F34-傅武雄-生产计划管理控制实务讲义

F34-傅武雄•生产计划管理控制实务讲义

第一讲生产打算管制的机能与理念（上）

第二讲生产打算管制的机能与理念［下）

第三讲如何做好主排程生产打算（上）

第四讲如何做好主排程生产打算（下）

第五讲存量打算与生产打算的配合［上）

第六讲存量打算与生产打算的配合（下）

第七讲细部生产进度打算〔上）

第八讲细部生产进度打算（下）

第九讲现场制程治理技巧（上）

第十讲现场制程治理技巧〔下）

第十一讲JIT生产模式（上）

第十二讲JIT生产模式（下）

第一讲生产打算管制的机能与理念〔上〕

生产治理是制造型企业专门重要的治理课题，要做到准时交货、产销经营顺畅，还要达

到高生产力和低成本的目标。所有先进企业资深主管都不得不承认，做好生产技术（工艺）

与生产治理，是制造工厂取得成功的最重要途径。

整体生产治理，差不多上分为''生产打算"、''制程现场管制"与配合的''物料打算

管控"三大块，这三大块又分假设干机能与流程，互相间紧密关联，缺一无以成局。

而生产打算和管控分六个环节，即生产打算管制、主排程生产打算、用料存量打算、细

步进度打算、制订工单、JIT精益生产。

生产治理的枢纽角色与应有机能

〔一〕制造业以生产治理为五大环节的中心

生产治理是产销经营的枢纽，是制造型企业提升竞争力的关键，也是贯穿五大环节的重

点。当业务部门生产资料形成以后，赶忙就要进行生产投入，要买材料，在生产治理时，制

造资源必须规划得专门好，也确实是要善用资源。其中，最要紧的三项资源是：

，物料；

■►机台；

，人力。

确实是说，要把资源规划好，有材料，机器能够投产，有人能够做，如此结果才会最正

确。因此，做科学化、系统化的治理应该是一段一段各有其流程，每个流程基于特定的机能

才能达到最终的目标。

1.制造业的中心议题

，准时交货/配合商机与销售需求；

，提高产销周转率/缩短制程时刻；

，提升产销核心竞争力。

有许多存货型生产工厂，先把产品做好，然后等对方订单一来，就专门快出货。而打算

型生产的工厂是配销型，必须依照销售推测，要先明白多少投入生产，什么时候完成正好能

够应对市场需求。

不是库存多，产销周转率就高，一些工厂库存不是太多，一样能够做得专门顺利，这确

实是''多批少量短交期”的道。一个企业如短交期都能应对，它就会有专门强的核心竞争力。

2.达成工厂产销经营的基础环节

，资源调集环节的依据；

，制造环节的指令。

产销经营的基础环节一定会谈到资源调集。物料、机台、人力差不多上资源，要把资源

排配好，就要做一些管控工作，例如，发出指令给采购部门和制造部门。假如把生产打算管

制做好了，就一定能够管控住成本。获利与否的最关键环节在于生产成本的发生所在。

图1-1设法准时交货示意图

【图解】

设法准时交货是制造业的中心议题之一。订单型工厂占整个产业界大致60%的比例，甚至会更高。假

定有一个订单型工厂，当客户给出订单之后，企业就要做好主排程打算，先进行大胆假设，从后面往前推，

假如发觉开始时刻要比今天的时刻更早，那么意味着那个工作是无法按期完成的，因此，就要分析订单交

期的可行度，必要时与营业部门和客户提早商量一下，告诉他们交期可能晚三、五天，或者必须要加班，

或者把自己做的一部分委外。由此可见，在接单的时候调整合理的交期是专门重要的工作。

做一个主排程生产打算，在推导的过程中，假如发觉同一个时刻段中同一组生产线要做的工作专门可

能与另外一批会撞期，或者可能存在生产资料库存不够的问题，或者库存料不够是否来得及买的问题，这

确实是MRP用料需求分析，通过那个工作能,够让主排程更扎实。

当以上问题都小心求证以后，主排程就得到了明确保证，能够进行真正的现场作业了。

〔二〕MRPII〔制造资源规划〕导向的生产治理

MRPII（制造资源规划）导向的生产治理，具有假设干标准模块，各有其机能，必须先

理清，再建立其作业流程，才能达成产销经营目标。

1.MRPII制造资源规划的重点

生产打确实是资源调集环节的起始，制造资源分为三大类，即MRPII制造资源规划的

重点是围绕以下三大分类进行的：

，生产用料

也确实是说，生产用料的来源，要依照''安全存量”管控，依照排程打算生产批的用料

需求规划进行。关于通用性的材料•，通过安全存量管控，低于安全存量要进行提示，关于通

用性不高的材料，通过用料需求规划的方法来买材料。同时，要针对机台生产设备和作业人

力做安排，即产能负荷管控。

"►机台生产设备

机台生产设备的安排过程如下：

生产批排程--------------产能负荷管控。

，作业人力

作业人力的安排过程如下：

