PMP考试介绍资料

PMP考试介绍

1.1.1考场注意事项与勉力前行

1.考试只需要带身份证、准考证（（全英文）需要提前在国家外专局网站下载（一般提前

3天左右，国家外专局官网会有公示），并用A4纸打印并携带到考场。考试时需要出示

准考证和身份证I

2.建议早上一定要吃早点，住的离考场比较远的同学最好能够提前一晚上租住在考场附近。

不要在考试当天早上消耗无畏的精力，因为您需要有整个4个小时要持续战斗。

3.考试前手机需要关机，并放到前面讲台。如果手机定了闹钟，需要提前关掉。随身的行

李或物品也需要放到前台。

4.不用自己带计算器，水、铅笔和橡皮等所需物品，考场监考人员会提前为你准备。你可

以揣着巧克力来间歇补充能量。

5.可以带机械手表，每个教室都有挂钟，大家可以轻易把握好考试时间。

6.建议8点到考场，8点30进考试房间，监考人员会在8点40左右开始放录音，介绍

关于答题卡的涂卡规则，请紧跟录音进行操作，8点55左右拆开考试。

7.9点15以后不允许进考场，切记不要迟到。

8.PMP考试全程4个小时（ACP考试全程3个小时），可以提前交卷，但最后15分钟不

允许交卷。

9.PMP考试分为ABCDEF几种试卷，您的前后左右的试卷题目顺序和试卷颜色是和你是

不一样的。通常大家的题目是一样的，只是题号的顺序不同，座位也是按蛇形分布的。

10.建议大家每100道题涂一次答题卡，或者答完后统一涂答题卡。

考试座位图例如下:

答题卡图例如下:

答题卡填写说明

（请使用2B铅笔境写并埴添答题卡）

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相信未来，逢考必过！不论你是PMP、ACP、DevOps亦或是ITIL!

通过PMP和ACP不是梦!

也许3900对你只是一个数字,

我却说，

她也是一个鉴证的开始。

人说君子爱财取之有道，

我却说，

君子更需珍视当下的抉择。

当您认为PMP很重要时，

您会拿起PMBOK;

当您认为3900很心疼时，

您会拿起备考辅导书；

当您认为PMP或ACP报销靠自己时，

您会听起荔枝微课；

当您认为未来不是梦时，

您会体会到PMP和ACP证书对您的现实意义!

