐渐降低。实际上，多数员工面临发展受挫时，通常会产生消极怠工的心理，或将个人精力更多投放在工作以外的事情上，开展副业或准备跳槽。职位晋升是薪酬增长的唯一途径对于该企业员工而言，想要获得更高的薪资待遇，只有获得职位晋升这一条渠道。这种模式的优点和缺点都很明显，优点在于最大化激励员工做出成绩，争取获得职位提升；缺点在于员工如果长时间看不到晋升希望，就会逐渐失去耐性，产生得过且过的思想，工作积极性也逐渐降低。就该企业现行薪酬管理体系来说，已有激励手段很难充分调动员工的积极性，无法真正提高员工的工作热情。尤其对于员工今后的发展空间，企业现有激励手段未能充分考虑员工需求，晋升机会也十分渺茫。员工一旦失去目标激励，长时间看不到晋升希望，自身价值难以发挥，就会对今后发展失去信心。从企业长远发展的角度，这种现状带来的隐患是不言而喻的。薪酬体系存在问题的原因岗位价值评估相关体系缺位对S供水公司来说，大部分一线普工相应岗位薪资基本由职级职等决定，后者划分是以个人职称，学历和工作年限为标准。根据被调查者反映，这家公司职级划分标准几乎没有改变，连职能部门，营业处、水厂和其他工作性质全然不同的行业，均使用同一划分标准。除上述硬性标准外，职工专业素养，兴趣爱好等、性格特征之类的基本上不被商家重视，更不要说企业针对员工的个人需求，灵活地调整薪酬激励策略。事实上，仅有少数中高层管理者和企业股东的切身利益引起了人们的重视，大部分普工薪资待遇却无人管理。一线普工，不管工作能力如何、实际贡献有多大，均难以博得企业管理者重视，这部分人群最后得到的薪资福利基本相同，难以体现公平性。大至岗位工资，小至各种福利，高管阶层对应薪酬待遇都达到了一线普工对应薪酬待遇2~3倍甚至更高。高管阶层对应薪酬待遇和其他阶层对应薪酬待遇出现断层式差异，对底层员工的心理冲击毋庸置疑，这些职工不免心潮起伏，对企业长期发展不利。举例对一线普工，它的薪资待遇只和个人的职称，学历有关、工作年限与其他指标相联系，工龄工资相应调整标准每年只有五元，个人职称相应调整标准不超过数十元一个级别。由于管理岗，技术岗和操作岗在薪资待遇上都是一样，新人上岗后，一定会选择最难操作岗；由于个人职称而导致新增调整，少得可怜，许多技术岗的职工也不想花时间来提高水平。绩效考核无法与薪酬激励挂钩调查结果显示，S公司内的相当数量的雇员对目前的薪资待遇感到不满，认为企业内部的各种考核是可有可无的，考核结果亦不影响实际薪资。为了深入了解不同阶层员工的真实想法，笔者选择部分有代表意义的职工进行采访，从访谈结果来看，企业最开始建立绩效考核制度，并且宣称与薪资挂钩时，是有许多员工积极表现，过了一段时期，职工们发现考核绩效的优劣，对实际薪酬激励影响不大，相当一部分职工工作积极性显然开始降低。首先企业内部绩效考核更加以管理人员为对象，每个水厂一线普工绩效工资与本期售水总量联系更为紧密，但售水总量这一指标却难以有大的突破，造成了考核绩效非常大的起伏。其次，部分管理者为了平衡更多人的心理，崇尚“平均主义”，致使许多同一部门职工评价层级大体一致，薪酬激励最大缺口不超过3位数，而上述缺口，更是源于员工的请假和其他扣款，激励项少得可怜，有的行业连激励项都没有。内在薪酬缺位与常规的物质薪酬不同，内在薪酬强调的是满足员工精神需求。具体来说，内在薪酬也可细分为间接内在薪酬与直接内在薪酬。前者对应为企业开展的各类娱乐活动，如体验活动、外出旅游、派对庆典、生日庆祝等，提高企业活力，帮助员工转换日常工作节奏，缓解疲劳，提升员工的幸福感，从而对企业产生更强烈的归属感与认同感，自觉为企业创造更大价值。后者对应为企业改善员工的工作环境，让员工享受更和谐的工作氛围，如工作有一定弹性，员工和谐相处、平等竞争，确保员工能够愉悦地完成各项工作。实际上，合理的内在薪酬，不仅能够提升员工的业务素养、心理水平、工作面貌，还能对员工特性带来潜移默化的影响，但企业设置内在薪酬的支出成本是相对更低的。换言之，企业只需花费相对更低的成本，就能满足员工的更多需求，提高员工对企业的粘性与忠诚度，降低企业内部员工的流失率，提高企业的核心竞争优势，保障企业长久稳定发展。对于S公司而言，更多关注企业实际创造的经济收益以及少数中高层的利益。对于更多一线普工而言，薪酬管理存在着明显的不公平性，绩效考核也没有发挥其应有作用。