生产批排程------------►产能负荷管控。

2.生产用料的资源调集流程

图1-2生产用料的资源调集流程

，MRP用料需求规划

料是要严格管控的东西，因为料是靠别处供应。料一定要从安全存量来规划，安全存量

一定会有水准的设定，而安全存量水准的设定可能是依照库存政策来确定，也可能是依照比

较长期的生产打算来确定。

有些行业买材料的时刻专门长，高达两、三个月，然而订单来的时候可能20天就要交

货，这种情形下，依照订单采购绝对来不及。假如材料的采购时刻比较短的话，能够采取

MRP用料需求规划的方式。而这两种方式在一样工厂是并存使用的。

，请购/请制作业

排出主排程生产打算MBS后，就能够去查看仓库的有效存量，算准有效存量之后，就需

要请购/请制作业。

一自制指令

投产必须有制令工单做依据，成本统计的归属，依据生产批展开的应投产自制件信息。

要投入生产，一定要有制造指令，绝对不承诺作业人员自己爱做什么就做什么。

例如，一个工厂，现场人员是计件工资收入，如此就导致工人到仓库抢材料做，工人只

关怀自己生产了多少器件，而不管后道工序急着要出货的产品是什么，因此，必须有制造指

令，严格实施"个萝卜一个坑"的生产规划，现场人员什么时候该做，该做多少，以及每

个自制件的每一道工序牵涉到儿个作业组，儿个机台，甚至哪天做哪一个工序，都要有清晰

规划。通过如此的规划，由后往前推，就能够配合起来.如此合理化的安排，就能够幸免不

跟别的工作撞期。

3.生产用料的资源调集流程本卷须知

中每个自制件应该具备进度打算

①建立各工序的细部进度打算一每日/时辰;

②注意产能负荷的合理化安排；

③进度管控的依据。

，车间制程投产的实际处理

①提示备料/生产预备的执行；

②派工的依据。

，实际进度的及时管控

①依据制程完工移转/缴库信息;

②应投产的提示；

③应完工未完工的稽催。

4.生产用料的资源调集流程派生出的问题

围绕以上原那么，需要对企业以下问题进行深入探讨：

，贵公司的采购/委外作业，是依照生产打算，由生管进行展开的结果？依旧由采购（车

间）自行展开处理？如此做有哪些优缺点？什么缘故如此做？

"►贵公司是否经常发生生管的生产打算缺乏可操作性而被嘲笑，甚至造成交期延误的状

况？其缘故何在？缺少了哪些该做的分析工作？

，贵公司车间现场的作业，是依据生管的''制令工单”执行的？依旧任由现场自行处

理？这又造成了哪些问题？

中贵公司的生管，对制程现场的进度管控做到什么程度？是否管不到（放羊吃草）或专

门难深入管好？这造成了哪些困扰问题？什么缘故变成了那个模样？

第二讲生产打算管制的机能与理念〔下〕

假如每一家公司随时都进行以上研讨，生管工作就能够做得更好。对治理模块的应有观

念需要略知全局，也应该深入明细，不同形状、不同内涵的产业，其治理需求可不能完全相

同。不能只见森林而不见树木，科学治理讲求细分化，真正有效执行的，是依据治理需求机

能，建立作业流程，作业流程是以系统化的模块显现的，而不是零星作业。

5.加工组装工厂的生管模块

每个模块，各有其作业流程与技巧，每个作业节点，还包括窗体与报表，以及治理信息

内容。要有效执行，就要依据治理需求机能去建立流程。因此，先要明白机能，每一个模块

都有它的作业流程和技巧。

一样加工组装工厂的生管模块包括以下内容：

"►主排程生产打算（MPS）；

，粗略产能规划（RCCP）；

，用料需求规划（MRP）；

，制令工单（派工）治理；

，细部进度排程（DPS）；

，产能负荷治理（CRP）；

"►制程进度管制；

，在制品存量治理；

，现场绩效分析管控（PAC）；

，生产成本治理。

以上这些要紧的模块，能够区分成两大类，一类叫做打算型模块，一类叫做制程现场型

模块，打算型差不多上在办公室里面形成的，现场型是现场制成形成的，也叫小生管。

6.生管模块的分类

，打算型模块与需求机能目标

①MPS主排程生产打算

任务是一开始就分析/保证订单的准时交货，配合营销商机需求，预备合宜的成品库存,

使产销经营风险减少。

②RCCP粗略产能规划

任务是分析总产能，使生产批（订单）在主制程投产为可能，使主制程生产平稳化，管

控生产成本。

③MRP用料需求规划

任务是分析，使生产批（订单）生产打算为可行，推动资源调集〔生产用料）环节的执

行，提升用料周转率，抑减经营风险。

，制程现场型模块与需求机能目标

①制令（派工）治理，任务是生产成本的归属，事先管控生产成本；

②细部进度打算，任务是缩短制程周期时刻，提升现场绩效；

③制程进度管制，任务是保证生产批（订单）准时交货，抑减生产中绩效缺失;

