人力资源考试试题

人力资源考试试题

一名词解释

1,人力资源：人力资源就是赋存在人身上的知识、能力、技能和其它的总称，本质就是劳

动能力，尤其是关键的核心的脑力劳动能力。

2,人力资本：人力资本是劳动者身上所具备的两种能力，一种是通过先天遗传获得，由个

人与生俱来的基因决定。另种是后天获得的，由个人经过努力学习而形成的。

指通过教育、培训、保健、劳动力迁移、就业信息等获得的凝结在劳动者身上的技能、学识、

健康状况和水平的总和。

3,工作分析：全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程。具体来说，是对组织中某个

特定岗位的工作内容和职务规范（任职资格）的描述、研究和设计的过程，即制定工作说明

和工作规范的系统过程。，

4,工作评价：就是按照一定的原则、方法和程序对组织内岗位的相对重要性和价值进行评

判的过程。

5,人力资源规划：就是企业根据发展战略和生产经营的要求，对企业未来对人力资源的需

求进行预测，对现有人力资源存量进行分析和规划，结合企业外部环境和条件，制定具体的

人力资源管理措施，确保企业对人力资源类型、数量、质量的需求得到合理的满足。

6,绩效管理：通过绩效目标和标准的设定、工作激励和过程监控、绩效考核、绩效反馈和

辅导、提高和改善等，保证员工具备良好的工作态度、规范的工作行为和满意的工作成果，

以达到企业的生产经营目标，同时有助于提高员工的满意度，以及指导员工发展的管理过程、

体系。

7,绩效考核：根据绩效计划目标和设定标准，对员工平时工作中的态度、表现、行为和工

作成果进行评价和计量的绩效管理环节

8,薪酬是企业基于雇员或员工的劳动、付出和业绩、绩效而对员工进行的回报和激励

9,计时工资：以劳动时间为基础，并考虑劳动复杂性、知识技能要求、劳动强度、劳动条

件环境、劳动风险等因素确定单价来进行支付的工资形式和工资管理方式。

优点：简单、易操作、易核算

10,计件工资：以产量、合格率和单价为基础来进行报酬支付的工资形式和工资管理方式。

11,绩效工资：就是根据绩效考核的结果而进行发放的工资项目

12,人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形

式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标

实现与成员发展的最大化。

13,工作说明书，是指用书面形式对组织中各类岗位（职位）的工作性质、工作任务、责任、

权限、工作内容和方法、工作环境和条件，以及本职务任职人资格条件所作的统一要求（书

面记录）。

14心理测试：在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应代表行

为的样本，从而对其个人的行为作出评价的方法。

15,劳动定额指在•定的生产技术组织条件下，预先规定劳动者生产某种产品或完成某项工

作的必要劳动消耗量的标准。

16,压力面试：指有意制造紧张，以了解求职者将如何面对工作压力。

17职业锚，又称职业系留点。职业锚，实际就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中

心，是指当一个人不得不做出选择的时候，他无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要

的东西或价值观。

18.员工招聘，是指组织根据人力资源管理规划和工作分析的要求，从组织内部和外部吸收

人力资源的过程。员工招聘包括员工招募、甄选和聘用等内容。

19公文筐测试，又叫文件处理测试、篮中训练法。它将被评价者置于特定职位或管理岗位

的模拟环境中，由评价者提供一批该岗位经常需要处理的文件，要求被评价者在一定的时间

和规定的条件下处理完毕，并且还要以书面或口头的方式解释说明这样处理的原则和理由。

是评价中心中最常用和最核心的技术之一。

20.无领导小组讨论是指由一组应试者组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并

做出决策。由于这个小组是临时拼凑的，并不指定谁是负责人，目的就在于考察应试者的

表现，尤其是看谁会从中脱颖而出，但并不是一定要成为领导者，因为那需要真正的能力与

信心还有十足的把握。

21,信度主要是指测量结果的可靠性、一致性和稳定性，即测验结果是否反映了被测者的

稳定的、一贯性的真实特征。

22.效度即有效性，它是指测量工具或手段能够准确测出所需测量的事物的程度。效度是

指所测量到的结果反映所想要考察内容的程度，测量结果与要考察的内容越吻合，则效度越

高；反之，则效度越低。效度分为三种类型：内容效度、准则效度和结构效度。

23.员工培训是指一定组织为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目

的、有计划的培养和训练的管理活动，其1=1标是使员工不断的更新知识，开拓技能，改进员

工的动机、态度和行为，是企业适应新的要求，更好的胜任现职工作或担负更高级别的职务,

从而促进组织效率的提高和组织目标的实现。

24.激励工资是指工资中随着员工工作努力程度和劳动成果的变化而变化的部分。激励

工资也和业绩直接挂钩，有时人们把激励工资看成是可变工资，包括短期激励工资和长期激

励工资。

25.社会保险是一种为丧失劳动能力、暂时失去劳动岗位或因健康原因造成损失的人口

提供收入或补偿的一种社会和经济制度。

