《管理学原理》（人力资源）期末复习试题及答案

《管理学原理》

一、选择题

1.概念技能对（）最为重要。

A.高层管理者B.中层管理者

C.基层管理者D.非管理雇员

2.管理者决定什么任务将被完成，谁来完成这些任务，这些任务将如何组合，以及将在哪里做出决策是

）应解决的问题。

A.领导职能B.计划职能

C.控制职能D.组织职能

3.确定合理的管理跨度是进行组织设计的一项重要内容。关于什么是合理的管理跨

度，对于下列四种说法，你最赞同哪一种？（)

A.管理跨度越窄，越易控制，管理人员的费用也越低

B.管理跨度越宽，组织层次越少，但管理人员的费用会大幅度上升

C.管理跨度应视管理者能力、下属素质、工作性质等因素的不同而定

I).管埋跨度的确定并不是对任何组织都普遍重要的问题，无须过多考虑

4.纠正措施用于正在进行的计划执行过程，这种控制类型是（

A.前馈控制B.同期控制

C.财务控制【）.反馈控制

5.按照管理学的权变理论，权变关系是指以下两个基本变量之间的函数关系)o

A.管理的近期目标和中长期目标B.管理方法技术和管理条件环境

C.管理的组织和管理的环境条件D.管理的集权和分权

6.(）是一个六步骤的过程，包括战略计划、实施和评估。

A.战略管理B.SWOT分析

C.BCG距阵D.成本-产量-利润分析

7.下列哪个论述不是X理论的主要观点（

A.多数人没有雄心大志B.多数人干工作都是为了金钱、地位

C.多数人积极主动工作D.为保证工作效果必须严格监控

8.当一个组织变得越来越灵活和具有相应性,那么它明显倾向于（)