朋友们，

请珍惜当下的每时每刻，

您人生的每份选择，

因为失去了就是永远的曾经。

对所有考不过PMP和ACP说不，

您是自我命运的主宰，

您是神的宠儿。

加油吧，朋友，

美好的明天，在向您招手，

您的努力，神会看到并为之动容！

祝大家顺利通过PMP和ACP考试！

至善完美，践行标杆，

东方瑞通,你值得拥有！

此诗改自食指老师的原作：《相信未来》

当蜘蛛网无情地查封了我的案台

当清晨的PMI2.5叹息着莫名的悲哀

我依然固执地抚平失望的念头

在绚丽的画布上写下：相信未来

当我的紫葡萄化为深秋的露水

当我的PMP（ACP、DevOps、ITIL）模考激荡着别人的情怀

我依然固执地挥墨泼洒

在涂鸦般的试卷上写下：相信未来

我之所以坚定地相信未来

因我相信奋斗者们的眼睛

她有拨开知识迷雾的睫毛

她有看透深奥道理的瞳孔

我坚信风之帆的魅力

饱尝无数次的探索、迷茫、失败与成功

未来一定会给予我们热情、客观和公正的评价

是的，我焦急地等待着这一天的到来

朋友，坚定地相信未来吧

相信不屈不挠的努力

相信战胜一切的坚持

相信未来、逢考必过！

PMP考试春联：

上联：某月某日复相见，PMP考试犹如闲庭信步；

下联：回首往事如婆娑，见证吾辈复习应如琢如磨。

横批：PMP考试必过，皆因我如此忘我！

1.1.2考试答题技巧与最新考试动态

1.领会美国项目管理协会（PMI）的西方价值观和精神，要时刻记住PMI所描绘的项目管理

环境是非常理想化的，并且角色设定是身处美国并经过PMI认证的项目经理。所以，如遇到

与个人经验冲突，要从PMI的角度考虑问题、按照西方价值和PMBOK的知识点答题

2.在解答PMP题目时，需要做到准确定位，分析每道题目的场景属于哪一个过程组及哪介

过程，考输入、输出还是

工具

3.最好一眼看到答案，或最少在4个选项中能够瞬间排除两个答案，学会用排除法。即每道

题应该立刻排除两个明显

不对的答案，在另两个答案中一击即中

4.相信第一感觉，一般复查题目是不要轻易的改变最初的选择,改错的比改对的几率高很多

5.学会暂时放弃的策略。我们一定会遇到根本不知道考什么的题，或者当场头脑一片空白的

时候。那么最好跳过此题，做记号，全部答题完毕后再回头研究此题

6.留意那些“绝对化的"答案，例如：总是，绝不，必须，完全。他们通常是错误答案

7.寻找那些"有余地的"答案，例如：经常，有时，也许，通常，或许。他们更有可能是正

确答案

8.当题目中有"接下来项目经理（PM）要做什么"，如果答案里有俩个都是对的，选离当

前场景或题干描述最接近的那个选项

9.襁纠结法,正确的选项语法不一血确

10.到选项中有陌生词汇，通常都不是正确答案

11.遇到场景题，我们要寻求最佳的解决方案

12.遇到计算题，一般都I：徽简单，所以计算题需要尽量都做对

13.要把握好做题的节奏，最好是1分钟之内解决一道题，如果遇到实在不会做的题目，请

坚决越过，之后有时间再

作答，如果没有时间就蒙一个选项

14.最容易的正确答案选项的在D处，最难的正确答案选项在A处。一般你不太敢直接选A,

如果你选D的话，你一定已经I:匕较过前三个选项的差SU

15.如果题目或题干中的情景较长且涉及多个知识点，通常应该把注意力放在最后出现的知

识点上面，因为这个知识点离题目的问题最近

16.无特殊说明，考试题目的场景所处的组织形式是矩阵型组织，通常是强矩阵

17.无特殊说明，针对合同的题目，你就是买方，即通常我们理解的甲方

18.任何组织都有历史资料（历史过程记录，经验教训知识库）,组织过程资产，项目章程，

工作分解结构（WBS）和项目管理计划等模板

19.公司有采购、项目管理办公室（PMO）、质量管理和业务运营等职能部门，这些部门会

参与到项目活动中，所以考试中的项目管理环境一般是一个跨职能的矩阵型组织

20.你一般都处在多项目共同开展的环境中，有项目管理办公室（PMO）进行多项目管控，协

调资源冲突，必要时会发起项目审计

21.需要记住基本的计算题公式,特别是：挣值管理（EVM）,沟通渠道[N（N-1）]/2,计

划评审技术（PERT）,三点估算的贝塔分布（P+4M+O）/6,1个标准差。=（P-0）/6,

项目选择的决策树和预期货币价值（EMV）的计算方法或计算公式

22.猜答案PMI不会知道，不要留有空白不填的情况。要大胆假设，小心求证

23.项目经理必须被授权（由项目章程授权，项目曾呈没有不行）。任何项目开始之前必须

有项目章程对项目经理进行授权，项目管理是你的核心职责

24.项目管理是目标或结果导向，但是注重过程控制

25.项目管理计划会包括大概12个子计划，子计划不一定是正式的，所以子计划不一定单独

审批。项目管理计划以及计划中包括的范围、进度和成本三个基准需要审批，项目管理计划

或任何一个基准经过审批后，再要改变就需要走实施整体变更控制流程

