管理会计第一章

第1章

概述

一、学习目标

掌握管理会计的概念，了解其形成与发展，掌握管理会计的职能、方法及管理会计信息质量的特征，熟悉管理会计与财务会计的区别和联系，认识管理会计师的职业道德。本章导入佳能的成功之道：日本与美国经营理念的统一与关注外部使用者的财务会计不同，管理会计关注公司内部对会计信息的使用，因为管理者必须使用成本系统提供的信息来确定方案的成本和收益。内部会计系统同时也是衡量绩效、计算报酬的基准。过去美国施乐公司是复印机之王，几乎成为复印机的代名词，如今日本佳能（Canon）公司通过更便宜、更轻巧的产品，吃下施乐的地盘，成为全球的领导品牌，市场占有率达30%。促成佳能成功的关键人物就是该公司的CEO御手洗。他把传统的日本企业经营理念与追求利润的美式管理风格有机地结合在一起，才有了佳能公司今天的优异成绩。“美国的经验深深影响了我”今年67岁的御手洗，是20世纪60年代中期奉调到美国佳能公司的，后来成为美国佳能的总裁。他在美国一待就是23年，与通用电气、美国运通等公司的高层主管成为高尔夫球友，御手洗常和他们讨论企业的经营策略、管理方法，以及这些经验是否适用于日本等，不断采纳这些美国企业领导人的建议。御手洗在1989年返回东京，1995年成为佳能的总裁，1997年跃升为CEO后，他把美国的做法灌入了这家日本公司，开启了佳能变革的新纪元。在接受《财富》杂志专访时，御手洗说：“我在美国的经验深深影响了我。”但是他并没有全部移植美式做法，在适当的地方仍然保留原有的日式传统，他说：“威尔逊先生（美国通用电气公司前董事长）的管理风格，无法在日本实行。”御手洗融合美日的管理方法，在公司对待员工的做法上展现无遗。公司抛弃日本只以年资论薪资的做法，代之以工作业绩为衡量标准。但是，他在日本坚持不裁员，提供员工终身职位的工作保障。御手洗相信，美国工作者在工作流动性及机会上，都比日本工作者多，社会环境比较允许他们不断更换工作，而在日本，员工则比较像家人，他保留日式企业的做法，不遗弃员工。不仅如此，佳能还采取了“主人翁”制度，业绩优良的工人被称为“主人翁”，业绩最佳的被称为“超级主人翁”。拥有最高荣誉的工人在衣袖上佩戴“超级主人翁”的标志，御手洗则通过与“超级主人翁”合影以鼓舞员工的士气。

从御手洗掌舵至今，佳能的净收入增长了两倍之多。他大刀阔斧地删减支出，以强化公司的财务体制，这家原本旗下拥有赔钱子公司的棘手大企业，如今转变为现代化、有效率的组织。御手洗成为日本社会另一个英雄式的企业领导人物，媒体对他带领佳能改革的做法报道无数，相关书籍也已出版，成为不少日本企业主管想要模仿的对象。小型独立系统取代流水作业线佳能业绩增长的一条最重要的成功经验就是将原始的流水作业线改为一个个独立的超小型组装工作室，这一点也许是世界许多企业所没有的。这一被佳能称作chie（或智慧）的生产技术意味着佳能不是片面追求新的技术，而是采用最有效的方法。与以前相比，现在的生产设备更为轻便、更易拆装，能够很容易地被重新改装。御手洗从1998年开始这项改革，以“蜂巢式的单元小组”系统取代了传统的作业线。以组装复印机为例，公司不再采用冗长的作业线，而改将每6名员工编为一个小组，在一个小工作室中组装一台复印机。这些员工蹲着组装包含1万个零件的复印机，他们需要的工具都在随手可得的地方，所有的工作都可在小工作室内完成。在这种系统下，6名员工的生产力，等同于旧式生产线的30名员工。工人们也被鼓励自己提出解决问题的方案。例如，他们自己设计座位，这样他们在生产复印机的过程中就能够保持像棒球接球手那样的姿势，在所有的操作时间里都能处于富有效率的位置。他们还设计了斜袖以在拆卸零件时更为方便。佳能在日本的29个工厂，全都采用这种操作系统，公司在海外的15个工厂，也在逐渐转换中。这个改变帮助公司少雇用1万名工人，等同于5个工厂的人力，公司的生产力增长了30%。删减支出，增加利润御手洗特别重视公司利润，也是根植于他的美国经验。1966年，当他被外派到当时规模尚小的美国佳能时，负责公司的会计工作，曾经目睹公司的年营业收入达300万美元，但是净收入却只有6000美元的情况。那种没有利润、没有效率的做法，成为他日后尽力避免掉入的陷阱，他把经营的重心放在利润上，而不是市场占有率上。