A.日益正规化B.大批量生产

C.集权化决策D.分权化决策

9.每个管理者只有一个直接上司，即每个人应该只向一位上司汇报。这属于（）原则。

A.分工协作原则B.统一指挥原则

C.权责对等原则D.合理幅度原则

10.人际沟通中会受到各种“噪声”的影响，现实存在的噪声可能在（）环节产生干扰

A.信息编码过程B.信息传递过程

C.信息解码过程D.沟通的各个过程

11.哪种理论仅假设较高层次的需要支配个人行为。（）

A.科学管理理论B.X理论

C.Y理论D.马斯洛的需求理论

12.以下哪一项不是决策的八个步骤之一？（）

A.识别决策问题B.使个人利益最大化

C.选择备择方案D.为决策分配权重

13.•）是基层管理者最需要学习掌握的技能。

A.概念技能B.人际技能

C.技术技能D.识别创新技能

14.当一位雇员准确地向他的老板陈述老板想要听到的内容时，他是在（）信息。

A.编码B.过滤

C.沟通D.解码

15.确定合理的管理跨度是进行组织设计的一项重要内容。关于什么是合理的管理跨

度，对于下列四种说法，你最赞同哪一种？（）

A.管理跨度越窄，越易控制，管理人员的费用也越低

B.管理跨度越宽，组织层次越少，但管理人员的费用会大幅度上升

C.管理跨度应视管理者能力、下属素质、工作性质等因素的不同而定

D.管理跨度的确定并不是对任何组织都普遍重要的问题，无须过多考虑

16.那些负责做出组织层面的决策，并为整个组织制定计划和目标的管理者被定义为（）

A.高层管理者B.中层管理者

C.基层管理者D.非管理雇员

17.纠正措施用于正在进行的计划执行过程，这种控制类型是（

A.前馈控制B.同期控制

C.财务控制D.反馈控制

18.按照管理学的权变理论，权变关系是指以下两个基本变量之间的函数关系（）。

A.管理的近期目标和中长期目标B.管理方法技术和管理条件环境

C.管理的组织和管理的环境条件D.管理的集权和分权

19.双因素理论中的双因素指的是（）o

A.人和物的因素B.信息与环境的因素

C.保健因素与激励因素D.自然因素和社会因素

20.是设计良好的目标的特征是（）。

A,可度量和定量化B.具有挑战性但却是可达到的

C.书面的D.以上各项

21.管理者是（）

A不需要补偿的雇员

B为实现组织目标协调T作活动的人

C组织的首脑

D一线工人

22.（）提出了14项管理原则，并认为这些原则广泛适用于任何管理系统。

A玛丽・福莱特B韦伯

C亚当•斯密D法约尔

23.组织文化的定义包含以下几个方面，除了（）

A文化是一种感知B文化有共有方面

C文化由管埋者界定D文化是一个描述性术语

24.在两个或更多的方案中作出选择的是（）

问

标

目

题B

决

挑战

策D

25.（）是组织向外界宣称的试图使各种利益相关群体相信的正式陈述

A真实目标B陈述目标

C目标管理D方向性目标

26.（）是一个六步骤的过程，包括战略计划、实施和评估。

A战略管理BSWOT分析

CBCG距阵D成本-产量-利润分析

27.环境扫描增长最快的领域是（）

A竞争对手扫描

B政府情报

C全球竞争

D与工作场所不断变化的性质有关的领域

28.一家快餐公司拥有对市场、财务和人事集中管理的中央办公室，那么它采用的是（）部门化。

A产品B顾客

C职能D地区

29.沟通的信息源、信息、编码、解码和通道是（）的所有要素。

A反馈回路B部门化

C过滤过程D沟通过程

30.X理论和Y理论是（）提出的。

A亚伯拉罕-马斯洛B道格拉斯•麦格雷戈

B弗雷德里克・赫茨伯格D维克多・弗洛姆

31.玛丽向营销副总裁上报工作内容，同时她又是监督者，一些小时工雇员直接向她汇报，那么玛丽是（）。

A基层管理者B中层管理者

C高层管理者D执行者

32.用科学方法定义工作的“最好方法”是由（）

A泰罗B韦伯

C亚当•斯密D法约尔

33.约翰是一个公司的CEO,他相信在实现组织目标的时候可以克服仔何障碍。约翰对管理持有的是（）观

点。

A客观的B象征性的

C主观的D万能的

34.当一项决策被认为是“足够好”但不是最佳决策时，结果是（）o

A有限理性B否定决策过程中利用知直觉

C程序化决策D令人满意的

35.（）是应用于整个组织并且确定该组织总体目标的方案，（）涵盖组织中某个特定运营领域的方案。

A战略计划；业务方案B长期计划；短期计划

C具体计划；方向性计划D持续性计划；一次性计划

36.外部环境和内部环境分析结合起来成为（）分析。

ABCG矩阵BSWOT

C五力分析模型D灵活性战略

37.以流程图描述项目活动的顺序和时间及相应成本数据的是（）

A负荷图B关键路径

C甘特图DPERT网络

38.如果一个组织变得越来越灵活和具有响应性，那么它明显倾向于（）

A日益正规化B大批量生产

C跨职能团队D有机式组织

39.在沟通中，消息被转换成为一个符号形式。这个过程称为（）

A解码B编码

C破译D扩大

40.（）认为员工应该首先把自己在工作情境中得到的结果（所得）与自己的努力（付出）进行比较，然

后再将自己的所得付出比与相关他人的所得付出比进行比较。

A目标设置理论B公平理论

C期望理论D工作特征模型

名词解释

1.组织文化：8.组织：

2.竞争优势：9.方向性计划

3.人际技能：10.团队结构:

4.SWOT分析:11.管理

5.控制：12.计划

6.概念技能：13.指挥链

7.组织战略：14.群体

15.领导者18.学习型组织

16.概念技能19.路径一目标理论

17.战略管理20.价值链管理

三、简答题

1.简述泰勒的科学管理理论的基本内容，并对之进行简要评价。

2.如何正确处理各管理职能之间的关系。

3.简述制定决策的程序。

4.简述矩阵式结构的优缺点。

5.简述赫茨伯格的双因素理论及对管理工作的启示。

6.工作满意度对员工行为有什么影响？

7.为什么管理利益相关群体很重要？

8.简述战略管理的过程。

9.简述马斯洛需求层次理论，归纳总结激励的基本方法。

10.请描述古典管理理论家做出的重要贡献。

11.比较管理者制定决策的四种方法。

12.一个组织如何以无边界组织的形式来运营？

13.简述三种需求理论。

14.用来测量组织绩效的工具有哪些？

15.简述明茨伯格的管理角色理论？

16.票门化的类型有哪些？

17.简述人力资源管理过程的构成要素。

18.简述强化理论。

19.大五人格模型中的五个因素和含义是什么？

四、案例分析题

1.A公司刘总经理在一次职业培训中学习到很多目标管理的内容。他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其

预期的收益印象非常深刻。因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。首先他需要为公司的各部门制定工作目

标。刘总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。确定了目标

之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进

行考核和奖惩。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使

目标管理方案无法顺利实施。刘总感到很困惑。根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程，分析刘总的做

