项目管理课件

J项目管理课件2015年11月1一、项目管理学科有关背景及定义二、工程项目主要特点及建设程序三、国网公司基建管理有关规定及流程四、与基建关联内外政策及管理要求变化五、工程管理重点要求及经验交流2一、项目管理产生背景及定义3它是一门学科，是一种管理技术；产生于第二次世界大战后期；最早起源于美国，早期主要应用于大型军事项目、航天工程等国防和航天等项目上，如：曼哈顿原子计划、北极星导弹计划等；（一）项目管理产生背景420世纪50年代，随着社会生产力的高速发展，大型及特大型项目越来越多，对高水平的管理手段和方法需求越来越迫切。项目管理伴随着大型项目的实施和管理需要得到迅猛发展，广泛应用于许多领域；在此期间，华罗庚教授率先将其作为一种管理方案和思路引入中国（以进度为主线，节省时间-统筹方法）；在美国阿波罗宇宙飞船载人登月计划中的应用得到巨大成功，从此引起广泛关注；520世纪70年代，项目管理得到不断完善和提升，项目管理主要集中于职业化发展，专业化的项目管理咨询公司开始出现并得以发展；

20世纪80年代，项目管理作为一门学科日趋成熟，世界各国的专业学会、协会相继形成，推动了PM的职业化进程。目前世界各国政府、军界、工商界、工程建设、金融、法律、化工以及其它许多领域，项目管理都在广泛地被应用。项目管理不仅是一个研究方向、一门学科，已经成为一种专业、一个社会职业(PMP:ProjectManagementProfessional，项目管理专业人员资格)，现在已经成为美国的一个优选职业。6美国项目管理协会PMI（ProjectManagementInstitute）成立于1969年，是全球领先的项目管理行业的倡导者，它创造性地制定了行业标准，其编写的《项目管理知识体系PMBOK指南》已经成为项目管理领域最权威教科书。PMI已经是项目管理专业领域中由研究人员、学者、顾问和经理组成的全球性的专业组织，其推出的项目管理专业人员资格PMP(ProjectManagementProfessional)认证已经成为全球权威性项目管理资格认证，目前（2014年底）在全球180多个国家有近64万证书持有人。7

1、项目定义美国项目管理协会《项目管理知识体系》、国际标准化组织ISO10006《项目管理质量指南》、《中国项目管理知识体系纲要》、英国标准化协会《项目管理指南》、德国国家标准DLN69901等均对项目进行了定义。

总结起来，项目的定义可以概括为：项目是在特定环境和约束条件下、具有特定目标的有组织的一次性工作和任务。（二）有关定义8

2、项目的特征一次性具有明确的目标具有特定的生命周期相对独立性系统性成果的不可挽回性93、项目管理定义（1）国际咨询工程师联合会对工程项目管理的定义：“在一个统一的负责领导下，对一个多专业组成的小组成员，以在达到业主所要求的进度、质量与费用的目标内，完成项目”。（2）英国皇家特许建造师学会对工程项目管理的定义：“对一个项目从开始到结束，进行全过程的规划、协调和控制，其目的是为了满足业主的要求，在功能合格和资金有限的条件下完成一个项目，具体地说，即完成其进度目标、投资目标和质量目标。”10

（3）《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2006）中项目管理的定义：“运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。”概括起来，项目管理是为使项目取得成功（费用目标、进度目标、质量目标）所进行的全过程、全面的策划、组织、控制、协调与监督。114、项目管理基本特性（1）一次性（或特定性）项目的一次性是识别项目的关键特征。每个项目都有自己特定的目标、功能、内容、环境、过程和组织，只能单件处理。（2）项目目标的明确性项目目标包括成果性目标和约束性目标，即项目的功能性要求（实施目的、使用要求）和约束条件（工期、质量、成本等）。项目只有满足约束条件才能成功。12（3）特定的生命周期项目的一次性决定了每个项目都具有自己的生命周期，在不同阶段都有特定的任务、程序和工作内容。工程项目的生命周期包括决策、设计、实施、运行四个阶段。（4）系统性项目建设需要参建方协调合作。项目的每一个阶段的资源、技术、信息、进度、质量、费用等各种要素应组成一个系统的整体，各阶段的管理服从于全过程的管理目标。（5）独立性项目是相对于特定的过程和管理主体而存在的。对于不同的管理主体，项目的范围也不相同。如施工方、投资方负责不同的活动。13