26,绩效反馈，就是将绩效评价的结果反馈给被评估对象，并对被评估对象的行为产生影

响。绩效反馈是绩效评估工作的最后一环，也是最关键的一环，能否达到绩效评估的预期目

的，取决于绩效反馈的实施

27.背景调查是指通过从外部求职者提供的证明人或以前工作的单位那里搜集资料，来核

实求职者的个人资料的行为，是一种能直接证明求职者情况的有效方法。背景考察既可在深

入面试之前也可在其后进行。

28.胜任力特征模型通常指的是能力素质模型。素质又叫胜任特征，是指能将某一工

作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。

29.工作特征模型，也称作五因子工作特征理论，是哈佛大学教授理查德。哈德曼和伊

利诺依大学教授格雷格。奥尔德汉姆（GregOldham）提出工作特征模型。它是工作丰富化

的核心。

工作特征模型的核心内容（维度）是：

1）技能的多样性2）工作的完整性任务同一性

3）任务的重要性4）主动性5）反馈性

30.员工职业生涯规划管理个人和组织相结合，在对一个人职业生涯的主客观条件进行测

定、分析、总结研究的基础上，对自己的兴趣、爱好、能力、特长、经历及不足等各方面进

行综合分析与权衡，结合时代特点，根据自己的职业倾向，确定其最佳的职业奋斗目标，并

为实现这一目标做出行之有效的安排。有同名书籍对职业规划做了一个比较好归纳总结。

32.员工开发：指为员工未来发展而开展的正规教育，在职实践，人际互动以及个性和能

力的测评等活动。

32.素质拓展：又称拓展训练、外展训练,原意为一艘小船驶离平静的港湾，义无反顾地投

向未知的旅程，去迎接一次次挑战，去战胜一个个困难。素质拓展暨外展训练在经历了40

年代的创始、50年代的扩大规模、60年代的长足发展、70年代的稳固和80年代的国际化

之后，到今天，已在全世界五大洲建立了近40所学校，设在堇国的总部是世界各地外展训

练活动的中心，外展训练强调安全第一，提倡环境保护，其宣言是：激发自尊，关心他人，

服务社会，放眼世界

33.薪酬管理：根据企业总体发展规划战略的要求，通过管理制度的设计与完善，薪酬激

励制度的编制与实施，最大限度地发挥各种薪酬形式如工资，奖金，福利等得激励作用，为

企业创造更大的价值。

34.个性测试

二.简答题

1.企业选人，用人，育人，和留人之间的管理

一",选人

招聘人才要目标明确，要根据所需岗位职能确定合适的任职条件，不同的岗位需要不同的人

才，不同的人才适合不同的岗位。只有岗位和人才正好匹配才是最好的选择。企业选人要从

以下几个方面入手1,品德和职业素养要达标2,招聘的人才要有较高的悟性。3,敢于选择

比自己强的人。4,转变使用人才的观念，真正做到任人唯贤。

二，育人

选认识企业用人的第一关，但是企业不仅要选对人，还要对选择的人进行正确的培养，真正

做到人尽其才。企业应从以下几个方面对人进行培养;1反应能力，2谈吐应对，3健康的身

体，4团队精神，5创新观念，6求知欲望，7,品德操守。

三，用人和留人

每个企业都有自己不同的历史，现状，外部和内部环境，因此在用人和留人上也有不同的方

法和机制。但激励是一个比较普遍的方法和机制，激励，就是为每个员工提供一种追求及达

到目标的手段。主要是以金钱为代表的物质激励和精神激励相结合。1,薪酬激励机制，2

满足自我需求的激励机制

2.人力资源管理的目的和意义

1.提升企业的综合竞争力。现代企业之间的竞争从本质上来讲，是企业人

力资源的竞争。

2.改变企业人力资源战略理念。

3.根据企业宏观经济环境、企业发展战略、人力资源市场状况和内部人资

源现状，为企业编制合理的岗位、配备合适的人选，以谋求全局的优化。

4.提升人力资源管理，是提升企业经营管理的有力途径之一。

5.通过对企业人力资源的整合，来驱动企业核心能力的形成与保持。

6.充分、有效地激发全员的内在潜能，并依靠人的潜能发挥来支撑企业战略的有效实

施。

4.简述工作分析中收集信息的主要方法？

1、观察法,2、资料法3、面谈4、问卷法5、实验法6、实践法7、关键事件法8、投入

产出分析法9、工作日志法10、功能分析法

5.人力资源规划的程序和步骤

人力资源规划的程序即人力资源规划的过程。

一般可分为以下几个步骤：（1）收集有关信息资料、（2）人力资源需求预测、

（3）人力资源供给预测、（4）确定人力资源净需求、

（5）编制人力资源规划、（6）实施人力资源规划、

（7）人力资源规划评估、（8）人力资源规划反馈与修正。

6.你认为企业存在人力资源净需求时可以采取哪些措施和对策?

（1）挖掘现有岗位的有关潜力，增加工作负荷与设备产出率，提高绩效水平。

（2）结合部门机构调整，对员工结构也进行调整，将人员配置到空缺岗位上。

（3）培训员工以提高工作能力。

（4）招收员工。为了使组织具有用工弹性，可以实行灵活得用工形式，包括正式职工，临

时工和兼职人员。

（5）工作外包，交给其他单位完成。

（6）加班加点，延长工作时间。

7.企业为什么要培训它的员工?

（1）员工培训是调整人与事之间的矛盾，提高企业人员素质的重要手段。

（2）员工培训是企业迎接新技术革命的挑战，实现人员素质与时代同步的战略措施。

（3）员工培训是发现人才，快出人才，多出人才的重要途径。

（4）员工培训是提高企业员工工作效率的关键环节。

（5）员工培训能够满足企业员工实现自我价值的需要。

（6）员工培训有助于企业员工组织归属感的建立。

8.简述员工培训的主要方法?