御手洗刚回到日本时，公司有七个事业体处于亏损状态，其他没有赔钱的事业体，则各自分头攻占海外市场。他果断结束表现不佳的事业体，例如，1995年时，公司的个人计算机部门亏损达8500万美元，御手洗在上任三个月时，便决定关闭该部门。此外，公司也停止生产包括液晶显示器在内的赔钱产品。主管在发展新产品时，被要求必须从公司的现有资金着手，而非从银行贷款找钱。另外，御手洗强调所有事业体都是公司的一部分，结束各自为政的时代。过去，佳能有十几个主要的部门，各自独立运作，为了增加产品销售量，各部门往往不计任何代价。如今，公司将部门合并缩编为只有复印机、打印机、相机和光学仪器四大部门，调整后既减少了浪费也提高了效率。以上种种做法大幅减少了佳能的负债，在接受《商业周刊》专访时，御手洗说：“随着佳能不断成长，主管忘了财务和效率，我教导他们，如果没有利润，公司什么都得不到。”对于亏损连连的日本大公司，他的建议则是：“他们必须改革，把重点放在利润上，并且开始更注意股东。”个人与小组兼顾御手洗拥有不少日本CEO缺乏的特点，突破常见的有名无实型的领导模式，而在全公司突显他的个人特质，主动、积极地领导公司。然而，虽然他的个人特质明显，但是在推行重大改变时，他也重视凝聚小组共识。例如，当他希望工厂能够改采小组式的制造系统时，他花了几个星期的时间，与持质疑态度的高阶主管们，辩论这种做法的利弊。此外，他也沿用公司每天早上7点45分召开的非正式董事会，刺激主管讨论公司的走向。每天中午他还另外召开午餐会议，与高阶主管会谈，并且每个月和800名中阶主管会面一次。御手洗这种个人与小组兼有的作风，同样也是美日风格共同影响的结果。

1、管理会计初步形成阶段——19世纪初至20世纪40年代

2、管理会计的成长期——20世纪40年代至80年代3、管理会计的突破期——20世纪80年代至今1．生产顾客化2．竞争国际化1．1管理会计的形成和发展

1．2．1管理会计的职能和方法1．管理会计的职能（1）解析过去。（2）控制现在。（3）筹划未来。总体而言，管理会计解析过去、控制现在、筹划未来的职能并不是孤立存在的，而是有机地结合起来，综合地发挥作用，形成一种综合性的职能。1．2管理会计研究的主要内容2．管理会计的方法（1）成本性态分析法。（2）本量利分析法。（3）边际分析法。（4）成本—效益分析法。（5）折现现金流量法。1．2．2管理会计的信息系统质量特征1．准确性2．相关性3．可理解性4．及时性5．成本和效益的平衡性1．2．3管理会计与相关信息系统的关系1．管理会计与财务会计的区别（1）内容的侧重点不同。（2）服务的对象不同。（3）核算的对象不同。（4）遵循的原则不同。（5）方法体系不同。（6）数据要求不同。（7）对信息载体的要求不同。（8）法律效力不同。2．管理会计与财务会计的联系（1）两者的服务对象交叉。（2）两者的原始资料来源相同。（3）两者的目标相同。

1．3管理会计组织结构与管理会计师职业道德企业一般存在两种管理人员，一种是直接管理人员，一种是辅助管理人员。直接管理人员通常是指对实现企业各种目标负直接责任的管理人员。随着竞争的加剧和企业管理水平的提高，企业越来越重视整个管理团队的相互协作，从而使得过去直接管理与辅助管理职能的界限变得越来越模糊。辅助管理人员已经参与到企业决策的整个过程中，从收集信息到做出决策，都发挥了重要作用，管理会计师也改变了以往的从属角色，频频出现在企业的决策舞台上。1．3．1管理会计师的组织结构和职能1．财务总监（1）财务报告。包括向企业内部管理人员和外部投资者提供有关企业财务状况、经营成果及现金流量等方面的信息。（2）资本运营。包括长短期融资和长短期投资。（3）风险管理。包括利率风险管理、外汇交易风险管理及其其他衍生金融工具管理。（4）税务。包括所得税、增值税的计算、交纳以及税收减免、抵扣政策的运用。（5）内部审计。2．财务经理财务经理是指负责企业财务会计与管理会计的高层管理人员，其职责范围一般仅限于财务部门，而不能干涉其他部门。3．管理会计师的职能（1）记录。（2）发现问题和寻求机会。（3）解决问题。1．3．2管理会计师职业道德1．能力（Competence）2．保密（Confidentiality）3．正直（Integrity）4．客观性（Objectivity）5．道德行为冲突的解决

本章小结

本章讲述了管理会计的产生与发展，管理会计的职能和方法，管理会计的信息质量特征，管理会计与财务会计的区别和联系，管理会计组织，包括财务总监与财务经理及其职能与管理会计师职业道德。管理会计是企业会计的一个重要分支，它是以现代科学管理理论为依托，以企业特定的经济活动及其产生的会计信息为研究对象，以现金流量的动态分析为基础，以强化企业内部经营管理、提高经济效益为目的，对企业的生产经营活动进行预测、决策、计划、控制，并对其业绩进行考核和评价的一种会计信息