④在制品存量治理，任务是抑减直截了当缺失，保证生产批（订单）准时交货。

表1-1MPS主排程生产打算的差不多机能

差不多机能达成目标

做出（记录）生产批（关联订单）的各主制正确答复各订单（生产批）合理交期一

程/各时段的排程数量打算幸免不合理的交期承诺

运算此项打算的可行度/不能达成的问题点事先调整订单（生产批）主制程进度打

（产能/物料）算，加以确认，做采购/委外/自制进度

配合销售推测，做出适宜的成品库存量的产依据

品生产打算找出达成订单交期应及早处理（紧急措

提供营业部门各主制程往后各时段的排程施）的依据

打算使销售推测做出的商机（配合外界物流

需求）得以实现

表1-2RCCP粗略产能规划差不多机能

差不多机能达成目标

使MPS得以确认可行度，及早调整

做出各主制程（生产线/组）标准产能数据

提示营业部门产能负荷状况，接单（含

建立各产品在各主制程的标准工时（日产量

紧急插单）的调整

/小时产量基准）

使生产线整体更平稳，幸免负荷差异太

复算MPS主排程打算的负荷

大

提出MPS达成可行度/问题点

表1-3MRP用料需求规划差不多机能

差不多机能达成目标

建立物料有效存量管控档案半成品（原物料）自制/请购采购/委外的

建立各产品各次阶的用料结构标准BOM正确依据

依据MPS主排程生产打算运算下属各阶使MPS得以确认可行度，及早调整

用料的毛需求/净需求使生产用料周转率（流通性）为最高

提出半成品（原物料）自制/采购/委外明抑减呆料的来源

细需求

必要时依据缩短产销时刻复算达成MPS

（含紧急插单）需求的问题点提示

深入运算订单变更的阻碍，及早制定正确

的计策

表1-4制令工单治理的差不多机能

差不多机能达成目标

依据MRP展开结果的自制件需求转换为推动生产打算，化为实际作业

实际制令对营业环节的进一步保证

委外/自制之转换作业处理细部进度打算的来源

自制件投产/完工之处理

提供生产批各自制件在各主制程的投产

状态信息，对营业询问的反馈

必要时展开次阶制造指令文件

表1-5细部诩:度打算的差不多机能

差不多机能达成目标

依据工艺部门的BOR（含工作中心/标准反馈/修订MPS主排程生产打算，使其更

工时）合理化，准时交货更得以保证

依据自制件制令工单，展开各工序的各深入处理，使生产批制程时刻更为缩短

日（时辰）的细排程打算生产进度管控的依据

与''产能负荷治理”模块连结，运算进

度可行性，调整进度打算

表1-6制程诩度管制的差不多机能

差不多机能达成目标

依据作业站（作业组）/流水线完工缴库/使现场制程能符合原定细部进度打算进

移转记录行投产

以原定生产批/制程工序细部进度打算为及早补偿措施，保证交期

基准发觉原打算不合理处，来得及修正标准与

及早提示应投产明细一事先幸免延误后续打算

及时提示进度延误状况一及早补偿措施是绩效治理的一部分

，结合以上知识点，企业需要深入探讨

①请依据表『7内容，检讨贵公司的生产治理各模块，是否具备执行力？假如没有,

再探讨是什么因素导致的（例如产销型态上并不需要）？

表1-7生产治理模块

模块名称是否具备未具备缘故备注

主排程生产打算

粗略产能规划

MRP用料需求规划

制令工单治理

细部进度打算

产能负荷治理

派工治理生产预备

制程进度管制

在制品存量治理

②假如该模块差不多具备了执行力，请依据表1-8,再深入探讨，该模块的差不多机

能是否也差不多具备？而且是否达成需要的目标？假如没有，再探讨什么缘故？

表1-8各模块差不多机能与目标

模块：_________

差不多机能需求是否需要是否已达成目标备注(改善需求)