二、工程项目主要特点

14

工程项目是最普遍、最典型、最为重要的项目类型，它是一种既有投资行为又有建设行为的项目决策与实施活动。工程项目具有特定的对象，它以形成固定资产为目的，由建筑、工器具、设备购置、安装、技术改造活动以及与此相联系的其他工作构成。它是以实物形态表示的具体项目，如修建一幢大楼、一座电站、铺设输油管道等。

工程项目可能是一个独立的单体工程，也可能是作为一个系统的群体工程。工程项目：15工程项目管理是项目管理的一类，是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。主要为应用项目管理的理论、观点、方法，对工程建设项目的决策和实施的全过程进行全面的管理。《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2006）中对建设工程项目管理术语解释：运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。内涵是自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。

工程项目管理：16《国家电网公司基建项目管理规定》中定义：

项目管理是以项目建设进度管理为主线，通过计划、组织、控制与协调，有序推动工程建设，全面实现项目建设目标的过程。主要管理内容包括项目管理策划、进度管理、参建队伍选择及合同履约管理、建设协调、信息与档案管理和资信管理等。

安全、质量、技术、造价管理要求在各自专业管理规定中明确。17工程项目较一般项目独有的特征：具有明确的建设任务（地理位置及使用功能等）具有明确的质量、进度、和费用目标建设成果和建设过程固定在某一区域建设成品具有整体性、唯一性建设周期长、耐用期限长整体功能强、协作要求高18

现代工程项目的特征：建设规模日趋庞大组成结构日趋复杂、多样技术密集性、复杂性强（新技术、新工艺）商务纠纷纷繁社会、政治和经济环境对工程项目的影响越来越深入，关联性强工程风险日趋增大19工程项目的生命期是指一个工程项目由筹划立项开始，直到项目竣工投产，收回投资，达到预期目标的整个过程。按照项目自身的运动规律，工程项目将经历投资前期、投资时期（投资建设期）、生产运行期（或决策、设计、实施、运行四个时期），每一个时期又可以分为若干阶段。工程项目生命周期：20实施阶段决策阶段设计准备阶段设计阶段施工阶段动用前准备阶段保修阶段项目评估阶段编制项目建议书编制可行性研究报告编制设计任务书(方案设计)初步设计施工图设计施工竣工验收及启动调试动用开始后评价TIME使用阶段确定项目建设任务、投资目标、工期目标和质量目标等试运行使用项目立项消缺试运行使用后评价检验设计及质量，考核和评价建设成果21具体建设实施，完成建设目标。工程项目建设程序世界各国工程项目建设程序可能存在某些差异，但按照工程项目发展的内在规律，投资建设一个工程项目均要经过投资决策和建设实施两个发展时期，又可将两个时期分为若干阶段，其间有严格的先后次序，可以进行合理的交叉，但不能任意颠倒次序。我国将工程项目的建设程序分为六个阶段:22项目建议书（建设某一项目的投资意向的建议文件）可行性研究（方案比选、投资效益评价）设计工作（初步和施工图）建设准备（四通一平、征地拆迁、出图、招标、办理开工手续）建设施工生产准备（可在竣工验收前，非基建任务）竣工验收交付使用（非基建）项目建议书阶段设计阶段建设准备阶段建设施工阶段可行性研究阶段竣工验收交付使用阶段23三、国网公司基建管理有关规定及流程

