第一章-管理与管理者

管理学第一节管理概述第二节

管理者主要内容第一章管理与管理者案例分粥有七个人住在一起，每天分吃一大桶粥。粥每天都不够分。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。结查一周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。可强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。于是，大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，每次互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后，大家终于想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平均，也只能认了。此后，大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。从上面的小故事可以看出，在一个群体中，像分粥一样简单的工作，若没有巧妙的管理技术，也难以做到公正、公平，更别提实现预期的目标了。因此，为了实现组织目标，有效的管理必不可少。管理是个充满智慧和挑战的工作，那么管理到底是什么？管理者到底应该如何管理组织呢？

第一节

管理概述一、管理的起源与发展二、管理的基本涵义三、管理的职能四、管理的性质一、管理的起源与发展一般认为，管理起源于原始社会人类需要协作劳动或公共生活的时期，即由于生产力水平的低下，单靠个人力量无法维持生存，或者说要维持生存需要通过结成两个人以上的“集体”，而“集体”就必然产生分工与协作问题。可以说管理的历史同人类的历史一样久远，当人类还处于原始社会时，便已产生了管理活动。当人类跨入文明时代后，管理活动更是得到了空前的发展。现代意义上的管理产生于18世纪下半叶的产业革命之后。在现代社会，随着社会的进步和科学技术的进一步发展，各种经济和社会组织的数量越来越多，规模越来越大，活动也越来越复杂，因此管理变得比以往更为重要。总之，自从人们开始形成群体去实现个人无法达到的目标以来，管理就成为协调个人努力必不可少的因素了。二、管理的基本涵义管理是运用科学艺术方法，为有效地实现组织的目标而对组织的资源进行计划、组织、领导和控制、创新的过程。管理（1）管理是为了实现组织的目标。管理就是为了实现组织的目标，而对组织的人、财、物等资源进行计划、组织、领导与控制的活动。这个定义看起来很长，但是仔细理解，其实很简单，去掉修饰语的话，也就是：管理＝计划＋组织＋领导＋控制＋创新（2）管理就是做正确的事和正确地做事。做正确的事和正确地做事的区别如下：（3）带领别人去实现目标。从这个说法中可以引申出3个方面的含义：①管理者的业绩是由他人来衡量的。这意味着管理得好坏取决于管理者所带领的他人取得的业绩。②管理存在于一定的组织中，组织是由很多人构成的群体。可以认为，管理依附于组织之上，组织是皮，管理是毛，离开了组织谈不上管理。③管理的目的就是要实现一定的目标。离开了目标，就谈不上管理。管理活动的存在就是要保证有效地实现组织的目标。内容侧重点地位意义做正确的事方向、路线第一位效果：对错正确地做事手段和途径第二位效率：多少、快慢三、管理的职能“职能”在此可以理解为活动，所谓管理的职能也就是管理所包含的一些具体活动。管理学教材大多是围绕管理的职能来加以组织的。了解管理的职能，可以帮助我们把握管理学这门课程的整体构成。管理的职能（一）计划（二）组织（三）领导（四）控制（五）创新三、管理的职能（一）计划计划指的是人们在采取具体行动之前的思考，指出谋划策的一种脑力劳动，与古汉语的“谋”字恰好相当。管理的计划活动实际上就是对目标和途径的思考。与此同时，需要明确在组织中，计划是由谁来做的。很多人误以为计划是由组织里的计划科、计划处等部门来做的；还有人认为计划既然是运筹帷幄，那么计划就是由组织中的最高领导人、最高层管理者来做的。这实际上是一个误解，因为计划意味着实现目标的“谋”，带领人们去实现目标是每个管理者的使命，所以计划活动是每个管理者必不可少的活动。三、管理的职能（二）组织仅仅有谋有目标，明确了实现目标的途径，并不意味着能够自然而然地实现目标，还必须在此基础上进行有效的分工和协作。为了实现目标而进行的这种分工和协作，在管理中就叫做组织。具体来说，组织也就是为了实现目标，在组织内部达成的一种高效的人与人之间分工与协作的关系。用管理中的术语来说，也就是要构造一个高效的组织结构，这是组织的管理活动所要完成的使命。三、管理的职能（三）领导即使计划得很好，明确了目标，明确了实现目标的途径，也有了高效的组织结构，但这也并不意味着我们就能自然而然地实现目标。管理学中所讨论的“领导”与一般意义上的“领导”多少有一些区别。作为一种活动的“领导”更多指的是“领”和“导”。领是领路，导是指引。