26.项目管理计划一旦审批通过，要按照计划去执行。项目经理要主动的维护计划和基准，

基准的改变通常与管理的绩效问题有关

27.在项目管理的过程中考虑事业环境因素和组织过程资产对项目的影响。事业环境因素通

常有限制和制约作用，组织过程资产需要被裁翦和善加利用

28.项目的假设和制约因素常常被看成风险的来源

29.项目经理需要始终围绕项目目标分析制约因素的影响

30.预防胜于检查，质量源于设计。问题要解决，问题更需要预防，要内建质量（BuildIn

Quality）

31.参考历史项目信息和经簸训总结,好好项目过程记录

32.尽早尽全面识别全部利益相关方。并促进利益相关方的参与，使相关方合作共赢

33.项目经理75-90%在沟通

34.创建工作分解结构（WBS）应该遵循100%原则（既不多做，也不少做；下层汇总的工

作包和上层的工作包保持一致，确保没有工作包的遗漏）

35.防止"镀金"和"蔓延"（做且只做范围基准规定的内容），镀金是为了迎合客户主动

多做的工作。蔓延是被动接受客户额外的需求，并没有获得相应的时间、成本和资源的

调整或补偿

36.避免光环效应（一俊遮百丑，比如技术专家做管理，但是不知如何做，做得很不好就是

光环效应典型例子）

37.在还有时间解决问题的时候，尽早发现和解决问题

38.有风险意识，不完成风险管理，就不能最后决定项目的成本和迸度计划，因为风险的应

对方案会可能增加新的工作和风险应对成本

39.我们要遵循客户至上原则

40.面对变化，无论变更是否被审批都要遵循变更控制程序,包括变更要正式书面和及时更

新变更曰志等

41.遵循PMBOK的要求和道德规范（责任、尊重、公平、诚实），不做违反职业道德的任

何事情

42.多变量的关系，选实验设计。两个变更的关系，选散点图。更多关键字如下,我们要做

到看题干，找答案。

43.如果未知-未知风险发生，需要更新风险登记册，如果风险引发问题，需要更新问题日志。

解决问题或实施风险应对，需要发起变更请求，执行实施整体变更控制

44.经常考经验教训登记册或经验教训知识库,在项目或阶段结束时，把相关信息归入经验

教训知识库，成为组织过程资产的一部分

45.领导力包含激励，领导力的愿景就是长期激励。激励是提供某人采取彳亍动的理由

46.项目章程可以变更，项目章程的变更是由项目发起人处理。项目章程是之前由项目团队

外的高层，主要是由项目指导委员会审批，后期的项目章程的变更，也需要由项目指导委员

会审批

47.如果在收尾福呈中，有选项“更新经验教训知识库"和"组织过程费产更新"，选择”组

织过程资产更新”，因为组织过程资产包括经验教训知识库(P128)

48.如果发生范围变更时，有范围管理计划和变更管理计划两个选项同时出现，首选范围管

理计划

49.最终的可交付成果没有验收，请问哪里没做好？选择确认范围

50.最终的需求没有实现，请问应该看什么？看需求跟踪矩阵

51.项目收尾时应该选什么东西？一般考收尾流程,收尾的最后一步是遣散员工

52.在考试选项中有沟通管理it划，基本选此选项。如果没有，考虑沟通需求分析，沟通风

格评估

53.次生风险可以认为新风险

54.在风险应对策略的场景中，如果场景中只有一个供应商，一般选转移；如果有一个又一

个供应商的场景,一般选减轻

55.关于是财务/成本风险，如果找供应商应对属于转移。关于进度风险，如果找供应商应对

属于减轻。

56.

所属PMBOK书籍章节题干中关键词选项中对应的正确答案

第广3章项目生命周期、开发生命周项目生命周期：预测型、适

期、产品生命周期应型2个大类。

项目生命周期的某个阶段如

果与产品开发相关，这个阶

段被称为开发生命周期。

开发生命周期：预测型、迭

代型、增量型、适应型（敏捷

型）、混合型5大类

产品生命周期：概念、交付、

成长、成熟、衰退一系列阶

段

组织有PMO,为矩阵型组织在弱矩阵或平衡矩阵的组织

的必要条件，项目经理部分预

算控制权，是协调员。项目经

理的权限比职能经理低。平衡

矩阵相对于弱矩阵可以理解

为项目经理的岗位级别与职

能经理一样，但是不分管具体

部门资源。

项目经理是全职的（即全职为在强矩阵的组织

项目负主要管理责任，当然可

（项目团队成员是从职能部

以同时管理多个项目），有专

门调过来的）

属的行政人员（即PMO派专

门的人员全职为此项目服

务），项目经理控制项目预算，

控制部分项目资源。预算和资

源是由项目发起人提供的。

全部权力、完全控制预算和资项目型的组织

源

（没有职能部门）

组织文化和组织结构、工作授事业环境因素

权系统、员工能力

第4章项目整合管理项目（或阶段）正常完成或异发起收尾流程

常终止

项目提前终止调查和记录提前终止的原因，

并总结经验教训

项目的整合工作的负责人。整项目经理

合工作不可以外包。

项目整合管理中贯穿全过程专家判断(SME,Subject

的工具与技术MatterExpert)