法存在哪些问题？他应该如何更好地实施目标管理？

2.某民营企业的老板通过学习有关激励理论受到很大启发并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和

责任,并逋过赞扬和赏识来激励下属员工。结果事与愿违员工的积极性非但没有提高反而对老板的做法强烈不满,

认为他是在利用诡计来剥削员工。请根据所学习的有关激励等理论分析该老板做法失败的原因并提出建议。

3、一次战略方案制定引起的风波

天讯公司是一家生产电子类产品的高科技民营企业。近几年，公司发展迅猛，然而，最近在公司出现了

一些传闻“公司总经理邓强为了提高企业的竞争力,在以人为本,创新变革的战略思根指导下,制定了两个

战略方案：一是引人换血计划，年底从企业外部引进一批高素质的专业人才和管理人才，给公司输入新鲜血

液；二是内部人员大洗牌计划，年底通过绩效考核调整现有人员配置，内部选拔人才。邓强向秘书小杨谈了

自己的想法，让他行文并打印。中午在公司附近的餐厅吃饭时，小杨碰到了副总经理张建波，小杨对他低声

说道：“最新消息，公司内部人员将有一次大的变动，老员工可能要下岗，我们要有所准备啊J这些话恰好

又被财务处的会计小刘听到了。他又立即把这个消息告诉他的主管老王。老王听后，愤愤说道：“我真不敢相

信公司会做这样的事情，换新人，辞旧人”。这个消息传来传去，2天后又传回邓强的耳朵里。公司上上下下

员工都处于十分紧张的状态，唯恐自己被裁，根本无心工作，有的甚至还写了匿名信和恐吓信对这样的裁员

决策表示极大的不满。

邓强经过全面了解，终于弄清了事情的真相。为了澄清传闻，他通过各部门的负责人把两个方案的内容

发布给全体职工。他把所有员工召集在一起来讨论这两个方案，员工们各抒己见，但一半以上的员工赞同第

二个方案。最后邓强说：“由于我的工作失误引起了大家的担心和恐慌，很抱歉，希望大家能原谅我。我制定

这两个方案的目的就是想让大家来参与决策，来一起为公司的人才战略出谋划策，其实前几天大家所说的裁

员之类的消息完全是无稽之谈。大家的决心就是我的信心，我相信公司今后会发展更好。谢谢！关于此次方

案的具体内容，欢迎大家向我提问。”

通过民主决议，该公司最终采取了第二个方案，由此，公司的人员配置率得到了大幅度地提高，公司的

运作效率和经营效益也因此大幅度地增长。

【问题】

1.）案例中的沟通渠道或网络有那些？请分别指出，并说出各自的特点C

2.）案例中邓强的一次战略方案的制定为什么会引起如此大的风波？

3.）如果你是邓强，从中应吸取什么样的经验和教训？

4、施乐公司的团队建设

20世纪70年代，施乐公司经营陷入低谷。从1980年开始，新总裁大卫开始塑造企业团队精神。施乐团队

建设的一条重要原则就是鼓励员工之间“管闲事”，对同僚业务方面的困难，应积极帮助。为此，施乐经常派那

些销售业绩良好的员工去帮助销售业绩不佳的员工，他们认为，合作应从“管闲事”开始。施乐团队建设的第二

条重要原则就是强调经验交流和分享。任何一位员工有创意且成功的做法，都会得到施乐公司的赞美和推广。施

乐团队建设的第三条重要原则是开会时允许参加者海阔天空的自由发挥，随意交流，并允许发牢骚、谈顾虑，即

便是重要的会议也开得象茶馆那样热闹，经常是“说者无心、听者有意”，启发出旁听者的火花般灵感，以至于

思路大开。

团队建设离不开人。施乐选拔人才特别强调合作精神，常常把骄傲的人拒之门外。他们认为，骄傲的人往往

对一个团队具有破坏力，哪怕是天才也不接受。施乐需要的是强化彼此成就的人，即合作重于一切。

施乐的团队建设并不排斥竞争，但强调竞争必须不伤和气，不但要公平，而且讲究艺术。例如，公司下属某

销售区各小组间的竞争就显得幽默而有效率：每月底，累计营业额最低的小组将得到特殊的“奖品”个小

丑娃娃，而且以后一月内必须放在办公桌上“昭示”众人，直到有新的“中奖者”。各小组自然谁也不愿“中奖”，

为此，大家你追我赶，惟恐垫底“中奖”。

至1989年，施乐扭亏为盈，后逐渐在世界140个国家建立了分公司。

【问题】

1.）施乐公司在开会时允许参加者海阔天空的自由发挥，随意交流，并允许发牢骚。这种方式有什么利弊?