关于生产治理的枢纽角色与应有机能，能够概括为以下几个方面：

，生产治理是制造业提升竞争力的关键；

，生产治理是贯穿制造业五大经营环节的重点；

，做好生产治理能够善用制造资源，减少无谓白费；

，要做好生产治理，必须先理清各模块的应有机能，达成经营目标；

*MRPII导向的生产治理机能，具有正规有效的治理流程，能使经营各环节的运作更

为顺利。

做好生产治理的必要理念与成功要领

〔一〕运用计量化模式与技巧，使打算与管制更周密、精确、有效

1.从事生产治理的必要理念

，计量化，精准展开打确实是确实有效管制的基础；

，系统化，使一样人都容易明白得和学习运用，容易落实执行；

,PDCA循环，是科学治理模式的延伸；

，产销经营竞争力优先，即缩短产销时刻(LeadTime),使得弹性与协调一达成产

销经营的目标。

从事生产治理的两个重点是计量化和系统化，通常还需要加上PDCA循环。缺乏计量化

模式，做的打算就不够精确，不够周密，操作性就差。要做好计量化，一定要事先建立质量

标准。系统化的目的专门简单，确实是期望人人都学会，人人都会做，不要在一个工厂里面,

只有一个人做排程。从事生产治理，要精准地展开打算，而且有确实有效的管制，一定要做

到计量化和系统化，做到人人都容易实施。

2.图形化和计量化的生产打算排程

为了讨论图形化和计量化生产打算排程，能够画出两个生产打算表做参考，时刻是四月

份11〜23号，其中17日不出勤。第一道工序打算在11、12、13日三天，第二道工序打算

在14、15日两天，第三道工序打算在16、18、19、20日四天，第四道工序打算在21、22、

23日三天。

表1-9图形化的生产打算排程

表1-10计量化的模式排程

日四月

工

订单批

序111213141516181920212223

#1100100100100

#2200200

K050421

#3100100100100

#4150150100

#1300300

#2200200200

K050425

#3200200200

#4300300

比较图形化的生产打算排程和计量化的模式，能够发觉，图形化的好处是直观，而计量

化的特点是更容易了解。

〔二〕做好计量化，要先建立各项标准〔基准〕资料

1.做好计量化的前提

做好计量化，需要两方面的预备：

，要有标准资料

例如，有哪几个自制件，每一个自制件在哪里。

，要有工艺流程表

有几个工序，每一道工序的标准工是多少。

要做进度操纵，一定是靠数量。运用标准实况数据能够找出差异，是哪一个地点差异，

什么缘故会产生如此的差异，有了这些差异，以后才能够去调整标准资料，调整排程，而且

也能够分析缘故，形成相应的计策。

2.计量化的涉及范晴

计量化的涉及范畴是依据标准数据展开打算，例如，BOM产品用料结构标准一用料净需

求/请购，BOR工艺流程表/标准工时一工序进度打算。

依据实况信息执行管控，要依据用料净需求（数量/时亥U）提出请购，依据当日（时）

进度打算数量管控进度。运用标准/实况数据找出差异，差异者指生产批/制程工序/作业站

的差异数或差异百分比。运用数据深入分析缘故，只有对症下药，才能进行有效的计策。

表1-11BOM用料标准最差不多格式

产品型号：版本：

阶层料号品名规格单位标准用量损耗率备注

〔三〕善用系统化模式

善记系彳化康式，使人人容易学会，容易落实遵行，才会真正成功。

1.系统化的真正意义

具有一定的标准化流程（例如产能负荷治理），具体可用的窗体传票/报表，差不多建构

标准化的档案数据（例如BOR/标准工时/工作日历/BOM）,依据表格化的或文字化的方法，