另外，该企业的工作氛围与各项规章制度并不具备太多优势，很难凭借工作氛围留下员工。首先，个人专业能力对于薪资待遇几乎没有影响，企业内部晋升机会也少得可怜，导致很多员工不愿提升自己，也缺乏一定成长空间；其次，不同职级员工能够获取的信息完全不同，很多基层员工缺乏起码的知情权；再者，广大基层员工很难参与到企业各项政策的制定环节，更多是扮演者被动执行的角色；最后，企业内部各项工作安排太过死板，绩效考核也只是流于形式，一些福利政策甚至很难贯彻落实。晋升成长空间过小应聘者在求职时，大多会考虑自己进入企业后的成长空间，因为岗位晋升意味着薪资待遇有进一步的提升。职务晋升的本质是激励性措施的一种，不仅能够帮助企业筛选更优秀的人才，还能激发内部员工的主观能动性，在企业内部形成良性竞争氛围。成功的晋升体系要求企业制定针对性强、实施性高的评价机制和晋升标准，准确评估不同员工的综合素养、专业技能和实际贡献，进而提供相应的职务晋升作为奖励。然而，S公司缺乏行之有效的晋升体系，更缺乏足够的晋升空间，只有上级领导退休后空出岗位，下层员工才有获得晋升的可能。此外，员工的评价结果更多由领导层主观决定，缺乏公平性与透明性。公司薪酬管理优化策略健全岗位评估机制从当下来看，S公司的薪酬架构中，岗位基本工资占了主要部分。具体来说，岗位基本工资与岗位性质、工作时长、岗位级别、个人职称、工龄等挂钩。显然，普通员工的个人能力、突出贡献很难得到体现，留给这类群体的晋升空间亦十分有限。如果不能健全岗位评估机制，完善各项薪酬激励体系，很难真正做到公平、公正，自然无法让广大员工信服。所谓以岗定薪，其前提在于健全岗位评估机制。然而，如果只是依靠岗位划分决定员工薪资，不进一步考察员工的实际工作表现和突出贡献，就会出现同一岗位职工薪资普遍相同的情况。举例来说，相同岗位的不同员工，在个人学历、专业技能、实际贡献等方面均有较大差异，就应最终得到不同的薪资待遇，否则毫无公平性可言。为了体现不同员工在个人学历、专业技能、实际贡献等方面的差异，S公司不妨考虑评分法，从多个维度对员工进行打分评价，根据最终得分决定员工的细化分类层级和相应的薪资待遇，确保个人学历、专业技能、实际贡献不同的员工最终得到相应的薪资待遇。完善绩效考核体系企业想要真正健全、完善绩效考核体系，提高绩效考核的公平性与科学性，就应按照员工的专业能力、实际贡献与考核绩效，给出与之匹配的薪资待遇。通过在薪酬架构中引入薪酬激励部分，在企业内部形成良性竞争氛围，提高员工的主观能动性，才能增强企业活力，创造更高的经济收益。为了及时了解员工工作进度和效率，可定期开展绩效考核，作为年度考核的依据之一，最终与员工自身收入挂钩。如此改革之后，一些业务能力过硬、贡献突出者能够获得更高收入，也会更有干劲。此外，企业定期开展考核也能更好地挖掘基层中的优秀人才，让其获得更多晋升机会，个人实力也能得到全面发挥，从而为企业做出更大贡献。实际上，S公司的确设置了月度考核及相应奖励，但月度考核更多流于形式，考核绩效最高者与绩效平平者最终的奖励基本相同，导致部分员工的积极性受挫。为了改变这一现象，企业应明确不同部门、不同岗位的工作内容，相应制定各项考核指标，按照完成度、时效性等标准打分。具体来说，可从工作态度、工作能力与工作业绩等不同维度展开评估，每个维度进一步细化得到不同考核指标。健全内在薪酬管理与常规的物质薪酬不同，内在薪酬强调的是满足员工精神需求。首先了解不同员工的内在需求，针对性予以内在薪酬激励。合理的内在薪酬，不仅能够提升员工的业务素养、心理水平、工作面貌，还能对员工特性带来潜移默化的影响。可见，内在薪酬管理同样不可忽视。具体来说，内在薪酬也可细分为间接内在薪酬与直接内在薪酬。前者对应为企业开展的各类娱乐活动，如体验活动、外出旅游、派对庆典、生日庆祝等，提高企业活力，帮助员工转换日常工作节奏，缓解疲劳，提升员工的幸福感，从而对企业产生更强烈的归属感与认同感，自觉为企业创造更大价值。后者对应为企业改善员工的工作环境，让员工享受更和谐的工作氛围，如工作有一定弹性，员工和谐相处、平等竞争，确保员工能够愉悦地完成各项工作。该企业如果能够贯彻上述改进策略，切实解决各项问题，就能走出困局，甚至产生连锁正面效果。