24（一）基建管理定义国网公司制度中的“基建管理”，指公司系统相关部门和单位，依据职责划分，在基建工程建设全过程所开展的各项管理工作。25基建管理遵循原则专业化集约化统一业务流程扁平化统一管理制度统一技术标准推进建设管理职能向公司总部、省公司集中，强化工程建设关键环节集中管控，优化配置电网建设资源；推进建设外部环境协调属地化，积极争取政府支持；分层级建立电网建设协调与对外服务协同机制，发挥整体优势，形成对外协调合力，提升建设集约化管理效益；构建扁平化组织架构，科学划分管理界面，分层级承担电网建设任务，提高建设管理效率深化基建标准化建设，全面推广应用“三通一标”，夯实基建管理基础，打造专业化管理团队，提升电网建设专业化水平公司统筹研究制定基建管理通用制度，各级单位统一执行，确需制定差异性条款的，按照相关审批流程，报公司总部批复后实施公司统筹电网建设技术标准建设规划，建立健全覆盖各电压等级电网项目的技术标准，各级单位统一执行公司研究制定公司电网建设业务流程，各级单位在电网项目建设过程中统一执行。(二)基建管理原则——三化、三统一26（三）基建管理机构27遵循纵向贯通、横向协同的原则，规范各级基建管理机构职责划分，明晰基建与相关专业的职责界面。（四）基建管理职责划分1.国网基建部职责负责公司电网建设职能归口管理，制定公司工程建设方面的管理制度和技术标准；负责工程建设的进度、安全、质量、技经、技术管理；负责330千伏规模及以上电网项目的初步设计审批、工程结算监督和500千伏及以上电网项目的参建队伍招标专业管理（具体负责500-750工程参建队伍选择）；28负责公司所属设计、施工、监理队伍的专业管理；负责制定工程建设进度计划并对计划的执行情况开展监督考核；负责公司工程建设重大问题的协调和处理；负责跨区、跨省常规电网项目建设总体协调，负责与运检部共同组织项目启动验收；负责公司大建设体系建设及运转的常态化管理；负责定额站、质监站业务管理。292.国网交直流部职责负责公司特高压工程建设管理，组织开展特高压工程建设，负责建设全过程的统筹协调与科研、设计、设备、验收、调试等关键环节的集约管控。3.直属单位职责国网经研院、国网能源院、国网智能院、中国电科院受委托承担电网项目初步设计评审、施工技术创新与标准化等工作；负责定额站、质监站日常工作；承担特高压设备研制、监造及系统调试，工程成套及设计组织等专业工作。国网能源院承担工程建设领域管理咨询课题研究。国网信通公司承担信通工程建设专业技术支撑工作。30国网直流公司、国网交流公司受委托负责特高压现场建设技术统筹和管理支撑，负责现场建设管理总体策划、设计与施工技术衔接、施工技术创新与标准化、重大施工技术方案评审、专业技术培训、转序验收、专项验收、档案及信息管理等工作；承担创新引领型特高压工程（特高压直流接入750/1000千伏交流、±1100千伏特高压直流工程等）建设管理任务；承担部分建设管理任务重、管理力量相对不足省公司的特高压工程建设管理任务。314.省公司建设部职责负责执行公司建设管理制度和技术标准；履行建设职能管理，负责所辖工程建设进度、安全、质量、技术、造价管理；负责35～220千伏电网项目初设审批（220千伏工程需受总部委托）；负责所辖工程结算管理，负责330千伏及以下电网项目建设队伍招标专业管理；加强与政府有关部门的沟通汇报，争取电网建设政策支持，建立电网建设协调与对外服务协同机制，协助开展公司总部投资建设项目的属地协调；32负责对所属建设队伍的专业管理；对省经研院建设管理工作进行评价考核；负责总部委托的特高压工程建设管理，负责对所辖±660千伏及以下直流，330～750千伏交流电网项目进行建设过程管理（可根据电网建设规模、管理力量、管理半径等情况，直接管理到220千伏或更低电压等级的电网项目），负责与运检部共同组织项目启动验收；负责定额站、质监中心站业务管理。335.省经研院职责协助省公司建设部，加强建设关键环节管控，负责工程结算审核和定额站日常工作，负责省公司资本类、成本类项目的技经业务支撑；根据资质受委托承担35～220千伏电网项目设计评审；参与省公司直接管理工程的项目管理工作；通过市场竞争，承接各电压等级电网工程监理，落实国家工程建设“监理制”要求，强化监理单位第三方责任，承担工程现场管理、控制、协调责任。346.地市公司建设部（项目管理中心）职责负责执行公司建设管理制度和技术标准；执行工程项目建设计划，负责地市公司管理工程项目进度、安全、质量、技术、造价管理；建立电网建设协调与对外服务协同机制，协助各级工程项目管理机构开展所辖区域电网建设项目的属地协调工作；负责所辖110（66）～220千伏（含城郊区35千伏、新建变电站同期配套10千伏送出线路工程）电网项目的建设过程管理，，具备条件的，35千伏电网工程（含新建变电站同期配套10千伏送出工程）可由地市公司统筹建设管理，负责与运检部共同组织项目启动验收；负责对所属建设队伍的专业管理。357.县公司发展建设部职责负责执行公司建设管理制度和技术标准；执行工程项目建设计划，负责所辖35千伏（新建变电站同期配套10千伏送出线路工程）电网项目的建设过程管理，对所属工程进度、安全、质量、造价、技术等全面负责；协助各级工程项目管理机构开展所辖区域电网建设项目的属地协调工作。8.业主项目部职责负责具体工程项目建设过程管理和参建队伍管控，实现工程建设的进度、安全、质量、造价、技术管控目标。369.公司各级单位相关管理部门职责发展部门负责基建工程项目前期阶段的归口管理和项目后评价管理；负责投资、开工、投产计划管理等工作；参与初步设计评审；物资（招投标管理）部门负责工程相关招标采购管理和物资管理；负责组织实施相关招标采购、物资合同签订、履约、质量监督、配送和仓储管理等工作；运检部门负责生产运行准备，指导开展工程建设阶段技术监督，参与主要设备验收、阶段性验收，与基建管理部门共同组织启动验收；调控部门参与项目前期可行性研究工作，参与工程前期初步设计工作，参与启动验收工作，负责新设备启动调试调度准备工作，负责根据调试方案编制基建工程新设备启动调度方案，审定停送电计划，参与投产试运行等工作；37财务部门负责基建全过程资金管理、预算管理、成本管理、工程竣工决算和转资管理等工作；安全监察质量部门负责基建工程建设安全质量监督归口管理；科技部门负责公司基建技术研究与技术标准的归口管理，负责基建工程的环保（水保）归口管理和全过程环保（水保）监督；法律部门负责基建法律支持和合同归口管理；审计部门负责基建工程审计监督工作；档案管理部门负责基建工程档案归口管理。38（五）基建管理主要内容及流程基建管理主要分为项目管理、安全管理、质量管理、技经管理、技术管理五大专业管理，另外，参建队伍管理也是基建管理的重要内容。通过制度支撑、信息化支撑、队伍支撑，保障基建管理工作的规范、高效开展。通过流动红旗竞赛、设计评优与竞赛、专业管理工作交叉互查等机制，激励管理创新，促进基建管理整体水平持续提升。通过同业对标，企业负责人年度业绩考核，推动管理要求落实和管理目标实现。1.基建管理主要内容392.基建管理总体流程基建全过程管理的四个阶段阶段划分主要工作内容项目前期阶段项目决策与立项、可行性研究、项目核准等。工程前期阶段项目管理策划、设计招标、监理招标、初步设计、物资招标、施工图设计、施工招标、办理施工许可相关手续、四通一平等。工程建设阶段工程开工、土建（基础）、安装（组塔及架线）、调试及阶段性验收、启动验收及投运、工程移交等。总结评价阶段工程结算、竣工决算、达标投产、优质工程评定、项目后评价等。40

