HR支持业务伙伴手册：6大核心抓手

就算不过冬，就算不减预算，这些问题其实一直都在困扰我们：•HR和HR管理者的生存环境堪忧；（取消HR部？一次失败的招聘经历，半年培训被叫停）•每年的HR规划（发展规划、培训规划等等）成为痛苦经历•为什么HR做了不少工作，但是业务部门没有同盟军•业务部门的工作和HR的结合点在哪里不在沉没中崛起，就在沉没中死亡！•不需要HR去设想战略；需要HR帮助战略实现•不需要HR理解管理学；需要HR理解老板•不需要老板告诉HR如何做；需要HR告诉老板如何做•不需要业务部门等来HR的指示；需要HR参与到业务实现中•不需要HR故步自封；需要HR解放思想、锐意创新•不需要HR去花钱；需要HR花了钱后能赚钱•不需要HR建立成堆的体系，这是成本；需要体系发挥效用，哪怕简单•不需要HR做官僚；需要HR专业•不需要HR做KPI考别人；需要HR对公司KPI也负责•不需要HR为管理而管理；需要HR为业务成功做适度管理发生问题的根本原因：“道”和“术”发生问题的根本原因：“道”和“术”•系统思考HR的定位和价值，不是埋头做事不抬头看路•方法、工具、技术HR的价值：•企业每天面临变革和转型，在体系和流程没有建立健全前，人的能力和行为转型•HR通过关注效率和效果支撑组织绩效目标达成HR的定位：对繁琐的工作中进行思考和顿悟：•是老板的重要专家和执行助手，第一时间想到你•是战略传导的枢纽环节；第一时间通过你•变革的驱动者和参与者；第一个声音发自你•成为“专业管理”和“专业服务”机构•成为创新中心；不断创造好的HR服务产品和解决方案来服务业务•成为业务伙伴的内部专家和战友团队（因为专业，所以互补）•成为业务实现的直接力量(不是间接力量）借几个主要的力量：•基于老板想法，高于老板想法，老板一定知道HR问题，但解决途径并不完全专业。思考公司问题和业务问题，而非HR问题；第一时间知道第一问题，成为第一参谋和第一行动者；（揣摩老板只有等死，教育老板才能发展，只要你专业，老板不怕你教育），注意老板的孤独性。•什么是公司问题？5个基本问题——研讨，这五个问题自己清楚多少？--影响公司实现战略的现实问题是什么？--公司业务目标是什么？业务目标实现途径有哪些？我的贡献在哪里？--老板的切肤之痛是什么？借几个主要的力量：•什么是业务问题？5个基本问题--业务的不变工作有哪些？基本流程和职能定位？--业务的不变工作的效率如何？HR的切--业务的可变目标是什么？--实现可变目标的途径是什么？障碍是什么？HR的切入点在哪里？--业务部门主管的切肤之痛是什么？人力资源管理大厦：人力资源管理大厦：考核（用）规划考核（用）规划（选）认可（留）职位/职位族、职位分析/评估任职资格文化与价值观愿景与战略目标愿景与战略目标借几个主要的力量：•借助HR委员会或者HR会议机制来实现决策，拉各级管理者成为同盟军•在基层建立HR接口，发展这些接口环节的核心员工技能•不停宣导“各级干部是真正的HR管理者”；防止干部成为旁观者•有钱赚没钱投的事不能干•有钱赚有钱投但没有可靠人去做的事也不能干有个企业这样定义战略：•战略是一个变革过程，变革就是从AS-IS走向TO-BE，也是一个失去奶酪和创造新奶酪的过程，变革需要每个人参与，变革是外部驱动而非内部•战略是一个思考的过程，是组织思考的过程，是凝聚力提升和视野统一的过程，战略建设的过程价值远胜过一个臻美的战略描述文本•战略需要去痛苦思考并回答关于所处行业的一些深层次问题（比如我们的存在价值，我们是谁，我们未来是谁？行业的变迁方向等这些问题的回答可能让我们更清晰认识自身并预见未来，更重要是有力量、激情和机制去创造未来•战略是一个选择过程，是一个舍得的过程，选择和舍得的唯一标准就是“如何让我们在有限资源下持续保持竞争优势”•战略是压力传递过程，很多公司虽然业绩较好，也处于快速成长，但依然要激发全体员工思考如何“活着”的企业价值问题和保持创业激情；如履薄冰、战战兢兢，让市场压力和竞争压力传递到每个业务流程、组织和员工行为需要以战略为核心开展，实现战略制定、战略执行、战略评估和管理的全沟通的因素 沟通的因素管理层因素-------"-------" 人的因素90%的公司 人的因素90%的公司 资源的因素•各级干部是战略的主要设计者和执行领导主体•全体员工是战略的执行体（包括干部和普通员工，每个我们人）•公司高层是公司级战略和年度目标的主要勾画人—基于要求，满足股东、客户、员工要求•各级领导和专业团队是战略宣贯的责任主体不厌其烦、天天讲、时时讲，一句话、成为睡醒后的第一反应）•核心群体---干部、干部、还是干部！干部要让员工能够在“半梦半醒”中上北京，干部是•CRH动力火车和普通火车的区别是什么国家产业战略分析，集团战略分析，含义和机会分析：•很多战略计划的开展一方面基于基础要求和保守要求，一方面基于政策导向和市场机会，战略计划应该设定出基础要求和发展要求这两个不同层级，以面对未来市场和政策的可能变化；•应该对未来的设想进行充分论证，明确在不同业务中的合理定位，并制定战略的实现策略。