2.）根据本案例，你认为团队较之一般群体有何优点？

3.）根据施乐公司的经验，加上你的实践经验，你觉得应如何建立有效的团队？

五、论述题

1.论述人际间有效沟通存在的障碍及如何克服。

2.论述应如何正确处理各管理职能之间的关系。

《管理学原理》作业答案

一、选择题

1—5.ADCBB6—10.ACDBD11—15.CBCDC16—20.ABBCD

21—25.BDDCB26—30.AACDB31—35.BADDA36—40.BDDBB

二、名词解释

1、组织文化：组织成员共有的能够影响其行为方式的价值观、原则、传统和做事的方式。

2、竞争优势：使本组织区别于其他组织的特征，即它与众不同的优势或特征。

3、人际技能：指自己单独或在团队中与其他人和陛相处的能力。

4、SWOT分析：SWOT分析法是根据组织的S-优势、W-弱势、组织遇到的0-机遇和T-威胁进行矩阵分析的一种决

策方法。

5、控制：是对工作情况进行监督、对比并纠正的过程。

6、概念技能：是管理者用来对抽象、复杂的情况进行思考和概念化的技能。

7、组织战略：是决定组织长期绩效的决策和行动，是关于组织将如何经营、它将如何在竞争中获得成功以及如

何吸引和满足顾客以实现组织目标的各种方案。

8、组织：是对人员的一种精心安排，以实现某些特定的目标。特征是明确的目的，精细的结构以及人员。

9、方向性计划：是一种具有令滑行的计划，它设立了一般的指导原则。方向性计划提供了焦点，但是并不限定

管理者在某个具体的目标上采取某个具体的行动。

10、团队结构：整个组织由工作小组或工作团队构成并未完成工作任务的一种组织结构。

11.管理：管理指的是协调和监督他人的工作活动，仪式人员能够再其中从事他们的工作。

12.计划：计划指的是定义组织目标，确定战略以实现这些目标，以及控制方案以整合和协调工作活动。

13.指挥链：指挥链是从组织的最高层延伸到最底层，用以界定谁向谁汇报工作的职权链。与指挥链密切相关的

三个概念是：职权；指责；统一指挥。

14、群体：群体是为了实现某个(些)具体目标二组合到一起的两个或更多相互依赖、彼此互动的个体。

15、领导者：是能够影响他人并拥有管理职权的人员。

16、概念技能：概念技能是指一种洞察既定环境复杂程度的能力和减少这种复杂性的能力。具体地说，概念技能

包括理解事物的相互关联性从而找出关键影响因素的能力，确定和协调各方面关系的能力以及权衡不同方案优劣

和内在风险的能力，等等。

17、战略管理：战略管理(Strategicmanagement)：是指对个企业或组织在•定时期的全局的、K远的发展方

向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的

一系列判断.公司在环境检测活动的基础上制定战略。

18、学习型组织：学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以

适应新的知识和见解。当今世界上所有的企业，不论遵循什么理论进行管理，主要有两种类型，一类是等级权

力控制型，另一类是非等级权力控制型，即学习型企业。学习型组织这一概念主要来自于管理学者彼得•圣吉，

彼得•圣吉在其著作《学习型组织的艺术与实践》中提出了学习型组织所需的五项修炼。

19、路徉一目标理论：多伦多大学的组织行为学教授罗伯特•豪斯（RobertJ.House）是路杼-目标理论的最早提

出者。豪斯认为，领导活动正好就是要影响部下的这两个方面。作为领导者，无非就是做两件事，一是要让部下

清楚，他的努力能够得到相应的报偿；二是要帮助部下，将期望转变为动力，并使部下找到实现这种期望的路径。

豪斯主张领导方式的可变性。他认为，领导方式是有弹性的，为了考察这些方面，豪斯确定了四种领导行为。这

四种领导方式可能在同一个领导者身上出现，因为领导者可以根据不同的情况斟酌选择，在实践中采用最适合于

下属特征和工作需要的领导风格（指示性领导者、支持型领导者、参与型领导者、成就导向型领导者）。豪斯强

调，领导者的责任就是根据不同的环境因素来选择不同的领导方式。如果强行用某一种领导方式在所有环境条件

下实施领导行为，必然会导致领导活动的失败。

20、价值链管埋：价值链管埋的概念就是改变作业管埋策略和将组织调整到具有有效性和高效率的战略位置，以

利用产生的每一个竞争机会。在价值链管理中，最终客户掌握着权力。他们定义什么是价值以及怎样制造和提供。

价值链：价值链就是从原材料加工到产品成品到达最终用户手中的过程中，“所有增加价值的步骤”所组成的全

部有组织的一系列活动。价值链管理的目标：价值链管理的目标是创造一个价值链战略，这个战略为了满足和超

越客户的需要和欲望，为了达成链中成员的充分的无缝整合。一个好的价值链可以使链中的各成员像团队般的工

作，每个成员都为了全部过程增加相应的价宜一一快速组装、更准确的信息、更快的客户反应速度和更好的服务

等等。价值链中的各成员合作得越好，就会更好地为客户解决问题。价值链管理的作用：提高了客户服务；节约

成本；提高交货速度；存货的降低：后勤管理提高；销售量提高；市场份额增加。

三、简答题

1.简述泰勒的科学管理理论的基本内容，并对之进行简要评价。

（1）科学管理理论的基本内容：

1）管理的根本是提高劳动生产率

2）必须挑选第一流的工人

3）必须实现操作方法和工具的标准化

4）实行有差别的计件工资制

5）设置计划层，实行职能工长制

6）对组织机构的管理控制实行例外原则

7）为实现科学管理应开展一场“心理革命”