总体流程：（一）根据发展部门下达的投资项目计划，基建管理部门会同招投标管理部门开展设计招标，设计单位开展初步设计，基建管理部门组织开展初步设计评审并下达批复意见；（二）招投标管理部门组织物资招标采购；（三）设计单位开展施工图设计，基建管理部门会同招投标管理部门开展施工、监理招标；（四）基建管理部门落实标准化开工条件，开展建设过程管理；（五）物资部门组织物资供应；（六）财务部门拨付资金；（七）基建管理部门会同运检、调度等部门开展竣工验收及启动投运，基建管理部门开展竣工结算，移交工程档案；（八）财务部门开展财务决算与转资，审计部门开展工程审计；（九）基建管理部门组织开展达标投产、优质工程评定；（十）发展部门开展项目后评价。

41基建管理流程图4243基建项目管理主要内容包括项目管理策划、进度管理、参建队伍选择及合同履约管理、建设协调、信息与档案管理和资信管理等。1.主要内容基建项目管理贯彻落实国家相关法律法规，按照项目“五制”要求（项目法人责任制、资本金制、招投标制、工程监理制、合同制），组织开展项目建设。2.总体原则44（六）项目管理重点内容

以进度管理为主线，遵循工程项目建设的客观规律和基本程序，科学制定合理工期，合理安排建设进度计划，严肃合理工期执行，实现依法开工、有序推进、均衡投产。3.管理要求

建设管理单位（负责具体项目建设管理的省公司级单位、地市供电企业、县供电企业，其中省公司级单位包括省公司和公司直属建设公司，以下同）按要求组建业主项目部，落实项目经理责任制，强化对工程建设关键环节和参建单位的有效管控。4.管理模式45（1）进度计划管理总体要求