而非仅依靠有体会者的臆测。

2.标准化流程的差不多意义

＞每项作业都设定好固定的流程/步骤一文件化；

，流程中每个作业节点都有明确的窗体依据，最好有明确的作业标准规定，不至于摸索

或出错；

，德每位作业者都能够容易明白得与遵循执行；

，最好运用运算机来执行流程，幸免人为失误。

3.标准流程的实例

*MRP用料需求规划的流程；

，安全存量管控的流程；

，料品入出库/账务处理流程。

治理流程必须有文件做数据依据与流通对象，企业规模越大，越是职责分工，各项指令

必须文件化，幸免误解，主管的裁决审批都以窗体/表格为准。

之因此用窗体/表格与报表为准，是因为天生秉异的所谓超人，绝对是少数，治理决策

必须依据准确的报表数据，而非感受与臆测。

4.具备合宜的数据域位

文件内必须具备合宜的数据域位做计量化基础，这些数据域位包括：

，指令来源；

，打算展开内容一征信依据；

，包括时刻、数量、分析提示点。

建立标准化的流程，每一个作业设定一个步骤，生成文件。每一个作业的节点都有明确

表单，而且最好有作业标准规定，有一个比例去执行，如此就可不能出错。每一个主办人员

都能够专门容易明白得，能够遵循，就可不能出跳漏。有了这些标准，就能够写出程序，让

电脑去执行，从而幸免人为的错误。

做好打算才能执行成功，而落实执行确实是一个表单一个流程，生管员每两小时到现场

执勤管控一次，写一个报告给厂长。

5.PDCA治理循环

关于PDCA治理循环，要注意以下几点：

中必须先有周全打算，才有可行的执行细节；

，要有落实的作业，才有成功可能；

，要有严密实时的查核，才能保证原打算的顺畅；

，需有正确的异状处理计策，才会使原打算得以爱护执行。

制造工厂在PDCA治理循环中常见的通病包括以下几个方面：

"►营业部门不经明确打算，就粗暴地要求车间执行生产一这是不明白得生产打算的角色

所致；

，缺乏深入分析精算，因此生产打算专门粗糙，甚至不可行，例如，全然不可能买到需

用料，还列入排程打算；

，因为生产打算未必经常合宜可行，车间就阳奉阴违，自行其是；

，生产车间没有及时正确的信息反馈，因此进度管制无法有时效与实效一这是流程与窗

体设计的缺陷与车间现场不落实所致；

，遇到进度异状，生管缺乏改善与补偿计策能力与权威，只好坐视延误。

【案例】

某电路板制造加工厂，职员约700人，从购入基板之后，其加工工序约有10〜15道，差不多上订单生

产型态，同意客户设定规格的订货需求，进行逐段加工〔含检查〕，完工后直截了当交货。

当时仍是电子业景气时期，各规格的订单量都还符合经济批量要求，然而客户要求交期有准确性要求，

延误者有罚款规定。该公司由于经常延误交期，核算合理的利泗经常都被交期延误的罚款所腐蚀，经营者

相当头痛。

该公司在厂长之下设有生管课，负贲接单之后的进度打算排程工作，该课设课长一人，三位女性文员

担任助理。课长负责真正的排程，助理那么协助一些数据统计与进度登录等文案作业，她们经常闲着没事

做。

经观看，该课长在进行各订单各生产批的进度排程时，只依据个人体会，直截了当做出各批的进度打

算，而且只做出''印刷"工序的进度〔应开始日/应完工日〕，缺乏各日/个别产量进度，更缺乏前/后各工

序的日打算进度数量，因此各制程作业组都只好''自求多福"，各行其是。深入看他的排程打算，全然就

没有考虑到各作业组的产能〔机台/作业员〕与实际负荷，因此专门多订单排程都严峻冲突。

经深入了解，为何作此种粗略打算？该课长说，订单那么多，工序那么多，他一个人应对只是来，况

且订单交期要求也经常有变化，烦不胜烦，车间主管应该有体会，能够更主动互相联系进度，互相和谐.