（2）对泰勒科学管理的评价：

1）贡献

•第一次使管理从经验上升为科学

•讲求效率和调查研究

•计划和执行相分离

2）局限性：

•“经济人”的假设的片面性、许多原则在实际推选过程中，并没有得到很好的贯彻、对工会取

怀疑和排斥态度（仅重视技术，不重视人）。

2.如何正确处理各管理职能之间的关系。

（1）一方面，在管理实践中，计划、组织、领导和控制职能一般是顺序履行的，即先要执行计划职能，

然后是组织、领导职能，最后是控制职能。但另一方面，上述顺序不是绝对的，在实际管理中这四大职

能又是相巨融合、相巨交.叉的。

（2）但同时也必须认识到，不同组织、不同管理层次、不同管理类型的管理者，在具体履行管理职能时,

又存在着很大差异性。例如，高层次管理者更关注计划和组织职能，而基层管理者则更重视领导和控制

职能。

（3）即使对同一管理职能，不同层次的管理者关注的重点也不同。例如，对计划职能，高层管理者更重

视长远、战略性计划；而基层管理者则只安排短期作业计划。

3.简述制定决策的程序。

（1）问题的识别

（2）确定解决问题的标准

（3）将标准按重要程度排队（赋予权重）

（4）提出解决问题的方案

（5）评价与选择方案

（6）执行与检查方案

4.简述矩阵式结构的优缺点。

（1）优点：

•各职能部门间密切配合，互通信息，共同决策，协调地执行任务

•机动灵活，增强组织的应变能力

•集中有关专业人员，有利于发挥他们的创造性

（2）缺点：

•项目经理和职能经理易于产生权力之争

•放弃统一指挥的原则，下属适应困难

•模糊性增加，导致协调成本增加

5.简述赫茨伯格的双因素理论及对管理工作的启示。

（1）其主要内容为：

1.激发人的动机的因素有两类：一类为保健因素；另一类为激励因素。

2.保健因素与激励因素不可相互替代，各自的作用不同。

（2）启不：

管理者若想持久而高效地激发员工，必须改进员工的工作内容，进行工作再设计，从而使员工直接在工作中

感到成就、责任和成长；

管理者不应忽视保健因素，以消除职工不满，保持职工的积极性：

具体应用时，不可将激励因素和保健因素作绝对化的理解。

6.工作满意度对员工行为有什么影响？

（1）满意度与生产率。根据霍桑的研究结果，管理者得出结论：如果他们的雇员对工作感到满意，这种满

意会转化为努力的工作。满意度和生产率之间有很强的关系。当我们在组织整体水平上收集满意度与生产率的数

据时会发现员工满意度较高的组织比员工满意度较低的组织更有效。

（2）满意度与缺勤率。虽然研究表明，满意的员T比不满意的员工的缺勤率更低，但是，两者之间的关系

不是很明显。尽管不满意的员工更可能旷工，这一点从理论上也是说得通的，但是，其他因素也影响着二者之间

的关系。

（3）满意度与离职率。研究表明，满意度与离职率之间的相关性更高。满意的雇员离职率水平较低，而不

满意的雇员离职率水平较高。不过，其他因素，如劳动力市场条件、对其他工作机会的期望和在组织中任职时间

的长短，都影响着员工是否离开的决策。还有研究表明，满意度一一离职率关系的一个重要的调节变量是员工的

绩效水平。在预测高业绩者的流动情况时，满意度并不重要。为什么?组织一般都会尽其所能挽留高绩效的员工,

他们会得到高薪、更多的表扬和认同以及更多的晋升机会等等。

7.为什么管理利益相关群体很重要？

（1）这可以带来其他的组织成果，如环境变化可预测性的改善、更成功的创新、利益相关躯体信任度的提

高和更强的组织柔性，从而减少变化所带来的冲击。

（2）这是应该做的正确的事情。意思是说组织依赖这些外部群体作为投入（资源）的输入端，并作为产品

（产品和服务）的输出端，而管理者在决策和行动时，应当考虑他们的利益。

8.简述战略管理的过程。

（1）识别组织当前的使命、目标和战略

（2）外部环境分析（机遇和威胁）

（3）组织内部分析（优势和劣势）

（4）制定战略

（5）实施战略

（6）评估结果

9.简述马斯洛需求层次理论，归纳总结激励的基本方法。