市场和客户需求分析：•战略建设的重要起点是分析市场和客户需求，以此引发研发路标、销售行为和服务方向等，建立基于市场的运营和管理系统，以市场为龙头建立流程型组织。三个核心关键问题需要解答：1、我们的事业是什么？●我们的客户是谁？●客户购买的是什么？●客户心目中，价值是什么？2、我们的事业将是什么？●市场潜力和市场趋势●竞争对手情况●今天还有哪些客户需求无法从现有产品和服务中获得充分满足？3、我们的事业为什么是这样？最终提出一个“大胆包天”的企业愿景！资源和能力分析：基于行业分析、市场规划和客户需求，需要识别目前的企业资源和能力，从资本、政府和企业关系、产品实现、品牌、竞争优势、内部运营等角度看哪些方面是目前的资源和能力短板，以此明确未来的改进策略和战略思路；如下图：定位和发展方向：明确定位；确定中长期的经营方向；各种可能的组合方案和如何降低业务风于战略的管控模式的调整等；战略方案评估；战略方案选择和必要的战略方案的调整与核心能力建设计划和战略落地计划：在明确战略后，需要明确支撑战略达成的核心和服务水平建设；以客户为中心的营销与服务体系建设；全面的服务产品解决方案能力建设；以业务流程为核心的管理能力建设等；组织资源建设规划；人力资源建设规划；这些更细节的建设计划是战略落地的前提，最后通过细化到行为或者任务项一级的战略建立专业的战略研究和决策组织、流程：战略平衡积分卡的实践：•平衡计分卡－－绩效驱动指标；最早是绩效工具•平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键性“绩效驱动因素”（performancedrivers创建出相对于财务成果而言的所谓“领先引导指标” 拿 突破性成果 拿 突破性成果要素1要素2要素3•如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3)•如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2)n短期和长期的平衡n财务和非财务的平衡n过程和结果的平衡n人和事的平衡n短期和长期的平衡n财务和非财务的平衡n过程和结果的平衡n人和事的平衡与为了达成愿景，管理层的领导带动改革 管理层的领导带动改革把战略转化为执行面的语言使战略研究与执行成为持续的流程使战略研究与执行成为持续的流程以战略为核心整合组织资源•战略意识•统一目标•和激励措施挂钩•战略意识•统一目标•和激励措施挂钩把战略变成每个员工的工作 步骤一步骤一：由各分（子）公司总经理（中心总监）召集部门经理及其以上干部，召开XX部门（或分子公司）KPI沟通及分解方法工作会议，总裁经营团队成员主持会议；•会议程序1：总裁经营团队成员讲解公司级KPI、一级KPI的设计过程，尤其是讲解组织绩效的管理意义、方法和本次使用的平衡积分卡工具（使用统一PPT)•会议程序2：总裁经营团队成员讲解所对应组织的一级KPI具体指标和含义•会议程序3：充分沟通一级KPI，明确需要的支持和实现的难度（注意纪要）•会议程序4：讲解二级KPI的设计方法步骤二：总经理（总监）主持召集部门经理及其以上干部，召开XX部门（或分子公司）KPI分解会，总裁经营团队成员参加会议；（会前要求总经理和副总经理对业务的方向和要求做到心中有数）•会议程序1：总经理（总监）引导团队再一次理解和沟通一级部门KPI•会议程序2：总经理（总监）引导团队逐一分析各部门围绕KPI实现需要达成的重点工作和需要改进的短木板，将业务绩效的要求量化成为KPI指标，实现对一级KPI的有机分解步骤三：会后总经理（总监）负责将KPI指标按照承诺书要求完成规范化整理，提交总裁审核，备案归•是一个寻找问题的过程•是一个能力开发过程，是对自我能力，以及团队能力的一个开发过程•是一个确定新目标、新思想、新系统的过程•是一个思考我们面临什么样的挑战和机会的过程•是一个寻求支持和资源的过程•是一个自我检讨，促进学习型组织建立的过程•是一个树立信心的过程，既对自己有信心，又对与他们一起工作的人有信心•是一个共享经验和教训的过程，看重抱成一团的积极性和重要性，共享意见与建议来鼓励团队工作与积极反馈•是一个授权的过程，通过让其他人参与重要决策的制定与分析而赋予他们权利•是一个指导下属的过程，善于委任——但在必要的情况下进行指导变革管理由一个建立在变革管理基本要素基础之上的变革管理由一个建立在变革管理基本要素基础之上的持对管理者对管理者人均效益不断提升，人均费用不断下降，企业核心竞争力不断加强。