再探问，为何不交给助理们协助做打算排程？课长难道说，她们都缺乏体会，也不明白得制程产能，

全厂只有他一个人会做进度打算。有时候他忙累得生病住院，工厂都还送订单来医院，要求课长在病榻前

将就做排程打算。

请您结合该案例讨论以下问题：

，该课长的PDCA做得如何？最缺乏的是哪一部分？应该如何补救？

，该课长的生产进度排程缺少了哪一个模块机能？是否专门重要？什么缘故重要？

，每个生产批的进度打算，应该深入到哪一个程度？什么缘故需要如此细腻？否那么会

显现什么问题？

，该课长的''系统化"功夫做得好不行？为何助理们都无法帮他的忙？如何做，才是更

有系统的做法？

，订单都接下来了，才依据订单要求做排程，这种流程正确吗？可能会有哪些困扰的问

题？

做好生产治理的必要理念与成功要领，能够概括为以下儿个方面：

，设计运用生产治理，必须考虑计量化、系统化、PDCA循环、竞争力四大理念；

，缺乏计量化模式，专门难做到周密精确的打算与管制功能；

，要做好计量化，必须第一建立各项标准数据，以及制程/关联部门的实况反馈机制；

，系统化的目的，在于使人人容易学会，容易落实遵守，不易错漏；

•PDCA循环理念，首重周详精确的打算，再遵循执行，进而及时正确的管制，不偏出

原定打算。

第三讲如何做好主排程生产打算〔上〕

把每一个模块的每一个流程都做周全，才能够真正把打算做好。专门多工厂都需要中期

生产打算，中期生产打算有时又叫存货型生产打算，存货型生产打算做产品时，不是依据订

单，而是依据销售推测。中期打算适合购料时刻专门长的生产预备作业，以及设备人力资源

要花时刻才会建立起来的生产预备作业。

中期生产打算与存货型主排程打算的技巧

〔一〕中期生产打算

1.中期生产打算的目的

中期生产打算的要紧目的在筹集长LeadTime的生产用料•，以及做好产销和谐。

2.中期生产打算的必要性

中期生产打算的必要性在于：

，专门多生产用料的采购期间专门长，然而接单出货的交期远比用料采购LeadTime为

短，不能够依据订单来采购材料，只好预先购料备存；

，专门多的产品/工序必须依靠周密的机器生产设备，这些设备采购期间专门长，必须

事先预估与预备，而且设备价格高，多买或稼动率低就变成经营风险；

，有些产品/工序必须依靠高技术熟练工的作业，这些人员聘请与训练时刻长，不可能

临时急就章；

，大型企业自有品牌的新产品，从产品开发/市场布局与广告/生产/配销都有一定打算,

生产与采购都必须配合良好，才能使产品经营周转率最高。

3.中期生产打算的依据

中期生产打算的依据是经营打算、销售推测、产品群与时段。

，经营打算经常是由最高阶经营幕僚研订，一样依据中长期销售推测再修订，差不多考

虑市场份额/销售额/利润，同时必须区分产品群；

，销售推测是针对销售地区/经销商或配销中心（要紧客户），必须区分产品群，依据

产品群做总统计。

表2-1中期生产打算差不多格式

年度：从一月到一月

产品群月月月月月月

销售量

自制量

委外量

销售量

自制量

委外量

销售量

自制量

委外量

销售量

自制量

委外量

中期生产打算的后续作业是展开生产用料需求与展开产能需求。展开生产用料需求仅限

于长LeadTime料项，运用MRP模式，展开当月用料需求，必要时修改安全存量水平，当作

采购打算依据。展开产能需求包括产能差不多数量的调整打算，生产设备/作业人力，委外

产能查找。

表2-2中期的生产用料需求

年度：（从一月到一月）

料号：一品名规格：.单位：一

产品群月月月月月月

生产打算量

单位用量

总需用量

生产打算量

单位用量

总需用量

生产打算量

单位用量

总需用量

生产打算量

单位用量

总需用量

〔二〕存货型主排程打算

存货型主排程打算必须以销售推测及库存政策为中心，使产销一体化，拓展商机，又能

够使库存最正确化。

1.存货型主排程打算的目的

存货生产型的生产打算类似于中期生产打算，具体目的是：

，当作实际的生产排程；

，确立生产批/具体的生产指令；

，复查产能负荷与生产用料可能性一一调整排程与库存。

在存货生产型的生产打算中，注意要点是要更精确地运算（含时段），能更及时调整打

算的变更处理，最好做到更高周转率的产品存量管控。

2.存货型生产打算的适用状况

，自有品牌的生产配销，一样是大型制造业的做法，例如，家电产业；

，采取经济批量生产，降低成本，使生产稳固，必须是售价低廉的产品，其售价竞争猛

烈，例如，一样民生必需品；

，由于整体制程期间长，必须半成品提早生产，以适应短交期订单需求，例如，大型机

器制造，其制程时刻长，必须使半成品/零部件的标准化达到一定水平。

3.存货型生产打算的依据

存货型生产打算的依据是销售推测、存货政策/存货打算、专门客户的长期订单和专门

的生产需求。

，销售推测是本公司经销商（分公司/配销点）推测需求的整理，要紧A类客户的推测

（调查）/打算需求的整理;

，存货政策/存货打算指差不多设定该产品的存量水平，补偿预定存量的不足;

，专门客户的长期订单指差不多设定各产品在各时段的出货量;

