2022年人力资源管理师中西方人力资源管理的差异

2022年年人力资源管理师：中西方人力资源

管理的差异

现代人力资源治理是从西方诞生并被快速引入中国，虽然目前中国人力资

源治理在理念方面根本与西方兴旺国家同步，在操作方法方面也正迎头赶

上。但是我们会发觉许多的企业埋怨这些理论、方法虽然特别先进，但是

在企业内缺少生存的土壤。缘由在哪里？通过比拟讨论，我们会发觉，中

西方人力资源治理根本思路虽然大体全都，但是也存在很大的差异，主要

表现为：

一、人力资源治理前提的差异。

中西方几千年来的进展历史的不同，中西方文化、习俗存在很大差异，

而这些差异就构成了中西方人力资源治理前提的差异c学习过人力资源治

理的人都会知道，文化是人力资源治理的最重要的输入之一。中华文化自

成体系，它与西方文化特征存在巨大的差异，就形成了不同的“大气候”

特征，中西方企业文化只是这种“大气候”下的“小气候”，存在差异乃

必定之事。

正由于如此，我们对影响人力资源治理的东西方文化的差异进展了总

结，概括来讲，有以下几点：

1、契约形式不同。

西方商业文明的精华就是契约，这影响到每个人的详细行为。中国现

在也讲契约，但是西方的契约更多是指书面的有形契约，中国的契约中心

理契约占有特别的比重。心理契约的概念是美国心理学家施恩(E?H?

SCHEIN)教授正式提出的。他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织

欲望有所猎取之间，以及纽织将针对个人期望收获而有所供应的一种协

作企业清晰了解每个员工的需求与进展愿望，并尽量予以满意；而员

工也为企业的进展做出全力奉献，由于他们信任企业能满意他们的需求与

愿望。

心理契约并未被书面化的，它是当事方心理认为的，对权利义务的一

种心照不宣的默契，表现在一方认为对方应当怎样，我应当怎样，一旦对

方的行为与其心理预期不全都，就会被认定违反心理契约。虽然这不是有

形的契约，但却发挥着有形契约的作用。有意思的是，常常会消失双方的

心理契约未必全都，这种状况比比皆是，如甲告知乙，假如乙帮甲办完什

么事，甲会考虑到乙的收益，但是并没说明详细收益可能是多少。甲依据

自己交易本钱和与乙的交情，根本有一个可以承受的范围；乙依据事情的

大小和难易程度也有一个心理预期，但是甲乙的预期可能是没有交集。在

企业人力资源治理过程中，假如不考虑到与员工的心理契约，就会犯一些

错误。一家外资企业中国区总裁以前是中国人，每逢中国传统节日，就会

给员工放假或组织一些活动，虽然这些并不是法定要求的，也没有在劳动

合同和内部制度中列明。当一位美国人来接替出任中国区总裁时，他将这

些不属于公司义务的内容取消掉，员工就会认为侵害了他们的权利而产生

抵触心情。

在中国的企业内，契约是由大量的心理契约与书面契约共同构成的，

所以企业进展人力资源治理时，不仅要考虑到书面的协议，同时还要考虑：

员工是否认为这样符合他们的心理预期，或者说这样做并没有违反员工认

可的双方权利义务关系。

2、对权利的理解不同。

西方人更崇尚竞争性的利益准则，西方讲求权利与义务的对等，而且

认为权利与义务是同步的，没有先后挨次。中国儒家思想几千年来首倡修

身，强调道德，而主见轻利重义，认为“君子重于义，小人重于利”，崇

尚“义薄云天”，崇尚视金钱如粪土，崇尚舍生取义、杀身成仁。虽然现

在在发生转变，但是在每个人的骨子里仍打着深深的洛印。正由于如此，

在国内企业谈利益、谈权利是倍受争议的问题。比方，当员工提出应当享

有什么样的权利来完成工作时，他的上司不自然地认为他喜爱讨价还价，

缺乏以给予重任，即便这位员工不是出入私心。所以，在许多的国内企业

中，权利和权力常是禁忌的话题，谁也不盼望被贴上“好争权夺利”的标

签。在许多企业选拔人才的条件与标准中，我们也可以看到通常是将责任

心放在首位的，但是责任心究竟应当是什么，就有各种不同的解释版本，

但是企业很少想到如何促使员工有责任心。

其次，中国崇尚“忠孝”为主的自我抑制的家族集体主义，所以平民

主义目标在中国具有异乎寻常的重要意义，有着不同于西方的独特重要性。

中国强调集体主义，是最讲求团队作用的，“一个篱笆三个桩，一个英雄

三个帮“，而不是提倡以公民个人为中心的利益安排机制。

再者，由于人均资源短缺，中产阶级在中国社会中占主导的情形在中

国历是没有的。因此不能长期容忍一局部人富甲天下，而绝大多数人长期

贫困，由于根本的人道精神要高于商业自由和产权肯定化，多数人的生存

权利要高于少数人先富快富的进展权利。所以“不患寡而患不均”的思想

大有市场。在生存环境大为改观之后，也遗留下了攀比心理，崇尚平均,

甚至常常消失可笑的问题。如某个软件工程师工作激情不高，缘由在于他

的绩效等级不是优秀，而有个清洁阿姨的绩效等级是优秀，他倍感委屈。

但是许多企业在设计鼓励机制的时候，总是纠缠于“义”与“利”的

关系如何平衡，找不到抱负的着力点，如放弃集体嘉奖模式，而以员工个

人作为鼓励的中心等。反而造成“受嘉奖的没有得到荣誉，未受嘉奖嗤之

以鼻”，本想鼓励却在加速摩擦。

3、不同的对人敬重方式。

在国内也讲对人的敬重，但是中国人最为讲面子，对人敬重的底线就

是不能伤面子，假如谁不当心涉入雷区，轻则怒目相向，重则战端乍起。

正由于如此，在国内的人力资源治理中，就有一个不成文的规定，就是尽

量不涉及到员工的脸面。许多企业在推行绩效治理过程中，就由于没方法

不让一些员工丢面子，只好偃旗息鼓。也是基于对面子的考虑，对待员工

的错误一般实行不情愿的忍耐，到大忍耐的极限就将他开革出局，但是很

少在严峻状况发生前针对员工的缺点与过失进展沟通与指正。即使有过沟

通，也是在沟通中指桑骂槐，不着边际，员工并不知道自己毕竟应当如何

修正自己。

其次，中国特别讲究人际关系，各种情结使人聚拢在一起。情感在企

业初期成为连接员工的纽带，但是当企业的进展到不需要太多以情感作为

纽带的时候，需要弱化情感的作用，就会有许多员工感觉受到冷落，不再

被敬重，产生抵触心情，进而成为影响企业变革的阻力，真是“成也情感，

败也情感

再者，在中国，根本默认上级具有特权，下属要肯定听从，下属不能

冒犯权威。这种特点使企业在运作中权威比拟突出，效率很高，但是谁也

不能保证上级永久是对的。在对上级交往过程中，不能去碰“逆鳞”，否

则会死得很惨。所以下属一般实行最安全