进度管理应遵循项目建设的客观规律和基本程序，科学编制工程建设进度计划，开展进度计划全过程管理，采取有效的管理措施，实现基建工程依法开工、有序推进、均衡投产的总体控制目标。5.主要环节46管理流程47合理工期管理要求（一）常规新建工程的合理工期：110（66）千伏工程10～13个月，220、330千伏工程13～16个月，500千伏工程15～18个月，750千伏工程16～19个月。（二）年度日均气温低于5℃在90天以上的地区，工期可相应增加3个月。48进度计划编制要求49进度计划执行要求50（2）建设协调总体要求按照“统筹资源、属地协调”管理原则，推进建设外部环境协调和内部横向工作协调，提高建设协调效率，确保工程按计划实施。51职责分工各级单位基建管理部门定期组织召开重点工程建设协调会，分析建设进度计划执行情况，协调解决存在问题，提出改进措施并跟踪落实。业主项目部具体负责工程的日常协调管理，开展项目建设外部协调和政策处理工作，重大问题上报建设管理单位协调解决。工程启动验收投运前，按规定成立工程启动验收委员会（启委会），启委会工作组根据启委会确定的验收、投运等时间节点开展工作，确保工程有序启动投运。52（3）参建单位选择及合同管理参建单位选择总体要求

按照国家法律法规及公司相关规定，遵循“公平、公正、公开”的原则，择优选择参建队伍。规范参建队伍合同管理，激励参建队伍提升建设能力与服务水平。53规范合同管理总体要求54参建队伍选择及合同管理总体流程55（4）业主项目部管理总体要求

基建工程组织成立业主项目部，配备合格的业主项目经理，根据管理需要配备管理专责。省公司根据项目管理需要和管理人员情况，制定本单位业主项目部管理专责配备要求及岗位职责，并监督执行。56总体流程57管理目标业主项目部工作实行项目经理负责制，通过计划、组织、协调、监督、评价等管理手段，推动工程建设按计划实施，实现工程安全、质量、进度、造价和技术等各项建设目标。58各层级基建部门管理界面划分部门职责总部负责制定业主项目部管理的相关制度并监督执行，通过组织开展监督检查、竞赛交流等活动，推动业主项目部标准化建设和管理水平的持续提升。国网交流、直流建设部负责公司特高压工程业主项目部的业务指导、监督检查。

省公司级单位负责省公司级单位直管工程和总部委托建设管理工程业主项目部的组建和管理；对建设管理单位业主项目部及直管工程业主项目部的管理工作进行考核评价；组织开展本区域内总部管理工程的属地协调工作；组织开展监督检查、竞赛交流等活动，提升本单位业主项目部标准化管理水平。省经研院派员参与省公司直管工程业主项目部管理工作，或受省公司建设部委托组建省公司直管工程业主项目部，开展工程建设过程管理工作，接受省公司建设部的业务管理与考核。59各层级基建部门管理界面划分部门职责地市供电企业负责所辖输变电工程业主项目部组建和管理，并对业主项目部工作进行考核评价；负责本区域各级电网建设项目属地协调工作。

县级公司负责所辖输变电工程业主项目部组建和管理，并对业主项目部工作进行考核评价；负责本区域输变电工程建设属地协调工作。业主项目部对项目建设安全、质量、进度、造价、技术等实施现场管理，对工程建设关键环节进行有效管控；对工程设计、监理、施工、调试等参建单位进行合同履约管理，通过对合同执行情况的监督考核，督促参建单位严格履行合同义务，完成合同规定的工作内容。