（1）案例教学法（2）情景模拟法（3）游戏法

（4）讲座法（5）专题研讨法（6）访问参观法

（7）课堂讲授法（8）实地培训方法（9）虚拟法培训方法

9.传帮带的含义

传帮带，是指前辈对晚辈/老手对新手等在工作或（和）学习中对文化知识、技术技能、

经验经历等给予亲自传授的通俗说法。传帮带既是方式和方法，更是氛围和风气，是中国

的••种传统技艺教授方式，其形式和效果也一直被人们所认同。传帮带方式放之于现代行

业培训中依然被认为是有效的人才培养途径。

10.完整的招聘广告包括哪些内容

用工单位的情况介绍，需要招聘的岗位及年龄、、性别、学历、技能、工作经验的要

求，招聘人员数量，如果可能还要有招聘的岗位描述，具体的岗位工作内容，最后要把

工资薪酬待遇保险等写清楚。

1、企业介绍：应说明企业的性质、业务经营范围、发展形势相关情况。

2、详细的职位说明：应包含岗位职责、工作环境、条件、入职条件等。

3、福利待遇:应包括「二资水平、福利项目。

4、申请方式：亲自申请、电话申请还是投递简历。

5、联系方式：注明企业的联系电话或是邮编、地址。

为避免不必要的争议，广告招聘的内容不能有对种族、性别、年龄的偏见，或把

这些因素作为一种工作资格的倾向。

11.为什么企业在招聘时一般都要使用“面试”这种技巧？

面试是一种经过组织者精心设计，在特定场景下，以考官对考生的面对面交谈与观察

为主要手段，由表及里测评考生的知识、能力、经验等有关素质的一种考试活动。面试是

公国挑选职工的一种重要方法。面试给公司和应招者提供了进行双向交流的机会，能使公

司和应招者之间相互了解，从而双方都可更准确做出聘用与否、受聘与否的决定。

通过面试，企业招聘者可以对应聘者的仪容仪表，专业知识，口头表达能力,

应变能力反应能力有直接的了解，可以弥补笔试的局限，考察应聘者多方面的素

质，有利于企业应聘到合格，优秀的人才

12.劳动定额

劳动定额是指在一定的生产技术组织条件下，预先规定劳动者生产某种产品或完成某项工作

的必要劳动消耗量的标准。

13.简述我国企业福利改革和管理和发展方向和趋势？

企业职工福利费制度改革有三大方向：

一是控制职工福利费在职工总收入中的比重。相对于工资薪酬，职工福利只是企业对职工

劳动补偿的辅助形式。企业应当参照历史一般水平，合理控制职工福利费在职工总收入

的比重，避免无序增长的福利性收入扭曲社会劳动力真实成本和市场价格。

二是通过市场化途径解决职工福利待遇问题。

三是逐步将职工福利纳入工资总额管理。企业应当结合企业薪酬制度改革，逐步建立完整

的人工成本管理制度，将职工福利纳入职工工资总额管理。

15.论述培训和开发的区别有哪些

培训是短期的，开发时长期的；培训侧重弥补员工现状和要求之间的不足，开发侧重员工潜

力和晋升的需要；所有员工都必须参加培训，优秀员工会参加开发。

16.绩效管理与绩效考核的差异？

(1)绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分。

(2)绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结。

(3)绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和精力前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的