所以管理中的“领导”就意味着通过管理者的行为来影响下属，让人们把自己的动机和目标跟组织的目标协调起来，从而有效地形成一种合力去实现组织的目标。而这就需要在组织中形成一种有效的氛围。三、管理的职能（四）控制有了计划、组织、领导，明确了目标，了解了实现目标的途径，人与人之间也有了好的协作配合关系，通过领导营造了一种好的气氛，但这是不是就意味着能自然而然地实现目标呢？事情没有这么简单，因为往往计划赶不上变化，人们想到的远远不如客观环境那么丰富和复杂，所以事业在发展过程中往往会偏离预想的轨道，这时就需要管理者来发现偏差，纠正偏差，调整航向，把事业引回正确的轨道上来。使事情按计划进行的活动，或者说纠正偏差、纠正航向的活动，管理中就叫做控制。三、管理的职能（五）创新创新是淘汰旧的东西，创造新的东西，它是一切事物向前发展的根本动力，是事物内部新的进步因素通过矛盾斗争战胜旧的落后的因素，最终发展成为新事物的过程。从理论上讲，管理必须创新。一个组织之所以能够存在，是因为它能适应环境，能利用环境满足自己的不同需求，能与环境发生各种各样的互动，还能够在一定的条件下改变环境。特别在当今时代，不管是组织的宏观环境还是微观环境，都处在不断运动、变化和发展之中，所以，组织对环境的需要和改变也应当处在不断的变化之中。组织总是通过积极的管理创新来实现与客观世界的良性互动的。相反，如果一个组织总是“以不变应万变”，总是抱残守缺、墨守成规，就必将因为与环境不相适应而被淘汰。三、管理的职能各项管理职能都有自己独立的表现形式。例如，计划职能通过目标的制定和行动的确定表现出来。组织职能通过组织结构的设计和人员的配备表现出来。领导职能通过领导者和被领导者的关系表现出来。控制职能通过偏差的识别和纠正表现出来。创新职能与上述管理职能不同，它本身并没有某种特有的表现形式，它总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在和价值。各项职能的相互关系如图所示。每一项管理工作一般都是从计划开始，经过组织、领导到控制结束。各职能之间同时相互交叉渗透，控制的结果可能又导致新的计划，开始又一轮新的管理循环。如此循环不息，把工作不断推向前进。创新在这管理循环之中处于轴心的地位，成为推动管理循环的原动力。创新计划组织领导控制四、管理的性质（一）管理的二重性管理一方面是由许多人进行协作劳动而产生的，是有效地组织共同劳动所必需的，因此它具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性；另一方面，管理又是在一定的生产关系条件下进行的，必然体现生产资料占有者指挥劳动、监督劳动的意志，因此它又具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。这就是管理的二重性。管理的二重性反映出了管理的必要性和目的性。所谓必要性，就是说管理是生产过程所固有的属性，是有效地组织劳动所必需的；所谓目的性，就是说管理直接或间接地同生产资料所有制有关，反映了生产资料占有者组织劳动的目的。四、管理的性质（一）管理的二重性首先，管理的二重性体现着生产力和生产关系的辩证统一关系。其次，西方的管理理论、技术和方法是人类长期从事生产实践的产物，是人类智慧的结晶，它同生产力的发展一样，具有连续性，是不分国界的。再次，由于管理总是在一定的生产关系条件下进行的，体现着一定的统治阶级的意志，所以，在学习和借鉴西方管理理论时应有原则性，必须认清资本主义管理剥削的本质。最后，任何一种管理方法、管理技术和手段的出现总是有其时代背景的，也就是说，它总是同生产力发展水平及其他一切情况相适应的。正确认识和掌握管理的二重性对学习和理解管理学、认识我国的管理问题、探索管理活动的规律以及运用管理原理来指导管理实践都具有非常重大的现实意义。四、管理的性质（二）管理的科学性和艺术性管理的科学性是管理作为一个活动过程，本身存在着一系列基本客观规律。人们经过无数次的失败和成功，通过从实践中收集、归纳、检测数据，提出假设，验证假设，从抽象中总结出一系列反映管理活动过程中客观规律的管理理论和一般方法。人们利用这些理论和方法来指导自己的管理实践，又以管理活动的结果来衡量管理过程中所使用的理论和方法是否正确，是否行之有效，从而使管理的科学理论和方法在实践中得到不断的验证和丰富。因此说，管理是一门科学，是指它以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论。管理的艺术性就是强调其实践性，没有实践则无所谓艺术。这就是说，仅凭停留在书本上的管理理论，或背诵原理和公式来进行管理活动是不能保证其成功的。主管人员必须在管理实践中发挥积极性、主动性和创造性，因地制宜地将管理知识与具体管理活动相结合，才能进行有效的管理。所以，管理的艺术性，就是强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活运用这些知识和技能的技巧和诀窍。第二节