主要内容：（1）生理需要：（2）安全需要：（3）社会需要：（4）尊重需要：（5）自我实现需要：成长与发展,

发挥自身潜能、实现自我理想的需要。

马斯洛理论有二个基本论点：（1）人是有需要的动物，已经得到满足的需要不能再起激励的作用；（2）人的

需要具有层次性，只有前一层需要得到满足后，上一层需要才显出其激励作用。

根据需求层次理论，（1）激励员工时要针对员工的需求给予合理的报酬，并且奖励品必须能在一定程度上满足

员工的需求。（2）工作目标应具有一定的挑战性。人们在完成一定难度的工作任务后，会有一定的成就感，可以

满足他们的尊重或自我实现的需要。（3）通过教育培训，增强员工自我激励的能力。

10.请描述古典管理理论家作出的重要贡献。

泰勒、法约尔和韦伯等管理先驱提出许多管理理念直到即今天仍然在发挥着重要作用。泰勒对时间研

究和动作研究的贡献在今天的制造业组织中仍然具有重要意义。法约尔的管理理论为人们学习管理原则（四项

基本管理职能：计划、组织、领导和控制）奠定了基础。韦伯提出的理念为大型组织如何有效率地运营铺平了

道路。

11.比较管理者制定决策的四种方法。

理件假设认为，一位理性的决策者是完全客观的、符合逻辑的：所面临的问题是清晰明确的，而决策着

具有一个清晰、具体的目标，并且了解所有可能的备选方案及其后果；决策者会始终如一地选择最优可能实

现该目标的那个备选方案；最后作出的决策会符合组织的最佳利益。

有限理性认为，管理者会理性地制定决策，但是这种理性被她们处理信息的能力所限（局限）。管理者通

常是满足某项标准或要求，而不是做到最好。也就是说，他们接受“足够好的”解决方案。他们在其处理信

息（有限）能力范围内保持理性。

直觉决策指的是凭经验、感觉和所积累的判断力来制定决策。无论是理性决策还是有限理性决策，直觉

决策都可以与之相辅相成。

循证管埋指的是系统地使用可获得的最佳证据来改进管埋行为和实践。

12.一个组织如何以无边界的形式来运营？

无边界组织指的是不被嘎中预先设定的横向、纵向或外部边界所定义或限制的一种组织，通过保持灵活性和

打破僵硬的结构来实现效率和效果。无边界有两种类型：（1）内部边界——由工作专门化和部门化导致的横向边

界，以及把员工划分为不同组织层级和级别的纵向边界；（2）尾部边界一把组织与其顾客、供应商以及其他利

益相关群体区别开来的边界。为了消除或尽量减少这些边界，管理者可能会采取虚拟组织或网络组织等组织设计。

13.简述三种需求理论。

“三种需要理论”，又称成就需要理论，是由美国哈佛大学教授戴维•麦克利兰（DavidMcClelland,1917

年一1998年）通过对人的需求和动机进行研究，于20世纪50年代在一系列文章中提出的。麦克利兰经过20多

年的研究得出结论认为在生存需要基本得到满足的前提下，人的最主要的需要有成就需要、权力需要、归属需要

三种平行的需要，这三种需要在人们需要结构中有主次之分，作为人们的主需求在满足了以后往往会要示更多更

大的满足，也就是说拥有权力者更追求权力、拥有亲情者更追求亲情、而拥有成就者更追求成就。同时，由于他

认为其中成就需要的高低对人的成长和发展起到特别重要的作用，所以很多人就称其理论为成就需要理论。

成就需要是指争取成功、追求优越感，希望做得最好的需要。高成就需要者的特点：（1）自己设定挑战性的

目标。（2）喜欢通过自己的努力解决问题，不依赖偶然的机遇坐享成功。（3）要求立即得到反馈信息，弄清工作

结果。影响成就动机的因素有以下几条：（1）个人受教育程度。（2）性别、年龄因素。（3）个人的兴趣和专长。（4）

亲属朋友的期望。（5）面临工作的难度。（6）身体条件与社会环境。权力需要是指影响或控制他人且不受他人控

制的需要。麦克利兰将组织中管理者的权力分为两种：一是个人权力。二是职位性权力。不同人对权力的渴望程

度也有所不同，权力需求较高的人对影响和控制别人表现出很大的兴趣，喜欢对别人“发号施令”，注重争取地

位和影响力。归属需求是指建立友好亲密的人际关系，寻求被他人喜爱和接纳的的需要。高归属需要的人更倾向