未来发展，而绩效考核是回顾故去的一个阶段的成果，不具备前瞻性。

(4)绩效管理有着完整的计划，监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是提取绩效信息

的一个手段。

(5)绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小。

(6)绩效管理能建立经理与员工的绩效合作伙伴关系，而绩效考核则使经理与员工站到了

对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛和关系

18、企业如何进行培训需求分析

■培训和开发需求三个层面的分析：

■A组织层面：战略、技术、市场、制度等

■B岗位层面：岗位调动、职位晋升

■C员工层面：工作任务分析、个人胜任力、个人绩效

组织分析决定组织中哪里需要培训

考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求

❖将实际结果与目标进行比较

制定人力资源计划

❖评价组织环境

任务分析决定培训内容应该是什么

分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行

为和态度

人员分析决定谁应该接受培训和他们需要什么培训

❖通过业绩评估，分析造成差距的原因

❖收集和分析关键事件

进行培训需求调查

19企业如何进行培训效果评估？

（-）定性评估

（1）反应评估：评估学员对培训项目的主观感受和满意程度。

（2）学习评估：对学员对所授内容的掌握程度的评估

（3）行为评估：对员工参加这一项培训后所引起的与工作有关的行为变化的评估

（4）效果评估：评估学员行为变化是否积极地影响了组织的成果

（二）定量评估

（1）直接效益评估

（2）间接效益评估

20.面试考官在面试时注意哪些问题

1要创造一个融洽的面试环境

2让让应聘者充分了解应聘单位的现实情况，应聘岗位的信息。

3尽量避免提出引导性和带有本人倾向的问题，

4有意提一些相互矛盾的问题所提问题要直截了当，语言简练。

5了解应聘者的求职动机专业知识，岗位技能和非智力素质。

21.什么是股权激励薪酬，这种激励方式应具备什么样的基本条件，主要是用于

哪些人员

含义;通过多种方式让员工（尤其是经理阶层和核心技术骨干）拥有本企

业的股票或股权，使员工与企业共享利益，共担风险的长期激励薪酬方案。

多用于企业经营管理者

22.你认为企业应该对那些人重点进行长期激励？为什么？方式

多样化激励

（1）物质与精神相结合（2）外在与内在相结合（3）短期和长期相结合

（4）个人与集体相结合（5）定期和随机相结合（6）形式和内容相结合

23.简述绩效考核体系的构成

（1）业绩考核：通过设定关键业绩指标，定期衡量各岗位员工重要工作的完成情

况。此类考核主要在管理人员中进行，其中部门经理在季度考核和年度考核的指标是

不同的。经理以下其他管理人员只需在年度进行考核。分为硬指标（即定量指标）与

软指标（即定性指标）两类；

（2）计划考核：即计划完成情况的考核，在每个月度和季度动态衡量岗位员工的

努力程度和工作效果；在部门经理的考核中，季度和年度计划完成情况的考核又称

为“部业绩考核”；

（3）能力态度考核：衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力，对待工作

的态度、思想意识和工作作风，每年度进行一次；

（4）部门满意度考核：主要考核公司各部门在日常工作中的配合和协调情况与效

果，每季度进行一次。

24.比较内部招募和外部招募的优缺点

内部招募优点;1准确性高，2适应较快，3激励性强，4费用较低

缺点：1因处理不公方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾,

产生不利影响。

2容易抑制创新3不利于冒险和创新精神的发扬。

外部招募优点：1带来新思想和新方法。2有利于招聘一流人才。3有树立形象的作用

缺点：1筛选难度大，时间长。2进入角色慢，3招募成本大，4决策风险大

5影响内部员工的积极性。

25.人力资源管理部门的职责以及人力资源管理主管所扮演的角色

1、根据公司整体战略目标制定人力资源规划，开发及调配短、中、长期人力资源。

2、根据人力资源规划及部门用人需求，制定公司年度用人需求计划，通过各种招聘渠道，

保证各部门缺、需岗位人员的及时到位。

3、建立完整有效的招聘、录用、续签、辞退等工作流程体系，收集人才市场及网络人才信

息，建立各类人才信息储备。

4、制定、完善人力资源制度、部门工作流程体系，使员工工作有章可循

5、进行各部门工作分析和岗位评估，编制并整理部门职责和岗位说明书，明晰各部门的工

作联系和业务关系。

6、建立合理的人才测评体系与激励机制，完善考核机制，提高员工工作士气，帮助员工确

立适合个人的职业发展规划。

7、制定、编排与实施培训计划，组织、规划和监督执行新员工入职培训、在职人员业务及

素质培训。

人力资源管理主管所扮演的角色：战略伙伴、管理专家、员工激励者、变革推动者。

26

27.岗位轮换在人员激励，管理人才培养方面发挥怎样的作用？可能错在怎样的

问题？

作用：（1）消除误解，增进理解。

（2）多岗锻炼，培养人才。避免僵化，利于创新。

（3）长期从事于某一项工作的人，不论原来多么富有创造性，但是在经过时间的

消磨后，都将会逐渐丧失对工作内容的敏感而流于照章办事，有时甚至还会出现

推诿扯皮的现象。这种“疲钝倾向”是提高工作效率和发挥创新精神的大敌。企业

通过定期进行岗位轮换，能促使职工保持对工作的热忱和发挥出创造性。

（4）适时轮岗，防止腐败。岗位轮换还有一个十分重要的作用，就是能消除小团体、

避免一些要害部门的人员因长期在一个部门而滋生腐败。

问题：岗位轮换面向高层1、除低工作效率2、破坏高层管理团队的凝聚力：

岗位轮换程序出现混乱

1、人力资源部没有对员工进行岗位适应性的面谈利了解；

2、调入部门的主管与员工没有就岗位职责和工作目标进行沟通；

3、员工对以前的工作没有进行必要的工作交接或交接不彻底。

岗位轮换过于频繁容易使员工滋长”这山望着那山高”的浮躁心理，导致员工的短期行

为，对企业、对个人的发展都不利。

岗位轮换忽略评估在实际操作中，企业往往会省略了评估考核这一步，这样就有可能

把一个不合适的人放到了一个不合适的位置上，同时也将其他的更适合

该岗位要求的员工拒之门外，从而会造成工作效率的降低和员工士气的

下降。

28.结构化面试有什么优点？

对所有应聘者按同一标准进行，可以提供结构与形式相同的信息，便于比较，减少主观

性，同时有利于提高面试的效率，且对面试考官的要求较低

29.员工的职业生涯规划

职业生涯各阶段员工所关心的问题应开发的工作

1.第•位是要得到工作

1.了解和评价职业和工作单位信

2.学会如何处理和调整日常工

息

作中

2.了解工作和职位的任务、职责

所遇到的各种麻烦

3.了解如何与上级、同事和其他

3.要为成功完成所分派的任务

职业生涯早期人搞

而承

好关系

担责任

4.开发某一方面或更多方面的专

4.要做出改变职业和调换工作

门知

单位

识

的决定

1.选择专业和决定承担义务的

程度

2.确定从事的专业，并落实到1.开辟更宽的职业出路

工作2.了解如何自我评价的信息（例

单位如工

职业生涯中期3.确定职业生涯发展的形成和作绩效）

目标3.了解如何正确解决工作、家庭

等和其

4.在几种可选的职业生涯方案他利益之间的矛盾

中，

做出选择

1.扩大个人对工作的兴趣，扩大

所掌

1.取得更大的责任或缩减在某

握技术的广度

~~点

2.了解工作和单位的其他综合性

职业生涯后期上所承担的责任

成果

2.培养关键性的下属和接班人

3.了解合理安排生活之道，避免

3.退休

完全

被工作所控制

30.企业在进行薪酬水平决策时应考虑哪些因素

一外部因素1、法律和政策2、物价和消费3、市场供求4、其它企业（尤其是同行业、本地

区）内部因素1、薪酬战略和政策2、企业效益3、岗位价值4、个人绩效

31.简述生产型，销售型，研发型，管理型员工的主要薪酬模式。

生产人员的薪酬模型

・1计时制2计件制3计效制4固定工资制

销售人员的薪酬模型

・1纯薪金模式2纯佣金模式

3薪金佣金模式4.薪金佣金奖金混合模式

技术人员的薪酬模型

•对于技术人员的激励，应该将其纳入管理人员的长期激励体系中，对于其采取个性

化的薪酬体系。

•1能力取向型

•采取技术等级工资制和职位等级工资制相互衔接的方式。

•2价值取向型

•工资总额=基本生活费+工龄工资+知识价值+岗位价值

管理人员的薪酬模型

・管理人员的薪酬模型基本采取调和型的薪酬模型。

•薪酬=基薪+绩效薪酬+福利

32.什么情况下实施计时工资比较合适，什么时候实施计件工资比较合适？

计时工资制的基本特点，在于对劳动的计量是以时间来表示的，劳动者的工资取决于本人的

工资标准和实际劳动的持续时间。其中，最适用于以下行业、企业、车间、工种、岗位：

1.机械化、自动化水平较高、技术性强、操作复杂，产品需要经过多道工序、多道操作

才能完成，不易单独计算个人的劳动成果的行业和工种。

2.主要为生产第一线服务和从事辅助工作，其劳动量不便于用产品产量准确计量的工人

和服务人员。

3.劳动量不便于统计计量的企业行政管理人员和技术人员等。

4.产品、经营项目和生产条件多变的企业。

企业或企业中某些单位、工种实行计件工资制必须具备以下条件：

1.必须是产品的数量能够准确计提，并能正确反映工人所支出的劳动量的工种或单位。'