明确项目目标，为项目提供资项目发起人

金的人或组织（部门）

多个项目发起人的情况考虑配置管理的参数要求不

一致或可能的混乱情况

项目是否值得投资、项目发起商业论证

人的预算要求/收益要求是否

（成本效益分析是商业论证

合理、投资大收益小等问题

的工具，也是规划质量管理的

工具）

聚焦于理解商业问题和机会商业分析师（项目发起人）

的角色

新任命项目经理，明确项目经发布项目章程

理的职权和责任（体现项目经

理权力）

高层级（highlevel）＞概要项目章程

性（项目章程的目标最好符合

Smart原则）、总体、开始项

目、项目相关成功标准

提前终止的条件，比如退出标关联项目章程，发起收尾流程

准字样（关联的是行政收尾）

项目经理权力责任，给项目经项目章程

理授权

一般会议有缺席发送会议纪要

启动会或开踢会有缺席提前沟通获得承诺

题干提及相关方对项目总体收尾流程

成果进行概述、客户满意度等

字样

回归分析散点图、收尾流程

前一个项目。。。后一个项目重点考前一个项目的收尾工

的层第的问题描述作

事情已经过去，问题解决、变总结经验教训1（经验教训要随

更实施完成和风险应对执行时总结）

之后

题干提到什么未来项目，避免总结经验教训1,或管理质量相

以后发生关选项

如果在收尾流程场景，有组织优先选组织过程资产更新

过程资产更新和经验教训总

结两个选项

最终报告（总结项目绩效，包结束项目或阶段的收尾流程

括最终产品、服务或成果的确步骤

认信息的总结）

在管理大型复杂项目时，应使PMIS（项目管理信息系统）

用什么工具

一般的假设条件、制约因素记假设日志

录存在

高层级的战略和运营假设条项目章程

件与制约因素存在

是否值得投资商业文件，商业论证，效益管

理计划

知识管理和信息管理区分分别分享隐性知识和显性知

识

知识管理侧重人际交往、互

动、讨论、分享、交互等，

关于隐性知识。

信息管理侧重收集和呈现，

如登记经验教训册、信息收

集、信息系统等，关于显性

知识

配置管理偏重点可交付成果或过程的技术规

范、配置项的参数、产品属

性和产品重量偏差都可以考

虑作为配置管控的范畴

变更请求类型变更请求分为四类，即纠正

措施、预防措施、缺陷补救

和更新。更新是指对正式受

控的项目文件或计划等进行

变更的情况。

非所有变更请求都要走

CCB,涉及到基准的变更请

求才需要走CCB。

增值活动，过程改进的活动增值变更

签发变更请求，关联需求、技指的是提交变更请求，需要参

术和功能模块的变更情况的考变更管理计划

最新要求

实施变更请求后的更新顺序更新变更日志；如果没有，

更新问题日志；再考虑更新经

验教训登记册

第5章项目范围管理最终验收出现问题，关键组件确认范围/核实范围（强调过

验收出现问题，问如何避免。程验收）

或产生验收的可交付成果等

情况。

探讨范围边界、验收标准、除项目范围说明书

外责任

可交付成果的详细描述，有利WBS词典

于避免工作细节纠纷和范围

蔓延

产品从其来源连接到能满足需求跟踪矩阵

需求的的可交付成果的一种

表格。把每个需求与业务目标

或项目目标联系起来

创建WBS和分解的最后一步核实可交付成果分解的程度

是否恰当

在实际构建预期产品之前，提原型法

供模型以获得客户的早期反

馈。多个迭代版本，通过探针

的方式减轻风险

收集需求时考虑创意或创新，头脑风暴

包括提供项目概念的情况

受众多、位置分散、用于快速问卷调查

收集统计分析

工作跟随，参与观察者来观察和交谈

观察。

客户需求不确定或客户

不清楚自己的需求

创意或创新想法的分组分类亲和图

创意或创新想法的投票排序名义小组技术

用于获取资源，综合评估资源多标准决策分析

可用性的方法

候选项通常是2个,获胜的候大多数原则

选项得票超过50%

候选项往往大于等于3个，获相对多数原则

胜的候选项得票未超过50%

大家都同意一致同意

改变项目管理计划的过程，如选控制范围

果从控制范围和确认范围两

个过程选

完工报告（正式验收已完成的确认范围

项目可交付成果）

控制范围的主要工具偏差分析、趋势分析

无法达成一致5导

针对需求（意见不一致）的跨引导/引导式研讨会

职能研讨；跨部门、达成一致

强调相同部门深度挖掘需求。焦点小组会议

强调相关方的期望和态度

（焦点小组和引导有什么区

别？首先，焦点小组是一种数

据收集技术，而引导是一种人

际关系和团队技能。这是他们

第一个区别。第二个区别是焦

点小组的参加方都是预选的，

人会很少,最终参与方只是确

定了他们对讨论主题的态度

和期望，不形成什么结论。而

引导最终要达成共识，然后找

到解决问题的办法,并且要形

成随后的行动方案。）