60业主项目部组建组建时间：业主项目部一般在项目取得可行性研究报告批复（或可行性研究报告评审纪要）后、工程前期工作启动前成立。组建原则：所有110(66)千伏及以上新建输变电工程必须组建业主项目部，其他工程可根据需要组建业主项目部。对于500千伏及以上的重点工程，宜针对单个项目组建一个业主项目部。对于220（330）千伏及以下常规工程建设任务较重的地区，可针对同一区域同期集中建设的项目群，组建一个业主项目部。61人员配置要求：（一）业主项目部配备业主项目经理（必要时可配备副经理）、建设协调、安全管理、质量管理、造价管理、技术管理等管理岗位，以及属地协调联系人、物资协调联系人。（二）各单位根据建设任务和管理力量，以确保管理职责落实到位为前提，确定业主项目部管理人员配置标准。（三）业主项目经理应由具备基建项目综合管理能力和良好协调能力的管理人员担任，须通过公司总部或省公司级单位组织的培训，考核合格后持证上岗。（四）专业管理人员可根据个人业务能力和专业配合需要进行配备，一名管理人员可以兼任一个业主项目部的两个及以上专业管理岗位，或兼任不同业主项目部的相同专业管理岗位。62（五）属地协调联系人、物资协调联系人分别由属地公司、物资部门指派，接受业主项目经理的业务管理，参与业主项目部的管理工作，协调推进属地协调和物资供应工作。（六）加强业主项目部管理团队建设，一个稳定的团队负责一个项目或一个项目群管理，避免管理人员在不同项目之间过多交叉任职。（七）业主项目部管理人员应保持相对稳定，特殊情况确需变更的，需重新发文任命。63人员任命要求：各级单位基建管理部门负责业主项目部的组建，以文件形式任命项目经理及专业管理人员。公司总部管理工程项目省公司直管工程项目地市（县）公司负责建设管理的工程项目由公司直属建设公司或委托建设管理单位发文任命项目经理及专业管理人员。由省公司建设部发文任命业主项目经理和专业管理人员。由地市供电企业建设部（县级公司发展建设部）任命业主项目经理和专业管理人员。64重点工作和关键管控节点序号重点工作关键管控节点及工作要求主要成果资料1项目管理策划（1）组织编写业主项目部管理策划文件建设管理纲要、安全管理总体策划、质量通病防治任务书等项目策划文件（2）参与工程设计、施工、监理及物资等招标工作，推动落实相关要求相关招标文件、合同等（3）审批设计、监理、施工单位项目策划文件对监理规划、项目设计计划、项目管理实施规划（施工组织设计）、项目进度计划、施工安全管理及风险控制方案、强制性条文执行计划等报审资料的审查意见2标准化开工管理核查开工前的有关手续，落实标准化开工条件工程标准化开工所需支持性文件和工程合同等相关文件核查记录，工程开工报审表审批意见3设计管理（1）组织设计联络会，完成技术确认设计联络会纪要（2）组织设计交底及施工图会检，签发会议纪要并监督纪要的闭环落实设计交底纪要、施工图会检纪要4工程协调与监督检查（1）定期召开工程例会，检查上次会议工作部署落实情况，对工作完成情况进行总结通报，布置下阶段主要工作工程例会纪要及相关会议材料（2）跟踪设备、材料供货情况，组织主变压器、GIS等主设备的到场验收、开箱检查项目物资供货协调表、到场验收交接记录、开箱检查记录（3）落实公司基建各专业管理的相关规定及要求，每月召开工地例会，掌控工程现场安全、质量、进度、造价、技术等管理制度标准和工作计划落实情况，审批监理、施工项目部报审的有关文件，按要求组织开展现场安全、质量等监督检查并监督整改闭环安全、质量等过程管理往来文件及相关审批意见，施工安全风险清单、安全月报，相关监督检查、核查记录65序号重点工作关键管控节点及工作要求主要成果资料4工程协调与监督检查（4）及时协调工程建设过程中出现的有关问题，采取有效管理措施，确保工程按计划顺利实施相关专题会议纪要5工程设计变更与现场签证管理审核确认工程设计变更（签证）中的技术及费用等内容，执行工程设计变更（签证）管理制度，履行工程变更（签证）审批手续工程设计变更（签证）审核（或审批）意见6进度款审核根据工程进度，按照合同条款审核确认工程进度款申请并上报工程预付款及进度款审核意见7工程验收及质量监督（1）参与或受建设管理单位（部门）委托组织工程中间验收，参与竣工预验收、启动验收等工作验收过程资料（2）组织做好工程质量监督配合工作，监督落实整改意见相关过程文件及资料8信息与资料管理（1）应用基建管理信息系统信息化手段，规范项目建设过程管理，推动监理、施工项目部落实信息化应用工作要求，确保系统数据录入及时、准确、完整基建管理信息系统中保存的项目管理过程中各类报表、审批、档案、照片、记录、纪要等电子文档（2）及时组织宣贯上级文件，来往文件记录清晰收发文记录（3）及时完成资料收集，组织档案移交工程档案资料（4）对工程建设管理工作进行系统梳理总结，按照相关要求和格式进行编写并上报项目建设管理总结9参建单位评价依据设计、施工、监理、物资等合同执行情况，对项目设计、施工、监理单位开展履约评价，对物资供应商提出评价建议相关评价报告或记录表10工程后期管理预审并上报工程结算、配合工程审计、达标创优等后期工作。相关的文件资料66（七）下阶段项目管理重点思路1.示范业主项目部建设—同流动红旗竞赛合并开展，召开现场会，搭建平台、树立标杆、推广经验、取长补短、缩小差距。2.施工、监理项目部达标---夯实基础，管理落地3.信息化手段开展项目流动红旗竞赛—减少检查及迎检工作量，推动基建信息化全面应用，提高效率，给基层减负。85%以上通过基建信息系统检查。（减负手段）4.明确项目部线上线下管理业务—推进信息化应用，减少重复工作，提高效率，发挥管理资源最大化。（减负手段）5.法律法规技术标准库建设—纳入系统，提高制度普及和贯标水平，推动管理要求落地。（减负手段）6.取消管控记录表—减少案头工作。（减负手段）7.项目集群式管理--解决人员配置不到位、提升管理效能，突出业务能力，整并管理资料。（减负手段）67四、与基建关联内外政策及管理要求变化681.关于核准制改革仅保留规划选址、用地预审两项前置审批（对重特大项目，将环评审批作为前置），简化项目核准流程。69序号名称变化1站址用地预审维持不变，仍为核准前置2扩建变电站土地证同站址用地预审3省级选址意见书维持不变，仍为核准前置4省级线路用地预审维持不变，仍为核准前置5环评批复后置于核准、前置于开工6水保批复后置于核准、前置于开工7节能评估后置8省级发改委意见取消9地方政府稳评意见取消10贷款承诺取消优势：一是降低了核准难度。二是降低环保验收困难。风险：一是存在核准反复的风险。二是存在投资控制风险。三是开工计划编制与执行将更加困难。四是增加了工程建设环境因素变化风险。