般来讲，机械化、自动化程度较低，主要依靠体力劳动和手工操作进行生产的企业和工

种最适宜采用计件工资制。

2.必须是产品的数量和质量主要取决于工人主观努力的工种或单位。这些工人的生产成绩

大小主要取决于本人的操作熟练程度和充分有效地利用工时。

3.必须是具有明确的产品质量标准，能够检验产品质量的单位或工种才能实行计件工资制。

4.必须是具有先进合理的劳动定额和比较健全的原始记录统计制度，有严格的计量标准的

单位或工种。那些不能准确制定劳动定额的单位或工种，不能实行计件工资制。

5.必须是生产任务饱满，原材料、燃料、动力供应和产品销路比较正常；能够组织均衡生

产，并鼓励增加产量的单位，才能实行计件工资制。

上述条件不是孤立的，而是互相结合的，必须基本上具备这些条件，才能实行计件工资

33.什么情况下企业可以在劳动合同中和劳动者约定违约金

1用人单位为劳动者提供专项培训费用，对其进行专业技术培训的，可以与该劳动者订

立协议，约定服务期。

2用人单位与劳动者可以在劳动合同中约定保守用人单位的商业秘密和与知识产权相

关的保密事项。对负有保密义务的劳动者，用人单位可以在劳动合同或者保密协

议中与劳动者约定竞业限制条款，并约定在解除或者终止劳动合同后，在竞业限制期

限内按月给予劳动者经济补偿。劳动者违反竞业限制约定的，应当按照约定向用人单

位支付违约金。

34.劳动合同中有关企业对劳动者进行经济补偿的规定

(-)劳动者依照本法第三十八条规定解除劳动合同的；

(二)用人单位依照本法第三十六条规定向劳动者提出解除劳动合同并与劳动者协商一致

解除劳动合同的：

（三）用人单位依照本法第四十条规定解除劳动合同的；

（四）用人单位依照本法第四十一条第一款规定解除劳动合同的；

（五）除用人单位维持或提高劳动合同约定条件续订劳动合同，劳动者不同意续订的情形

外，依照本法第四十四条第一项规定终止固定期限劳动合同的；

（六）依照本法第四十四条第四项、第五项规定终止劳动合同的；

35.简述劳务派遣的含义及三方当事人的权利

劳务派遣又称人才派遣、人才租赁、劳动派遣、劳动力租赁，是指由劳务派遣机构与派遣劳

工订立劳动合同，由派遣劳工向要派企业（实际用工单位）给付劳务，劳动合同关系存在于

劳务派遣机构与派遣劳工之间，但劳动力给付的事实则发生于派遣劳工与要派企业（实际用

工单位）之间。

1、劳务派遣单位与被派遣劳动者的权利和义务

劳务派遣单位与劳动者之间系劳动合同关系，主要体现在派遣劳动合同中雇佣与使用是

相分离的，但从本质上说，派遣劳动合同仍属于劳动合同关系的范畴，劳务派遣单位也就应

当承担劳动法规定的用人单位的全部义务，其主要义务为向被派遣劳动者支付劳动报酬以及

对被派遣劳动者负有保护照顾、办理社会保险等义务。

2、劳务派遣单位与用工单位的权利和义务

劳务派遣单位与用工单位之间依据派遣协议成立民事合同关系，双方的权利义务应遵循私法

自治的原则，由双方在合同中自行协商确定。无论劳务派遣单位与用工单位在派遣协议中如

何分配其权利义务，该约定只对劳务派遣单位与用工单位有效，而对于被派遣劳动者并不生

效，被派遣劳动者仍可基于其与劳务派遣单位、用工单位分别形成的法律关系主张权利。

3、用工单位与被派遣劳动者的权利和义务

尽管被派遣劳动者与用工单位之间并不存在劳动关系，但由于被派遣劳动者是向用工单

位实际提供劳动，用工单位享有对劳动者的指挥监督权，双方实际上存在着隶属关系与人身

关系的结合，故而为了保护劳动者，将用工单位依据私法上的利他契约而负有的对被派遣劳

动者的附随义务通过劳动法而上升为其对劳动者负有的特殊保护照顾义务

37.简述工作特征模型及其激励效应分析

工作特征模型，也称作五因子工作特征理论，是哈佛大学教授理查德。哈德曼（Richard

Hackman）和伊利诺依大学教授格雷格。奥尔德汉姆（GregOldham）提出工作特征模型。它

是工作丰富化的核心。模型认为我们可以把一个工作按照它与核心维度的相似性或者差异性

来描述，于是按照模型中的实施方法丰富化了的工作就具有高水平的核心维度，并可由此而

创造出高水平的的心理状态和工作成果。

工作特征模型的核心内容（维度）是：

1）技能的多样性2）工作的完整性任务同一性

3）任务的重要性4）主动性5）反馈性

根据这一模型，一个工作岗位可以让员工产生三种心理状态即：感受到工作的意义,

感受到工作的责任和了解到工作的结果。这些心理状态又可以影响到个人和工作的结果

即：内在工作动力、绩效水平、工作满足感、缺勤率和离职率等，从而给以员工内在的

激励，使员工以自我奖励为基础的自我激励产生积极循环。工作特征模型强调的是员工

与工作岗位之间的心理上的相互作用，并且强调最好的岗位设计应该给员工以内在的激

励。

从上述五个核心维度可以得出一个预测性指标，即激励潜能分数

39制定工资政策或进行工资改革应坚持什么样的原则

（1）战略匹配性原则（2）员工激励性原则

（3）合法合理性原则（4）可持续发展原则

（5）对内公平性原则（6）对外竞争性原则

（7）坚持总量控制进行岗位评价考虑工作绩效拉开收入差距实现多劳多得

保证优劳优得

40.简述我国宏观的工资管理体制

薪酬的宏观管理体制

•市场调节

•民主谈判

,企业自主

•政府调控

•市场工资调查和披露

•工资增长指导线制度

・人工成本预警与分析

41.简述企业在不同的发展阶段应该实施怎样的薪酬策略

企业发展的初期，发展期实施长期激励，基于发展而激励的策略

成熟期基于短期绩效而激励

衰落期着重成本控制

42,绩效文化的内涵：对绩效形成统一的认识、理解和价值观

绩效文化（PerformanceCulture）是指企业基于长远发展方向和愿景，通过对公司战

略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效的整合与绩效评价、考核体系的建立与完善，

让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观，逐步形成以追求高绩效为核心的优秀企业文

化。具体表现为组织的简约，流程的畅通，工艺的改进，工作的熟练，员工的职业化等等。

绩效文化提倡企业中的每一个成员为了对其他成员负责，必须要努力达成绩效，

在绩效管理中既有对个人的绩效评估，也有对团队绩效的评估。

绩效文化主要强调考评观、效益观与分配观三个方面

43.简述使用量表打分法进行考核时可能导致考核者出现打分偏差或不公的心理

因素？

（1）对待考核的工作态度不严肃

第一，考评人不理解绩效考核的真正目的和用途，使得对待绩效考核持轻视态度，打

分过于草率、随意

第二，真实评价结果的得到需耗费一定时间和精力，很多部门经理不愿将关注重点放在

人力资源管理上，在得不到真实绩效结果的前提下只有随便打分了。