于与他人进行交往，至少是为他人着想，这种交往会给他带来愉快。

14.用来测量组织绩效的工具有哪些？

（1）前馈/同期/反馈控制。

（2）财务控制。

（3）平衡计分卡。

（4）信息控制。

（5）标杆管理。

15简述明茨伯格的管理角色理论？

明茨伯格认为,对干管理者而言,从经理的角色出发,才能够找出管理学的基本原理并将其应用于经理的具

体实践中去。明茨伯格在《管理工作的本质》中，这样解释说：“角色这一概念是行为科学从舞台术语中借用过

来的。角色就是属于一定职责或者地位的一套有条理的行为。”根据他自己和别人的研究成果，得出结论说，经

理们并没有按照人们通常认为的那样按照职能来工作，而是进行别的很多的工作。明茨伯格将经理们的工作分为

10种角色。这10种角色分为3类，即人际关系方面的角色，信息传递方面的角色和决策方面的角色。

（1）人际角色：人际角色直接产生自管理者的正式权力的基础。管理者所扮演的三种人际角色是：挂名角

色（作为头头必须行使一些具有礼仪性质的角色）、领导者角色（管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确

保组织目标的实现）、联络者角色（与组织内个人、小组一起工作、与外部利益相关者建立良好的关系所扮演的角

色）。

（2）信息角色：管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。整个组织的

人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以完成工作：监督者角色（持续关注内外环境的变化以

获取对组织有用的信息，接触下属或从个人关系网获取信息，依据信息识别工作小组和组织潜在的机会和威胁）、

传播者的角色（分配作为监督者获取的信息，保证员工具有必要的信息，以便切实有效完成工作）、发言人的角

色（把角色传递给单位或组织以外的个人，让相关者（股东、消费者、政府等）了解感到满意）。

（3）决策角色：处理信息并得出结论。管理者以决策让工作小组按照既定的路线行事，并分配资源以保证

计划的实施。企业家角色（对作为监督者发现的机会进行投资以利用这种机会）、干扰对付者角色（处理组织运

行过程由遇到的冲突或问题）、资源分配者（决定组织资源（财力、设备、时间、信息等）用于哪些项目）、谈判

者角色（花费了大量时间，对象包括员工、供应商、客户和其它工作小组，进行必要的谈判，以确保小组朝着组

织目标迈进）。

16.部门化的类型有哪些？

职能部门化：根据职能来组合工作岗位；

产品部门化：根据产品线来组合工作岗位；

地区部门化：根据地理区域求组合工作岗位；

过程部门化：根据产品或顾客的流动来组合工作岗位；

顾客部门化：根据顾客特定或独特的需求来组合工作岗位

17简述人力资源管理过程的构成要素。

（1）确保组织识别和选聘有能力的员工（人力资源规划、招聘/解聘、甄选）

（2）使员工的技能和知识不断得到更新（上岗培训、员工培训）

（3）保证组织能保有长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工（绩效管理、薪酬福利、职业发展）

18简述强化理论。

强化理论是美国的心理学家和行为科学家斯金纳、赫西、布兰查德等人提出的一种理论。

斯金纳在心理学的学术观点上属于极端的行为主义者，其目标在于预测和控制人的行为而不去推测人的内部心理

过程和状态。他提出了一种“操作条件反射”理论，认为人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于

环境。当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。人们可

以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为，这就是强化理论，也叫做行为修正理论.