管理者一、管理者的含义及分类二、管理者的角色三、管理者的技能一、管理者的含义与分类管理者是组织中指挥别人活动的人，或对他人的工作负有责任的人。管理者通过协调其他人的活动达到与别人一起或通过别人实现组织目标的目的。管理者是管理行为过程的主体，管理者一般拥有相应的权力和责任，具有一定管理能力，从事现实管理活动。管理者及其管理技能在组织管理活动中起决定性作用。（一）管理者的含义高层管理者中层管理者低层管理者一、管理者的含义与分类（二）管理者的分类1．按管理者所处的组织层次分类是指对整个组织的管理负有全面责任的人，他们的主要职责是制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效，如董事长、总经理、总裁及他们的副职等。西方国家公司中的CEO（首席执行官）、COO（首席运营官）、CFO（首席财务负责人）等都是高层管理者。是指处于高层管理人员和基层管理人员之间的一个或若干个中间层次的管理人员，如部门经理、高校中的系主任或学院院长等，他们的主要职责是贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员的工作。也称第一线管理人员或第一线监工，也就是处于组织中最低层次的管理者，他们所管辖的仅仅是作业人员和监督现场作业活动。他们的主要职责是给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项任务的完成。专业管

理人员综合管

理人员一、管理者的含义与分类（二）管理者的分类2．按管理者的领域分类高层主要领导、中层管理人员、部分基层管理人员生产管理者营销管理者财务管理者人力资源管理者研究开发管理者公共关系管理者行政管理者……负责管理整个组织或组织中某个事业部全部活动的管理者。由于工作范围较宽，因此一般要求其要全面熟悉业务，有较强的整体意识，善于听取各方面意见，有较强的综合协调能力。一般是仅仅负责管理组织中某一类活动或职能的管理者。二、管理者的角色在大量观察的基础上，明茨伯格提出，管理者在管理工作中主要扮演10种不同的但却是高度相关的角色，这10种角色可以进一步组合成3个方面的角色，即（一）人际关系方面的角色（二）信息传递方面的角色（三）决策制定方面的角色二、管理者的角色（一）人际关系方面的角色首先，人际关系角色指所有的管理者都要履行礼仪性和象征性的义务。其次，所有的管理者都具有领导者的角色，这个角色包括培训、启用、奖励和惩罚雇员。第三，人际关系方面的角色是联络员，通过这一角色，一方面可以获得各方对组织有用的信息，另一方向又可以

发展组织的关系资源。管理者在人际关系方面所扮演的3种角色在实践中有

时并不是分离的，通常是合为一体的，有时是在同时

扮演多种角色。二、管理者的角色（二）信息传递方面的角色信息传递角色指在某种程度上，所有的管理者都从外部的组织或机构接收和收集信息，并向组织内部和外部发送信息。信息传递方面的角色有3种：监听者、传播者和发言人。组织中最为典型的信息接收方式，是管理者通过阅读期刊和报告，或与外界的某些个人或组织保持私人的或业务的关系来获得所需的信息，这时，管理者就充当监听者的角色。作为传播者，管理者还要向组织的其他成员和部门传递组织的信息，以及个人收集、加工的信息，以提高管理的效率和效果。当管理者向董事会、职工代表大会以及向组织外部的各类评估机构、监督机构和媒体发布有关组织的计划、政策、行动和结果等信息时，他就是组织的发言人。二、管理者的角色（三）决策制定方面的角色决策制定方面的角色有4种：一为企业家，负责寻找组织的发展机会，制订战略、战术和作业管理的决策，发起和监督那些将改进组织绩效的新项目；二为混乱驾驭者，即采取纠正行动来应付那些未预料到的问题；三为资源分配者，负责对组织内部资源进行合理、有效的配置；四为谈判者，是一种为了组织的利益与其他组织议价和商定成交条件的角色。所有的管理者在组织运行过程中都扮演了10种不同的角色，但由于不同的管理者所处的管理层次不同，所担当的工作任务不同，因此其角色的侧重点也不同。决策角色信息角色人际角色高层管理者中层管理者中层管理者基层管理者三、管理者的技能管理者的技能即管理者应具有的管理技巧和能力。根据罗伯特•卡茨的研究，管理者在行使管理职能和扮演3种角色时，必须具备以下3种主要技能：（一）概念技能（二）技术技能（三）人际技能三、管理者的技能（一）概念技能概念技能是指管理者综观全局、面对复杂多变的环境，具有分析、判断、抽象和概括并认清主要矛盾、抓住问题实质、形成正确概念，从而形成正确决策的能力，也就是洞察组织与环境要素间相互影响和作用关系的能力。具体地说，概念技能包括感知和发现环境中的机会与威胁的能力，理解事物的相关性并找出关键影响因素的能力，以及权衡不同方案的优劣和内在风险的能力等。三、管理者的技能（二）技术技能技术技能是指管理者使用某一专业领域内有关的技术、知识和方法完成组织任务的能力。如工程师、会计师所拥有的专业技能。应该明确对于管理人员来说，熟悉、掌握一定的专业技能是做好管理工作的基础，但并不是所有各个层次的管理人员都需要具备较高的技术技能。作为高层（有时也包括中层管理者）来说，只要具备一定的技术技能就足够了，因为管理过程中技术问题可以通过专