（2）绩效考核的认知误区

第一，近因效应，指最近或最后的印象往往是最强烈的，可以冲淡在此之前产生的

各种因素。比如管理者仅对员工近期的绩效或行为印象深刻，导致他用一种不够全面、

客观的眼光去观察和评价员工的总体绩效。

第二，从众效应，即以周围大多数人的价值观念、思维方式和行为方式标准，作为自

己的标准。比如，别的管理者对下属管理松散，评价时“和稀泥”，这个管理者不愿显得

与众不同，也就不能严肃认真地对待绩效评价。

第三，趋中效应，即假借“辨证”地看待、评价员工，认为人都有所长、有所短，导致评

价打分趋中与同一分值，没有差异。

（3）老好人倾向

44、简述设计甄选程序或流程应该坚持什么样的基本原则？

（D因事择人（2）用人所长（3）德才兼备

（4）人员匹配（5）公平原则（6）回避原则

45.现代人力资源管理与传统人事管理在管理理念上的区别

1.传统人事管理的特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而

不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和

目的是“控制人”：而现代人力资源管理以“人”为核心，强调一种动态的、心理、意识的

调节和开发，管理的根本出发点是“着眼于人”，其管理归结于人与事的系统优化，致使企

业取得最佳的社会和经济效益。

2.传统人事管理把人设为一种成本，将人当作•种“工具”，注重的是投入、使用和控制。

而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。是“工具”，你可以随意控

制它、使用它，是“资源”，特别是把人作为一种资源，你就得小心保护它、引导它、开发

它。难怪有学者提出：重视人的资源性的管理，并且认为21世纪的管理哲学是“只有真正

解放了被管理者，才能最终解放管理者自己”。

46.企业可以怎样防范或应对培训风险？

1.转变培训观念。企业培训风险的防范首先要从转变培训观念入手。

2.提高培训质量。

（1）建立健全培训分析机制，培训工作要想有效，必须要使培训与企业战略相

匹配。

（2）加强对培训实施过程的管理，根据培训需求分析结果制定培训计划。

（3）建立评价和结果转化机制。

3.建立优秀的企业文化。

4.建立有效的激励制度。

5.做好培训规划。

6.控制技术外流风险。

论述

2、为什么很多企业在高岗职位空缺时，总是优先使用内部晋升而不是外部空

降？

内部晋升的困难

对于超速发展的创业公司来说，秉持内部晋升的方针既非常有必要，同时又非常

困难，具体有以下儿个原因。

・由于公司的超速发展和组织的壮大，因此对于新鲜血液的需求也就非常

大。普通员工确实可以从外部招聘，但寻找领导时，想要完全屏蔽外部渠

道就变得更加困难。公司主管必须对此保持非常清醒的认识，并且经过深

思熟虑后，才能下定决心不从外部招聘领导者。

・外部渠道常常被看作是不可思议的完美人选的来源（外面有这么多合适的

人选），但实际并非如此。一个成功的管理者需要理解公司文化和公司价

值的精髓部分，这通常包括：是什么造就了这家新公司的不可复制的成

功以及下一步应该采取哪些步骤。一份令人印象深刻的简历，或是大公司

里的同事对他业绩的评价，都不足以证明他能胜任这份工作。

・公司内部不•定有足够多的能完全胜任的内部人选。创业公司的主体人员

主要由优秀的普通员工构成，而领导的候选人则一般是他们之中最优秀

的。所以从前面两个原因可以看出，若提拔这些人会直接导致他们的业

务能力下降，并且也不能保证他们在做管理工作时会像做技术工作时一样

优秀。

从外部招聘的弊端

尽管内部晋升存在上述困难，但从外部招聘经理或高管并非良策。

・招聘经理或高管本身就是种冒险。

任何招聘从根本上来说都是一种赌博。即使进行了细致的面试和筛选工作，你仍

然不清楚最终被雇用的人是庸才还是天才。工程师的招聘成功率不会超过80%,

经理或高管的招聘成功率则不会超过50%o

这意味着，一名从外部招聘来的经理，有50%的可能会是一个不但不擅长工作，

而且会给公司带来致命损害的人。一名糟糕的工程师意味着一场灾难，但通常不

是致命的，而糟糕的经理或高管则意味着致命的灾难，公司有可能无法从他所带

来的灾难中恢复过来。

你要明白一点，经验丰富的管理者会经常参与招聘，因此他们非常擅长让自己在

面试中显得很优秀。

・外部招聘的经理很可能会使你放慢公司的发展速度。

这是因为经验丰富的管理者通常来自于大公司，小公司难以培养出很多管理者

（因为没有那么多人需要管理，如果有的话，那它就不能被称为小公司了），所

以大部分的管理者都来自于大公司。外来的管理者会理解、保持并巩固企业内部

文化的概率并不大，他们很可能带来之前任职过的大公司的文化。这会成为减

缓公司内部执行力的最强的一股力量，因为他们往往会在时机明显不成熟的时候

就引入一些工作流程和方法（而理由通常是，为公司规模的扩大做好准备）。

当公司或工程部门的规模在某一水平之下时（具体地说，是拥有150~250名员工

时，这个数目与Dunbar'snumber（邓巴数）相符，即一^1、人能够与之维持紧密

人际关系的人数上限），企业文化刚刚开始产生，而且起主导作用的仍是每个人

的个性和团体的惯例。领导者在企业文化的塑造中所起的作用非常强大，所以

一名新领导很容易让整个创业公司将注意力从公司真正的成长方向和市场前景

上转移开，从而导致公司失去竞争优势。

不止一家创业公司由于一时疏忽搬起石头砸了自己的脚，它们往往在第一轮或第

二轮融资后，就决定要招聘一位职业经理或者副总裁来“帮助团队成长”。但实

际情况是，企业规模扩大了，工作流程得以落实，而执行力则大大下降，市场目

标变得不明确，若不尽快解聘这位经理或高管，公司将无法继续发展下去。

3、你认为企业应该怎样激励员工？

5、企业从哪些方面考核销售人员

1、陌生拜访的客户数量。拜访的客户数量越多,掌握的客户资讯越多，我们找出合

作客户的可能性越大。这就要求销售人员具有敬业精神，不辞辛苦，不畏拒绝，精诚

所至金石为开。

2、京客户的开发数量。新客户的开发数量是衡量一个销售人员的最基本指标,

是一个销售人员敬业精神的充分体现。

3、老客户的流失数量。老客户是销售人员取之不尽的幸福源泉。老客户合作年

数长,产品熟悉度高，销量也一直很稳定，有的销售人员就因此忽视了对老客户的

管理。一个老客户的流失,我们可能用两三个新客户都弥补不过来。老客户的流

失不但使我们失去了稳定的销量，企业的产品和口碑都会带来负面影响。竞争对

手趁虚而入

4、销量的增长率。销售人员考核的最重要指标就是销量的增长率。销量的增长

可以从两个方面分解:一个当然是新客户的开发带来新销量，这一点无需赘述。另