业务主题专家和开发（研发）联合应用设计或开发（JAD）

团队在一起

收集客户声音（VOC）质量功能展开（QFD）

需求管理计划的别名商业分析计划（注意不要混淆

成商业论证，项目是否有必

要做？参考商业论证）

在需求的描述中，用词比较抽选非功能性需求，或选解决方

象，如涉及“安全性、便捷性、案需求；因为解决方案需求

服务水平等”属于什么类型包括功能需求和非功能性需

的需求求；

可交付产品必须具备特性、功解决方案需求或功能性需求

能和特征。这是什么需求

在WBS层级中，整合了“范选择控制帐户、挣值和测量绩

围、进度、预算”的管理控制效等答案

点，其作用是什么？

1.管理产品范围变更的框架文需求跟踪矩阵

件

2.需求来源与可交付成果验

收相联系的文件

通过什么分解结构，确保100%WBS或工作分解结构，以层

原则的体现级结构的形式表示全部的产

品和项目工作

高层级的产品或服务描述转变产品分析

为有意义的可交付成果运用

什么工具

范围管理有个特点是频繁而重适应型或敏捷型生命周期

复开展确认范围和控制范围

这两个过程，符合什么项目生

命周期

第6章项目进度管理暂时无法分解，信息不完整滚动式规划

最乐观、最悲观、最可能计划评审技术PERT、正太分

布

考虑风险影响、风险的不确定三点估算

性，相对准确估算（信息不全

面时）、提到计划评审技术

（PERT）

只提及历史信息/类似项目/类比估算/自上而下估算，类

早期/启动/需要短时间内快比估算是专家判断的一种

速估算/粗略估算

相关部门审批/相关方听证会属于外部依赖/确定和整合依

赖关系

概率分布蒙特卡洛分析

活动之间的依赖关系进度网络图

活动逻辑关系最长的路径，决关键路径

定项目最短工期

不考虑资源约束的制定进度关键路径法

计划方法

考虑资源约束的关键路径法关键链法

进度延迟可以选赶工或快速跟进等进

度压缩工具。如果项目进度和

成本绩效都非常差，可以在考

虑走实施整体变更控制流程

的基础上去缩小范围

表示资源需求和资源供资源直方图

给的差异的图表

（要注意区分资源直方

图和资源日历的区别，资源资

历更多的是对单个资源的可

用情况的表述，而资源资方图

是对整体的项目资源需求）

出现资源短缺，需要减少资源资源平衡

负荷（Workload）的变化幅

度，导致关键路径延长

各时期资源需求起伏大或在资源平滑

不同时期都要固定数量的资

源，通常不匏关键路径的延

长

进度管理计划和项目进度计项目进度计划属于文件。进

划区别度管理计划为项目管理计划

的子计划，对进度管理提供

指导方针和政策

进度压缩技术赶工（以最小成本代价增加的

形式，如果题干中说增加资

源，不能改变进度表，或改变

路径会造成很大风险时，都优

先考虑赶工的选项）、快速跟

进（只适合选择性依赖关系，

当前项目风险低的情况，或题

干中说组织不考虑资源的可

用时间段及可用性等情况）

进度落后，增加资源赶工，没有赶工选择快速跟

进,实在没有更合适的选择缩

减范围

恢复进度考虑进度压缩工具,赶工和快

速跟进

第7章项目成本管理依据以前项目历史数据，需要类比估算

快速估算，目前详细信息不足

统计、估算模型或算法参数估算

偏差在-5K+10%自下而上的估算

（希望精准估算，近似估算，

估算成本不发生变化等情况）

付款和进度挂钩挣值分析（业主按挣值给供应

商付款）

第8章项目质量管理项目出现问题，并且不明原进行根本原因分析（RCA）

因，强调解决问题

出现问题需要解决，找原因因果图，鱼骨图，石川图，

Why-Why分析图，5Why（层

递式问五个Why）

题干中出现“过程”“流程”流程图

并查找原因

上下控制界限，规格界限，上控制图

限、下限、限值，过程稳定性

（判断过程是否失控的场

景）。具体可以是判断稳定系

统中引入新变量后是否有影

响，消除相关方对质量的担心

等情况

多个质量问题或BUG的优先级帕累托图

排序

检查可交付成果，产生核实的控制质量

可交付成果，修复可交付成果

的缺陷

总体的质量、过程分析、改进管理质量、质量审计

过程，提升信心

发现大量次品（质量过程的缺管理质量或实施质量保证

陷）

发现大量返工，造成非常多的首选质量管理计划，质量问题

非一致性成本

发现非增值活动，识别过程改首选过程分析

进机会

计数表，收集质量数据核查表(Check-Sheet)

确定文件内容或工作是否都核对单(Check-List)

己完成

两个变量的关系散点图

多变量之间的关系试验设计

质量管理过程的有效性质量审计

质量测量方法质量测量指标

帕累托图、控制图、散点图（回质量管理过程

归曲线）、直方图、Why-Why

分析图、鱼骨图，选关联的过

程

纵坐标是频率（缺陷数量）、直方图