，专门的生产需求，例如，半成品提早生产的打算。

考虑产品存量政策

复受有效存量,调整需求

产能负荷展开/复查

生产用料展开/库存及

LeadTime复查

计划调整使更合理

生产批制造指令处理/

委外指令处理

生产用料请购采购处理

图2-1存货型生产打算的差不多流程图

4.明白得库存政策

关于存货型生产打算，要明白得库存政策，什么缘故要有产品库存政策呢？库存太多，

绝对是经营风险，库存造成费用与缺失，库存不足，又会错失商机，使营销部门拓展市场的

努力受挫。库存水平设定的阻碍要素包括：

中产品的LifeCycle（生命周期）；

，淡旺季的阻碍；

，制程期间的阻碍；

，销售推测/销售能力。

库存水平设定时，注意要点是必须及时修订库存水平。

表2-3存货式生产打算的差不多格式

产品月月月

号周周周周周周周周周周周周

推测需量

生产打算

预定存量

推测需量

生产打算

预定存量

推测需量

生产打算

表2-4生产批与批量（排程）的设定

月月月

产品号

周周周周周周周周周周周周

A2211100105120180205110120150220240150145

#1-205#2-300#3#4-380#5#6#7-259

注：A2211产品之经济批量为200

中期生产打算与存货型主排程打算的技巧，能够概括为以下几个方面的内容：

，专门多制造型企业，都需要做好中期生产打算，以免届期产销动弹不得；

，中期生产打算，是购料期间专门长的预备作业，与设备人力资源及早筹集为目标；

，存货型生产打算，是以短期打算为主体，必须做好合适的排程打算，配合销售推测与

长期预约订单，既使物料采购/制程安排与指令为目的，还要使成品周转率为最高。

第四讲如何做好主排程生产打算〔下〕

订单型主排程打算的技巧

〔一〕''逆推法〃

以订单交期为准，运用''逆推法"展开有效产量的排程，达成准时交货的目标。

1.订单式生产排程的内涵

，订单式生产排程又称为''中日程生产打算"，完全以确定的生产批为中心，能够将

''存货式生产打算”再延伸成实际的订单（含内部订单）；

，订单式生产排程属于一种深入而细密的打算排程，包括生产批所属各自制件（含半成

品），各自制件关联的各大制程，细分的作业时段/排程量；

，订单式生产排程是直截了当投产与资源调集的依据，是工作中心的产能规划/管控，

也是MRP------请购/米购的依据。

2.订单式生产排程的功能需求

订单式生产排程的功能需求要紧是生产批（订单）交期的确认、做主制程进度管制基准、

回馈营销部门有关订单进度信息。

，生产批（订单）交期的确认，必要时和谐调整交货的日期，能够合理修正原订的存货

型生产打算；

，做主制程进度管制基准时，专门多厂家只做到了粗略的进度管制，专门是装配生产线

的进度，能够直截了当当作流水线的细部进度打算；

，回馈营销部门有关订单进度信息，越是多批小量/短交期订单，越有此需求。

依据存货式生产计划/制造通知/订单/特秣制

造通知

依据展开各g制件（含半成品）

注意有效存量复算

展开该生产批下各直制件的各时段排程量

工作中心产能负荷复查各直制件需用

外购件存量/LT复查

修订原计划使更可行

图2-2中日程主排程打算的差不多流程图

〔二〕多阶结构的产品

多阶结构的产品，必须运用''同步化排程”模式，展开各自制件的主排程，以保证生产

批的准时交货。

1.生产批自制件展开的必要性

生产批自制件展开的必要性在于，只要一个自制件没有规划到，生产批就不能完成，每

个自制件投产，都需要产能与次阶用料的支持。

2.生产批自制件展开的差不多做法

生产批自制件展开的差不多做法是，建立各产品各阶自制件的BOM（用料结构标准）,

直截了当展开毛需求，尽可能运用''有效存量〃模式确立净需求。

3.生产批自制件展开的注意要领

生产批自制件展开的注意要领是：

，确保自制件料账准确性，注意BOM内各半成品/零部件的入手方式设定;

，主排程打算的系统化做法，依照生产批逐批进行排程规划，按照优先度顺序进行规划,

需先建立各种优先度法那么；

，排程方式设定方法，排程方式设定有顺推法和逆推法两种；

，依据产能基准，先做''无限产能"模式的规划，需先建立各自制件/在各主制程工作

中心的产能基准，日产能/小时产能，建立工作日历，再行复查排程打算可行度，进行调整

修订；

【案例1】

表1一个简单的二阶制程排程表

年度：2007月份：4

大一周二周三周四周

产生产

批量制

品批号上卜.上下上卜上下

程

200200200

A061006600加

200200200

工

250250250250

B0610091000加

300300300100

工

压

铸

加

工

压

铸

加

工

压

铸

加

工

【案例2】

表2多阶式中日程打算差不多格式

生产批号：0606012品号：A1245生产批：500

应完工E期：2006/06/12

大制程制令No品号21周22周23周24周25周

主装配41X500

#2A1000

分装配

#3B500

#4Al1000

#5A215001500

零件

产制

#6A32000

#7A460012001200

，中日程排程打算的后续作业，要紧是生产制令的确立与公布，各自制件（含半成品/

成品）主制程生产线（组）生产打算公布显示在中日程排程打算内的主制程关联的制程组/

生产线和最近假设干时段的明确排程表。生产用料关联处理包括了外购件请购和委外件指

令。

订单型主排程打算的技巧，能够概括为以下几个方面：

，专门多订单生产方式的工厂，深为不能准时交货所苦，确实是因为缺乏有效的排程打

算技巧；

，订单型生产打算，有一定的流程与方法，能够运用系统化原那么整理出来与运用；

，订单型生产打算，完全以生产批为中心，深入到各自制件/各主制程的排程打算，区

分的时段要更细密，使制程期间缩短，更得以保证；

，计量化的排程打确实是可能达成的，运用顺推/逆推方法，都能够达成精确排程的要

求。

结合中日程生产打算知识点，需要对企业的以下问题进行深入探讨:

，贵公司是否有订单生产的产销型态？是如何做出各订单下各产品的生产排程？是用

计量化方式，依旧划线方式？利弊如何？

，所做的中日程生产打算，是否明确分批？生产批次如何设定的？是否运用明确的《制

造通知》文件？其内容包括哪些数据？

，贵公司的各生产批排程打算，是否深入到每个《主制程》再做区分？假如没有，其缘故

何在？

，贵公司的中日程生产打算，其''时段"如何设定？太长依旧太短？如何做最好？

，贵公司的中日程生产打算，是采取顺推法依旧逆推法？什么缘故要如此做？

"►在计量化排程模式之中，排程基准是如何设定的？准确吗？

主排程打算的复查技巧

〔一〕主排程打算的复核

1.主排程复核的缘故

任何打算都需要可行度的明白得，错误不可行的打算，一定会付出庞大的代价，不可行

的排程打算，是交期延误的最大肇因，打算的纸上调整修订，其成本远比实际投产后补偿措

施的成本/缺失低。

存货式生产打算与订单式中日程打算，都需要复查其可行度，否那么必须先调整，即使

需要将就执行原定打算，也必须及早提示关联的各紧急措施，包括购料、制程现场的加班/

人员调动、委外处理等。

2.主排程复核要项

主排程复核要项是生产线的产能负荷、用料需求数量/可入手日期和其他方面。

，生产线的产能负荷，指排程量不宜超出可能负担的产能，假如必需超出，也要及早提

示和制定计策；

，用料需求数量/可入手日期，指是否有可动用的库存量（有效存量），假如库存不足，

是否可在需投产前入库供用；

，其他方面，包括模具、夹具、导具等环节。

3.主排程复查异状与措施

主排程复查异状与措施要点是，要调整和修订原排程打算，使排程更接近合理状态，包

括排程时段的提早与延后，同时注意后续的和谐作业。

，制程现场因应措施是预告加班和假日出勤及人员的调度与训练；

"►委外因应措施包括自制与委外的转换；

，外购因应措施包括紧急采购和替代用料设计等方面。

没有通过产能复查与需用料复查，主排程打算不可能付之执行。

〔二〕产能复查

1.主排程产能负荷复查〔RCCP〕步骤

RCCP粗略产能规划有明确流程，第一是确立现场生产可行度，再配合MRP流程，复查

需用料库存有效数与LeadTime,进一步保证主排程能够投产。如以下图2-4所示：

建立主制程

产能基准各生产线/作业组（配合主制程）

口

图2-4主排程产能负荷复查（RCCP）步骤图

表2-5RCCP粗略产能治理差不多格式

生产线（作业红1）:月份：

周次—二三四五

出勤日数

日产能基准

周产能

排程约当产量

负荷率

2.运用负荷率管控的本卷须知

运用负荷率管控时，要注意以下几点：

，设定合理管控水平，因为不同的主制程（生产线）各有其合理水平，例如，正常水平、

最高水平、最低水平都需要明确规定；

，当超出管控水平后必须进行提示，超出管控水平包括低于管控水平和高于管控水平两

种情形；

，假如要对超出管控水平的模块进行自动调整，那么需要更高阶的软件运用。

〔三〕需用料复查

1.生产用料复查的原那么

生产用料复查的原那么如下：

，尽可能防止呆料和无用库存，即运用''有效存量"管控，使生产用料''入手日"符合

''投产日"所需；

，注意主制程的排程时段,展开该主制程''半成品"次阶用料需求，设定合宜的进料（完

工入库）日；

，尽可能使用料周转率提高，展开该时段排程量的用料需求，考虑料件的供应可能度，

进行LeadTime的比对。

2.生产用料复查的流程步骤

生产用料复查的流程步骤，如以下图2-5所示:

图2-5生产用料复查的流程步骤图

表2-6传统的BOM结构差不多表

产品号：X品名规格：____________版本：2

品名标准单入手方投入主

阶料号单位损耗率备注

规格位用量式制程

1A

2Al

3Al-1

3Al-2

2A2

3A2-1

3A2-2

1XI

1X2

表2-7生产批MPS需用料异状提示表

生产批号：产品：生产批量：

应交货日期：____________应完工日期：_________________

制

打算运算

制令料品令组件单有效缺料Lead异计

投产需用

No.编号件料号位库存量数量Time状策

B数量

数

【案例】

某订单生产方式的机械制造厂，产品为大型专业机械，职员约500人，由于中高阶主管多是技术出身，

对生管了解不多，也缺乏专家协助设计，因此生管机制相当粗陋，现状如下：

♦营业人员接到订单之后，赶忙开立《制造通知单》〔仅有产品规格/订单数量/需要交期信息〕给制造

部经理，经理依据交期设定为出货当月份的打算表〔没有细分制程与时段排程〕，直截了当交给各制程组与

采购主管，进行后续关联作业。

♦该公司产品制程期间