一个就是老客户带来的销量增长。

8、绩效管理各环节怎么沟通

绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成,

并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到

绩效管理系统中来。如果在绩效管理过程中，公司与职员之间有了隔阂，造成了被考核者对

制定的绩效目标感到不合理，对管理者没有能很好辅导其解决难题感到不满意，对绩效考核

的结果感到不公平.......这时，考核者就需要针对这些问题与被考核者进行沟通、沟通、

再沟通，把不通的管道打通，通过对流达成共识，以在沟通中实现员工和组织的绩效改善。

然而，中国企业将绩效计划、绩效控制、绩效考核和绩效反馈作为绩效管理的四大环节

3、绩效理念的前期沟通

在绩效管理实施之前，如果没有就绩效管理理论与方法达成共识，要想实施成功也许只能是

一种奢望。因此，企业在实施绩效管理之前，要做好充分的宣传工作，要把绩效管理的真正

意义传达到位，不仅要让管理者认识到绩效考核是绩效管理的最重要的手段，不是主管对员

工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好；并且要让员工认识到绩效考核

也不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的优劣，以扬长避短，实现员

工绩效的持续改善。

4、绩效目标的反复沟通

制定绩效目标是整个绩效管理体系中最重要的环节。。在绩效目标制定时，双方

可以采用面谈的方式进行沟通。公司战略目标制定时是高层管者之间的沟通；部

门目标制定时是中、高层管理者之间依据部门职责说明书进行的沟通；岗位目标

制定时是中层管理者与员工之间依据岗位职责说明书进行的沟通。在目标建立的

同时要确定绩效考核的标准，考核标准制定得是否恰到好处，与不同级别员工之

间沟通的程度有很大关系。

5、绩效过程的频繁沟通

绩效实施过程辅导是用来保障员工按照绩效计划进行实施，并及时纠正实施中的

偏差。在明确了绩效计划后，员工开始绩效计划的实施；在实施中，直线经理通

过沟通，了解员工的工作进展情况和遇到的障碍，并有义务为员工提供所需要的

培训和必要的资源支持和技术帮助，解决员工在权力、技术、资源、经验、方法

上的困难，确保员工顺利完成目标。同时，直线经理应及时将员工平时的工作表

现反馈给员工，使得员工的行为不会偏离绩效目标。当员工表现优秀的时候给予

及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，

对员工工作的认可。反之，当员工表现不好，没有按照计划完成工作的时候，也

要真诚的提出，帮助其改正和调整。

（四）绩效结果的积极沟通

绩效考核结果的沟通主要包括员工目标完成情况、没有达到目标的原因分析等内

容。首先，做好面谈的准备工作。直线经理要针对员工的考核结果结合员工特点，

事先预料员工可能提出哪些质疑，哪些方面需要向员工特别说明。其次，安排好

面谈计划。直线经理要根据沟通的内容选择面谈方式，如果涉及私事或保密内容,

可采用“一对一”的方式。如果是公共话题，可采用“一对多”的方式。再次，

沟通过程应坦诚面对。在绩效结果沟通中，一方面直线经理要能够全面分析结果

产生的各种关键因素，另一方面，直线经理要强调一时的结果并不代表未来，帮

助员工分析出未来绩效改善的突破口。另外，绩效结果沟通的过程中，直线经理

应善于运用各种沟通技巧和方法，

9、你认为企业可以采取什么策略来保留核心、关键和骨干员工？

核心员工的保留策略

1、持续完善人力资源管理系统

核心员工的保留是一个系统性的问题，系统性的问题要系统解决，“头痛医头，

脚痛医脚”的策略，只是暂时解决眼前问题的“症状解”，不能消除根本问题，

解决系统问题需要“根本解”。完善的人力资源管理系统包括了人力资源战略、

组织、招聘、薪酬、绩效和员工开发等一系列子系统。简单地认为核心员工保留

就是加薪，虽然可以使员工保持一定稳定，但薪酬较强的短期激励特性对核心员

工的长期激励作用有限，另外核心员工高的薪酬水平易引发内部不公平，导致企

业效率损失。应当采取的整体策略：

1）人力资源规划：核心员工的类别、需求量、获取渠道

2）薪酬：根据外部市场薪酬水平调整企业薪酬水平、合理薪酬结构、动态薪酬

调整机制、基于绩效导向的薪酬发放、管理层或员工持股计划

3）职位与晋升：设计管理与专业技术的双通道职业发展、工作轮换、更多的内

部招聘

4）绩效：科学规范的绩效指标设计、目标值设定、积极有效地绩效反馈

5）沟通：提倡高级管理层“走动式管理”，保持与员工的直接交流；定期的团

队活动；开放而坦诚的企业文化

6）员工开发：提供有针对性的内外部培训，导师制，对下属能力发展的评价与

培养

2、稳定的双向心理契约，满足核心员工深层需求

与明显的书面劳动合同不同，很多企业忽视了其实在心理层次还有心理契约，意

味着代表企业的所有者或管理者与核心员工之间的承诺，具有权利义务特点。美

国著名管理心理学家施恩认为心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取

之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”企业与员工之间

存在着利益的交换，这种交换体现了企业要满足员工的需求与发展愿望，员工也

要对按照企业的要求进行体力与智力的贡献，双方都确信互相提供的利益可以得

到回报。员工的心理契约正是建立在这样一种基础之上，企业信用是关键，员工

的满意度是核心。心理契约变动内在所遵循的原则是投入与回报的对等原则，即

员工为企业的付出应能及时得到企业的回应，否则就意味着契约被打破，当员工

心理上不再愿意与企业建立某种心理契约的时候，则双方的合作就走向终止。

双向心理契约的表现是作为企业所有者或管理者有权利要求员工为企业付出，做

出贡献，也有义务为员工提供薪酬、发展机会等，在心理上对员工负责，而不是

能够进行配置的资产；作为企业员工，有权利要求企业为自己做出的贡献提供回

报，也有义务做到努力尽职，对企业的心理认同。中国文化中的家国思想、集体

主义观念，其实在深深地影响着员工，如果能够建立起“企业为家”的观念，对

稳定员工队伍有着非常好的作用。观念上虽然树立''企业为家”的思想，但并不

意味着员工是企业的私产，可以按照家长作风进行管理，始终要记住员工是社会

人，对职业经理尤其如此。

3、打造雇主品牌，规范的企业管理

雇佣关系是企业与员的一种商品交易关系，员工交易的是劳动，企业付出的是薪

酬。如同品牌是商品的重要特性之一，企业品牌即雇主品牌是企业招纳员工的重