19.大五人格模型中的五个因素和含义是什么？

近年来，研究者们在人格描述模式上形成了比较一致的共识，提出了人格的大五模式，Goldberg。992)称之

为人格心理学中的一场革命，研究者通过词汇学的方法，发现大约有五种特质可以涵盖人格描述的所有方面。大

五人格(OCEAN),也被称之为人格的海洋，可以通过NEO-PI-R评定。

外倾性(extraversion)：好交际对不好交际，爱娱乐对严肃，感情丰富对含蓄;表现出热情、社交、果断、活

跃、冒险、乐观等特点。

神经质或情绪稳定性(neuroticism):烦恼对平静，不安全感对安全感，自怜对自我满意，包括焦虑、敌对、

压抑、自我意识、冲动、脆弱等特质。

开放性(openness):富于想象对务实，寻求变化对遵守惯例，自主对顺从。具有想象、审美、情感丰富、

求异、仓J造、智慧等特征。

随和性(agreeableness)：热心对无情，信赖对怀疑，乐于助人对不合作。包括信任、利他、直率、谦虚、移

情等品质。

尽责性(conscientiousness)：有序对无序，谨慎细心对粗心大意，自律对意志薄弱。包括胜任、公正、条理、

尽职、成就、自律、谨慎、克制等特点

四、案例分析题

1.根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程，分析刘总的做法存在哪些问题？并改进？

(1)根据目标管理的基本思想和实施程序，我们发现刘总犯了以下几方面的错误：

1)对于如何制订合适的目标体系认识错误，他以为目标只需要他一个人制订就行了。

2)对于目标到底订多高认识错误，他认为目标越高越好。

3)在实施1=1标管理时，没有给予下属相应的权力。

4)考核和奖酬机构没有制度化，仅停留在口头上，对下属无相应的激励和制约作用。

(2)改进措施：

1)目标的制订必须是一个上下级反复协商的过程。不是由上级独自决定的。

2)制定的目标不要过高或过低。一般目标要略高于执行者的能力水平。

3)目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，鼓励他们自我管理和自我控制。

4)对各级目标的完成情况和取得结果，要及时地进行检查和评价，并且根据评价的结果，制定相应的

奖惩措施。

2、请根据所学习的有关激励等理论分析该老板做法失败的原因并提出建议。

(1)从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的，分别是生理需要、安全需要、社交需要、地

位和受人尊重需要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需要满足后才会有更高层次的需要。主导需要决定了

人的行为。

(2)案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能

正是员工的主导需要。由于没能够对症下药，才导致该老板激励做法的失败。

(3)要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。在实施过程中，应当随机制宜，创造激励

条件，把物质利益和精神鼓励相结合。

3、一次战略方案制定引起的风波

【案例分析】

1.案例中的沟通渠道或网络有那些？请分别指出，并说出各自的特点。

（一）正式沟通及网络。一处是案例中邓强将自己对战略方案的想法告诉秘书小杨，下令行文并打印，这属

于组织正式沟通中的下行沟通，即信息按组织之间上下级的隶属关系，从较高的组织层次向较低的组织层次传递

的形式。它常用于命令、指导、协调和评价下属，带有指令性、法定性、权威性和强迫性。另一处是为了澄清传

闻，总经理邓强召集所有员工来讨论战略方案，这属于组织正式沟通网络中的轮型沟通网络，它对简单问题最有

效率。

（二）非正式沟通网络。案例中多次出现了不同形式的非正式沟通：秘书小杨在餐厅吃饭时私下把总经理的

战略秘密告诉副经理张建波，会计小刘把消息告诉主管老王等都属于非正式沟通网络中的集束型方式，它是把信

息有选择地告诉自己的朋友或者有关人员；财务处会计小刘碰巧听到小杨与张建波的谈话则属于非正式沟通网络

中的偶然型方式，即按偶然机会将消息随机地传递给其他人；而消息最终又被传到邓强的耳朵里，这属于非正式

沟通中的单线型方式，它是通过一连串的人把消息传递给最终的接受者。

2.案例中邓强的一次战略方案的制定为什么会引起如此大的风波？

非正式沟通是指以企业非正式组织系统或个人渠道的信息传递。企业中非正式沟通有客观存在的必然性，因

此应引起管理者的重