有3个衡量指标：组织增幅/人均创利/客户满意度所带领的团队对组织和流程的贡献正确的过程+正确的结果绩效管理就是管理者和员工双方：绩效管理和考核的区别：绩效管理和考核的区别：绩效管理三部曲：绩效管理的基本程序——3步曲：（明确绩效考核目标，即绩效目标（明确绩效考核目标，即绩效目标+衡量指标）（设立监控点和信息收集、反馈渠道）（设立监控点和信息收集、反馈渠道）（对照考核目标与工作结果找出差距，明确下阶段绩（对照考核目标与工作结果找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标）计划阶段工作：计划阶段工作：制定目标的标准：制定目标的标准：•PBC应该是具体的、明确的、可达到的、可测量的、是团队测评指标的分解•每项目标应该用路标或输出描述，并制定时间、范围、成本和质量等作为评价的参数承诺目标X承诺目标结果目标承诺•达成顾客满意•通过收集顾客群的反馈改善顾客满意10%•分析及跟踪数据•采取行动以确定顾客进度关心的问题执行措施承诺•准备一次对顾客的调查分析•以顾客同意的解决问题的行动计划在10天内解决所有受理的顾客抱怨团队合作承诺•学习如何衡量顾客满意•建立一个跨职能小组以确定和解决顾客满意方面的问题•按季度衡量和达到小组的工作辅导阶段工作：辅导阶段：绩效辅导与检查•围绕部门KPI而采取行为，不断实现结果目标•监测、检查运作过程，及时发现问题并进行改进i考核与反馈阶段：考核与反馈阶段：评价与反馈•集中评价结果目标的完成程度以及行为表现•推动经营目标的实现，激发所需行为•提供培训提高技能，帮助员工职业发展•综合动用多种评价方法考核阶段的要点：•以事实和数据为依据给予评价•正确理解和运用考核比例如何进行辅导与考核沟通：如何进行辅导与考核沟通：•注重沟通的方法与技巧•波浪式沟通•三明治式沟通•全过程沟通•多形式沟通•勇于承担考核的责任•注重考核之后的改进活力曲线：几个明星或者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的可能性却会大KPI确定过程：•充分理解战略和董事会要求•理解目标确定不是“谈判”过程和“妥协”过程，是理解短板和找•形成发自内心的承诺，并愿意全力以赴，是一个激发过程•要充分理解因果关系和过程业务部门策略：•业务部门的每个KPI和措施背后都可能找到对HR的需求和HR工作内容•业务部门的动态必须清晰把握（集团客户经理转型案例）•每个部门选择2-3个需求和工作内容•业务目标---目标实现途径（注意途径中是否包含HR内容）---途径的实现困难点（注意困难点是否包含HR内容）---解决困难的办法（注意办法中是否包含HR内容）•销售收入增加20%---途径1：拓展空白市场；2、深挖老市场；---缺乏人手、现有人员能力缺乏、缺新产品、品牌影响力不够；---补充新人、老人能力提高、产品规划、品牌建设•注意产品规划和品牌建设的实现背后可能还有HR内容人力资源管理的基本假设：?讨论：公司对员工行为的关注点？任职资格管理的理论基础：任职资格管理的理论基础：管理者对基层员工培训效果的评估点：•对员工任职能力的评价，不只是通过书面知识考试更有效的是可以通过对其在工作现场的行为任职资格的概念：•任职资格是指在特定工作领域内，根据任职标准，对工作人员工•任职资格必须要以支撑公司业务为根本出发点，其管理、评价、提升均要以职位需要为依据，每一个职位都需要具•任职资格体现个人属性，一指在现实工作环境中完成任务的能力，•任职资格是动态的，随着企业和业界的发展而发展任职资格的体系架构：任职资格的体系架构：建立任职资格体系：建立任职资格体系：定义：定义：任职资格标准：完成某一范围工作活动的成功的素质、知能和行为，任职资格标准的内容：任职资格标准的内容：任职资格标准开发步骤：任职资格标准开发步骤：1、必备知识考试（应知）+2、必备技能测试（应会）+任职资格认证的原则：任职资格认证的原则：任职资格认证程序：任职资格认证程序：上岗认证与例行认证：上岗认证与例行认证：任职资格与职位：任职资格与职位：•讨论：任职资格和职位、招聘、培训、绩效、薪酬、干部管理之间的接口在哪里？死死抓住干部管理这个关键环节—亦师亦友的关系：死死抓住干部管理这个关键环节—亦师亦友的关系：•提升业务管理能力的途径是通过人，企业中•建立完善的干部储备、干部观察、干部培养•HR对于业务实现情况可以从干部和什么是岗位：什么是岗位：什么是职位：什么是职位：职位存在的目的是因为他们是落实组织使命的具体承担者•特点：面向结果的：从外部看——必须有输出结果；从内部看——必须•区别：目的和应负责任是职位的特征，而风格、方法和表现职位族：职位族：职位分析：职位分析：.1°æÖ°ÎÖ°ÎÉóºË£ºµÄ¹±Ïס£职位说明书模板：职位说明书模板：ÒµÎñϺҵÎñϺººº请描述职位4~8项应负责任，包括主要活动和要达到的成果，每一应负责任请依其重要性排列。职位管理和接口：职位管