要因素。良好的雇主品牌自然可以吸引到优秀的人才，也可以让现有的企业员从

心理产生自豪感。这种状况体现在上市公司比非上市公司有更好的影响，外资企

业比国内企业有更好的吸引力，这种品牌是企业长期积累起来的。每年通过各种

方式评比出的最佳雇主，对企业吸引和保留员工的效应是不言而喻的。具有良好

的雇主品牌并不一定在行业内提供最高的薪酬，可以为企业节省一定的人力成

本。打造雇主品牌需要企业有规范的管理，遵守相关劳动法规，关注员工的发展,

包括职业、技能和心理等方面。

4、面向未来的长期激励策略

核心员工中的高层管理者与重要专业技术人员，具有一般人力资源之外的人力资

本价值。由于所有权与经营权的分离，现代企业治理结构需要重点解决委托-代

理问题。企业中存在两层委托-代理关系，•是股东与经理层的委托-代理关系，

二是经理层与员工的委托-代理关系。以薪酬激励为主的激励模式，在企业运作

过程中始终无法解决经理层的“道德风险”和“逆向选择”问题，其根本问题是

企业所有者与经营者的利益取向不同，所有者希望资产可以增值，注重企业长期

价值，经营者由于在企业的有限性，更关注短期利益的最大化。解决这种两种利

益导向不一致的最根本办法是解决所有权与经营者的统一问题，由此股权激励成

为主要的解决方法。股东放弃部分股权给经理层或重要专业技术骨干，让他们部

分拥有企业所有权，获得企业剩余索取权，从而使他们与股东利益一致。股权激

励主要的方式是期权激励,设置一定的条件,被授予方拥有一定的远期行权权利，

使被授予方的个人利益与企业利益紧密相联。

降低核心员工流失对策

1、建立核心员工流失预警机制

不论多么好的企业也无法完全避免员工的流失，甚至一定比例的流失率对保持企

业活力有好处。核心员工与普通员工不同的是他们对企业短期或长期都会造成某

种重要的影响，因此在采取“堵”的策略时，需要建立早期预警机制，人力资源

管理部门可以及时发现潜在的风险。采取的措施可以是与人才市场人士沟通，了

解市场上人才缺口种类；企业核心员工流失的比例、分布和历史状况；各部门绩

效达成状况；员工满意度和辞职意向调查等。

2、处理得当的员工离职管理

当核心员工的离职无法避免的时候，直接管理者和人力资源管理部门要平和而正

确面对，不能地将这种行为视为对企业的不忠或背叛，应当认为这是员工的人生

选择，甚至认为是某种机会，因为他们有可能成为企业的客户，他们同样可以影

响企业的口碑。因此，一定要让这些人能够轻松地离开企业，方便办理离职手续,

进行离职访谈，倾听他们最后的心声，以便改善企业的管理，同时真心欢迎他们

随时可以重返企业。某咨询公司对离职的员工建立数据库，保持长期联系并更新

资料，以发现可能合作的机会。

3、有层次的员工队伍建设

形成合理的人才梯队，一方面可以避免员工的老化，另一方面可以将核心人员离

开而造成的损失降到最低。人力资源管理部门要将管理者和专业技术骨干培养下

属作为一项考核内容，明确表明那些没有接班人的管理者是不能升职的，形成制

度专业技术骨干有责任担任未成熟员工的导师。对具有管理才能的员工提供机会

提任管理职位；对专业技术更感兴趣的员工，提供专业技术职务通道，建立完善

的任职资格管理体系，形成有梯度的能力体系。

10、你认为企业可以怎样实现“员工能进能出、干部能上能下、工资能多能少”

管理者与员工“同进同出”的必要性

1、能增强自身的实践能力和工作能力

管理者只有到生产第一线，才能掌握生产中存在的实际问题，才能在日后有

针对性的加强学习，提高企业生产效率。在具体工作中，应该严格按照加强党的

执政能力建设的基本要求，在提高自身综合能力上狠下功夫，使认清机遇、珍惜

机遇、抢抓机遇的意识明显提高，驾驭企业的能力明显增强。坚持把理论学习与

企业的生产经营现状和企业内外矛盾联系起来,不断提高分析解决问题的能力。

2、提高自身的服务意识和管理水平

管理者与员工“同进同出”，是密切联系群众的具体体现，也有助于提高企业

的管理质量和管理水平。走出办公室，走进车间、班组，走进社区，走向弱势群

体，与员工群众“零距离”接触，心与心贴在一起，情与情连在一起，领导和群众

的关系也才能更亲切、更密切。倾听员工群众呼声，体察员工群众情绪，了解员

工群众疾苦，才能明白员工群众的所想、所愿、所盼，才能增强服务意识，提高

管理质量。

3、发挥党员模范带头作用

管理者与员工同进同出，牢固树立“党员先锋模范作用”的思想，端正对员工

群众的态度，实现真正意义上的角色转换，体验老百姓的生活与疾苦，自觉融入

到基层的工作中，在思想上、情感上与员工群众以心换心，心心相印，真正珍惜

基层员工的汗水，做到对员工知经历、知家庭、知个性、知思想、知冷暖，尊重

基层、相信基层、依靠基层、服务基层，更好地融洽干群关系，激发工作热情，

推动企业发展。

4、实现工作作风的转变

管理者与员工“同进同出”也是克服官僚主义、形式主义的有利途径。“没有调

查研究，就没有发言权”，官僚主义、形式主义产生的主要原因是决策者不了解

基层实情，主观臆断。克服官僚主义、形式主义，领导干部不仅要深入基层调查

研究，而且要真正“沉”下去，以普通员工群众的身份去感受、去体验，才能取得

“真经”，才能对官僚主义、形式主义的危害有直接的认识。

既要到条件好、问题少、成绩多的基层去总结经验，更要到条件差、问题多、

情况复杂的的基层单位去解决问题；既要采取实地观察、个别访问、集体访谈、

明查暗访等形式进行调研，更要以普通员工身份，与基层员工交心，去切身感受

和反思，只有这样才能找到自身存在的各种官僚主义和形式主义，也才能从源头

上防止官僚主义和形式主义，从根本上改进领导工作作风。

5、创新工作思路

事物是不断向前发展的，我们要用发展、连续和全面的眼光去发现、研究和

解决问题。然而，部分管理者往往习惯于过去的做法，用过去的老一套、老招式

应付发展变化了的工作和形势，缺乏创新意识、创新精神和创新的水平。管理者

与员工“同进同出“，可以了解和掌握员工的真实想法、基层的实际困难、群众的

迫切需要、企业全面建设等“第一手”情况。对解决作风不实、情况不明、措施不

力、决策不准提供了有效的途径；对增强认识、解决问题、创新措施、推动工作

等方面提供了有力的实践基础；对树立科学发展观和正确政绩观指导企业建设、

拓宽工作思维和提高能力素质都起到了积极的促进作用，学到了许多书本上、课

堂上学不到的东西。

6、增进干群之间的了解

管理者只有通过与基层员工的朝夕相处，与群众的密切接触，面对面接受他

们的监督和组织的考验，在“管理者”与“被管理者”角色转变过程中，不断提高和

增强民主意识、改革意识、创新意识、科学决策意识。通过遵守党纪、企业的规

章制度，增强组织观念；通过传授经验、处理问题展现能力素质，赢得员工和群

众更多的拥护与爱戴。管理者与员工同进同出，为员工了解上级提供了新