70措施：

一是选址阶段环评、水保提早介入。

二是加大可研设计深度管理。

三是加强土地证办理管理。

四是合理划分工作界面。

五是统筹制定开工前工作计划。

六是适当预留工程前期时间科学编制开工计划。71

一是强化电力统筹规划对建设的影响。1.新电改后能否将工程项目纳入各级电力规划、从而进入成本，将成为项目建设的重要环节。2.经政府审定的规划，关键依赖于政府的作为程度。同时，关于“公开经法定程序审核的电网规划”将引发群众更加关注身边的工程建设，工程选站、选线及站址与走廊通道保护等难度加大。2.关于电力体制改革72

1.输配电价改革后，对电网投资和价格监管由目前的“先投资、再算价格”转变为“先算价格、再投资”的事前监管，是公司电网技术、技经管理需要进一步研究的课题。比如作为折旧年限与设计寿命的关系，以及对工程建设成本的影响等。2.配电投资主体多元以后，一是公司不再是地方政府的唯一选择，对电网建设外部协调积极性产生影响。二是公司建设项目与其他投资主体项目交叉时，协调工作量加大。三是属地公司协调力度下降。

二是输配电价改革及售电侧放开对建设的影响3.关于林地使用审批国家林业局下发《建设项目使用林地审核审批管理办法》（国家林业局第35号令），已于5月1日施行，原《占用征用林地审核审批管理办法》（国家林业局第2号令）废止。办法中明确“各类建设项目不得使用I级保护林地”。主要变化：一是更加突出林地保护利用规划的重要性，使用林地的条件结合林地保护等级设置，不再仅仅依据项目性质和立项的政府层级设置；

二是放宽建设项目使用林地的条件，如：符合其规定的非基础设施项目也可使用公益林；三是规定了林业主管部门对建设项目使用林地的审核审批权限，强化了县级人民政府林业主管部门的责任。建设项目需要使用林地的，用地单位或者个人应当向林地所在地的县级人民政府林业主管部门提出申请；跨县级行政区域的，分别向林地所在地的县级人民政府林业主管部门提出申请；74四是一定程度上简化使用林地审核审批。如简化部分使用林地申请材料，简化公路、铁路、水利水电等建设项目特别是国家和省重点项目使用林地的审批。五是进一步明确了申请许可的时限。对于材料齐全、符合条件的使用林地申请，应当在收到申请之日起10个工作日内，县级林业主管部门指派工作人员进行用地现场查验。材料不全或不符合法定形式的，5日内一次性告知补正的全部内容。并须在行政许可法规定期限内作出许可（当场或20天）。需下级行政机关审查上报的，收到申请期二十日内审查完毕。法律法规另有规定除外。