首先，激励员工不断提升自己，任何部门、岗位员工都可参与企业为其量身定制的职业成长计划，帮助员工提升专业素养、综合实力，企业也能创造更大效益，同时提高员工对于企业的认同感与归属感，降低人才流失率。其次，逐渐提高工作难度，适当让员工具有一定挑战性，侧面激发员工的上进心，如同部门短期换岗等。再者，为员工创造更优良的工作环境，提高工作弹性，让员工享受更和谐的工作氛围，提升其工作乐趣与创造性。最后，定期组织员工内部培训，科普各种必备职业技能，如创新技巧、沟通水平、专业素养等，从而提升全体员工的综合素养。完善晋升渠道S公司作为规模庞大的国企，内部始终贯彻单通道晋升策略，只有上层职位出现空缺，下层员工才有晋升的机会。尤其是该企业的员工基数大，单一晋升渠道导致多数员工很难看到晋升的希望。尤其是该企业近年来不断扩张规模，吸纳了越来越多的专业技术人才和高学历人才，2019年更是入选高新技术企业。一方面，技术群体的扩张为推动企业发展创造了巨大贡献；另一方面，企业单通道晋升机制给这类群体的晋升空间十分有限。想要留住这类顶尖人才，持续为企业创造更高价值，为这类群体设置双通道晋升渠道是很有必要的。一旦有职务空缺出现，企业不仅可以考虑从外部吸纳人才，还能开启内部招聘通道，从内部员工里择优录用，也是为内部员工创造更多的晋升机会。实际上，这种内部调岗晋升的机会并不多见，相关成熟案例屈指可数。大多数人只能等到领导退休后空出职位，才有获得晋升的可能。为了改变这一局面，不妨针对顶尖技术人才开辟以下几种晋升渠道：生产技术通道、工程技术通道和研发通道。具体来说，初级技术员工享受科员待遇，中级技术员工享受主办待遇，高级技术员工享受主管待遇，主任技术助理享受中层助理待遇，副主任技术员享受中层副职待遇，主任技术员享受中层正职待遇，从低至高划分为1~19级。通过考核员工的技术水平与综合实力，划分为不同职级，享受相应的薪资激励，确保能力出众者享有更高的薪资待遇。企业完善双通道晋升渠道后，顶尖技术人才能够通过薪资感受到自己被认可和重视，自然会表现的更加主动、更加出色，争取为企业带来更多创新与收益。对于职级较低的员工，通过不懈努力与自我提升，都有较大概率获得晋升机会，享受更高的薪资待遇。结论对于当代企业而言，薪酬管理是组织内部的常态化管理内容，对于增强企业活力、推动企业实现战略目标的意义不言而喻。有效的薪酬管理，不仅应保障企业内部的公正、公平，还应保障企业应对外部市场竞争的能力，真正助力企业增强竞争优势，实现长久稳定发展。构建更为合理、科学的内部薪酬管理体系，必须从企业长远发展的战略高度看待薪酬管理，真正让薪酬管理为推动企业发展服务。对于当代企业发展而言，薪酬管理对于凝聚员工向心力、保障企业稳定发展的作用至关重要。无论是企业领导者，还是广大员工，都应高度重视薪酬管理体系。科学合理的薪酬管理体系不仅能够最大化提高员工积极性，激发员工的工作热情，还能表现出显著的杠杆作用，激励员工为企业创造更多价值，提高企业核心竞争力，实现企业的长久稳定发展。笔者首先大量收集整理了国内外已有的理论成果和文献数据，深入研究薪酬管理领域的成熟理论，进一步确定本文的研究目标和重点。笔者选取S供水公司这一国企作为研究对象，调查了解该企业内部的薪酬管理现状和暴露的各种问题，深入分析问题背后的原因，进一步结合企业现状和国内外已有先进理论，为S供水公司加强薪酬绩效管理提供相应的优化改进策略。当然，本文也存在一些不足之处。首先，笔者围绕S公司提出薪酬管理优化策略时，一些管理层很难转变传统经营理念，不愿革新人力资源管理，对于薪酬管理的重视程度不够；甚至有些管理层着眼于当前利益，不能从企业长远发展的角度制定相关决策。其次，是在论文截稿时，S供水公司仍为真正实施各项薪酬管理革新措施，导致改革后的实际效果不得而知。参考文献ArmstrongM.Armstrong'shandbookofhumanresourcemanagementpractice[J].PhysicsLettersA,2014,373(29):2420-2427.AchillesWW,BlaskovichJ,PitreTJ.TheRelationshipBetweenCompensation,Motivation,AndEarningsManagement[J].Thejour