7576一国家环保部下发《环境保护部审批环境影响评价文件的建设项目目录（2015年本）》。将不跨省的特高压项目、750项目和跨省330项目改为地方审批。

4.关于环评建设项目目录5.关于工程规范管理

受中央巡视组巡视、国家审计署审计、公司依法治企检查，以及国家政策要求、社会环境变化、舆论监督更加严格等影响，依法合规建设已被提到了新的前所未有的高度。对工程管理、参建队伍选择等提出了更高更严格的要求。

6.关于信息化应用

信息化应用是目前及今后工程管理的必然选择。要正确认识信息化对工程建设的推动作用，落实公司关于信息化“四个一致”要求，强化信息化应用管理，依托信息化，提升管理效率，实现管理目的。

777.关于重点工程管理一今年，基建部强化了重点工程管理，对重点工程进行了分类（西北750主网架、特高压配套、重要电源送出、新能源送出、电铁配套、网架加强、迎峰度夏等），建立了总部月度协调机制，加强了协调力度。同时，将属于基建实施的35千伏及以上中央财政农网工程、农村低电压治理工程、与主网联系薄弱县域供电工程、无电地区供电工程（明年可能纳入业扩报装配套工程）等纳入总部监管及督导协调的重点工程，目前各单位管理分工不一，但应明确管理责任，统一建设标准。对于工程建设计划及进度执行情况等，基建部门要进行归口统计和报送。788.关于参建队伍管理

今年，基建部制定并印发了《关于设计施工监理承包商不良行为处理指导意见》（国家电网基建〔2015〕227号），对不良行为采取“一事一议”原则，进行分级界定，分类处理，与后续招标进行挂钩。要求每双月份25号前将不良行为有关信息上报，且实行“零报告”制度，要强化指导意见执行，杜绝“走过场”、“留情面”，切实发挥指导意见约束作用。

799.关于设备整站招标目前，公司正在开展设备整站招标试点。通过招标方式确定一家供应商作为集成商负责整站设备供货，招标范围包括变电站内一次设备和二次设备或确定两家供应商作为集成商，分别负责变电站内一次设备和二次设备供货。有利因素：一是设计方面：可以减少设计与供货商配合接口，大部分设备资料协调管理由总包方负责，保证了工程建设采购的整体性、连续性，减少了责任盲区。二是采购及合同管理方面：减少招标次数，节省招标时间。业主只和整站招标中标方签订整体合同，减少了管理对象和工作量。80三是施工（安装）方面：供货设备本体及零配件与现场安装、调试需求之间的协调可以统一由设备整站中标方负责，责任划分简单清晰。四是验收移交方面：设备移交时，其随机资料、试验报告、调试记录、备品清单及编号编码等均需一一对应，实现设备台账、设备卡片、设备本体完全符合一致。由设备整站中标方准备和组织，可有效避免混乱和遗漏。

不利因素：

大大增加了总包单位的协调工作量，对总包单位的管理水平、协调能力、合同执行力、履责意识与能力等提出了高要求。

总包单位的能力和履约意识，将对工程建设实施产生决定性影响。81工作措施：一是认真编制招标文件，合理确定资质条件。二是对外购设备的质量管控应提出明确要求。三是通过对分类设备分别签订合同方式，逐一落实各类设备的技术条件、质量要求、供货进度、付款方式，以及有关违约情形及责任等，有效落实各设备分包商责任。

四是宜按同一区域若干项目组包发标，通过规模化采购降低设备造价中运费成本及设备运行检修成本。82五、工程管理重点要求及经验交流83加强电网工程建设规律总结，加强电网工程建设关键路径研究，加强影响电网建设要素分析，有的放矢，精准管控，是持续管理创新，提高建设效能的重要手段。

结合当地电网特点以及建设任务、建设资源、建设环境等，在“大建设”体系建设框架下，建立适合自身电网工程建设的有效管理方法，是加快电网建设，全面完成建设任务的根本出路。

加强重点工程管理，通过重点工程建设引领，带动基建管理水平整体提升，是逐步提高项目管理水平，全面提升建设能力的有效途径。841.深度参与工程项目前期，推动加强可研深度管理，提高可研质量。公司建立输变电工程可研初设无缝对接工作机制，按照361度无缝搭接原则，基建部门向前延伸参与可研管理，重点关注站址及路径方案可行性、费用计列合理性等。在项目可研阶段，基建系统深度介入前期工作，积极协助展开项目核准准备，进行选址意见书和线路设计红线，土地预审意见，环评报告等文件的办理、报批工作。

可研成果不能用，站址变化、路径调整频繁，对基建后续实施影响大。另外，应充分考虑到远期规模和容量需求。注重配